MONOGRAFIA
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA NA UNIVERSIDADE NILTON LINS
IDEANE ALMEIDA GUERREIRO
PÓS GRADUÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS E COACHING
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA NA UNIVERSIDADE NILTON LINS
MONOGRAFIA sobre Processo de Desenvolvimento de Liderança na Universidade Nilton Lins apresentado como requisito para obtenção do título de Especialista em Gestão de Pessoas e Coaching.
IDEANE ALMEIDA GUERREIRO
Orientador:
Emanuel Edwan de Lima Manaus, 14 de Março de 2018.
Sumário
I. INTRODUÇÃO ... 4
II. METODOLOGIA ... 6
III. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ... 8
IV. DIAGNÓSTICO DO PROCESSO ESTUDADO...11
V. PLANO DE AÇÃO ...19
VI. CONCLUSÃO ... 23
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I.
INTRODUÇÃO
Alguns termos podem ser associados à palavra liderança, como por exemplo, chefe, mestre, comandante, gerente ou autoridade. Outras associações feitas pelas pessoas em relação a lideranças são as seguintes: líder é quem tem uma inteligência superior aos demais, autoconfiantes, extrovertidos, compreendem os outros, analíticos, veem além do senso comum ou ambiciosos. Hunter (2004) afirma que liderança é a capacidade que um determinado individuo tem de influenciar as pessoas a agir de uma forma. Os Líderes usam o poder que é concedido a eles, tanto formal como informal, para fazer com que os seus liderados alcancem os objetivos estabelecidos. Robbins (2008) definiu liderança como a capacidade que determinada pessoa tem de influenciar um grupo para que o mesmo vá de encontro aos objetivos estabelecidos pela organização, pela própria equipe de trabalho ou mesmo pelo líder. Ele afirma que os líderes podem surgir dentro da organização por uma indicação formal ou naturalmente.
O Processo de Desenvolvimento de Liderança na Gestão de Pessoas estabeleceu-se, por conta da sua trajetória onde, pessoas pioneiras, ousaram enfrentar desafios para que o papel do líder fosse visto como de vital importância. O tema “Liderança” se encontra entre as preocupações dominantes do cidadão comum e daqueles que exercem funções públicas, temporárias ou vitalícias, em todas as áreas. Considerando os recursos humanos de uma organização, pode se inferir que diversos fatores tanto do âmbito pessoal quanto do organizacional podem afetar seu desempenho e motivação o que afetará consequentemente a sua contribuição para os resultados. Tendo em vista, essa situação surge no campo de estudos de administração estudos focados na gestão de pessoas que abordam temas como carreira, remuneração, liderança, motivação, cultura e clima organizacional, entre outros. Neste contexto a liderança surge como um ponto importante nas organizações, já que ela que leva os subordinados ao encontro dos objetivos organizacionais. É por meio dos seus funcionários que uma empresa alcança os resultados esperados e para que não haja perda de foco, os líderes devem estar
preparados. O líder tem o papel de manter um clima harmônico e motivador dentro da sua equipe, criando assim um ambiente favorável para todos.
5 Pode-se ver que dentre os fatores apresentados acima, que liderança afeta o clima organizacional, ou seja, ela é um fator importante para a criação de um ambiente de qualidade no trabalho. São os líderes que influenciam os seus liderados levando-os para o alcance de objetivos da organização. Além disso, os líderes são responsáveis pela comunicação com os seus subordinados. Cada vez mais compreender o clima organizacional e os fatores que o determinam e o influenciam são de grande importância para as organizações, pois clima organizacional é a conjunção de muitos fatores, que muitas vezes são incontroláveis pela organização. Um dos fatores que a empresa ou instituição pode influenciar é a liderança, pois as organizações podem implementar programas para desenvolver os seus líderes e alinhá-los aos requisitos necessários para executar esse papel.
O presente estudo examinou o papel das lideranças na instituição privada de ensino Nilton Lins, situada no bairro Japiim no mês de setembro de 2014 e sua influência no desenvolvimento da cultura da inovação. Buscou-se identificar e compreender aspectos da cultura organizacional que atuam como facilitadores ou restritivos aos processos. Teve-se como hipótese inicial a afirmação de que o papel da liderança influencia o desenvolvimento da cultura da inovação. Utilizou-se a estratégia de pesquisa descritiva exploratória. Fez-se pesquisa sobre a visão de lideranças dos funcionários da instituição e os resultados deste estudo apoiam parte da hipótese apresentada.
O referencial teórico evidenciou a relevância do papel da liderança na cultura organizacional ao se relacionar os assuntos pesquisados, considerou-se a importância de se investir no aperfeiçoamento das competências de lideranças institucionais com vistas a favorecer a cultura da inovação.
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II.
METODOLOGIA
Barros e Lehfeld (2000, p. 01) afirmam que “a metodologia é entendida como uma disciplina que se relaciona com a epistemologia. Consiste em estudar e avaliar os vários métodos disponíveis, identificando suas limitações ou não em nível das implicações de suas utilizações”. E que possuem vários métodos de pesquisa, dentre eles, qualitativa, quantitativa, descritiva, etc.
A Metodologia utilizada, foi um misto de pesquisa qualitativa e quantitativa, no entanto, nosso objetivo não era trazer números e sim dados que nos subsidiassem a compreensão de cada integrante da empresa sobre os processos de gestão que estavam, e se estavam sendo executados na organização. Além de perceber o quanto estavam se sentindo inseridos no processo. Apesar de tabular dados e trazer números e porcentagens como exemplo, acreditou-se que para tornar-se um contesto quantitativo, teríamos que abordar mais o que os números representavam para a organização e menos o sentimento das pessoas.
O objetivo era sentir como as pessoas percebiam o processo de gestão e não se aprofundar o quanto estavam sento aplicados ou não. Por isso um contexto mais qualitativo de dados.
As informações foram coletadas através de questionários que tanto o corpo gerencial, quanto operacional responderam para que fosse possível, o levantamento de dados significativos para a confecção do trabalho.
O grupo se reuniu para agendar com o Coordenador Geral da Nilton Lins, localizada no bairro Japiim, para apresentar a proposta do trabalho e agendar datas possíveis para aplicação dos questionários de diagnóstico.
Houve a necessidade de dois encontros mais na instituição devido, alguns gestores não estarem disponíveis para receber os integrantes do grupo. Cada participante elaborava as perguntas correspondentes a sua prática, e os demais observavam atentamente, para perceber gestos, detalhes e informações que corroborassem para o processo aprendizagem e para esclarecer pontos divergentes na pesquisa.
Além das entrevistas e pesquisas de campo, necessitou que os integrantes do grupo, compreendessem através de pesquisa bibliográfica, informações sobre gestão de pessoas e a forma como o mercado atual está aplicando e se importando
7 com o capital intelectual. Tal compreensão facilitou enxergar o processo e como as pessoas estavam visualizando tais técnicas dentro da Nilton Lins.
Após o levantamento dos dados, tabulou-se os dados em gráficos e planilhas de Excel, para que ficasse mais clarificado a percepção de cada hierarquia da empresa pesquisada, tais dados foram descritos e clarificados no diagnóstico da organização, tópico 4 deste trabalho.
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III. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Universidade Nilton Lins faz parte do complexo educacional fundado em 1988, pelo Professor Nilton Costa Lins, administrador, advogado e ex-professor da Universidade Federal do Amazonas.
A Universidade Nilton Lins é pessoa jurídica de direito privado, mantida pelo Centro de Ensino Superior Nilton Lins, CESNL, sem fins lucrativos. Com sede e foro na Avenida Professor Nilton Lins, 3259, Parque das Laranjeiras, Manaus - AM, CNPJ 04.803.904/0001-06, com registro no Cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídicas de Manaus, no. 1.385, livro A, no. 23, de 23/12/2003. A Instituição foi recredenciada enquanto Centro Universitário segundo a Portaria MEC no. 3.676, de 09 de dezembro de 2003, publicada no DOU de 10/12/2003. Posteriormente, mediante Portaria MEC nº 3676/2003 de 09 de dezembro de 2003, a Instituição obteve seu recredenciamento, pelo prazo de dez anos. Em maio de 2011 houve o credenciamento da Universidade Nilton Lins, por transformação do Centro Universitário, de acordo com a Portaria N. 575, de 13 de maio de 2011, publicada no DOU de 16 de maio de 2011. O curso avaliado funciona no mesmo endereço.
Possui como Missão “educar a Amazônia”, ofertando trinta e dois (32) cursos de graduação, para mais de 10.000 alunos ativos. Contando com um corpo de 400 professores, sendo que, destes, 65% mestres e doutores.
Com mais de 700 funcionários, instalações distribuídas em uma área de 1.000.000 m2, com apenas 60% de ocupação predial, destas um hospital com 180 leitos, com programa de residência médica já em funcionamento, diversos programas de pós-graduação lato sensu, treze grupos de pesquisa cadastrados no CNPQ com produção científica de alto impacto reconhecida pelas comissões de avaliação da CAPES nos processos de credenciamento de seus mestrados e doutorado, 14 laboratórios especializados de pesquisa, dentre os quais um fragmento de floresta urbana e uma fazenda experimental. Não tivemos acesso ao faturamento da empresa, mas de acordo os números acima, têm-se uma noção do tamanho da estrutura física e financeira que ela representa.
Programas próprios de bolsas de mestrado, de iniciação científica e de produtividade para pesquisadores, como contrapartida às bolsas captadas na CAPES, CNPq e FAPEAM; forte representatividade nos meios científicos e
9 empresariais locais e nacionais; desde 2006 mantém programa próprio de Mestrado Acadêmico e Mestrado Profissional em Biologia Urbana.
Além da sede no Parque das Laranjeiras, possui um campus no Bairro do Japiim, o qual fizemos a nossa pesquisa.
Seus clientes são pessoas de qualquer gênero, que tenham concluído no mínimo o ensino médio em qualquer escola da rede pública ou privada de ensino e os principais fornecedores são fornecedoras de Energia elétrica, água, materiais de expediente, papel para impressão das provas e apostilas, além de diversos pequenos prestadores de serviços de limpeza, manutenção em geral, etc., aliás quase todos os serviços são temporários, apenas atividades acadêmicas não são terceirizados. Não trouxemos números de quantos funcionários são terceiros e quantos estão contratados diretamente, no entanto, todas as atividades acadêmicas, são executadas por funcionários diretos, com escolaridade superior, mestrado e até doutorado. Atividades de manutenção, limpeza, reprografias, lanchonetes, etc, são desempenhadas por terceiros e este número, também não nos foi disponibilizado.
Por todo seu caminhar histórico, é notável que a instituição sempre direciona as atividades para inserção regional. Nesse período, procurando manter-se fiel à sua identidade e à sua missão, “Educar a Amazônia”, a Universidade Nilton Lins se caracterizou pela integração do processo de ensino, pesquisa e extensão. Esta missão definida pelo ainda Centro Universitário Nilton Lins surgiu da necessidade de melhorar, qualitativamente, o ensino na Região Norte, buscando integrar a Amazônia mediante um processo educativo global e articulado, capaz de atender às transformações e desafios dos novos rumos que estão sendo delineados para o mundo do trabalho e para as novas relações institucionais presentes num mundo a cada dia mais globalizado.
Apesar de ser uma instituição privada, a Nilton Lins possui parceria, com MEC, Prefeitura Municipal, CNPQ, FIES, todos oferecem bolsas de estudos ou facilidades de pagamento para cursos de graduação, além é claro que acredita ser parceira da sociedade, pois utiliza-se dos recursos e conhecimentos acadêmicos para ajudar a sociedade, seja com atendimentos médicos, odontológicos, jurídicos, ou outros através dos programas de estágios supervisionados.
O organograma da Universidade Nilton Lins é compreendido por, Conselho Deliberativo, Conselho De Ensino, Pesquisa E Extensão, Chancelaria, Reitoria,
10 Assessoria E Gabinete Da Reitoria, Vice-Reitoria, Comitê De Ética Pesquisa, Comissão Própria De Avaliação, Pró-Reitoria De Administração, Orçamento E Finanças, Reitoria De Planejamento E Avaliação, Reitoria De Extensão, Pró-Reitoria De Pesquisa E Pós-Graduação, Pós-Pró-Reitoria De Graduação, Biblioteca Central, Núcleo De Convênios, Núcleo De Atendimento Psicossocial, Núcleo De Controle Acadêmico E Núcleo De Apoio Ao Docente.
A pesquisa foi realizada no Campus do Japiim, já que segundo a Coordenação não teríamos acesso ao prédio Central, abaixo o organograma do Campus:
Gráfico 1 – Organograma do Centro de Ensino Superior Nilton Lins (CESNL). Fonte: Pesquisa de Campo, Setembro, 2014.
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IV. DIAGNÓSTICO DO PROCESSO ESTUDADO
Os Líderes usam o poder que é concedido a eles, tanto formal como informal, para fazer com que os seus liderados alcancem os objetivos estabelecidos. Robbins (2008) definiu liderança como a capacidade que determinada pessoa tem de influenciar um grupo para que o mesmo vá de encontro aos objetivos estabelecidos pela organização, pela própria equipe de trabalho ou mesmo pelo líder. Ele afirma que os líderes podem surgir dentro da organização por uma indicação formal ou naturalmente.
Como citado no item de metodologia a ser utilizada para o desenvolvimento do projeto foi aplicado questionário de entrevista aos colaboradores e gestores da organização em análise e obtiveram-se os resultados conforme gráficos abordados.
Gráfico 1: Implementação das práticas segundo a Percepção dos gestores. Fonte: Pesquisa de Campo, Setembro, 2014.
12 Após análise feita com os gestores da instituição, conclui-se que as práticas relacionadas ao processo de liderar pessoas possuem, de forma geral, um grau de implementação de 94% conforme o gráfico 1. Sendo considerada uma margem positiva, já que o ideal seria de no mínimo 80%, pois os colaboradores estão desempenhando suas atividades de acordo com os objetivos e metas da organização, conforme orientações recebidas no início de sua admissão, dessa forma cada o colaborador está contribuindo de forma positiva para o crescimento e desenvolvimento da organização.
Gráfico 2: Implementação das práticas por gestor no processo de desenvolvimento de liderança Fonte: Pesquisa de Campo, Setembro, 2014.
Verificou-se através da demonstração do gráfico 2 que na percepção dos sete gestores sobre o processo de desenvolvimento de liderança, estão na média, pois a percentagem está com índice de 80 %, portanto sugere-se que seja feito uma revisão no plano estratégico, atualmente utilizado pela empresa, no processo de desenvolvimento de liderança, com intuito de melhorar o desempenho e fortalecimento de sua liderança, levando em consideração que esta prática é fundamental para o crescimento organizacional.
0% 20% 40% 60% 80% 100% G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7
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Gráfico 3: Implementação de cada práticas no processo de desenvolvimento de liderança Fonte: Pesquisa de Campo, Setembro, 2014.
O gráfico 3 representa cada prática executada no processo de desenvolvimento de liderança, percebe-se que há necessidade de melhoria no que diz respeito a necessidade de mudanças culturais necessárias para o êxito das estratégias, pois representa um índice de 71%, ficando abaixo da média padrão. Com relação ao compartilhamento de informações com os colaboradores a liderança representa 75%; e nos demais itens avaliados estão acima da média padrão que é de 80%. Deverá ser elaborado e implementado para melhoria das práticas um plano de ação.
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Gráfico 4: Força de trabalho com as práticas no processo de desenvolvimento de liderança Fonte: Pesquisa de Campo, Setembro, 2014.
Verifica-se no gráfico 4, que o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas relativas ao processo em estudo, apresenta um resultado geral de 70%, esse resultado é relativamente considerado, porém para que mantenha e eleve esse grau de interação para se ter uma perspectiva positiva para a organização, pois Chiavenato afirma que “as organizações somente começam a funcionar quando as pessoas que devem certos papéis específicos ou atividades solicitadas ocupam suas posições correspondente (2010, p. 168)”.
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Gráfico 5: Satisfação da força de trabalho no processo de desenvolvimento de liderança por idade. Fonte: Pesquisa de Campo, Setembro, 2014.
No gráfico 5, percebeu-se que na faixa etária da força de trabalho com idade de 25 anos resultou-se em 58%, na faixa etária entre 25 à 30 anos é de 71%, de 30 a 35 anos de 73% , e a de 35 anos 69% sendo considerado este método insatisfatório para os colaboradores. É necessário que a organização estabeleça métodos para influenciar na motivação e satisfação de cada colaborador, fazendo com que os mesmos sejam valorizados e que a sua necessidade de autoestima seja sanada com o reconhecimento de suas habilidades, através do desempenho de suas atividades com eficiência e eficácia.
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Gráfico 6: Satisfação da força de trabalho no processo de desenvolvimento de liderança por tempo
de casa. Fonte: Pesquisa de Campo, Setembro, 2014.
A satisfação da força de trabalho por tempo de casa tabulada no gráfico 6, verificou-se que a proporção para o tempo de 1 ano de casa é de 68% demonstrando expectativas por parte dos colaboradores para obter crescimento dentro da empresa. Na faixa de 01 à 05 anos 69% e na faixa de 05 à 10 anos 78% analisou-se uma percentagem relativamente considerável, porém é necessário que haja avaliação de desempenho de cada funcionário para que se elabore programas de incentivos e de desenvolvimento para valorização do capital humano. A avaliação de desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas.
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Gráfico 7: Satisfação da força de trabalho no processo de desenvolvimento de liderança por grau de
escolaridade. Fonte: Pesquisa de Campo, Setembro, 2014.
De acordo com a demonstração do gráfico 7, onde demostra a força de trabalho por grau de escolaridade, constatou-se o maior índice de funcionários com pós-graduação, por se tratar de Centro de Ensino Superior com a média de 69% dos colaboradores com nível médio e 70% com pós-graduação. É necessário que a universidade desenvolva uma parceria entre funcionário e empresa, oferecendo bolsas universitárias para qualificação e crescimento profissional, pois as organizações que investem em seus colaboradores obtém um retorno garantindo não somente para a organização, mas para as pessoas que trabalham nela e principalmente benefícios diretos para seus clientes.
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Gráfico 8: Grau de satisfação no processo de desenvolvimento de liderança por asserção Fonte: Pesquisa de Campo, Setembro, 2014.
O gráfico 8 representa a demonstração de grau de satisfação com as práticas de aplicar pessoas por asserção, onde verificou-se que a afirmação, conheço a visão de futuro da empresa 60%, Com relação a competência dos dirigentes da instituição para exercerem seus cargos 62%, sobre a inovação em novas forma de fazer seus trabalhos 63%, conheço e entendo a missão da empresa 68%, A direção da empresa mantem informado e sei o que é necessário para ocupar um cargo de liderança 70%, sou informado das mudanças que acontecem na empresa e conheço e pratico os valores da empresa 75%, e aqui as pessoas são tratadas com respeito 87%, essas práticas precisam ser avaliadas e acompanhadas no contexto da empresa, para que os funcionários sintam-se valorizados pela organização gerando maior produtividade, qualidade e satisfação aos colaboradores, estimulando cada vez mais o trabalho em equipe e o feedback assertivo para todos os colaboradores da instituição.
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IV. PLANO DE AÇÃO
De acordo com Jordão (2010), Goleman (2002), Carter, Ulrich e Goldsmith (2006) e o relatório da Ninth House (2006) o financiamento de cursos de pós-graduação e MBA nas melhores instituições de ensino é uma prática diferenciada para o desenvolvimento das lideranças, já que proporciona ao líder ter contato com informações relevantes e também trocar experiências com outros profissionais. Práticas como Coaching, Mentoring, Seminários, Preparação para ser um líder coach, Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), Treinamento para disseminação de conteúdo, Workshop com a temática de liderança e Treinamentos sobre relacionamento interpessoal são focados no desenvolvimento de comportamento e habilidades dos líderes. Essas práticas tem foco em melhorar comportamentos e competências tidas como inapropriadas para um líder. Goleman (2002) afirma a importância de os líderes terem inteligência emocional para conseguirem manter um relacionamento interpessoal adequado com os seus superiores, pares e subordinados. O PDI é uma prática que visa primeiramente à identificação das características de cada individuo por meio de testes psicológicos, a partir disso é montado um plano de ação para os pontos fracos.
Conforme Vieira Filho (2007, p. 58) “o plano de ação também chamado de 5W2H é uma ferramenta que serve para planejar as ações que serão executadas”. Esta metodologia esta relacionada a sete perguntas da língua inglesa Why (por que), What (o que), Where (onde), When (quando), Who (quem), how (como) e é muito utilizada quando se está planejando um projeto ou execução de atividades (ABRANTES, 2009).
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Figura 1 – Exemplo do método 5W2H. Fonte: Manganote, 2005.
O plano de ação é uma ferramenta extremamente importante, e muito utilizado nas organizações, através dessa ferramenta pode traçar metas e objetivos para a organização, que visam benefício para seus colaboradores, e seus
Stakeholders em curto, médio ou longo prazo. .
Plano de Ação
Mapear todo o processo de desenvolvimento de liderança na organização estudada.
Responsáve l:
Ideane Almeida Responsável pela utilização: Ideane Almeida P= Programado Data da elaboração: 09/10/2014 Data da revisão: 22/10/2014 R= Realizado
21 Planejamento
Origem da ação (Why?)
O que fazer/ objetivo (What?) Como - Método (How?) Qunado – Prazo (When?) Quem – Responsável (Who?)
Onde – Local (Where?)
Meta 1.1 Elaborar proposta de melhoria para o processo de desenvolvimento de liderança Através de entrevista organizacional e observação direta. P = 18/09/14 Ideane Almeida Ambiente interno da empresa. R = Meta 1.2 Apresentar as propostas de melhorias na organização. Elaborar um relatório com as melhorias propostas a serem implantadas. P = Ideane Almeida Sala de reunião da organização. R = Meta 1.3 Esplanar as propostas de melhorias para o corpo gerencial da organização. Através de reunião com os gestores das áreas envolvidas. P = 27/10/10 Ideane Almeida Sala de reunião da organização. R = Meta 1.4 Planejar aprovação das propostas com as sugestões de melhorias a serem implementadas. Mostrando resultados positivos que a organização vai obter com a implementação da proposta. P = 22/10/14 Ideane Almeida Sala de reunião da organização. R = Meta 1.5 Viabilizar resultados positivos com a implementação das proposta de melhorias. Elaborar um índice com as melhorias já em vigor. P = 30/04/15 Ideane Almeida Sala de reunião da organização. R = Meta 1.6 Incentivar todos colaboradores a conhecer a missão e objetivos da empresa.
Entregar folders; fixar no quadro missão e objetivos e fazer palestra para conhecimento de todos. P = 05/01/15 Ideane Almeida Sala de reunião da organização R = Meta 1.7
Revisar todo plano estratégico de aplicar pessoas para obter melhorias neste processo. Checar passo a passo do fluxograma atual e comparar se as atividades ocorrem de acordo com o fluxo. P = 10/02/15 Ideane Almeida Ambiente interno da empresa. R =
22 Meta 1.8 Realizar curso e treinamento para utilizar as práticas de aplicar pessoas na organização. Através de parceria com instituição credora para relizar o curso ou treinamento na empresa. P = 08/03/15 Ideane Almeida Sala de treinamento da organização. R = Meta 1.9 Qualificar, incentivar, motivar e satisfazer funcionários. Bolsa de estudos de 50% para funcionários que não possui ensino superior P = 10/02/15 Ideane Almeida Ambiente interno da empresa. R = Meta 2.0 Promover Programas de incentivos, desenvolvimento e valorização profissional Bolsa de Idiomas 100% para todos os funcionários do curso de Inglês. P = 05/06/15 Ideane Almeida Ambiente Externo da empresa. R =
Quadro 1: Plano de Ação Meta 1 Fonte: Autora, 2014.
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V.
CONCLUSÃO
O clima organizacional e a liderança são assuntos muito importantes, tanto no contexto organizacional como no acadêmico. Diversos pesquisadores fazem pesquisas sobre essas temáticas. Liderança é um assunto complexo, dado a importância do tema e a sua abrangência. Os líderes são responsáveis pela gestão de algumas pessoas na organização ou mesmo pela gestão da organização como um todo, logo eles tendem a ser responsáveis de certa forma pela manutenção de um ambiente de qualidade e pelo alcance de resultados.
A liderança é a responsável por gerir e justapuser a energia das pessoas, assim ela cria um objetivo comum para todos e faz a sinergia das atitudes de cada um. Charan (2008) aponta que uma liderança forte acarreta uma organização mais forte, assim uma liderança fraca diminui o potencial da organização. Os maus líderes tornam os liderados desmotivados, se isso se perdurar por muito tempo gera uma situação de difícil reversão. Devido a isso a liderança impacta na motivação das pessoas dentro da empresa, o que afeta o clima organizacional. Além do papel de manutenção de um ambiente de qualidade, motivam as pessoas para que façam o seu trabalho alinhado com os objetivos organizacionais e também passem informações importantes para eles. O líder tem como características importantes o conhecimento sobre a atividade que está realizando, relacionamento interpessoal (que gera vínculos com os seus subordinados) e consegue manter o equilíbrio emocional gerando um foco no resultado. Um importante fato que deve ser ressaltado é que as características de um líder podem ser apreendidas, para isso é necessário que se desenvolvam elas por meio de treinamentos.
As organizações que possuem programas estruturados de treinamento tanto para líderes quanto para os seus subordinados, conseguem alinhar melhor os valores e missões com todos. Ademais, programas estruturados tendem a preencher as lacunas de treinamento existentes, o que permite uma melhor absorção dos conteúdos. Investir no desenvolvimento dos líderes constitui também focar na qualidade dos produtos e serviços, ou seja, um líder preparado consegue coordenar melhor as suas equipes impactando o resultado positivamente. As teorias sobre
24 clima organizacional apontam como um dos fatores determinantes do clima organizacional a liderança, já que o líder é responsável pelo gerenciamento dos seus subordinados. O clima é definido como a percepção compartilhada entre os funcionários de uma empresa e como as coisas são no ambiente de trabalho ou em outros meios. Logo um clima bom depende de diversas variáveis.
Nem sempre a visão geral do clima é compartilhada por todos na organização, podem existir pessoas que não concordam com o modo que a organização leva determinados assuntos o que gera uma insatisfação, por isso um fator que pode enviesar a percepção sobre o clima é a percepção e os valores individuais de cada um. Pesquisas mostram que mais de 60% das empresas não apresentam um programa estruturado voltado para o desenvolvimento de lideranças. Com base nessa informação é constatado que algumas empresas não tratam com a devida atenção um assunto importante, que é o desenvolvimento dos seus líderes, pois casos os líderes não estejam alinhados a cultura e ao negócio da organização acabam causando um prejuízo no clima das suas equipes.
Por fim, poucas empresas apresentam práticas importantes como Coaching, Mentoring, Universidade Corporativa, workshop sobre a estratégia organizacional, desenvolvimento de comportamentos e competências associadas a liderança e atividades culturais. Essas práticas trazem benefícios para o líder, para os seus subordinados e superiores, porque fazem com que os líderes tenham maior consciência das suas atitudes e dos resultados que podem alcançar. Ademais, elas são importantes logo as empresas devem usa-las para desenvolver os líderes, pois assim as lideranças estarão alinhadas a estratégia e desempenharam melhor a sua função. É imprescindível que essas atividades sejam planejadas e bem elaboradas para garantir o alcance dos objetivos propostos.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2. ed. São Paulo: FGV, 2001.
