Uma revisão teórica sobre a medição de desempenho do processo de desenvolvimento de produto

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Uma revisão teórica sobre a medição de desempenho do processo de

desenvolvimento de produto

Eduard Prancic (UFSCar ) prancic@dep.ufscar.br

Roberto Antonio Martins (UFSCar) martins@power.ufscar.br

Resumo

Este artigo tem o objetivo de aprsentar uma revisão teórica sobre a medição de desempenho do processo de desenvolvimento de produto de forma a fornecer subsídios para os esforços de praticantes e pesquisadores envolvidos com o tema. O artigo faz uma breve revisão sobre processo de desenvolvimento de produto, medição de desempenho, medição de desempenho no processo de desenvolvimento de produto e finaliza com a discussão sobre os limites da medição de desempenho do processo em questão, apresentando pontos a serem explorados por pesquisadores e considerados por praticantes.

Palavras chave: Medição de desempenho, Medição de desempenho do PDP, Processo de Desenvolvimento de Produto.

1. Introdução

As constantes mudanças no cenário competitivo das empresas, principalmente aquelas ligadas ao aumento da capacidade produtiva mundial e ao conseqüente surgimento de padrões de operações globais, fizeram com que as organizações mudassem seu foco ao longo das últimas décadas, de uma produção em massa para o atendimento de mercados com clientes com expectativas diferentes em localidades diferentes e culturas diversas. Esse dinamismo força as empresas a procurarem inovações em produtos e serviços para garantir ou conquistar novos clientes em novos mercados (FLEURY, 2000).

Nesse ambiente, buscar a satisfação do cliente e participação do mercado torna-se uma atividade crucial. De acordo com Juran (1992), a maneira mais adequada de alcançar esse objetivo é por meio do planejamento da qualidade que abrange todas as fases do processo produtivo e deve começar no projeto do produto tornando o desenvolvimento de produto uma dimensão crítica para a competitividade da maioria das empresas (Toledo, 1994). Dessa forma, a formalização e gestão do processo de desenvolvimento de produto (PDP) passam a ser uma tarefa importante e a medição do desempenho desse processo um importante instrumento de gestão do PDP.

2. Processo de Desenvolvimento de Produto

Segundo Clark e Fujimoto (1991), o PDP pode ser considerado como o processo onde a empresa busca o desenvolvimento de produtos que atendam às necessidades dos clientes desde a conceituação até a obsolescência do produto. Considerando a definição de Clark e Fujimoto (1991), pode-se notar que o PDP é um processo de transformação de informações, onde as entradas são as oportunidades de mercado, captadas pela área de marketing da organização, somados às competências tácitas ou explícitas da empresa gerando a capacidade de execução do processo. A saída pode ser considerada como um “pacote” de informações para a concretização do produto a ser fornecido para vários setores da organização.

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O PDP pode, de acordo com o mercado que a empresa está competindo, ser extremamente complexo ou simples. A complexidade pode ser entendida pelo detalhamento das fases pelo qual o desenvolvimento é feito. Para Clark e Fujimoto (1991), de uma formal geral as etapas do desenvolvimento do produto são: geração e escolha do conceito, planejamento do produto, engenharia do produto, engenharia do processo e produção-piloto, ilustradas na Figura 1. Naturalmente que na prática pode e deve haver sobreposição entre essas atividades.

Conceito

Conceito PlanejamentoPlanejamento do

do ProdutoProduto Engenharia Engenharia

do

do ProdutoProduto Engenharia Engenharia do

do ProcessoProcesso Produção Produção Piloto Piloto

Figura1 – Etapas do Processo de Desenvolvimento de Produto. Adaptado de CLARK e FUJIMOTO (1991).

Uma outra proposta de divisão de etapas do PDP, feita por Back (1983), considera oito fases: estudo de viabilidade, projeto preliminar, projeto detalhado, revisão e testes, planejamento da produção, planejamento do mercado, planejamento para consumo e manutenção, planejamento para a obsolescência. Essa proposta apresenta um grau de detalhamento maior e propõe etapas que vão além da produção-piloto.

Wheelwright e Clark (1992) propuseram uma forma de visualizar o PDP como um conjunto de projetos, denominado funil de desenvolvimento, ilustrado na Figura 2. Nesse modelo é possível ter uma visão mais do relacionamento do PDP com outras estratégias da organização. Vale observar que as etapas ilustradas na Figura 1 são desenvolvidas na fase de execução do projeto propriamente dita da Figura 2.

Estratégia de tecnologia Estratégia de produto/mercado Previsão e avaliação do mercado Aprendizagem e melhoria pós-projeto Desenv. de metas e objetivos Gestão e execução do Projeto Plano Agregado deProjeto Previsão e avaliação da tecnologia

Figura 2 – Funil de desenvolvimento (WHEELWRIGHT e CLARK, 1992).

O desempenho do PDP de uma empresa pode ser avaliado por três parâmetros básicos: qualidade, tempo e produtividade (Clark e Fujimoto, 1991). Naturalmente que esses três parâmetros devem ser balanceados para uma efetiva competitividade porque não se pode, por exemplo, sacrificar a produtividade para atingir os requisitos de tempo impostos ao PDP. O desempenho do PDP é função da estrutura e forma de gestão do PDP, além do ambiente competitivo da organização (Clark e Fujimoto, 1991; Toledo, 1994). Acerca da estrutura, Wheelwright e Clark (1994) destacam seis elementos: definição do projeto (escopo, limites e objetivos); organização e equipes de projeto; gerenciamento do projeto e liderança (fases,

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tarefas, gestão e pontos de avaliação); resolução de problemas, testes e prototipagem; revisões gerenciais e controle; e correções e modificações ao longo do projeto.

Vale observar que a escolha dos elementos da estrutura do PDP pode ser feita em função de uma série de contingências. Segundo Rozenfeld e Amaral (1999), esses fatores podem ser: grau de inovação no produto/produto plataformas; parâmetros de qualidade do produto;

interface do produto com o usuário; tecnologia do produto; complexidade da estrutura interna;

cultura; direcionamento estratégico; estratégia inter-projetos; mercado; estratégia de negócio da empresa; e tecnologia.

A partir da breve revisão apresentada é possível notar a complexidade e importância do PDP para a competitividade de empresas que buscam na inovação uma forma de diferenciação em relação aos concorrentes. Nesse sentido, é de fundamental importância o desenvolvimento de formas de apoio à gestão desse processo. Logo, o desenvolvimento de formas de medição de desempenho para o PDP que ultrapassem somente a avaliação da qualidade, tempo e produtividade pode auxiliar os gestores do PDP na tomada de decisão.

3. Medição de Desempenho no Processo de Desenvolvimento de Produto

Antes de propriamente apresentar a medição de desempenho no PDP é importante apresentar alguns conceitos sobre medição de desempenho. Esse tópico vem sendo objeto de intensos estudos desde o final dos anos oitenta da década passada após o reconhecimento da incapacidade da medição tradicional, baseada em informes contábeis e financeiros, em refletir adequadamente a situação dos produtos e processos, bem como o cenário em que a maioria das empresas atua (JOHNSON e KAPLAN, 1993).

Segundo Lebas (1995), essas medidas de desempenho, denominadas de não-financeiras e as financeiras tradicionais, formam um modelo causal de desempenho, ilustrado na Figura 3, que pode ser representado por uma árvore. A base do desempenho é o treinamento, a multiqualificação, as relações com fornecedores e mercado, o contexto social, os investimentos, o fluxo de informações e o estilo de gestão. O desempenho é atingido pelos processos, podendo o PDP ser um deles, dependendo da estratégia da organização.

treinamento vendas flexibilidade entregas satisfação do cliente qualidade custos inovação

mercado contextosocial

investimentos relações com fornecedores fluxo de informações multiqualificação manutenção processos $ receitas

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Uma definição de um sistema de medição de desempenho é: “um Sistema de Medição de Desempenho permite que as decisões e ações sejam tomadas com base em informações porque ele quantifica a eficiência e a eficácia das ações passadas por meio da coleta, exame, classificação, análise, interpretação e disseminação dos dados adequados” (NEELY, 1998). Para Kaydos (1998), é importante medir o desempenho, pois esse processo traz benefícios para os gerentes e empregados. A medição de desempenho, sobre o ponto de vista da gerência, proporciona o feedback que facilita o controle de processo. Além disso, a medição ajuda na definição de responsabilidades e objetivos, alinhamento estratégico dos objetivos, entendimento do processo e de a capacidade dele, maior eficiência na alocação de recursos, possibilidade de delegação e de mudança na cultura organizacional. Para os empregados as vantagens são definir claramente as responsabilidades e objetivos, visualizar sua realizações e receber reconhecimento, avaliação objetiva e maior autonomia.

De acordo com Neely et al. (1995), o projeto de um sistema de medição de desempenho deve considerar três dimensões: as medidas de desempenho individualmente, o sistema que relaciona de forma lógica as medidas individuais e o ambiente interno e externo onde o sistema irá operar. Martins (2002) considera que, embora a estratégia da organização tenha

papel importante na concepção de sistemas de medição de desempenho, ouso da informação

gerado pelo sistema de medição de desempenho por diversos atores organizacionais, tem um papel relevante conjuntamente com a estratégia e modelo de negócios, a tecnologia de informação e os modelos de medição de desempenho existente na literatura.

Acerca do uso da informação gerada pela medição de desempenho, Martins (1998) propõe que seja estruturada de acordo com as necessidades de uso tomando como base as três atividades básicas da gestão: planejamento, controle e melhoria (reativa e pró-ativa). Vale observar que essas três atividades nos diferentes níveis hierárquicos de uma organização apresentam requisitos diferentes. Neely (1998) apresenta algumas razões para o uso da informação gerada pela medição de desempenho, que complementam a proposta de Martins (1998), denominada de 4CP’s: “checar” a posição, comunicar a posição, confirmar as prioridades e compelir o progresso.

Vale destacar que a maioria dos esforços de pesquisadores vem sendo concentrada na proposição de modelos de medição de desempenho (Martins, 1998). O modelo mais difundido, tanto na academia quanto nas empresas, é o Balanced Scorecard, proposto por Kaplan e Norton (1996). Outros modelos difundidos no meio acadêmico e outras empresas são: Integrated Performance Measurement System, proposto por Bititci et al. (1997), e

Performance Prism, por Neely et al. (2001). Por restrição de espaço, neste artigo esses

modelos não serão detalhados.

Uma característica marcante desses modelos é o foco na medição de desempenho organizacional. Os processos da organização são considerados, porém a medição do desempenho deles não é detalhada. Por exemplo, no Balanced Scorecard, o desempenho do PDP pode ser considerado como uma fonte de inovação na Perspectiva dos Processos Internos. O Integrated Performance Measurement System considera, inclusive, o nível das atividades que compõem os processos.

O PDP pode ser considerado um processo de transformação de informação e, neste sentido, é muito semelhante ao processo de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Segundo Kerssens-van Drogelen (1997), existe uma dificuldade natural em medir o desempenho no P&D que se deve a alguns problemas:

− dificuldade em isolar precisamente a contribuição do P&D das outras funções da empresa no sucesso ou fracasso do produto;

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− combinar as entradas e saídas intermediárias com o produto final, ou seja existem benefícios como melhoria da tecnologia e de aprendizado que não são facilmente mensuráveis.

− intervalo de tempo (time lag), entre os esforços do P&D e o resultado de mercado;

− normas para comparar as métricas, e esta comparação em alguns casos são mais complexas que a própria seleção das métricas; e

− aceitação do sistema de medição de desempenho pelos profissionais do P&D pela crença de que a medição desencoraja a criatividade e reduz a motivação, pois expõe a falta de produtividade de engenheiros e/ou cientistas, e a experiência em métricas que não realizam o que deveriam fazer.

Devido à similaridade do tipo de atividade e de profissionais envolvidos tanto na pesquisa e desenvolvimento e no desenvolvimento de produto, é possível com uma certa segurança extrapolar os resultados de Kerssens-van Drogelen (1997) para o PDP.

Zarifian (1990) assevera que existem basicamente duas linhas de pesquisa que buscam medir a produtividade em atividades intelectuais, como aquelas desempenhadas no PDP, que não apresentam rotinas exatas e dificuldade de cronometragem.

Uma delas é tentativa de racionalizar o trabalho, por intermédio de um processo similar ao

taylorismo clássico, que tenta padronizar (ou formalizar) os métodos de trabalho intelectual,

com o intuito de agilizar a realização das operações. Com isso, a produtividade é medida pela velocidade de execução das atividades do PDP.

A outra forma de medir produtividade seria, segundo Zarifian (1990), por meio da adoção do conceito de atos de transação e não de operações intelectuais. Assim, não seria necessária a padronização das atividades e nem abranger todas as operações realizadas, mas apenas as transações significativas. A produtividade seria medida pela velocidade de realização de um determinado número de transações.

Vale observar que a medição da produtividade por meio da velocidade de execução das atividades ou de um determinado número de transações tem uma associação direta ao parâmetro tempo de desenvolvimento, considerado por Clark e Fujimoto (1991) um parâmetro básico de desempenho do PDP, que por sua vez tem uma relação com o custo do desenvolvimento de um produto, uma medida de desempenho financeira do PDP.

No entanto, no PDP o tempo de desenvolvimento usualmente é considerado como uma medida de desempenho não-financeira (Curtis, 1994, Griffin, 1993). Embora seja importante mencionar que o tempo de desenvolvimento, estudado por Griffin (1993), possui como variáveis aspectos não-financeiros tanto nas características de projeto, como nos resultados e no próprio processo de desenvolvimento.

Driva et al. (2000), em estudo em empresas de manufatura de todo o mundo, destacaram quais as principais medidas de desempenho utilizadas no PDP, como ilustrado no Quadro 1. Essas medidas de desempenho utilizadas na prática das empresas estudadas diferem daquelas recomendadas pelos pesquisadores sobre o tema, como demonstraram Driva et al. (2000). As dez principais medidas de desempenho são:

1. tempo total para o mercado (do conceito ao lançamento); 2. precisão da predição dos requisitos do cliente;

3. precisão da interpretação dos requisitos do cliente; 4. tempo total de desenvolvimento do produto;

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5. tempo atual versus meta para completar projeto;

6. desempenho de qualidade do produto atual versus planejado;

7. percentagem de entrega no tempo das especificações para a manufatura; 8. número de falhas de projeto detectadas pelo cliente;

9. custo total de cada projeto; e

10. tempo de resposta para requisitos especiais de clientes (flexibilidade).

Medidas de desempenho % quem usa _agora % quem quer usar no

futuro

Freqüência amostra mais

comum

Custo total do projeto 71 15 m

Entrega no tempo do DP 61 12 pp

Custo atual do projeto comparado com orçamento 60 17 m

Tempo atual versus tempo alvo para completar

projeto 58 13 m

Lead time para o mercado 57 14 pp

Teste de campo antes da produção 54 7 pp

Análise de lucratividade projetada 51 18 pp

Taxa de falhas no produto 50 7 m

Lead Time do fornecedor 49 7 m

Razões para falha no mercado 46 15 pp

Protótipos que passaram em testes de segurança 45 5 pp

Orçamento de P&D versus %de receita 43 10 pp

Tempo gasto em cada estágio do DP 42 18 m

Requisitos de qualidade conseguidos pelo produto 39 10 pp

Lucratividade atual versus prevista 35 16 pp

Fonte: (Driva et al., 2000) Legenda:pp(por projeto), m (mensal)

Quadro 1- Principais medidas usadas pela empresas

Nota-se claramente que a ênfase nas medidas de desempenho dos pesquisadores sobre o tema se encontra relacionada com a satisfação dos clientes, enquanto que as empresas concentram-se em medidas de deconcentram-sempenho de tempo e custo. Mesmo as medidas de deconcentram-sempenho que as empresas estudadas não possuem, mas gostariam de implantar tem esse foco. As cinco principais medidas de desempenho que as empresas gostariam de implantar, de acordo com Driva et al.(2000), são:

1. número e natureza de gargalos - 24%;

2. número de mudanças de projeto por especificação - 23%; 3. número de defeitos no projeto detectados no DP - 22%; 4. porcentagem de tempo gasto em reuniões - 20%; e

5. custos de desenvolvimento para produtos que não chegam ao mercado - 18%.

Em uma pesquisa anterior, Griffin e Page (1996) separaram as medidas de desempenho em duas categorias: as medidas de projeto e as medidas de programa. Para o primeiro levantaram medidas de desempenho, tomando como base a estratégia de projeto de acordo com o grau de inovação do produto e identificaram como mais utilizadas em três fatores de sucesso: financeiro, baseados no cliente e de desempenho técnico.

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Para o sucesso financeiro, as medidas de desempenho mais utilizadas são: atendimento de metas de lucro de metas marginais e o retorno sobre o investimento. Já no caso de sucesso com os clientes, as principais medidas de desempenho em nível de projeto são: satisfação, aceitação dos clientes, metas de participação de mercado e metas de receitas. O fator de sucesso de desempenho técnico tem como medidas de desempenho: vantagem competitiva, alcance de especificações de desempenho e velocidade para o mercado.

Para todo o programa de PDP, as medidas de desempenho mais utilizadas, segundo Griffin e Page (1996), são:

− retorno sobre o investimento no programa;

− compatibilidade dos novos produtos com a estratégia do negócio; − taxa de sucesso e falha;

− % de lucros de novos produtos; − % de vendas de novos produtos;

− atingimento de objetivos de 5 anos do programa; − produtos que conduzem oportunidades futuras; − % de vendas sob proteção de patente; e

− %de lucro sob proteção de patente.

Outros autores, como Cohen et al. (2000), Cordero (1990), Kume (1999) e Story et al. (2001), fazem propostas de medição de desempenho no PDP com foco no que medir, ou seja, nas medidas de desempenho que são associadas ao tempo, custo e desempenho do produto. Outras propostas procuram propor sistemas de medição de desempenho para o PDP como Kerssens-van Drogelen e Cook (1997) e Duran (2001).

Kerssens-van Drogelen e Cook (1997) adaptaram o Balanced Scorecard para P&D, que como dito anteriormente pode com ressalvas ser estendido para o PDP. Essa visão do BSC no P&D, observando o relacionamento de aprendizagem com o desempenho financeiro, tem coerência com o funil de desenvolvimento apresentado por Wheelwright & Clark (1992).

Durán (2001) definiu uma sistemática de medição de desempenho para o PDP, onde os indicadores de desempenho são ordenados de acordo com as áreas de competências da organização (vendas e marketing, engenharia, produção e administração e suporte). Os indicadores de desempenho são utilizados nas fases do PDP, sendo que o sistema de medição de desempenho sugerido opera de acordo com a multifuncionalidade das equipes, cruzando as delimitações dos departamentos e segundo atendendo aos requisitos estratégico, tático e operacional da organização. No entanto, não fica claro quais medidas de desempenho são associadas a cada nível de tomada de decisão do PDP (programa, gerência de projeto e executor da atividade).

A maioria das propostas encontradas na literatura não abrange as três dimensões da medição de desempenho estabelecidas por Neely et al. (1995) e nem considera de forma clara as necessidades de informações dos atores organizacionais envolvidos no PDP, como defende Martins (2002).

As propostas estudadas concentram-se mais na dimensão medidas de desempenho e as tratam de forma individual mesmo sendo clara, por exemplo, a relação existente entre o tempo de desenvolvimento, a produtividade e o custo do projeto. Foram observadas tentativas de desenvolvimento de propostas de um sistema de medição de desempenho para o PDP, mas para tanto seria fundamental criar uma lógica entre as medidas individuais. O uso do

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Balanced Scorecard como modelo pode induzir a erros uma vez é preciso definir com

precisão quais são as perspectivas que são interessantes no PDP.

Para proposição de um sistema de medição de desempenho para o PDP é importante considerar os fatores que levam ao desempenho do processo, sumarizado pelas medidas de qualidade, tempo e produtividade. Essas medidas de desempenho de resultado precisam ser ligadas a outras medidas de desempenho das atividades do processo de forma a permitir uma efetiva gestão do PDP.

Acerca do ambiente interno e externo do PDP, é fundamental, como proposto por Griffin e Page (1996), a medição do desempenho do PDP em relação ao negócio da empresa. Contudo, também é importante procurar medir a satisfação do cliente com relação ao produto, como sugere Driva et al. (2001) apesar de a prática das empresas estudadas por esses autores não demonstrar isso.

Por fim é fundamental considerar o uso que a informação gerada pelos atores organizacionais envolvidos no PDP, como defende Martins (2002). Existem, pelo menos como ilustra a Figura 4, três tipos de tomadores de decisão no PDP que necessitam de diferentes tipos de informação com diferentes formatos e freqüência de medição: o gerente do processo de desenvolvimento de produto, o gerente de projeto ou programa e o coordenador da atividade.

Conceito

Conceito PlanejamentoPlanejamento

do do ProdutoProduto Engenharia Engenharia do do ProdutoProduto Engenharia Engenharia do do ProcessoProcesso Produção Produção Piloto Piloto Conceito

do ProdutoProduto EngenhariaEngenhariado do ProdutoProduto do Engenhariado EngenhariaProcessoProcesso ProduçãoProduçãoPilotoPiloto

Conceito

do ProdutoProduto EngenhariaEngenhariado do ProdutoProduto do Engenhariado EngenhariaProcessoProcesso ProduçãoProduçãoPilotoPiloto

Conceito

do

do ProdutoProduto EngenhariaEngenhariado do ProdutoProduto do do EngenhariaEngenhariaProcessoProcesso ProduçãoProduçãoPilotoPiloto

Conceito

do

do ProdutoProduto EngenhariaEngenhariado do ProdutoProduto do do EngenhariaEngenhariaProcessoProcesso ProduçãoProduçãoPilotoPiloto

Gerente do PDP

Gerente do Projeto

Coordenador da Etapa

Figura 4 – Níveis de abrangência da medição de desempenho do PDP

Desta forma, as necessidades de informação para planejar, controlar e melhorar dos diversos atores organizacionais do PDP seriam consideradas na articulação de um sistema de medição de desempenho que articularia as medidas individuais para o uso tanto em relação ao ambiente interno do PDP (programas e atividades) quanto ao externo (empresas e clientes).

4 – Considerações Finais

Como visto, muito tem se estudado sobre medição de desempenho, processo de desenvolvimento do produto e medição de desempenho do PDP. No entanto, verifica-se que existe uma lacuna entre as medidas apresentadas como necessárias para avaliação do desempenho do PDP e a teoria sobre sistema de medições de desempenho.

Mais evidências empíricas devem ser levantadas verificando o tipo de informação necessária para a tomada decisão nos diferentes níveis do PDP, considerando que o uso modifica a forma de utilização das informações geradas pelo sistema de medição de desempenho.

Uma discussão mais intensa deveria ser feita colocando em questão se as medições tem caráter financeiro ou não-financeiro e o relacionamento entre de forma a explicitar como o

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desempenho no PDP é atingido.

Este artigo apresentou algumas propostas de medição de desempenho do PDP e apontou algumas implicações importatnte para pesquisas futuras na área como: necessidades de mudar o foco das medidas individuais para o sistema de medição de desempenho para o PDP, considerar tanto o ambiente interno quanto externo do PDP e, por fim, procurar fornecer a quantidade de informação que cada tipo de tomador de decisão no PDP necessita e com a qualidade requerida por eles. Vale observar que os praticantes também devem considerar essas questões para elaboração de formas de medição de desempenho para o PDP.

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