O PAPEL DA ESTRATÉGIA DA
PRODUÇÃO NO ALINHAMENTO
DINÂMICO DAS CADEIAS DE
SUPRIMENTO
Daniel Fernando Bozutti (UFSCar)
dfbozuti@terra.com.br
Edemilson Nogueira (UFSCar)
edn@dep.ufscar.br
MIGUEL ANTONIO BUENO DA COSTA (UFSCar)
mbcosta@power.ufscar.br
As empresas não atuam sozinhas no ambiente competitivo e a necessidade de integração entre elas se torna cada vez mais evidente. No entanto, como essa integração deve ocorrer? O entendimento dos clientes e suas expectativas, a gestão da caddeia de suprimentos (Supply Chain Management - SCM) e a estratégia de produção devem estar alinhadas de forma que as decisões corporativas sejam coerentes com o mercado. Este artigo tem por objetivo mostrar o papel da estratégia da produção no alinhamento dinâmico das cadeias de suprimentos. Para cumprir este objetivo foram apresentadas as principais decisões estruturais e infraestruturais relacionadas à estratégia de produção de forma a suportar os quatro perfis comportamentais dominantes dos clientes, conforme previstos no alinhamento dinâmico das cadeias de suprimento.
Palavras-chaves: estratégia da produção, supply chain management, gestão estratégica
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1. Introdução
As empresas não atuam sozinhas no ambiente de negócios e a necessidade de integração e coordenação entre elas se torna cada vez mais evidente. A função produção deve adotar uma postura proativa para que se consiga atingir esta integração e gerar valor para toda a cadeia. No entanto, como a cadeia pode conhecer o seu cliente final, uma vez que este é o seu foco? Como a função produção pode contribuir para que este alinhamento entre o cliente e cadeia seja bem-sucedido?
Este artigo possui o objetivo de mostrar o papel da estratégia da produção no alinhamento dinâmico das cadeias de suprimentos. Para isso, foi adotada a seguinte estrutura:
a) Apresentar o conceito de alinhamento dinâmico de cadeias de suprimento introduzido por John Gattorna;
b) Apresentar o conceito de estratégia da produção e a sua importância, com base em artigos clássicos sobre o tema;
c) Apresentar o entendimento dos autores sobre o alinhamento dinâmico e a estratégia da produção e como estes dois conceitos podem interagir de forma a gerar ganho de valor para toda a cadeia (nesta seção se evidencia a contribuição acadêmica deste artigo);
d) Por fim, apresentar uma conclusão, explicitando os pontos fortes, pontos fracos e possibilidades de futuros estudos sobre o tema.
O método utilizado para a redação do artigo foi a revisão teórico-conceitual (MIGUEL et al., 2010). A justificativa do caráter científico do estudo realizado foi obtida com a leitura de textos e artigos de relevância sobre o assunto.
2. O alinhamento dinâmico das cadeias de suprimento
Ao analisar diferentes definições de cadeia de suprimentos e a gestão das cadeias de suprimentos (Supply Chain Management – SCM) conclui-se que o foco final desta abordagem é o cliente final. Não diferentemente, Stock e Boyer (2009) pesquisaram mais de 160 definições de SCM, e chegaram a uma definição que inclui a satisfação do cliente final: SCM é “a gestão de uma rede de relacionamentos dentro de uma firma e entre organizações
independentes e unidades de negócio que consiste no fornecimento de materiais, compras, infraestrutura produtiva, logística, marketing e sistemas relacionados, que facilitam o fluxo de materiais, serviços e informação, desde o produtor original até o consumidor final com o benefício de agregar valor, maximizando lucros através de eficiência e atendendo a satisfação do consumidor.” (p. 706)
O primeiro ponto a ser discutido para entender o cliente final é que as cadeias de suprimentos não podem ser entendidas como seres sem vida. As cadeias de suprimento possuem vida, dessa forma, devem ser tratadas como se fossem seres vivos. Isso mostra que as cadeias mudam com o passar do tempo e a gestão deve levar esse dinamismo em suas decisões (GATTORNA, 2009).
3 Outro ponto é que as cadeias de suprimento dependem de pessoas. São pessoas que estão presentes no dia-a-dia das organizações, tomam as decisões e executam os processos. Uma estratégia que não considera o ser humano certamente não terá sucesso.
Considerando que os clientes podem ser pessoas ou organizações (e neste caso são movidas por pessoas), por que não focar as decisões com base em padrões comportamentais? É exatamente essa a abordagem que John Gattorna apresenta em seu livro (em tal livro esta seção está sendo baseada). As raízes desse sistema estão firmemente estabelecidas na teoria dos tipos psicológicos de Carl e Jung, que descreve que a atividade mental consciente ocorre em dois processos: (i) percepção – intuição e sensação e (ii) julgamento – pensamento e sentimento (GATTORNA, 2009, p.13). Dessa forma, existem quatro lógicas comportamentais dominantes, conforme apresentadas na Figura 1.
Figura 1 – As quatro lógicas comportamentais (Adaptado de Gattorna, 2009, p. 14)
John Gattorna propõe uma estratégia de segmentação baseada no perfil de compra dos clientes (BREMER et al., 2009). Com isso, diferentes clientes desejam ser atendidos de diferentes formas:
a) O cliente com perfil desenvolvedor (D) deseja um atendimento inovador e criativo; b) O cliente com perfil administrador (A) deseja um atendimento confiável e consistente; c) O cliente com o perfil produtor (P) deseja um atendimento que cumpra prazos e os requerimentos exigidos;
d) O cliente com perfil integrador (I) foca no relacionamento próximo e compartilhado. A Figura 2 sintetiza os quatros tipos de clientes que as cadeias podem vir a atender.
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Figura 2 – Tipos de serviços a clientes (Adaptado de Gattorna, 2009, p. 22)
É razoável, dessa forma, que perfis distintos de compra necessitam e valorizam abordagens distintas de atendimento, requerendo da empresa cadeias de valor distintas (BREMER et al. 2009, p. 34). Mas quais seriam essas cadeias?
A depender do perfil de compra do consumidor, a cadeia deve estar alinhada e se comportando conforme o esperado pelo cliente. O perfil integrador do cliente exige uma cadeia com características de “reabastecimento contínuo”. O perfil desenvolvedor exige uma cadeia com características “flexíveis”. O perfil administrador exige uma cadeia com características enxutas. O perfil produtor existe uma cadeia com características ágeis. Maiores detalhes podem ser encontrados na Figura 3.
Frente a esta abordagem apresentada, qual seria o papel da produção, e sua estratégia, de forma a suportar os diferentes tipos de clientes e demanda que uma empresa possa vir a enfrentar? Antes de entrar nesta discussão, a seção 3 discutirá sobre a estratégia da produção.
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Figura 3 – Tipos de cadeias de suprimento (Adaptado de Gattorna, 2009, p. 34 e 36)
3. A estratégia da produção
A estratégia, no âmbito dos negócios, pode ser entendida como o estabelecimento de um plano de ação de forma a desenvolver e/ou ajustar a vantagem competitiva das empresas. Baseia-se no conceito de variedade, ou seja, é necessário ser diferente dos seus concorrentes, pois caso haja igualdade, pode vir a ocorrer uma canibalização de recursos, criando um cenário não sustentável (HENDERSON, 1998).
Mintzberg (1996) entende que a estratégia pode possuir diferentes dimensões, sendo tratada por ele como os “5 Ps". A estratégia pode ser vista como: (i) um plano (plan) – a definição de um conjunto de ações para lidar com uma situação, (ii) um pretexto (ploy) – a estratégia é tomada com a intenção de “enganar” os concorrentes, (iii) um padrão (pattern) – padrão de como agir de forma a gerar uma consistência de comportamento, (iv) uma posição (place) – se remete à escola clássica de posicionamento estratégico, estando relacionado ao ambiente em que a empresa se encontra, e (v) uma perspectiva (perspective) – a estratégia não é apenas uma escolha, mas também é uma percepção do ambiente, ou seja, as pessoas possuem uma modelo mental das organizações.
A produção deve possuir, dentre as atividades da organização, um papel mais proativo e não apenas de redução de custos e/ou de ganho de eficiência. Ela deve ser encarada como uma arma a ser utilizada para o ganho de vantagem competitiva (SKINNER, 1969). Para a produção começar a adotar uma postura mais proativa, existe um conjunto de estágios que ela deve passar, de forma a atingir uma postura de world class manufacturing (HAYES et al.,
6 1988), sendo que no primeiro estágio a produção contribui minimamente para o sucesso de mercado e no último estágio a produção é a principal fonte para o sucesso de mercado:
a) Internamente neutra: o papel da produção é entendido como neutro pela alta direção da companhia, sendo que é considerado como não influenciador da vantagem competitiva (a alta gestão não se envolve diretamente com a produção). Neste estágio, a produção é vista como de baixa de tecnologia, sendo que podem ser empregados funcionários com baixa capacitação. Assim, o papel da manufatura é apenas de produzir os bens sem que nenhuma surpresa venha afetar o atendimento programado ou comprometido. Neste estágio, os competidores podem compartilhar facilmente uma vantagem competitiva conquistada, motivando a evolução para os próximos estágios;
b) Externamente neutra: ao se atingir este estágio, apesar de a produção ser considerada também como neutra, a empresa consegue produzir conforme os padrões de custo, qualidade e pontualidade impostos e praticados pelos seus maiores concorrentes. Essa paridade com os concorrentes é conseguida através (WHEELWRIGHT & HAYES, 1985): (i) do seguimento práticas industriais, como características da força de trabalho, compras de equipamentos e dimensionamento da capacidade, (ii) evitando, quando possível, a introdução de grandes mudanças em produtos e processos, (iio) tratando o investimento de capital em novos equipamentos como forma de obter vantagem competitiva, e (iv) enxergando a economia de escala relacionada com a taxa de produção como um meio importante para obter eficiência na produção;
c) Suportada internamente: a partir deste terceiro estágio, a produção começa a ter um papel mais proativo, não adotando uma postura de cópia dos clientes, mas sim, de diferenciação (começa a existir uma tratativa estratégica, conforme previsto por Henderson (1998), citado no primeiro parágrafo deste texto). Neste estágio, as empresas esperam que a produção suporte e fortaleça a competitividade, assim, um conjunto de decisões estruturais e infraestruturais é tomado de forma que a produção, e outras áreas da empresa, estejam coerentes com os objetivos estratégicos adotados. Este estágio normalmente é atingido como uma consequência natural de um desenvolvimento efetivo da estratégia de negócio, baseado em processo de planejamento formal, e o desejo de que a produção suporte estrategicamente as outras áreas funcionais (WHEELWRIGHT & HAYES, 1985); d) Suportada externamente: uma produção que atinge este quarto, e último estágio previsto, consegue usar melhor os seus recursos do que os concorrentes, ganhando, dessa forma, uma vantagem competitiva sustentável. A idéia é ser o melhor e não estar pareado aos seus concorrentes. É adotada uma visão proativa e externa, com um maior foco no cliente no que no concorrente. Wheelwright & Hayes (1985) citam quatro pontos de destaque deste último estágio: (i) a empresa consegue antecipar o potencial de novas práticas e tecnologias relacionadas à produção, (ii) é dada credibilidade suficiente para que a manufatura extraia as melhores oportunidades, (iii) é dada uma atenção igual para as práticas estruturais e infraestruturais e (iv) a manufatura tem um papel importante e essencial no planejamento estratégico de longo prazo da companhia.
A estratégia da produção deve ter uma abordagem “top-down” (SKINNER, 1969), no entanto, apesar de a estratégia ser guiada e direcionada por uma estratégia corporativa, as ações e informações emergentes no chão de fábrica podem ser utilizadas para a formulação/revisão da estratégia corporativa.
7 Conforme previsto por Wheelwright (1984), a estratégia possui uma hierarquia, isto é, estratégia corporativa, estratégia dos negócios e a estratégia funcional. A estratégia de produção é uma das estratégias funcionais, sendo que essa pode ser desdobrada em decisões de caráter estruturais ou infraestruturais, conforme pode ser visto na Figura 4.
Estratégia Corporativa
Estratégia de Negócios 1 Estratégia de Negócios 2 Estratégia de Negócios 3
Estratégia de Marketing e Vendas
Estratégia de
Manufatura Estratégia Financeira
...
Decisões Estruturais Decisões
Infra-Estruturais
... ...
...
Figura 4 – Hierarquia das Estratégias (Adaptado de Wheelwright, 1984, p. 83)
Na estratégia corporativa, presente no primeiro nível previsto na hierarquia das estratégias, são especificados e definidos os negócios em que a empresa deverá participar e a aquisição de recursos corporativos (WHEELWRIGHT, 1984).
Segundo Andrews (1996) no processo de formulação da estratégia corporativa devem ser considerados: (i) identificação de riscos e oportunidades, (ii) determinação dos recursos gerenciáveis da companhia, (iii) valores pessoais da gestão sênior, e (iv) reconhecimento da responsabilidade junto à sociedade. Em seu processo de implementação, o mesmo autor cita que é preciso considerar: (i) a estrutura da organização e sua relações, (ii) comportamento e processo organizacional, e (iii) participação da alta direção.
A depender do tamanho da organização e da estratégia corporativa pode ser que faça sentido a existência da estratégia de negócios. O objetivo desse segundo nível estratégico é delimitar barreiras (escopo) de cada negócio definido pela estratégia corporativa (WHEELWRIGHT, 1984). É uma ponte para a operacionalização da estratégia corporativa.
Cada estratégia de negócios, por sua vez, se desmembra em diversas estratégias funcionais, ou seja, estratégia de marketing e vendas, estratégia financeira, estratégia de pesquisa e desenvolvimento e estratégia de produção. A estratégia funcional deve especificar como uma determinada função suportará a vantagem competitiva (WHEELWRIGHT, 1984).
A estratégia de produção deve possuir, em sua essência, decisões estruturais e infraestruturais. A coerência entre essas decisões irá definir o sucesso ou não da estratégia de produção. Segundo Hayes et al. (1998) estas decisões fazem parte do processo para atingir a world-class
8 As decisões estruturais abrangem: (i) capacidade de produção, (ii) equipamentos específicos de produção, (iii) sistemas a serem utilizados, (iv) materiais e (v) tecnologia.
As decisões infraestruturais abrangem: (i) políticas de RH, (ii) qualidade e sistemas de controle, (ii) planejamento e controle da produção, (iii) pesquisa e desenvolvimento, (iv), medidas de desempenho e (iv) estrutura organizacional.
4. O alinhamento dinâmico e a estratégia da produção
Como visto na seção de introdução deste texto, o objetivo principal deste artigo é entender como que a estratégia da produção pode suportar o alinhamento dinâmico das cadeias de suprimento, este sendo um conceito apresentado por Gattorna, (2009). Assim, esta seção está divida em outras quatro subseções, sendo que cada uma dessas subseções apresenta direcionadores para que a estratégia de produção suporte um determinado perfil de comprador, ou seja, uma determinada cadeia de suprimentos.
Cada cadeia de suprimento é determinada principalmente por dois fatores, ou seja, o grau de relacionamento com o cliente e o grau de imprevisibilidade da demanda. Com base nisso, existem diferentes formas da produção se comportar para atender os seus clientes. Um ponto fundamental a ser destacado é que existem diferentes tipos de clientes que desejam ser atendidos de formas diferentes (e que segundo Gattorna, podem ser divididos nos quatro grupos principais, já apresentados neste texto).
Conforme a produção esteja mais alinhada com a cadeia de suprimentos que ela atende, ela fica sujeita a um processo natural de evolução até atingir a world class manufacturing. O desalinhamento da produção com o tipo comportamental de compra do cliente que ela atenda se torna uma barreira por si só para a world class manufacturing.
Assim, seguindo uma abordagem top-down (conforme sugerido por Skinner em 1969) e respeitando a hierarquia das estratégias (conforme sugerido por Wheelwright em 1984), o método de formulação, de forma que estratégia da produção venha a suportar o alinhamento dinâmico das cadeias de suprimento, deve seguir os seguintes passos:
a) É definida uma estratégia corporativa, delimitando os negócios que a empresa irá participar e estabelecendo políticas de aquisição de recursos para suportar a estratégia definida;
b) A estratégia corporativa poderá se desmembrar em estratégia de negócios, caso isso faça sentido para a empresa em questão;
c) Devem ser identificados os tipos de clientes que a cadeia de suprimentos irá atender com base nos perfis comportamentais identificados por Gattorna (2009). Os perfis comportamentais podem ser: (i) integrador, (ii) produtor, (iii) desenvolvedor ou (iv) administrador;
d) Conhecendo os clientes, definem-se as prioridades competitivas, ou seja: custo, qualidade, flexibilidade, entrega e serviço;
e) O próximo passo, sendo que a prioridades competitivas já foram definidas, é o estabelecimento das estratégias funcionais, sendo que uma das estratégias funcionais deve ser a estratégia de produção;
f) A estratégia de produção deve ser definida de forma a suportar as etapas anteriores, com base em decisões estruturais e infraestruturais.
9 A Figura 5 mostra a proposta para a definição das estratégias de uma corporação, considerando os perfis comportamentais dos clientes.
Figura 5 – Hierarquia das Estratégias considerando o perfil comportamental dos clientes
4.1. O perfil integrador e a estratégia da produção
O perfil integrador possui um fluxo demanda contínuo, devido ao forte relacionamento com o cliente (a confiabilidade e a credibilidade devem estar sempre presentes) e alta previsibilidade demanda. Dessa forma, a cadeia de suprimentos possui duas características principais: (i) reabastecimento contínuo, sendo necessária uma produção a baixo custo, e (ii) agilidade. O mercado, neste caso, é de alta previsibilidade e não gosta de sofrer riscos. Os produtos, em sua maioria, são maduros e estabelecidos (GATTORNA, 2009).
Para determinar como a estratégia da produção pode influenciar esse tipo de alinhamento dinâmico, serão citadas algumas das principais decisões estruturais e infraestruturais que podem ser tomadas na definição da estratégia da produção.
Principais decisões estruturais
a) Como a demanda é previsível, produtos são estabelecidos e maduros, e é necessário que sejam produzidos a baixo custo, os equipamentos desejáveis devem ser automatizados e atender a capacidade de produção estabelecida;
b) A capacidade de produção dependerá do mercado, no entanto deve ser o suficiente para evitar rupturas de abastecimento;
c) A capacidade dos sistemas de informação que suportam a produção deve ser capaz de processar e armazenar dados em estruturas de data warehouses.
10 Principais decisões infraestruturais:
a) O desenho organizacional a ser adotado é o matricial (GATTORNA, 2009); b) Para a tomada de decisão podem ser utilizados sistemas de Business Intelligence; c) O layout da produção pode ser por produto, uma vez que estes estão estabelecidos e precisam estar disponíveis para atender o cliente quando ele deseja;
d) Ferramentas de lean production podem ser adotadas de forma a minimizar os custos e ganhar agilidade;
e) A política de produção make-to-stock é aplicável neste caso.
4.2. O perfil desenvolvedor e a estratégia da produção
No caso do perfil desenvolvedor, a previsibilidade da demanda é baixa e o relacionamento com o cliente também é baixo. Novos produtos devem estar disponíveis e o cliente deseja ser surpreendido com inovações tecnológicas. As cadeias de suprimentos para atender este perfil devem ser altamente flexíveis.
Principais decisões estruturais:
a) Como estas empresas devem estar na fronteira tecnológica, os equipamentos disponíveis devem ser capazes de produzir produtos de alta tecnologia;
b) Os equipamentos devem ser flexíveis, mesmo que estes impactem na capacidade de produção.
Principais decisões infraestruturais:
a) É necessário um forte investimento em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos;
b) A estrutura organizacional que é coerente para atender este perfil de cliente é a organizada por clusters ou equipes de projeto (GATTORNA, 2009);
c) A equipe de trabalho deve ser altamente capacitada, uma vez que é necessário produzir produtos de alta tecnologia e de forma que surpreenda o cliente;
d) As políticas de produção resource-to-order ou engineering-to-order são aplicáveis nesta cadeia de suprimentos;
e) Políticas de gestão de projetos podem ser úteis para administrar a produção.
4.3. O perfil produtor e a estratégia da produção
No perfil produtor, apesar da baixa previsibilidade da demanda, existe um forte relacionamento com o cliente. Neste caso, as cadeias de suprimentos devem ser ágeis, ou seja, produzir e entregar rapidamente os produtos, mesmo em casos de baixa previsibilidade da demanda.
Principais decisões estruturais:
a) Equipamentos de produção flexíveis (FME – Flexible Manufacturing Equipments) podem ser utilizados, uma vez que garantem agilidade e flexibilidade, que são características necessárias para atender este perfil de clientes.
11 Principais decisões infraestruturais:
a) A estrutura organizacional é organizada em forma de módulos departamentais e indivíduos. As equipes podem operar de forma virtual, sendo necessário o “individualismo colaborativo” (GATTORNA, 2009);
b) As políticas de produção make-to-stock ou assemble-to-order são aplicáveis para atender este tipo de perfil de cliente;
c) Sistemas ERP são utilizados neste caso (GATTORNA, 2009).
4.4. O perfil administrador e a estratégia da produção
Como visto no perfil integrador, no caso do perfil administrador a previsibilidade da demanda é alta, porém o relacionamento é menor. Neste caso o custo de produção e a sua flexibilidade são importantes para o atendimento do cliente.
Hayes et al. (2004) considera que o sistema japonês de produção deve ter ênfase na confiabilidade e baixo custo. O mesmo autor também cita que rejeições devem ser evitadas e eliminadas.
Principais decisões estruturais:
a) Os equipamentos a serem utilizados devem ser de uso geral, garantindo flexibilidade e agilidade;
b) A capacidade de produção deve estar alinhada com a demanda, de forma a evitar desperdícios.
Principais decisões infraestruturais:
a) A estrutura organizacional hierárquica e a alocação dos funcionários devem ser realizadas em torno dos processos centrais da empresa (GATTORNA, 2009);
b) Trabalho padronizado;
c) Funcionários multifuncionais;
d) O layout da produção deve ser apto a evitar desperdícios;
e) O sistema de emissão de ordens kanban pode ser utilizado, de forma a ter uma produção puxada;
f) Responsabilidades podem ser delegadas para os funcionários, ou seja, estes devem ter conhecimentos sobre o processo e respondem pelo sucesso ou pela falha.
5. Conclusões
Diversas são as formas de analisar a gestão da cadeia de suprimentos e as possíveis segmentações de negócios, clientes e produtos. Tais abordagens podem ser vistas considerando as seguintes referências: Hayes e Wheelwright (1979) propuseram a matriz de produto-processo, Stavrulaki e Davis (2010) evoluíram o conceito apresentado por Hayes e Wheelwright (1979) para toda a cadeia de suprimento, Fisher (1997) com os produtos funcional e inovador, Lee (2002) que expandiu os conceitos apresentados por Fisher (1997) para um escopo de gestão de cadeias de suprimentos e Gattorna (2009) que considera os seus perfis comportamentais como fonte geradora de incertezas na demanda.
Este artigo mostrou uma abordagem diferenciada que considera o perfil comportamental de compra dos clientes e, com base nestes perfis, buscou-se avaliar como a estratégia da
12 produção pode suportar e se desenvolver para o atendimento do cliente. Assim, o objetivo proposto foi cumprido, gerando contribuições para o âmbito acadêmico.
Os pontos fortes deste artigo foram: (i) originalidade, uma vez que o tema e a relação com os artigos clássicos de estratégia se mostrou inédita, (ii) criação de oportunidades de novos estudos sobre o tema e (iii) criação de possibilidades de implantação dos conceitos explicitados na prática.
Os pontos fracos deste artigo foram: (i) ausência de um estudo na prática dos conceitos apresentados e (ii) ausência de validação e aderência da proposta apresentada.
A partir dos pontos fracos surgem as oportunidades de futuros estudos, ou seja, (i) validar como a estratégia da produção pode suportar cada perfil na prática, (ii) detalhar e evoluir os conceitos explicados para cada perfil de compra do cliente, (iii) realizar estudos de caso de forma evoluir os conceitos apresentados e (iv) estudar como os perfis comportamentais influenciam em outros níveis estratégicos (ou seja, estratégia corporativa, estratégia de negócios, prioridades competitivas, etc.).
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