CUSTOS. Francisco José Kliemann Neto, Dr. PPGEP/UFRGS

(1)

CUSTOS

LOGÍSTICOS

Francisco José Kliemann Neto, Dr. PPGEP/UFRGS

kliemann@producao.ufrgs.br kliemann@producao.ufrgs.br

(2)

1. Metodologia de ensino e pesquisa em custos

2. Custos como ferramenta para o planejamento, controle e

apoio a decisões

Á

REAS DO CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS

2. Custos como ferramenta para o planejamento, controle e

apoio a decisões

3. M

étodos quantitativos aplicados à gestão de custos

4. Custos aplicados ao setor privado e ao terceiro setor

5. Custos aplicados ao setor publico

6. Contribui

ções teóricas para a determinação e gestão de

6. Contribui

ções teóricas para a determinação e gestão de

custos

7. Abordagens contemporâneas de custos:

custos

(3)

CUSTOS LOGÍSTICOS - RELEVÂNCIA

• A

economia de um país

está fortemente

atrelada ao consumo de bens e serviços, os

quais são disponibilizados aos consumidores

após percorrerem suas cadeias produtivas,

desde a obtenção da matéria-prima, passando

pela produção e comercialização para então

culminar no consumo final, o qual depende

fortemente dos

custos acumulados

nos

(4)

CUSTOS LOGÍSTICOS - RELEVÂNCIA

A Logística é a arte de comprar, receber,

armazenar, separar, expedir, transportar e

entregar produtos/serviços na hora certa,

no lugar certo e ao menor CUSTO TOTAL

possível.

Ainda que se aumente os gastos com

armazenagem, isto poderá ser

compensado pela redução no custo de

transporte (TRADE-OFFs LOGÍSTICOS).

(5)

CUSTOS LOGÍSTICOS - RELEVÂNCIA

A Logística não gera receita financeira

diretamente, mas pode fazer com que

uma organização tenha menos gastos

envolvidos

no

preço

final

de

um

produto.

Seu objetivo deve ser fazer mais

com menos recursos, e no limite

(6)

Tradicionalmente, a logística é vista como

CUSTOS LOGÍSTICOS - RELEVÂNCIA

Tradicionalmente, a logística é vista como

uma despesa, um custo necessário da

empresa ao invés de uma potencial fonte de

vantagem competitiva (LIN; COLLINS; SU,

2001).

(7)

(8)

(9)

(10)

(11)

No Brasil, a composição de todos os custos logísticos em 2004, conforme dados obtidos por Lima (2006) chega a um total de R$ 222 bilhões, o equivalente a 12,6% do PIB. Já nos Estados Unidos, esses

custos equivaliam a 8,26% do PIB.

Composição dos custos logísticos BRASIL X EUA

2,1% 3,9% 0,7% 0,7% 0,5% 0,3% 6% 8% 10% 12% 14% % P IB Administrativo Armazenagem Estoque

custos equivaliam a 8,26% do PIB.

5,0% 7,5% 2,1% 2% 4% 6% Transporte

(12)

(13)

Comparação entre modais e multimodalidade

(14)

Comparação entre modais e multimodalidade

Matriz de transportes no Brasil

lavratti.co

(15)

Priorização

Priorização dos modais de transporte

dos modais de transporte

Distância até 500 km modal rodoviário

Distâncias entre 500 e 1200 km modal ferroviário

Distâncias maiores do que 1200 km modais hidro e dutoviário

(16)

P

Problemas nos investimentos em

roblemas nos investimentos em

infraestrutura log

infraestrutura logíística

stica

1. Redu

ção

das ferrovias:

• 1958 37967 km

• 2010 29637 km

2. Apenas 12,4% das rodovias são asfaltadas

(o que impacta fortemente na durabilidade dos recursos)

EUA

Brasil

Caminhão

20 anos

6,5 anos

(17)

Custo

Custo logístico d

logístico da soja

a soja

EUA

Brasil

Argentina

Pre

ç

o FOB

216

216 Frete até o porto

15

35

14 Despesas portuárias 3

6 3

Peso custos logíst. 8,3%

18,9%

7,9%

(18)

Custos Gerenciais

Problemática Atual

(19)

Compreensão dos Processos

Matriz de Recursos Matriz de Produtos

PR1

PR2

PR3

Mercado

$

Matriz de Recursos Matriz de Produtos

(20)

Resultados Intermediários

Análise crítica da estrutura organizacional

Melhoria da base de dados operacionais

Obtenção de índices operacionais de gestão

(21)

Inclusão do Indicador Custo

Confiabilidade Disponibilidade

Equilíbrio

(22)

Produtividade = OUTPUT / INPUT

ATIV1

$

A

Jan Fev Mar

Quantidade 100 120 80 ATIV2 ATIV3

$

B A Quantidade 100 120 80 Custo Total 100 144 72 Custo Unitário 1,00 1,20 0,90 Produtividade

(23)

-Reflexões

“O maior desperdício é fazer eficientemente aquilo que não é eficientemente aquilo que não é

necessário (que não agrega valor)”

O ambiente de negócios mudou: as informações de custos devem

(24)

Identificação de Perdas

Exemplo:

* mão-de-obra = 10,00/hora 80,00/dia * produto X = 1 h/unidade (padrão eficiente)

* produção = 5 unidades

* tempo total utilizado = 6 horas

8 h/dia

(25)

Identificação de Perdas

a. Análise Convencional

“custo” = 80,00 = 16,00/unidade 55

b. Análise Necessária

custo = 1 h x 10,00/hora = 10,00/unidade custos = 50,00

ineficiência = 10,00 ineficiência = 10,00 ociosidade = 20,00

(26)

GASTO

GASTO -- Valor dos bens e/ou serviços adquiridos (engajados) pela empresa.

Definições

CUSTO

CUSTO -- Valor dos bens e/ou serviços consumidos eficientemente na produção de outros bens e/ou serviços. É aquilo que deveria ter sido gasto.

PERDA

PERDA -- Valor dos bens e/ou serviços consumidos de forma anormal ou involuntária. Pode ser devido à ociosidade (recursos não usados) ou à ineficiência (recursos mal usados).

PERDA

(27)

Condições de Competitividade do Mercado

Processo de METAS DA EMPRESA Princípios de Administração Processo de Processo de Gerenciamento Princípios de Administração da Produção Técnicas de Administração da Produção Compatíveis com os Princípios

Princípios de Controle e _{Processo de}

Controle e Custeio

Princípios de Controle e Custeio

(28)

ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS

Balanced Scorecard - BSC ATIV1

$

A Princípios de Custeio a. Absorção Total Métodos de Custeio a. Custo-Padrão b. Centros Custos ATIV2 ATIV3 Mercado

$

B A b. Absorção Ideal c. Variável b. Centros Custos

c. ABC/ABM – TDABC

Princípios + Métodos = Sistema de Custeio

(29)

Os Grandes Princípios de Custeio

1. CUSTEIO POR ABSORÇÃO TOTAL

=> Todos os custos fixos são distribuídos à produção. => Todos os custos fixos são distribuídos à produção.

2. CUSTEIO POR ABSORÇÃO IDEAL

=> Somente uma parcela ideal (normal) dos custos fixos é distribuída à produção.

(30)

Cálculo dos Custos Unitários

Custeio por Absorção Total = v + Custo Fixo Produção Boa Custeio por Absorção Ideal = v +

Custeio Variável = v + Fixo

Custo Fixo

Capacidade Instalada Produção Boa

(31)

Princípios de Custeio e os Custos Unitários

Se: Então:

Custo fixo = 1200/mês

Capacidade = 20 unid./mês

Abs. Total = 10 + (1200 / 15) = 18 / unid. Abs. Ideal = 10 + (1200 / 20) = 16 / unid. Capacidade = 20 unid./mês

Produção = 15 unid./mês Custo variável = 10/unid.

Abs. Ideal = 10 + (1200 / 20) = 16 / unid. Variável = 10 + zero = 10 / unid.

16 18 17 Abs. Total Perdas Totais Perdas Anormais Perdas Normais Abs. Ideal ₁₆ Variável Abs. Ideal Preço?

(32)

Princípios de Custeio e os Custos Unitários

A B Preço 10 10 Preço 10 10 Variável/unid. 5 7 Fixo/unid. 3 0,50 Lucro 2 2,50 Margem (p – v) 5 3,00 Curto prazo A Curto prazo A Longo prazo B

(33)

ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS

$

c. ABC/ABM – TDABC

(34)

Métodos de Custeio

MÉTODO ORIGEM ESCOPO

CUSTO PADRÃO EUA, 1930 MP + MOD + CIF

X

CENTRO DE CUSTOS EUROPA, 1900 MP + MOD + CIF

ABC EUA, 1985 MP + MOD + CIF

X

/

X

ÁREA DE APOIO ÁREA INDUSTRIAL

UEP EUROPA, 1955 MP + MOD + CIF

TDABC EUA, 2001 MP + MOD + CIF

X

ÁREA INDUSTRIAL

(35)

Exemplo Geral do Método dos

Centros de Custos

Bases de Rateio Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper2 Valor dos Equip. 50 100 100 350 400

Área (m2) 10 20 20 25 25

Nº Empregados 10 20 5 5 10 Horas de Projeto - - 5 10 15 Horas Manutenção - - - 80 20

Centro de Custo Valor($) Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper 2 Salários 12.000,00 Salários 12.000,00 Depreciação 10.000,00 Mat. Consumo 3.000,00 Aluguéis 1.000,00 Total 26.000,00

(36)

Exemplo Geral do Método dos

Centros de Custos

Centro de Custo Base Rateio Valor($) Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper 2

Salários Conf. Relação 12.000,00 5.000,00 1.000,00 1.000,00 2.500,00 2.500,00 Depreciação Valor Equip. 10.000,00 500,00 1.000,00 1.000,00 3.500,00 4.000,00

Mat. Consumo Conf. Requisição 3.000,00 1.000,00 500,00 500,00 500,00 500,00 Aluguéis Área 1.000,00 100,00 200,00 200,00 250,00 250,00 Total 26.000,00 6.600,00 2.700,00 2.700,00 6.750,00 7.250,00

(37)

Exemplo Geral do Método dos

Centros de Custos

Centro de custo Base Rateio Valor($) Adm. Geral Projetos Manutenção Oper 1 Oper 2

Salários Conf. Relação 12.000,00 5.000,00 1.000,00 1.000,00 2.500,00 2.500,00 Depreciação Valor Equip. 10.000,00 500,00 1.000,00 1.000,00 3.500,00 4.000,00

Mat. Consumo Conf. Requisição 3.000,00 1.000,00 500,00 500,00 500,00 500,00

÷

Mat. Consumo Conf. Requisição 3.000,00 1.000,00 500,00 500,00 500,00 500,00 Aluguéis Área 1.000,00 100,00 200,00 200,00 250,00 250,00 Subtotal 1 26.000,00 6.600,00 2.700,00 2.700,00 6.750,00 7.250,00 Nº Empregados 3.300,00 825,00 825,00 1.650,00 Horas de Projeto 1.000,00 2.000,00 3.000,00 Horas Manutenção 3.620,00 905,00 Subtotal 2 13.195,00 12.805,00 145 unid. 200 horas÷ = = 91,00/unid. 64,03/hora

(38)

ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS

$

c. ABC/ABM – TDABC

Princípios + Métodos = Sistema de Custeio

(39)

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

(40)

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM LOGÍSTICA – MODELO SCOR PLAN (Planejamento) F O R N E C E D O R E S SOURCE (Suprimento) MAKE (Produção) DELIVER (Entrega) C L IE N T E S RETURN (Retorno)

(41)

PLAN: processos que equilibram demanda agregada e suprimento para desenvolver um curso de ação que melhor atenda as necessidades de fornecimento, produção e entrega.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM LOGÍSTICA – MODELO SCOR

ação que melhor atenda as necessidades de fornecimento, produção e entrega.

SOURCE: processos que proporcionam produtos e serviços que atendam a demanda real ou planejada.

MAKE: processos que transformam produto em seu estado final visando atender à demanda real ou planejada.

DELIVER: processos que permitem que produtos acabados e serviços atendam a demanda real ou planejada, incluindo, tipicamente, gerenciamento de pedido, de transporte e de distribuição.

planejada, incluindo, tipicamente, gerenciamento de pedido, de transporte e de distribuição.

RETURN: processos associados com o retorno ou recebimento de produtos por qualquer motivo. Estes processos se entendem ao suporte ao cliente de pós-entrega.

(42)

Conceito de Logística segundo Ballou

(1993:24):

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

(1993:24):

Trata de movimentação e armazenagem;

Fluxo de produtos e informação desde o ponto

de aquisição da matéria-prima até o ponto de

consumo final;

Providenciar níveis de serviço adequados aos

(43)

LOGÍSTICA

Gestão do fluxo (de produtos e de informações) entre funções do negócio Concepção Procurement Produção Distribuição física Suporte pós-venda Mercado Renovação Eliminação dos restos Coleta, recuperação

(44)

Conceito segundo o CSCMP

[1]

(Council of

Supply Chain Management Professionals):

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Supply Chain Management Professionals):

Planejar, implementar e controlar de maneira

eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos,

e serviços e informações associados;

Do ponto de origem até o ponto de consumo;

Atendendo aos requisitos do consumidor.

[1]A partir de 1 de janeiro de 2005, o CLM (Council of Logistics Management) passou a se denominar de CSCMP

(45)

O processo logístico de uma empresa pode se dividir, em geral, em:

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Logística de suprimentos;

Logística de produção (ou de apoio à manufatura);

(46)

As atividades logísticas devem ser administradas de forma

integrada, e têm como uma de suas bases a

análise do

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

integrada, e têm como uma de suas bases a

análise do

custo total

,

que é definida como a otimização dos custos

totais de transportes, armazenagem, inventário, processamento

de pedidos e sistemas de informação, procurando atingir, ao

mesmo tempo, o nível desejado de serviço ao cliente

(LAMBERT; STOCK, 1998).

(47)

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO LOGÍSTICO

FASE PERÍODO CARACTERÍSTICA

1 Virada para o século XX -Do campo ao mercado

-Economia agrária

-Escoamento da produção agrícola

2 Pós-guerra (2ª) -Indústria preenche falhas na demanda do mercado consumidor

2 Pós-guerra (2ª) -Indústria preenche falhas na demanda do mercado consumidor -Favorecida pela capacidade ociosa e novos processo de produção

em série

-Estoque é o elemento principal

3 Início anos 60 até primeiros anos da década de 70

-Fase da integração rígida

-Aumento diversidade de produtos

-Utilização de vários modais para reduzir custos

4 Início dos anos 70 até meados dos 80 (ainda comum

atualmente)

-Foco no cliente

-Métodos quantitativos na logística

-Integração dinâmica e flexível na cadeia de suprimentos

5 De meados da década de 80 -Fase da integração estratégica

5 De meados da década de 80 até os dias de hoje

-Fase da integração estratégica -Tecnologia da informação

(48)

AGREGAÇÃO DE VALOR V a lo r a g re g a d o a o se rv iço l o g íst ico Operadores: Tradicionais X

Logística

V a lo r a g re g a d o a o se rv iço l o g íst ico

Serviços logísticos com maior valor agregado

Distribuição integrada/ Gestão da cadeia de suprimentos

Logística

Integrada

V a lo r a g re g a d o a o se rv iço l o g íst ico Transporte ou Armazenagem Serviços combinados de transporte e armazenagem

(49)

Supply Chain Management

Esforço de coordenação entre os canais de suprimentos e de distribuição, Esforço de coordenação entre os canais de suprimentos e de distribuição, por meio da integração dos processos de negócio que interligam seus diversos participantes.

(50)

ELEMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ELEMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Matéria-prima Componentes pré-montados Componentes soltos Transporte Suprimento da manufatura Manufatura CD do varejista _{Distribuição} física Transporte Loja 1 Loja 3 Loja 2 Loja n física Transporte

(51)

MUDANÇAS ECONÔMICAS - Globalização

- Aumento das incertezas econômicas - Proliferação de produtos

- Menores ciclos de vida de produtos - Maiores exigências de serviços - Maiores exigências de serviços

-Aumento da complexidade logística - Aumento dos custos logísticos

Necessidade de mudanças tecnológicas

- Software - Hardware

(52)

SCM GESTÃO DOS CUSTOS LOGÍSTICOS SCM GESTÃO DOS CUSTOS LOGÍSTICOS

- Aumento de pessoal de

- Novos competidores - Aumento da

concorrência

- Aumento das exigências

dos clientes

- Aumento de pessoal de

apoio

- Aumento de estoques - Aumento dos gastos de

distribuição

-Aumento dos Custos

Logísticos

SCM

(53)

Ganhos potenciais

proporcionáveis pelo SCM

ESTOQUES – 50% ENTREGA NO PRAZO – 40% PRAZOS DE ENTREGA – 27% FALTA DE ESTOQUES – 80% RECEITA – 17%

(54)

Composição de custos e margem de uma

empresa industrial típica

Margem 8% Custos logísticos 19% Custos de marketing 20% Custos de produção 53% Novas tecnologias de Redução dos custos de Aumento da participação - Produtos mais baratos tecnologias de gestão custos de produção participação relativa dos custos

logísticos nos custos totais baratos - Serviços associados mais caros

(55)

ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS

$

c. ABC/ABM – TDABC

(56)

Método do Custeio Baseado em Atividades

(Activity-Based Costing/Activity-Based

(57)

ABC - ACTIVITY-BASED COSTING

Por quê?

Rápida e extraordinária mudança no perfil da demanda e oferta de bens e serviços;

oferta de bens e serviços;

Economia de Escala Economia de Escopo

Diversidade e volatilidade de produtos

Complexidade dos processos empresariais

(58)

ABC - ACTIVITY-BASED COSTING

Por quê?

Fábrica A

• Qual fábrica tem maiores custos de movimentação, PCP, preparação de máquinas, controle de materiais, estoques,

logística em geral?

(59)

ABC - PREMISSAS BÁSICAS

Trata os custos indiretos como se fossem diretos, através da análise das atividades responsáveis pelo consumo dos

recursos. recursos.

Custeia atividades e não produtos - produto é conseqüência. Não é um simples rateio arbitrário de custos indiretos, mas uma tentativa de rastreamento para identificar os verdadeiros causadores de custos.

Não está preocupado com a exatidão dos custos, mas com a acurácia na sua apuração (permitindo crescente grau de

(60)

SISTEMA DE GESTÃO DE CUSTOS

Análise dos Processos do Custeio Baseado em Racionalização e Melhoria Processos do Negócio Baseado em Atividades e Melhoria Contínua

(61)

A visão clássica das Empresas Presidente

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Questões: Setor C2

Diretor A Diretor B Diretor C Diretor D

Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2 Diretor E

Questões:

• Quem são os Clientes e o Mercado ?

(62)

A VISÃO DOS PROCESSOS

Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos

ORGANIZAÇÃO XYZ

Processo 1 Produtos

Função A Função B Função C

Processo 1 Produtos

(63)

LÓGICA DE FUNCIONAMENTO

Atividades consomem recursos, gerando custos, e

produtos

utilizam

as

atividades,

absorvendo

seus

produtos

utilizam

as

atividades,

absorvendo

seus

custos.

(64)

Custos alocados às atividades e, após, aos produtos.

LÓGICA DE FUNCIONAMENTO

Custos

Atividades

Custeio do Processo

Produtos

(65)

1. Análise dos processos e visualização em atividades.

2. Compreensão do comportamento das atividades e identificação dos direcionadores de custos primários.

ABC - SEQÜÊNCIA DE OPERACIONALIZAÇÃO

identificação dos direcionadores de custos primários. 3. Cálculo dos custos das atividades.

4. Identificação dos direcionadores de custos secundários (para alocação dos custos das atividades aos clientes/ produtos/serviços).

5. Cálculo dos custo dos produtos/serviços/objetos de custo. 5. Cálculo dos custo dos produtos/serviços/objetos de custo.

(66)

• Melhor análise dos custos indiretos;

• Modelo de apoio a decisões de longo prazo;

ABC - OPERACIONALIZAÇÃO

• Modelo de apoio a decisões de longo prazo;

• Melhor análise das despesas de estrutura (serviços);

• Mecânica semelhante à do método dos Centros de

Custos;

• Diferenças fundamentais na ótica do princípio de

custeio (o objetivo central é a busca da eliminação

de desperdícios);

(67)

CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O ABC/ABM

Na etapa inicial de implantação do ABC, é

comum um grande detalhamento das atividades

relacionadas a cada função da organização,

bem

como

da

alocação

dos

custos

às

atividades.

A

vantagem

é

que

esta

prática

poderá

A

vantagem

é

que

esta

prática

poderá

evidenciar possíveis ineficiências na utilização

dos recursos.

(68)

ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS

$

c. ABC/ABM – TDABC

Princípios + Métodos = Sistema de Custeio

(69)

(70)

ABC - DESVANTAGENS

Restrições nas análises de perdas

Dificuldade na implementação

Questões culturais:

• Resistências dos funcionários • Informações subjetivas

Altos custos de desenvolvimento e implementação

Dificuldade de análise a curto prazo

Dificuldade (complexidade) nas atualizações

• Custos para realizar entrevistas

(71)

TDABC – UMA NOVA METODOLOGIA

• O método Time-Driven Activity-Based Costing,

ou Custeio Baseado em Atividade e Tempo, usa

o tempo para direcionar os cursos dos recursos

diretamente aos objetos de custos, como

transações,

pedidos,

produtos,

serviços

ou

clientes.

(72)

TDABC – UMA NOVA METODOLOGIA

• Exclui a necessidade de entrevistas com funcionários:

Direciona o custo dos recursos aos objetivos de custos por meio de uma referência simples: custo do fornecimento e tempo de execução.

• Flexibilização dos produtos/serviços, em função de características específicas;

características específicas;

• Não exige um banco de dados grande, devido ao nível baixo de complexidade do método.

(73)

Mapeamento das atividades

Levantamento

Mapeamento das atividades

ABC VERSUS TDABC

x

Entrevistas - IAs Levantamento dos itens de custos- drivers Custeio das atividades Identificação dos Custo unitário de cada departamento Custeio das atividades Tempo de cada atividade

x

Identificação dos drivers secundários Identificação dos drivers secundários

(74)

TDABC - VANTAGENS

Facilidade e Agilidade na Implementação

• Permite explorar (ou induz a criação) de processos-padrão nas indústrias.

Evolutivo

• Possibilita o acompanhamento simultâneo de ‘milhares’ de transações.

Acuracidade

• Incorpora análise de perdas de capacidade nas análises;

• Captura características específicas, possibilitando flexibilidade de produtos, clientes e atividades;

• As estimativas podem ser validadas através de observações e medições. • As estimativas podem ser validadas através de observações e medições.

Custo Reduzido de Manutenção

• Não se baseia em entrevistas, apenas em dados;

(75)

ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS

$

c. ABC/ABM – TDABC

(76)

ALTA PROPORÇÃO DE CUSTOS INDIRETOS

+

GRANDE SEGMENTAÇÃO DE PRODUTOS/SERVIÇOS

- A alocação dos custos indiretos e despesas de overhead de maneira mais criteriosa, evitando os subsídios cruzados de custos

- O controle e monitoramento voltado para as atividades, permitindo um gerenciamento mais eficiente dos

ABC

permitindo um gerenciamento mais eficiente dos processos da empresa

- A flexibilidade para trabalhar com diferentes objetos de custos, permitindo mensurar os custos de produtos, serviços,

(77)

Sistema ABC orientado ao cliente

Recursos 1ª etapa Recebimento de pedidos Preparação de embarques Entregas Atenção ao cliente Clientes Centros de Atividades 2ª etapa Centro de custos

(78)

Empilhadeiras Mão-de-obra Docas Pessoal Administrativo Recursos

METODOLOGIA ABC

Separação de Material Embarque _Atividades Objetos de custos -Produtos -Canais de dist. -Clientes Produto A Produto B

(79)

ANÁLISE GERENCIAL DE CUSTOS

$

c. ABC/ABM – TDABC

(80)

CUSTOS GERENCIAIS

1. Modelagem e parametrização de processos

2. Lógica de controle 2. Lógica de controle

– Identificação de oportunidades de melhoria

– Avaliação da economicidade das ações de melhoria desencadeadas

3. Lógica de avaliação do desempenho econômico

– Necessidade de indicadores de desempenho (referências

eficientes) eficientes)

- estratégicos - operacionais

- consolidados (visão de custo total)

(81)

Custos Relacionados à Qualidade

CUSTOS DA QUALIDADE

Quanto gasto para ter qualidade? Quanto gasto para ter qualidade? Prevenção

Avaliação

CUSTOS DA NÃO QUALIDADE

Quanto gasto com os problemas? Quanto gasto com os problemas? Falhas internas

(82)

Custos Verdadeiros de Falhas

Refugo

Tempo de Engenharia

Tempo de Gerenciamento Downtime da Fábrica/Campo Aumento dos Estoques

Refugo Retrabalho Garantia Custos de Falhas Medidos Comumente Custos de Falhas

Aumento dos Estoques Problema de Entrega Vendas Perdidas

Outros

Custos de Falhas Escondidos

(83)

Modelo Conceitual Clássico

CRQ total

Falhas

Prevenção + Avaliação

(84)

Modelo Conceitual Avançado

CRQ total Falhas Prevenção + Avaliação Prevenção + Avaliação 100% defeituoso 100% bom

(85)

CONCLUSÕES

1. Necessidade de visualização do processo logístico (lógica de fluxo

de valor)

2. Necessidade de racionalização (lógica de eliminação de perdas)

(86)

CONCLUSÕES

4. Necessidade de análise macroeconômica (lógica de cadeia de

suprimentos)

5. Necessidade de melhoria da infraestrutura logística (lógica de

compartilhamento)

6. Necessidade de integração das análises micro e macroeconômicas

(lógica de custo total

trade-offs)

(87)