ANÁLISE DA RUPTURA E
RECUPERAÇÃO DO FLUXO CONTINUO
SINCRONIZADO ENTRE A VENDA E A
ENTREGA
André Marques Cavalcanti (ufpe)
andremcavalcanti@click21.com.br
André Marques Cavalcanti Filho (ufpe)
andresuape@gmail.com
Cristiano Alexandre Virgínio Cavalcante (ufpe)
cristiano@ufpe.br
A variabilidade reduzida e sincronização nos processos de vendas são reconhecidas como a chave para obter a qualidade requerida e entrega no tempo certo em redes de cadeias de suprimentos. O fluxo continuo de vendas sincronizadas com as enntregas no tempo certo é o objetivo das redes de vendas no varejo. Muitas vezes por questões de treinamento em sistemas de gerenciamento da rede de suprimentos e procedimentos alternativos impulsionados pela necessidade de garantir o atendimento da demanda frente à concorrência, geram procedimentos que conduzem a ruptura do fluxo continuo de vendas e entregas no tempo certo. O realinhamento dos procedimentos de gerenciamento com o treinamento das equipes em metodologias reconhecidas que reduzam a variabilidade e sincronização dos fluxos são apontadas como solução e constante busca de aperfeiçoamento dos procedimentos internos. Buscam-se procedimentos que sejam robustos a efeitos de variabilidades ocasionais. Para ilustrar a aplicação da metodologia discutida para uma rede varejista apresenta-se um estudo de caso de uma empresa com matriz em São Paulo que possui 03 centros de distribuição, 45 lojas de vendas no varejo, aproximadamente 9.000 empregados e está presente em quase todo o território nacional. Demonstra-se a aplicação de alguns procedimentos de gestão da cadeia de suprimento e quais são seus efeitos nos centros de distribuição e nas lojas localizados no nordeste, discute-se a ocorrência de rupturas do fluxo continuo de vendas sincronizadas com entregas. Os resultados são apresentados na forma da redução dos níveis de pontos de ruptura do fluxo de vendas sincronizados com entregas no tempo certo
Palavras-chaves: Indice de capacidade de processo, sincronização, fluxo continuo
11
1. Introdução
As Cadeias de Suprimento fazem parte do backbone das empresas de fabricação de produtos acabados e serviços além de negócios eletrônicos. O processo que descreve a cadeia de suprimento é complexo, composto de negócios definidos em uma hierarquia de diversos níveis para valores de entregas. Obter desempenho de entrega diferenciado é o objetivo primário de qualquer cadeia de suprimento. Rapidez e entregas no tempo certo requerem níveis altos de sincronização entre todos os processos empresariais voltados para entrega. Isto obriga desenvolver procedimentos para reduzir a variabilidade desde o inicio da cadeia de suprimento. Redução da variabilidade e sincronização do processo de negócio são então reconhecidos como a chave para alcançar níveis de desempenho diferenciados de entrega em redes de cadeia de suprimento.
O lead time de processos de negócio individuais e as suas variabilidades são chaves fundamentais determinantes do desempenho de entrega fim a fim em redes de cadeias de suprimentos. Quando o número de recursos, operações, e estruturas crescem em uma cadeia de suprimento conduz a um aumento da variabilidade que compromete a sincronização do processo individual conduzindo a desempenho de entrega degradado. De outra forma, reduzindo a variabilidade desde o inicio da cadeia de suprimento, de um modo inteligente, pode ser alcançada uma sincronização apropriada entre os processos constituintes. Isto motiva a exploração da redução de variabilidade como uns dos meios para alcançar entrega com excelente desempenho. Busca-se neste trabalho a partir de um estudo de caso indicar um modelo fazendo-se aumentando a tolerância da cadeia a variabilidades ocasionais..
No entanto, a redução de variabilidade é a idéia fundamental nos modelos de tolerância estatística que são extensamente usados em projetos de tolerância de projetos mecânicos Narahari (1999). Minimizar defeito ou entregas fora do prazo em cadeias de suprimento pode ser visto como minimizar a tolerância dos defeitos em procedimentos de montagens de equipamentos. Esta analogia provê uma das motivações das discussões neste artigo.
Em projetos de tolerância estatística os Índices de Capacidade de Processo (ICPs) como C p pk
C e Cpm em Kane (1986) e Kotz (1998) fornecem um indicador para descrever os efeitos da variabilidade de um processo. As melhores práticas como o método seis sigma (MSS), Harry (1987) e os Métodos de Taguchi, Song (1995), têm sido usados extensivamente na solução de problemas em projetos de tolerância. Neste artigo, introduze-se a discussão para a sua aplicação em redes de serviços com vistas a redução do lead time entre a venda e a entrega atendendo aos requisitos do cliente. Essa discussão visa buscar modelos de modo unificado objetivando a redução de variabilidade, sincronização, e melhoria de desempenho de entrega em redes de cadeia de suprimentos.
2. Problemática
O elevado índice de concorrência entre as empresas varejista, e um nível de esclarecimento e exigência cada vez maior por parte dos consumidores no momento efetuarem as suas compras, levam estas organizações a repensarem os seus processos e modelos de abastecimento. Por este motivo, para que estas empresas possam ter rentabilidade neste ramo de atividade, é necessário buscar metodologias adequadas que minimizem o efeito da imprevisibilidade da demanda e com isso evitar rupturas dos fluxos de vendas sincronizados
12 com as entregas nos pontos de venda bem como, os excessos de estoques imobilizam o capital das empresas o que diminui significativamente a sua rentabilidade.
3. Controle da cadeia de suprimentos usando o índice de capacidade de processo
Os Índice de Capacidade de Processos (ICPs), definidos em Kane (1986) são populares nas áreas de projeto de tolerância e controle estatístico de processo. Considerando a figura 1 verifica-se a idéia de como a capacidade de um processo pode ser medida. A anotação usada na figura 1, é detalhada na tabela 1, onde a variabilidade do processo é caracterizada pela curva de densidade de probabilidade da característica da qualidade X produzida pelo processo, e as especificações do cliente são caracterizadas por uma janela de entrega que consiste em tolerância T de um valor da meta τ . A distribuição normal é a escolha comum para X pelo seu papel fundamental na teoria de ICPs. O valor da meta τ pode ser algum valor entre o limite inferior L e superior U, porém por conveniência assume-se o valor médio.
Figura 1 Variabilidade do processo e janela de entrega para o cliente
X Lead time para alguma característica X
µ Valor médio de X σ Desvio padrão de X
L Limite inferior de especificação para a janela de entrega do cliente U Limite superior de especificação para a janela de entrega do cliente
τ Meta para o valor de X especificado pelo cliente
T Tolerância para o valor de X especificado pelo cliente b Viés |τ-µ|
d min (|U- µ|, | µ-L|)
Tabela 1 – Notação usada na definição de ICP
Na figura 2 são apresentadas três possíveis geometrias da curva de densidade de probabilidade e janela de entrega do cliente sobreposta as curvas. As curvas demonstram o ponto crucial por trás da idéia da medida de capacidade de um processo.
Característica da Qualidade (X)
13 Figura 2. Capacidade de um processo
Os Índices de C ,p Cpk e Cpm :
1) O índice de capacidade de processo Cp, é definido como: 6 L U Cp
Assumindo que τ é o valor entre U e L. Logo C pode ser escrito como: p
6
T
Cp (1) onde T = Tolerância = (U - L/2) e C é a capacidade de um processo só p
produzir produtos aceitáveis. Defini-se como rendimento atual do processo e rendimento potencial da seguinte maneira. Rendimento atual: A probabilidade de produzir uma parte dentro dos limites de especificação. Potencial: A probabilidade de produzir uma parte dentro dos limites de especificação, se a distribuição do processo é centrada no objetivo, isto é, τ = μ.
É fácil ver em Garg (2002) que o rendimento potencial do processo é igual à área abaixo da curva de densidade de probabilidade tomada de X=L até X=U, onde τ = μ e pode ser expressa pela seguinte relação:
1 ) 3 ( 2 Cp
Potencial onde , Ф(.) é a distribuição normal padronizada comulativa. 2) O índice Cpk : Como o índice C não informa sobre o impacto de um deslocamento p
sobre a média ou valor da meta sobre a capacidade de produzir dentro da especificação, Boyles (1991). Para isto foi criado C como definido a seguir: pk
3 3 ) , min(U L d Cpk
Onde somente C não é suficiente para medir o atual rendimento do processo. O rendimento pk
atual do processo é dada por Garg (2002):
Rendimento Atual(3Cpk)(6Cp 3Cpk)1
3) O índice Cpm: relaciona a fração do número total de unidades produzidas pelo processo que quando estão defeituosas, chamado como fração de defeituosos. A fração de defeituosos é um indicador de precisão de processo e não leva em conta a sua exatidão. Para incluir a noção de exatidão junto com precisão, pode-se usar o índice Cpm como em Boyles (1991) :
14 2 2 3 ) ( 6 b T L E L U Cpm (5)
O termo E(L)2 b2é conhecido com perda esperada de Taguchi, em Kotz (1998). Relação entre Cp,Cpk,Cpm: Cp Cpk 0 Cp Cpm 0 (6) T b k onde k C Cpk p(1 ) (7) 2 2 2 1 9 1 9 1 p pk p pm C C C C (8)
Figura 3 - Variação típica de Cpmem relação a C p
Os ICPs, Cp,Cpk,Cpmtêm uma relação mútua (6), (7), e (8), com rendimento de processo. È
verificado em Garg (2002) que para um determinado valor de rendimento atual α, podem-se definir os limites superior e inferior de ambos C e p C . Denote-se estes limites inferiores pk
pk
p C
C , e superiores C ,p Cpk. Uma idéia atrás destes limites são como segue:
• Se o processo Cp(Cpk)é menor que Cp(Cpk), então, seu rendimento atual não pode ser igual a α , não importa como grande seja Cp(Cpk);
• Se o processo C é maior ou igual a pk pk
C , então, seu rendimento atual não pode ser menor que α, não importa como pequeno seja C ; p
• O caso com é C um pouco diferente. Para qualquer valor de p C entre p C e p C é possível p
achar C tal que o rendimento atual do processo seja α. pk
15 Tabela 2 limites dos ICPs para valor atual de α
A figura 3 mostra uma variação típica de como C em relação a pk C quando o rendimento p
atual α é constante.
Demonstra-se dessa forma que se todas as fases dos processos individuais estiverem trabalhando com ICPs definidos garante-se o sincronismo dos processos interligados a obtenção do lead time especificado
De uma forma mais simples aplicam-se conceitos de gerenciamentos de estoque para controlar os efeitos da imprevisibilidade da demanda que segundo Arnold (1999), que se o suprimento satisfizesse exatamente a demanda, haveria pouca necessidade de manter estoques. As mercadorias poderiam ser produzidas na mesma velocidade da demanda e nenhum estoque iria se acumular. Para que essa situação exista, a demanda precisa ser previsível, estável e relativamente constante durante um longo período de tempo. A natureza da demanda ao longo do tempo exerce um papel significativo em determinar como são tratados os controles de níveis de estoques. Embora a demanda para a maioria dos produtos aumente e diminua através dos seus ciclos de vida, muitos produtos tem uma vida de venda suficientemente longa para ser considerada infinita para fins de planejamento. Mesmo que as marcas sejam renovadas a uma taxa de 20% por ano, um ciclo de vida de três a cinco anos pode ser suficientemente longo para justificar um tratamento de padrão de demanda perpétuo (BALLOU, 2001, p. 252).
Já segundo Bowesox (2001), a política de estoques ideal seria aquela decorrente da fabricação de produtos conforme as especificações de clientes, após a colocação de pedidos. Isso é chamado produção sob encomenda, e é característico de produtos customizados. Esse sistema não exige a formação dos estoques de materiais ou de produtos acabados em antecipação a vendas futuras. Embora um sistema de produção e sem estoque nem sempre seja possível, é importante considerar que o valor investido em estoque deva ser avaliado em conjunto com outros recursos logísticos, para a obtenção do menor custo total.
4. Estudo de caso
Na Gestão de Abastecimento de uma grande empresa do ramo varejista, analisando diariamente os níveis de estoques e os índices de ruptura das centrais de distribuição e das lojas, identifica-se que os números dos produtos em ruptura tanto nas centrais quanto nas lojas estavam cada vez maiores. Estudando o caso de maneira mais minuciosa, detecta-se que a demanda utilizada para o cálculo das quantidades a serem compradas para reposição dos níveis de estoques estavam ficando defasadas em relação à evolução da demanda, sendo assim, a reposição não estava sendo suficiente para atender as reais necessidades.
16 Como a demanda estava subestimada, esta rede varejista estava comprando quantidades cada vez menores e conseqüentemente o seu índice de ruptura, do fluxo continuo de vendas sincronizadas com entregas, estava cada vez mais alto tanto nos Centros de Distribuição quanto nas Lojas da rede.
A partir da observação deste fenômeno identifica-se a seguinte situação; as lojas estavam desenvolvendo uma forma alternativa de reabastecimento dos produtos que estavam com os níveis de estoques mais baixos. Estavam deixando de utilizar o sistema de gestão de estoques da companhia para fazer os seus pedidos diários, passando a adotar uma prática mais simples de solicitar por meio de planilhas em Excel com a indicação de faturamento emergencial direto para os Centros de Distribuição.
Desta forma, as lojas desta rede passaram a realizar os seus pedidos de maneira manual e o mais grave foi quando ficou comprovado que esta forma alternativa de abastecimento não estava alimentando a demanda do produto, desta forma, mesmo quando as lojas efetuavam os seus pedidos da forma correta, ou seja, no sistema de gestão de estoque que é utilizado por esta organização varejista, os produtos não chegavam duravam o tempo suficiente para aguardar o período de reposição definido e cadastrado como parâmetro, pois a demanda estava ficando defasada e a central de distribuição muito provavelmente não teria o produto para atender aquele pedido em sua totalidade.
Diante desta situação, a companhia iniciou um trabalho de recuperação da demanda dos produtos e conseqüentemente, diminuição dos seus índices de ruptura e recuperação das vendas, tomando as seguintes ações; cadastrar os parâmetros de estoques de segurança, ponto de pedido e estoque máximo para os produtos que ainda não possuíam estes parâmetros cadastrados no sistema. Revisar os parâmetros para os produtos mais antigos e que já estavam cadastrados, pois como as demandas cadastradas para estes produtos, estavam defasadas em relação a real demanda em toda a cadeia de suprimentos, as quantidades compradas junto aos fornecedores para abastecimento dos centros de distribuição e conseqüentemente das lojas não estavam sendo suficientes para que em condições normais, sem efeitos de nenhum tipo de sazonalidade, estas quantidades adquiridas fossem consumidas ou permanecessem armazenadas nos estoques, porém com níveis cada vez mais baixos, até o próximo dia de reposição destes produtos, o que não estava ocorrendo, na prática estas quantidades compradas para reposição acabava antes, do período definido para o reabastecimento gerando assim índices de ruptura cada vez mais elevados. Além de realizar uma revisão e ajustes nos parâmetros de estoques de segurança, ponto de pedido e estoque máximo para todos os produtos armazenados nos Centros de Distribuição de acordo com a freqüência de abastecimento já cadastrados para todos os fornecedores sendo elas diárias, semanais, quinzenais ou mensais uma vez que estes parâmetros são utilizados como modelo na Gestão de Estoques da companhia.
Também foi realizado um treinamento nas lojas sobre o módulo de Gestão de Estoques do sistema utilizado pela companhia para reposição dos produtos aos seus níveis normais neste processo visando uma utilização correta da ferramenta e diminuição de formas alternativas de abastecimento, que estavam sendo praticadas e que não alimentavam a demanda dos produtos prejudicando assim, todo o processo de abastecimento desta rede varejista que possui uma meta definida internamente de 90% de presença dos produtos nos pontos de venda em relação aos cadastrados na companhia independentemente da sua categoria.
Visando a recuperação da demanda, veja tabela 3, defasada devido à falta da utilização correta do sistema de abastecimento e aumento da forma alternativa praticada pelas lojas, foi
17 cadastrado um reforço progressivo de 10%, 20%, 30% até chegar aos 40% na demanda utilizada para cálculo destes parâmetros (estoque de segurança, ponto de pedido e estoque máximo) dos centros de distribuição e das lojas visto que, como não existia um registro informando exatamente quando e em quanto à demanda cadastrada no sistema estava prejudicada, foi necessário fazer estes ajustes até identificar a sua total recuperação e comportamento dos volumes comprados junto aos fornecedores nos estoques da companhia, visando assim, uma diminuição significativa dos índices de ruptura nos pontos de venda, entre os intervalos de ressuprimento.
Produto
Demanda Cadastrada
Reforço na Demanda Cadastrada
10% 20% 30% 40% A 9,6 10,56 11,52 12,48 13,44 B 8,3 9,13 9,96 10,79 11,62 C 7,9 8,69 9,48 10,27 11,06 D 9,3 10,23 11,16 12,09 13,02 E 8,7 9,57 10,44 11,31 12,18
Tabela 3 - Amostra de como foi o processo de reforço nas demandas cadastradas para cada produto.
Com todas estas ações implantadas visando à recuperação do fluxo continuo sincronizado entre a venda e a entrega com a conseqüente redução dos índices de ruptura, foi identificada uma melhora significativa nos índices de presença dos produtos nos estoques da companhia bem como, uma redução nos índices de ruptura referente ao período de Março a Agosto de 2008 nos Centros de Distribuição desta rede varejista, nos estados de Pernambuco, Bahia e do Ceará no período.
Data In Stock - PE In Stock - BA In Stock - CE Meta
18/03/2008 82 81 81 90 25/03/2008 83 84 84 90 01/04/2008 80 79 81 90 08/04/2008 77 81 77 90 15/04/2008 86 83 76 90 22/04/2008 85 87 79 90 29/04/2008 81 85 81 90 06/05/2008 83 83 84 90 13/05/2008 87 86 87 90 20/05/2008 89 89 85 90 27/05/2008 86 88 86 90 03/06/2008 88 87 79 90 10/06/2008 89 89 81 90 17/06/2008 89 86 83 90 24/06/2008 91 91 84 90 01/07/2008 88 93 86 90 08/07/2008 86 86 84 90 15/07/2008 90 93 90 90 22/07/2008 93 94 93 90
18
29/07/2008 92 95 92 90
05/08/2008 94 96 93 90
Tabela 4 - Amostra da recuperação do índice de “In Stock” dos Produtos nos estoques da companhia.
Na tabela 4 é possível acompanhar o índice de presença dos produtos nos estoques para giro dentro do período de reabastecimento da companhia referente ao período de março a agosto do ano de 2008 e a sua evolução com base nos reforços que estavam sendo realizados na demanda cadastrada e demonstrados na tabela 4. Nas figuras 4, 5 e 6 é possível acompanhar a redução do índice de ruptura nos estados de Pernambuco, Bahia e Ceará por efeito das ações tomadas em relação ao processo de recuperação da demanda cadastrada e que é utilizada para efeito da reposição dos níveis dos estoques.
Ruptura Mercearia - Recife (Março/08 a Agosto/08) 5,0% 7,0% 9,0% 11,0% 13,0% 15,0% 17,0% 19,0% 21,0% 23,0% 18/3 /200 8 25/3 /200 8 1/4/ 2008 8/4/ 2008 15/4 /200 8 22/4 /200 8 29/4 /200 8 6/5/ 2008 13/5 /200 8 20/5 /200 8 27/5 /200 8 3/6/ 2008 10/6 /200 8 17/6 /200 8 24/6 /200 8 1/7/ 2008 8/7/ 2008 15/7 /200 8 22/7 /200 8 29/7 /200 8 5/8/ 2008
Figura 4 - Acompanhamento dos Índices de Ruptura no Centro de Distribuição de PE.
Ruptura Mercearia - Salvador
(Março/08 a Agosto/08) 5,0% 7,0% 9,0% 11,0% 13,0% 15,0% 17,0% 19,0% 21,0% 23,0% 18/3 /200 8 25/3 /200 8 1/4/ 2008 8/4/ 2008 15/4 /200 8 22/4 /200 8 29/4 /200 8 6/5/ 2008 13/5 /200 8 20/5 /200 8 27/5 /200 8 3/6/ 2008 10/6 /200 8 17/6 /200 8 24/6 /200 8 1/7/ 2008 8/7/ 2008 15/7 /200 8 22/7 /200 8 29/7 /200 8 5/8/ 2008
19 Ruptura Mercearia - Fortaleza
(Março/08 a Agosto/08) 5,0% 7,0% 9,0% 11,0% 13,0% 15,0% 17,0% 19,0% 21,0% 23,0% 18/3 /200 8 25/3 /200 8 1/4/ 2008 8/4/ 2008 15/4 /200 8 22/4 /200 8 29/4 /200 8 6/5/ 2008 13/5 /200 8 20/5 /200 8 27/5 /200 8 3/6/ 2008 10/6 /200 8 17/6 /200 8 24/6 /200 8 1/7/ 2008 8/7/ 2008 15/7 /200 8 22/7 /200 8 29/7 /200 8 5/8/ 2008
Figura 6 - Acompanhamento dos Índices de Ruptura no Centro de Distribuição do CE.
Neste processo de recuperação do atendimento a demanda, só não foi alterada a dos produtos considerados novos, pois os mesmo ainda não possuíam uma estimativa de demanda confiável para considerar, sendo assim foi adotada uma política de disciplina quanto à ação para emissão de pedidos de reposição dos estoques de maneira manual, até que para estes produtos seja possível estabelecer uma previsão de demandas confiáveis, uma vez que para esta categoria de produtos, o sistema de reabastecimento utilizado pela companhia não dispara pedidos automaticamente bem como, a rotina de acompanhar mais de perto os níveis de cobertura dos estoques foi implantada para evitar os excessos, uma vez que os estoques para atenderem as estimativas de demanda desses produtos foram reforçados.
Outra ação adotada foi a de disciplinar a utilização desta forma alternativa de abastecimento por parte das lojas junto aos centros de distribuição, deixando apenas para que a equipe de Gestão de Estoques que analisa os parâmetros e níveis de estoques em toda a cadeia desta rede varejista utilizasse este recurso para atender as solicitações de abastecimento em casos extraordinários.
Além do trabalho com todos estes pontos internos, no que diz respeito a cadastro de parâmetros, também foi identificado quais são os fornecedores com níveis de serviço mais baixos e convocados para reuniões de análise de desempenho no sentido de desenvolver planos de ação com o objetivo de elevar os seus respectivos alinhamentos com os objetivos da rede de suprimentos de modo a reduzirem as suas variabilidades na entrega (abastecimento). Também foi revisado todo o cadastro dos produtos que o comercial trabalha e que estão com a condição de ativos ou não no cadastro da companhia, identifica-se que estavam abertos para expedição dos centros de distribuição desta empresa varejista com destino as lojas e se as próprias lojas estavam com estes produtos cadastrados para serem recebidos visando identificar alguma oportunidade no cadastro destes produtos em toda a cadeia que impossibilitasse o seu fluxo normal de abastecimento. Com relação aos produtos que estavam ativos no sistema e não estavam mais sendo comercializados foi solicitado ao setor do cadastro que colocassem todos estes produtos na condição de fora de linha, sendo assim, o cadastro de toda a companhia foi atualizado e com esta ação, foi identificado neste processo que o índice ruptura divulgado por esta empresa varejista estava refletindo índices mais baixos e mais confiáveis.
20 Para evitar que a demanda seja defasada novamente e que os índices de ruptura na cadeia, que significa a falta de produto nos centros de distribuição e nas lojas, ou seja, no ponto de venda, volte a subir, a companhia definiu a inclusão de uma trava no sistema junto a sua área de tecnologia da informação para evitar que qualquer outra forma alternativa de abastecimento das lojas seja utilizada nos dias cadastrados como dias de pedidos para as mesmas, com o objetivo de disciplinar a utilização do sistema de gestão de estoques disponibilizado pela companhia visando, a preservação da demanda calculada e conseqüentemente dos parâmetros cadastrados nos centros de distribuição e nas lojas.
5. Resultado
A partir da revisão do cadastro dos produtos comercializados e os seus respectivos parâmetros de estoques de segurança, ponto de pedido e estoque máximo para os produtos antigos, definição destes mesmos parâmetros para os produtos que ainda não estavam cadastrados no sistema da empresa, independentemente do motivo, definição de uma rotina para colocar os pedidos junto aos fornecedores de forma manual para os produtos considerados novos no cadastro da companhia, uma vez que para estes produtos o sistema de reposição automática dos níveis de estoques não dispara pedido automaticamente, cadastro de um reforço na demanda dos produtos uma vez que as mesmas estavam defasadas em virtude de uma utilização equivocada por uma forma alternativa de gerar pedidos de reposição das lojas para os centros de distribuição e a disciplina de voltar a utilizar o sistema de gestão de estoques pelas lojas deixando esta medida para ser adotada apenas pela equipe de gestão de abastecimento da companhia.
Com a adoção de todas estas ações ficou evidenciado no comportamento dos gráficos demonstrados neste artigo que a companhia recuperou a demanda cadastrada para os produtos de sua base de dados, reduzindo assim os seus índices de ruptura destes produtos em todas as regionais, ocasionando uma maior disponibilidade dos mesmos nos estoques da companhia e nos pontos de venda.
21
RUPTURA LINHA COMPREBEM - MERCEARIA NE
2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 7,0% 8,0% 1 /3 8 /3 1 5 /3 2 2 /3 2 9 /3 5 /4 1 2 /4 1 9 /4 2 6 /4 3 /5 1 0 /5 1 7 /5 2 4 /5 3 1 /5 7 /6 1 4 /6 2 1 /6 2 8 /6 5 /7 1 2 /7 1 9 /7 2 6 /7 2 /8 CompreBem CB Linear (CompreBem CB)
Figura 7 - Acompanhamento dos Índices de Ruptura nas lojas de uma Bandeira do Grupo no NE.
6. Conclusão
A aplicação dos Índices de Capacidade de Processo para estabelecer regras de controle pode ser adotada para estabelecer níveis de estoques para garantirem o fluxo continuo sincronizado entre a venda e a entrega quando utilizado para o controle e predição da variabilidade. O rebatimento desse procedimento se encontra associado previsão da demanda que é de fundamental importância na definição dos níveis de estoques no processo de abastecimento dos Centros de Distribuição e das Lojas para o varejo, pois como foi identificada no estudo de caso apresentado, esta variável também pode ser responsável pelos excessos de estoques, caso esteja super dimensionado bem como, também pela falta dos produtos nos pontos de venda, caso a mesma esteja defasada.
Nos casos em que as demandas dos produtos estejam super dimensionadas, as reposições dos níveis dos estoques ocorrerão em quantidades maiores do que as reais necessidades da organização em relação ao período que compreende os intervalos de ressuprimento, acarretando assim, num excesso de estoque, imobilizando o capital e comprometendo sua a rentabilidade.
Por outro lado, caso a demanda esteja subestimada, ocorrerá um fenômeno oposto ao citado anteriormente, pois neste caso, as quantidades solicitadas aos fornecedores para reposição dos níveis de estoques serão menores do que as reais necessidades, acarretando assim rapidamente em ruptura do fluxo da sincronização entre a venda e entrega afetando o lead time do processo da venda, pois antes mesmo de um novo reabastecimento destes níveis de estoques estas quantidades já terão sido expedidas dos centros de distribuição e vendidas nas lojas. E em relação a este período, significa dizer que a mesma está perdendo vendas pela falta dos
Ruptura – Linha de Produtos MERCEARIA NE
22 produtos. Demonstra-se que o gerenciamento da rede de suprimento por metodologias adequadas em uma rede de vendas a varejo significa o diferencial competitivo na resposta aos requisitos do cliente e, portanto não pode ser negligenciada a sua evolução continuada.
Referências
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