GESTÃO POR PROCESSOS JANEIRO 2011

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JANEIRO 2011

Como as Organizações estão utilizando o Desenvolvimento

do BPM e de Outros Sistemas de Gestão na Preparação

dos Líderes da Organização

ALBERTO PEZEIRO SÓCIO - DIRETOR

pezeiro@setadg.com.br

TEL.+55.19.3707-1535 CEL.+55.11.8111-0026

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• Fundada em 2004 por ex-executivos da General Electric com sede na cidade de Campinas-SP com atuação em toda América : Brasil; Canadá; EUA; México Peru; Colômbia; Venezuela; Argentina e Chile

• Treinamentos em Português, Espanhol e Inglês

SETA – Desenvolvimento Gerencial Quem Somos?

• Treinamentos em Português, Espanhol e Inglês

• Treinamentos na área de Excelência Operacional , Lean Six Sigma , Gestão de

Pessoas , Desenvolvimento de Liderança e Desenvolvimento da Área Comercial

• Todos os consultores são profissionais com atuação em empresas de renome

internacional com larga experiência em Gestão de Negócio

Empresa de Educação voltada ao Desenvolvimento e Treinamento Gerencial e Executivo

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SETA Excelência Operacional “Gerar margem operacional através da Gestão de Pessoas “Desenvolver e/ou

aprimorar líderes com

Consultoria em Gestão “Desenvolver e implementar um modelo Desenvolvimento Comercial “Melhorar a performance da área de vendas em

Lean Seis sigma Seis Sigma Lean

Money Belt

Liderança para Belts Estatística Aplicada a Negócios

MASP

Melhoria de processos Tecnologia x controle Gestão por Processos Estabilização de Processos operacional através da otimização dos processos e desenvolvimento de

liderança”. _{Programa de}

Desenvolvimento de Líderes Gestão da Mudança Finanças para Não Financeiros Técnicas de Facilitação Técnicas de Apresentação Formação de Equipes Feedback e coaching Técnicas de Comunicação e Relac. Interpessoal Gestão de Conflitos Técnicas de Negociação aprimorar líderes com maior capacidade de execução”. Desenvolvimento do Sistema de Gestão de Negócios Planejamento Estratégico Desenvolvimento da solução Seleção e adequação de indicadores Gestão da rotina Site visit implementar um modelo de gestão que leve a

empresa a um novo

patamar de performance

Vendendo Valor para o Cliente

Finanças para área Comercial

Gestão de processos para área comercial Workshop para

atendimento aos clientes da área de vendas em

suas atividades

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Principais

Clientes

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-BSC, Gestão da Rotina, Lean, Seis Sigma e Gestão de Projetos. Mostraremos a importância destes sistemas de gestão na formação e desenvolvimento da liderança atual e futuros líderes.

Planejamento Estratégico: garantindo que todas as iniciativas estão alinhadas com as metas da organização. Definindo os objetivos organizacionais e o uso do BSC.

Gestão da Rotina e resolução de problemas - a liderança garantindo a estabilidade dos processos e a Gestão da Rotina e resolução de problemas - a liderança garantindo a estabilidade dos processos e a entrega dos resultados. A relação com o processo de avaliação de performance . Entendendo os indicadores financeiros. A importância do BPM e das ferramentas de tecnologia na estabilização dos processos

Melhoria Contínua e Gestão da Mudança - a liderança contribuindo para levar a organização para um novo patamar de performance. A formação e desenvolvimento dos líderes. Uso do Lean e do Seis Sigma para formação dos futuros líderes

Gestão dos investimentos: Investimento em tecnologia x melhoria dos processos. Estabelecendo onde colocar os investimentos da organização. O PMI como ferramenta de Gestão do Projeto.

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Desdobramento das Metas METAS NÍVEL ESTRATÉGICO PLANO ESTRATÉGICO

Metas Corporativas / Metas Financeiras do Negócio

Definição de novos Investimentos / Sistemas

BSC

Excelência Operacional e a Gestão do Negócio

Modelo de Sistema de Gestão

Sistema Integrado de Gestão da Rotina Plano de Controle D M A I _C + L E A N NÍVEL TÁTICO MELHORIA CONTÍNUA NÍVEL OPERACIONAL GESTÃO DA ROTINA

Métricas e Metas Gerenciais

Lean Seis Sigma

BPM – “Should be”

PMI

Métricas e Metas Operacionais

Procedimentos e Instruções de Trabalho / Plano de controle

BPM – “As – Is”

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Negócio

Área 1 Área 2 Área N

Meta 2

…..

cumpridas pela unidade em 2010.

Desdobramento dos indicadores às áreas

1 - Processos críticos são identificados e priorizados para serem alvo de projetos de

ESTRATÉGICO

TÁTICO

Meta 1

Gestão da Rotina

Proc. 1 Proc. 2 Proc. n

…..

Variáveis Críticas

…..

priorizados para serem alvo de projetos de melhoria

2 - Líderes de projeto são selecionados e passam a líderar os projetos de melhoria.

TÁTICO

OPERAÇÃO

Excelência Operacional alinhada às reais necessidades do negócio

Obtidas as melhorias deveremos sustentá-las através da gestão da rotina.

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EXCELÊNCIA OPERACIONAL

Envolve as 3 partes do Sistema de Gestão : Planejamento Estratégico

Melhoria Contínua Gestão da Rotina

• deve envolver todas as áreas da Administração • Fortemente ligada aos resultados

• Deve ser usada para desenvolver os futuros líderes • Alinhada com a implementação das novas tecnologias

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Planejamento Estratégico :

• Definir os principais objetivos da Organização

• Acompanhar a evolução dos KPI’s na Organização

• Garantir que exista o alinhamento do cumprimento dos KPI’s com a

remuneração variável

• Aprovar novos Investimentos : Sistemas , Equipamentos e aquisições de

ativos

• Principais Ferramentas : BSC ; BI ; Capex

• “ Grudar no assunto quente do momento “

_{competir é “ burrice “}

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EXEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO

RENTABILIDADE Menos Aviões Mais clientes Vôo no

horário certo Preços mais

baixos FINANCEIRA CLIENTE Rápida preparação de aeronaves em terra Equipe de terra preparada INTERNO APRENDIZAGEM Melhores executivos no comando

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OBJETIVO

Declaração do que se deve atingir e o que é crítico para o

sucesso da

MÉTRICA

Como será medida a evolução do objetivo META Nível de Performance ou taxa de melhoria necessária INICIATIVA / CONTRIBUIÇÃO Ações-chave necessárias para atingir o objetivo sucesso da estratégia

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Tema estratégico: Eficiência operacional

Como será

medido e acompanhado o sucesso

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

1. Projeto de O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso? Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Ações chave para alcançar os objetivos RENTABILIDADE Menos Aviões Mais clientes Vôo no horário certo Preços mais baixos FINANCEIRA CLIENTE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? Como será

medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? Rápida preparação em solo Tempo de Parada em solo Partida pontual Ano 1: 30min Ano 2: 25min Ano 3: 20min Ano 1: 80% Ano 2: 85% Ano 3: 90% 1. Projeto de Melhoria -redução de tempo em solo 2. Criação do Prêmio de Pontualidade baixos Rápida preparação de aeronaves em terra Equipe de terra preparada INTERNO APRENDIZAGEM Melhores executivos no comando

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Objetivo Indicador Meta Iniciativa

•Rentabilidade •Mais clientes •Menos aviões

•Vôo no horário •Preços mais baixos

•Valor mercado •Taxa ocupação •Número de aviões •Taxa de chegada pontual •Avaliação do • crescer 30% • crescer 5 PP • reduzir 5% •# 1 #1 • Projeto de Melhoria – aumento taxe de ocupação • Indicador de pontualidade RENTABILIDADE Menos Aviões Mais clientes Vôo no horário FINANCEIRA CLIENTE Como

•Preços mais baixos

•Rápida preparação em solo •Equipe de terra preparada • Melhores Executivos •Avaliação do cliente (pesquisa de mercado) •Tempo parada •Partida pontual •% equipe de terra treinada • % posições executivo desenvolvidas internamente •#1 •Ano 1: 70% •Ano 3: 90% • Ano 1 : 50% • Ano 2 : 75% • Ano 3 : 90% •Projeto redução de tempo em solo •Prêmio de Pontualidade •Treinamento de Eficiência Operacional para toda equipe operacional

• Projeto Seis Sigma – aumentar % executivos internos • Comparação com demais empresas Ano 1: 30min Ano 2: 25min Ano 1: 80% Ano 2: 85% horário

certo Preços _mais baixos Rápida preparação de aeronaves em terra Equipe de terra preparada INTERNO APRENDIZAGEM Melhores executivos no comando

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Os elementos básicos do Sistema de Gestão a serem seguidos pelo Profissional de Excelência Operacional :

Melhoria Contínua em Prestadores de Serviço :

• BPM ; PMI ; Seis Sigma ; são as principais metodologias

MELHORIA CONTÍNUA

• Mapeamento de Processo – “Should be” • Forte sinergia com a área de TI

• Grande foco em resolução de problemas no campo

• Treinamentos adaptados para serem mais “ user-frindely “ para as áreas administrativas

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µ µ µ µ

Seis Sigma – Melhoria de Processos com Uso de Análise

Estatística dos Dados

ESTUDO DO COMPORTAMENTO DO PROCESSO – EM RELAÇÃO À

PERFORMANCE MÉDIA E VARIAÇÃO – DE ACORDO COM OS REQUERIMENTOS DOS CLIENTES

LSE

T

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1. Qual processo será melhorado ?

2. Qual é freqüência dos defeitos ? Definição

Medição

3. Quando e onde ocorrem os defeitos ?

4. Como podemos corrigir o processo ?

5. Como podemos manter o processo correto ? Análise

Melhoria

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Escolha Adequada da Estratégia de Melhoria de Processos

σ

PPM 5 233 6 _{3,4 }}

} “Frutas na Copa”6 Sigma - DMAIC

LIMITE DO PROCESSO “Frutas Seletas” 6 Sigma – DFSS Investimentos em Tecnologia CAPABILIDADE DE PROCESSO

DEFEITOS POR MILHÃO DE OPORTUNIDADES 2 308.537 3 66.807 4 6.210 } } } 6 Sigma - DMAIC Otimização de Processos ___________________________________________

‘Low Hanging Fruit’ PDCA 8D / Eventos Kaizen “Frutas no Chão” Lógica e Intuição Ver e Agir _________________________________________

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evolução natural do

PDCA

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1. Matriz É/ Não É 2. SIPOC

Passo 1: Esclarecer o Problema

1. Estratificação de Problemas Passo 2: Dividir o Problema

1. Gráfico de Tendência 2. Conceito SMART Passo 3: Estabelecer a Meta

1. Folha de Verificação 2. Diagrama Causa e Efeito

Passo 4: Analisar a Causa Raiz

P

2. Diagrama Causa e Efeito 3. Gráfico de Pareto

4. Diagrama de Dispersão

1. Plano de Contenção Passo 5: Desenvolver

Contra - Medidas

1. Matriz Esforço x Impacto 2. 5W2H

Passo 6: Implementar as Contra Medidas

1. Cartas de Controle de Processo (CEP) Passo 7: Monitorar Resultados

e Processos

1. Dispositivos à Prova de Falhas 2. Plano de Controle

3. Instruções de Trabalho Passo 8: Padronizar Processos e

Sucesso

D

C

A

(24)

P

22 1 1

D

55 3 3 4 4 6 6 1 1 Identificação do Problema 2 2 _{Análise do Fenômeno} 3 3 Análise do Processo 4 4 _{Plano de Ação} 5 5 _Execução Verificação

Definição

M

M –

– A

A -- I

I

7 7 8 8

C

A

SI NO 6 6 66 _{Verificação} 7 7 _{Padronização} 8 8 _Conclusão EFETIVO ?

Controle

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Lean

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O que é Lean ou Mentalidade Enxuta?

- Filosofia gerencial baseado nas práticas e resultados do Sistema Toyota de Produção (TPS)

- Procura especificar valor a partir da ótica do cliente, alinhar na - Procura especificar valor a partir da ótica do cliente, alinhar na melhor seqüência as atividades que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção sempre que alguém as solicita de forma cada vez mais eficaz

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Para obter as vantagens do Lean, basicamente é necessário atuar

em atividades que não agregam valor, ou seja, eliminar desperdícios para gerar fluxo.

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Cultura Lean Sistema

Ferramentas

KANBAN 5S KAIZEN

Ferramentas do Lean:

Ferramentas, Sistema e Cultura

Lean

* Quando as ferramentas trabalharem integradas umas com

as outras, nós teremos um sistema

KANBAN KAIZEN TPM 5S TQC SETUP RÁPIDO Lotes pequenos PDCA OEE JIT MFV MFV Mapeamento de Fluxo de Valor

* Quando o sistema for praticado e defendido por todas as pessoas da organização, nós teremos uma

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Lean Six

Sigma

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Objetivo Principais Atividades Perguntas - Chave • Definir um projeto Seis Sigma

relacionado a uma métrica / KPI da Organização

• Ganhar a a provação da

Organização para a execução do projeto

• Estabelecer ganhos,inclusive financeiros, para a organização

• Por que este projeto é importante para a Organização?

• Quem são os membros da equipe ? • Existem possíveis restrições ou dificuldades ? • Há ganho financeiro ? Principais Ferramentas Definição 1 a 2 semanas Medição 1 a 2 meses E X E C U T E

• Estabelecer os X’s óbvios – Quick Win • Primeira reunião da equipe

• Definir a(s) saída(s) do Processo (Y’s) • Validar o Sistema de Medição • Criar uma lista de 20-30 Potenciais

X’s ( potenciais fontes de variação ) • Criar um banco de dados contendo

informações sobre os X’s e Y’s • Realizar as primeiras análises

estatísticas sobre o Y Fases

• Quais são as saídas do processo (Y’s ) ? O Sistema de Medição foi validado? • Os dados já existem ou serão coletados ? • Quais os potenciais X’s? • Qual o σσσ e o DPMO σ iniciais ? • Há alguma fonte de variação ( X’s ) • Justificar perante a Organização o

porquê de fazer o projeto • Montar o Contrato do Projeto

• Pegar a aprovação do Patrocinador e do MBB/ BB

• Estabelecer a equipe do Projeto • Revisar potenciais ganhos financeiros

do projeto

Análise

• Identificar a(s) saída(s) do Processo(Y’s)

• Listar potenciais fontes de variação ( potenciais X’s ) • Validar o Sistema de Medição

( MSA )

• Identificar a Capabilidade ( σ σ σ σ ) e DPMO iniciais

• VOC / VOB

• Histórico de variação da métrica / KPI ao longo do tempo

• Contrato do Projeto • SIPOC

• Mapa Macro do Processo • Quick Win Opportunities

• Mapa do Processo - Análise da • Espinha de Peixe cadeia de valor * • Matriz Causa & Efeito - Análise do • Matriz Esforço x Impacto Takt Time *

• Estatística Básica - Análise de Fluxo • Histograma do Processo *

• Pareto - MSA

• Gráfico de Tendência

• Encontrar os poucos X’s vitais

• Pareto - FMEA

• Box Plot - Benchmarking

3.0 Optimize Controle 2 a 4 semanas E X E C U T E E X E C U T E • Estabelecer os Controles para manter as melhorias feitas no processo • Passar para o dono do

processo a responsabilidade por monitorar o processo ao

• O que está sendo feito para garantir que as melhorias vão se manter ao longo do tempo ? • Quais os próximos • Estabelecer os X’s óbvios – Quick Win

Opportunities

• Validar quais X’s têm influência sobre os Y’s ( graficamente )

• Validar quais X’s têm influência sobre os Y’s ( estatisticamente )

• Validar quais X’s têm influência sobre os Y’s ( análise de risco )

variação ( X’s ) identificada sem necessidades de validação – Quick Win? • Quais são as principais

fontes de variação do Processo ?

• Montar o Business Process Management

• Estabelecer os controles • Validar com a equipe se há

necessidade de ações adicionais • Realizar alterações nos

Análise 2 a 4 semanas Melhoria 1 a 2 meses

• Encontrar os poucos X’s vitais que deverão ser atacados para reduzir a probabilidade do processo gerar defeitos • Encontrar os poucos X’s vitais

que afetam significativamente a variação do processo

• Box Plot - Benchmarking • Diagrama de Dispersão

• Análise Multi – Vari • Teste Chi Quadrado • Análise de Regressão • ANOVA

• Teste de Hipótese

• Tomar as ações sobre o processo

• Confirmar que o processo melhorou

• Validar os benefícios para a Organização

• Plano de Ação - Evento Kaizen* • Diagrama de Afinidade - 5S *

• DOE - TPM *

• Benchmarking - Análise da • FMEA cadeia de valor * • Análise de Regressão - Supermercado * • Experimentação / Piloto - Kanban *

- JIT*

• Quais as ações tomadas para melhorar o processo?

• Qual o benefício previsto do projeto? Foi validado com Finanças?

• Qual o novo σσσ e DPMO?σ • Qual o novo Mapa do

Processo ? • Montar o Plano de Ação

• Validar as ações com o Patrocinador • Buscar recursos e ajuda para ações • Validar benefícios financeiros com a

área Financeira

• Montar o novo Mapa de Processo sem atividades que não agregam valor • Recalcular σσσ e DPMOσ

• Normas e Procedimentos - TPM * • Auditoria - 5S* • Business Process Management - PokaYoke* • Plano de Controle - Visual Aids *

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Processo em Ambiente

de Melhoria Contínua

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Simulação 1 – Estado Atual

Os participantes estabelecerão a performance atual do processo: em média, demora-se 10 minutos para se chegar à resposta sobre a liberação do crédito ao cliente

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Gerar as mudanças – Plano de Ação

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Simulação 2 – Estado Futuro

Ao identificarem os motivos da lentidão no processo, os participantes partem para as melhorias, observando oportunidades de redução de gargalos, consolidação de atividades, reduzindo bastante o tempo (média de 30 segundos), sem afetar a qualidade

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Os elementos básicos do Sistema de Gestão a serem seguidos pelo Profissional de Excelência Operacional :

Gestão da Rotina em Prestadores de Serviço : • Em muitos casos ainda é informal

• Mapeamento de Processos • BPM – “As – Is”

• ERP e Sistemas próprios

• Certificações ISO 9000 / CMM • Scripts e Protocolos

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3. BEM 4. GERENCIADO 5. OTIMIZADO • Todos engajados na •Melhoria contínua e •Refinamento do processo

• Indicadores consistentes e bons • Metas e planos baseados em dados • Processos Integrados e alinhados

• Procedimentos padronizados PADRONIZADO PREVISÍVEL CONTROLADO CONTINUAMENTE MELHORADO

CONCEITO DE MATURIDADE DE PROCESSO

1 . INFORMAL

2. ORGANIZADO 3. BEM

ESTRUTURADO

• Procedimentos padronizados • Algum grau de controle

• Início do uso de indicadores

• Processos principais definidos

• Compromissos e recursos balanceados

• Conceito de Processo ausente • Refúgio de heróis e bombeiros

INDEFINIDO IMPREVISÍVEL DISCIPLINADO PADRONIZADO CONSISTENTE

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- Modelos Propostos por Consultorias - Modelos próprios :

- Modelos próprios : - Braskem Mais

- Whirlpool – Opex / CCOpex

- Votorantim – SGV – Sistema de Gestão Votorantim - AES – APEX

- Nestlé Management System

- Nextel – Sistema de Gestão Nextel - Siemens Management System

(38)

Gestão dos

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- Uma vez que o processo já chegou no máximo de performance com a

tecnologia atual existente só há uma forma de melhorar a sua performance : mudando a tecnologia

- DFSS _{desenhar novos processos e buscar pela melhor alternativa entre} - DFSS _{desenhar novos processos e buscar pela melhor alternativa entre} várias existentes – não funciona bem em implementação de tecnologia de alta complexidade

- PMI _{a tecnologia já está definida . Implementação de alta complexidade} GESTÂO de PROJETO _{Custos ; Prazos ; Recursos ; Riscos ; ROI}

- PMI prevalece em instituições onde há grandes projetos de sistemas ou de engenharia

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DESDOBRAMENTO DE METAS T M

+

METAS NIVEL ESTRATEGICO NIVEL - METAS CORPORATIVAS

- METAS FINANCEIRAS DO NEGOCIO

- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

- BSC (BALANCE SCORECARD)

- MÉTRICAS E METAS GERENCIAIS

- LEAN SIX SIGMA

COMO SABEMOS SE O SISTEMA DE GESTÃO É EFICIENTE ? ! ?

L

I

D

E

R

SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DA ROTINA PLANO DE CONTROLE T A I

+

NIVEL TATICO NIVEL OPERACIONAL

- LEAN SIX SIGMA

- BPM – “SHOUL BE”

- PMI

- AUDITORIAS GESTÃO DA ROTINA

- INSTRUÇÕES DE TRABALHO

- CERTIFICAÇÕES IOSA

- Atender requisitos Agência Regulatória

- BPM – “AS – IS “ - ERP C I

R

A

N

Ç

A

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As mudanças surtiram efeito?

O QUE VOCÊ ACHA QUE É... COMO GOSTARIA QUE FOSSE...

ANTES DO PROJETO DURANTE O PROJETO DEPOIS DO PROJETO

PROCESSO ATUAL COM TODOS OS DETALHES POSSÍVEIS TP LEAD TIME P In d ic a d o r RUIM BOM META

ANTES DAS AÇÕES DATA DA DEPOIS DAS AÇÕES

AÇÃO

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Importância

Aptidões Gerencias /

Conhecimento do Negócio Capacidade de Liderança

Liderança

Aspectos Gerais

Características Desejáveis dos Líderes

Operacional

Conhecimento Técnico

Executivo Gerencial

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P

erformance:

- É o seu “cartão de visita”; - Conhecimento Técnico; - Conhecimento de Negócio; - Capacidade de Liderança; - Capacidade de Execução;

I

magem:

- O quê pensam de você; - Marketing Pessoal; - Alianças Políticas; - Reconhecimento do Mercado; - Postura;

P

I

E

- Capacidade de Execução; - Postura;

- Mensagens passadas;

E

xposição:

- Participar de Eventos Externos; - Apresentações Gerenciais;

- Treinamento;

- Projetos de Melhoria;

- Experiência em Áreas Novas. Soft Skills – vitais

a função do gestor dos anos 2000.

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PERFORMANCE + IMAGEM + EXPOSIÇÃO =

Liderança

Aspectos Gerais

Modelo PIE

REPUTAÇÃO

SUA MARCA = CREDIBILIDADE PARA PROMOVER AS MUDANÇAS Soft Skills (Imagem + Exposição.) = passam a ser cruciais !!!!

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