Unidade II. Ainda contextualizaremos os custos de transação dentro da organização e seus conflitos. Conselho fiscal. Auditoria independente

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-Unidade II

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TEORIAS E MECANISMOS INTERNOS E

EXTERNOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA 6 BASES ECONÔMICAS E DE RELACIONAMENTO DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

Objetivos

Neste módulo, você conhecerá os mecanismos de relacionamento aos quais uma companhia que deseja implementar a governança corporativa é submetida, suas dimensões com a responsabilidade social, sua ética e seus códigos e valores.

Ainda contextualizaremos os custos de transação dentro da organização e seus conﬂitos.

Relacionamentos

Propriedade

Conselho de

administração Conselho ﬁscal

CEO

Diretoria _independenteAuditoria

Partes interessadas - Credores - Empregados - Cidadãos Valor es e ética Res pon sabilidade social

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-6.1 Teoria dos custos de transação

A teoria dos custos de transação explica que o modo de organização de uma corporação depende da relação entre o custo de realizar determinadas operações pelo mercado em comparação ao custo de realizá-las internamente.

No que tange à discussão das empresas de capital aberto, observa-se que optar pela alavancagem de recursos via mercado de capitais incorre em custos de transação que anteriormente inexistiam. A discussão sobre qual modelo de governança corporativa a ser adotado surge no momento em que se propõe regras que procurem minimizar os custos de transação decorrentes do controle e monitoramento das grandes corporações. Segundo essa abordagem, a ﬁrma é considerada uma estrutura de governança, buscando internalizar as transações à medida que estas requerem ativos especíﬁcos.

Assim, considerando que as transações possuem atributos diferentes: frequência, incerteza e grau de especiﬁcidade, os mecanismos de governança variam em seus custos de operação e competências. A questão, segundo tal teoria, é alinhar as transações com os correspondentes mecanismos de governança (hierárquica, contratual ou de mercado), de modo a minimizar os custos de transação.

Rabelo e Silveira (1999) propõem um modelo de governança corporativa que envolva um sistema mesclado entre a teoria da agência e a teoria dos custos de transação. Segundo eles, “o ideal seria, então, um sistema de governança corporativa que minimizasse os custos de agência, atuando em paralelo com um sistema de governança contratual que minimizasse os custos de transação”.

6.2 Valor, valores e responsabilidade social Quanto maior o valor da empresa, mais facilmente ela exerce a cidadania e o interesse dos stakeholders, e amplia a

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-importância dos valores para o alinhamento dos shareholders e stakeholders.

6.3 Ética

A ética e a governança corporativa andam sempre juntas. Uma empresa pode ter os melhores princípios de ética e não ter uma boa governança corporativa. Mas, a recíproca não é verdadeira: a adoção de boas práticas de GC signiﬁca também a adoção de princípios éticos.

Princípios fundamentais: • transparência (disclosure); • equidade (fairness);

• prestação de contas (accountability); • cumprimento das leis (compliance); • ética.

Os quatro pilares básicos: • propriedade;

• conselho de administração; • diretoria executiva;

• auditoria independente.

Ponto de reﬂexão

Você seria capaz de dimensionar os custos de transação da empresa onde você trabalha, imaginando o modelo de governança corporativa?

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-6.4 Resumo

Este módulo tratou basicamente de apresentar as estruturas de relacionamento de uma empresa que pratica a governança corporativa em suas atividades, trazendo à luz o papel dos stakeholders, da responsabilidade socioambiental, da ética, seus valores e códigos; enﬁm, informações que consolidam alguns conhecimentos que você vem recebendo desde o primeiro módulo.

7 TEORIA DA AGÊNCIA Objetivos

Você conhecerá agora, com detalhes, toda a teoria de conﬂito e de agência no mundo corporativo, seus custos e suas implicações, debruçados em uma dimensão prática dos conceitos aprendidos no módulo anterior, e também em modelos esquemáticos. Boa leitura.

7.1 Teoria de agência

Conforme De Paula (2003), a teoria de agência diz respeito aos mecanismos determinados para que os agentes (executivos, conselhos de administração etc.) contribuam para satisfazer os objetivos do agente principal (investidor). O “problema de agência” é uma situação na qual um grupo de agentes não está satisfazendo os objetivos dos agentes principais. E, para tanto, estes procuram estabelecer incentivos, visando que os agentes tomem decisões que afetem satisfatoriamente o agente principal.

A solução do problema encontra dois tipos de diﬁculdade: primeiro, os objetivos dos agentes e principais podem diferir uns dos outros (o executivo, por exemplo, pode estar interessado na lucratividade de curto prazo da organização, haja vista a sua remuneração anual dependente dos lucros da empresa, enquanto

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-o fund-o de investid-ores p-ode estar interessad-o na rentabilidade a médio e longo prazo); segundo, as informações são assimétricas (os executivos, geralmente, estão melhor informados a respeito da empresa do que os investidores) (De Paula, 2003).

Na realidade, a situação é um pouco mais complicada, cabendo distinguir os diversos grupos de interesses que influenciam o processo de governança corporativa. Em uma visão ampla, o “problema de agência” é magnificado se se considerar todos os stakeholders ligados à organização: fornecedores, clientes, governo, funcionário etc. Cada um dos grupos de interesse age de acordo com objetivos próprios, que, em geral, não coincidem com o “ótimo social”. O comportamento de cada grupo é influenciado por seus objetivos, mesmo que estes divirjam das orientações recebidas dos principais hierarquicamente superiores. Uma forma de generalizar o problema consiste em pensar numa estrutura com diversos níveis de relação entre principais e agentes, como apresentado na Figura 2.

Segundo a perspectiva deste debate, dados os objetivos divergentes e as assimetrias de informação, cada elo na cadeia mostrada na Figura 2 é uma fonte potencial de “ineﬁciências” na formulação e implementação de mecanismos de controle para “boas práticas de governança corporativa”. Na visão prevalecente, tendo como base a teoria da agência, governança corporativa é um conjunto de mecanismos que visam minimizar os custos de agência. Governo Investidores minoritários Investidores majoritários Conselho de administração Controladores

Figura 2 – Elos potenciais de ineﬁciência entre agentes e principais

Fonte: Silveira, 2002. 5 10 15 20 25

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-7.2 Custos de agência

Silveira (2002), resumindo Jesen e Meckling (1976), explica que os custos de agência são a soma dos:

• custos de criação e estruturação de contratos entre o principal e o agente;

• gastos de monitoramento das atividades dos gestores pelo principal;

• gastos promovidos pelo próprio agente, para mostrar ao principal que seus atos não serão prejudiciais a ele; • e das perdas residuais, decorrentes da diminuição da

riqueza do principal por eventuais divergências entre as decisões do agente e as decisões que iriam maximizar a riqueza do principal.

Em uma perspectiva dos teóricos da teoria da agência, os mecanismos requeridos para a minimização dos custos de agência podem ser resumidos em mecanismos internos e mecanismos externos. Os mecanismos internos compreendem: os conselhos de administração, os sistemas de remuneração e a estrutura de propriedade.

Os mecanismos externos dizem respeito ao: mercado de aquisição hostil, mercado de trabalho competitivo e aos relatórios contábeis ﬁscalizados externamente. O problema da agência dos gestores, com alguns dos seus principais custos e mecanismos, é apresentado na ilustração da Figura 3.

De acordo com Garcia (2005), além do conﬂito entre gestores e acionistas, a presença de grandes acionistas gera conﬂitos de agência entre acionistas controladores e minoritários, parecendo causar graves problemas de governança corporativa. O prêmio pago pelas ações, com direito ao controle da organização, evidencia a valorização do controle e os benefícios aos quais essas ações poderão ter acesso. Caso os acessos aos benefícios fossem igualitários, em tese, não existiria o prêmio.

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amação: Léo 24/0 7/20 10 -Custos de agência • Crescimento excessivo • Diversiﬁcação excessiva • Resitência à liquidação ou fusão vantajosa para os acionistas

• Resistência à substituição • Fixação de gastos pessoais excessivos (salários, benefícios corporativos)

• Roubo dos lucros • Deﬁnição de preço de transferência ou venda de ativos abaixo do preço de mercado

• Designação de membros da família desqualiﬁcados para posições gerenciais

• Obstrução do acesso ao mercado de capitais

• Empreendimento de projetos devido ao seu gosto pessoal Governança Corporativa - conjunto de

mecanismos de incentivo e controle que visa harmonizar a relação entre acionistas e gestores pela redução dos custos de agência, numa situação de separação da propriedade e controle

Tomada de decisão que maximiza a riqueza dos

acionistas

Tomada de decisão que maximiza a utilidade pessoal dos gestores 2 1 Mecanismos internos • Conselho de administração • Sistema de remuneração • Estrutura de propriedades (posse de ações pelos gestores e conselheiros) Mecanismos externos • Mercado de aquisição hostil • Mercado de trabalho competitivo • Relatórios contábeis periódicos ﬁscalizados externamente (auditoria e agentes do mercado ﬁnanceiro) Principais

(acionistas) (gestores)Agentes Fluxo de

remuneração

Fluxo de serviços

Decisão:

Figura 3 – O problema da agência dos gestores e a governança corporativa

Fonte: Silveira, 2002. 7.3 Resumo

Acabamos de apresentar a você características de conﬂito em uma estrutura corporativa, suas ferramentas, seus diagnósticos e soluções. Tudo isso em uma dimensão de custos e controles.

Ponto de reﬂexão

Você poderia apontar um conﬂito clássico de agência no mundo corporativo?

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-8 MECANISMOS INTERNOS

Objetivos

No último módulo, trabalharemos questões relacionadas ao controle da empresa, especiﬁcamente ao conselho de administração e seus atributos.

Verificaremos também seus sistemas de remuneração (fixa e variável), sua estrutura de propriedade e, por fim, uma pequena revisão na reforma da Lei das Sociedades Anônimas.

8.1 Conselho de administração

A subordinação dos comitês de remuneração aos CEOs é somente um aspecto do que pode ser encarado como uma falta geral de independência dos conselhos de administração em relação aos executivos das empresas, fato apontado como uma das principais vulnerabilidades do sistema de governança corporativa anglo-saxão. Algumas das mais importantes propostas de reforma desse sistema nos últimos anos nesses países dizem respeito à criação de mecanismos que fortaleçam o poder ﬁscalizador dos conselhos de administração, permitindo que exerçam um monitoramento mais efetivo da atuação dos executivos e cumprindo o seu papel institucional de representar os acionistas.

O Comitê Cadbury, constituído no Reino Unido para propor reformas nos modelos de governança do país, recomendou, em seu relatório de 1992, que os conselhos incluam mais diretores independentes dos executivos, isto é, nomeados por todos os membros dos conselhos de administração. Deveria haver uma separação mais clara entre os papéis dos diretores executivos e não executivos, com estes últimos mais envolvidos no monitoramento dos primeiros. Como a tendência observada é o fato de que os investidores institucionais valorizam a presença de diretores independentes, as empresas nos Estados Unidos estão

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-nomeando-os em maior número. Numa de suas atribuições mais importantes, contudo, os conselhos de administração norte-americanos estão exercendo cada vez mais suas prerrogativas institucionais.

Em princípio, os conselhos de administração são responsáveis pela seleção do CEO, mas, na prática, este tem exercido um controle decisivo sobre a preparação e a escolha de seu sucessor, normalmente proveniente dos quadros da própria empresa. Dois fatores, contudo, estão levando ao questionamento dos procedimentos tradicionais: em primeiro lugar, houve recentemente uma série de fracassos, com ampla repercussão, nos processos sucessórios de grandes empresas, como na Apple e na AT&T, atribuídos, em grande parte, a uma deﬁnição inadequada da divisão de responsabilidades entre os conselhos de administração e os CEOs na condução desses processos; em segundo, existe também uma tendência por parte de muitas empresas no sentido de buscar CEOs fora de seus quadros, o que ajudaria a promover as mudanças internas exigidas pelas transformações cada vez mais velozes nas tecnologias e nos padrões de concorrência (Lethbridge, 1997b).

8.2 Sistema de remuneração

Os conselheiros devem ser remunerados pelo seu trabalho nas bases estabelecidas pelos sócios. A remuneração dos conselheiros deve:

• reﬂetir adequadamente o tempo, o esforço e a experiência dedicados à função;

• propiciar o incentivo adequado para alinhar seus interesses aos dos sócios;

• não comprometer a capacidade do conselheiro de exercer um julgamento independente, norteado pelo interesse da sociedade e de seus sócios.

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-Uma referência é estabelecer essa remuneração na mesma base do valor da hora de trabalho do executivo principal (CEO), inclusive bônus e benefícios proporcionais ao tempo efetivamente dedicado à função.

Conselho de administração

Qualquer tipo de remuneração, inclusive opções, e de benefícios do conselho de administração, da diretoria e do conselho ﬁscal devem ser divulgados, se não individualmente, ao menos por grupos.

8.2.1 Remuneração variável

De acordo com Lethbridge (1997b), nos países anglo-saxões consolidou-se desde os primeiros anos da década de 1990, a tendência de tornar variável uma parte considerável da remuneração dos altos executivos, em que se destacam as opções de compra de ações das empresas que os empregam. Calcula-se que hoje, nas grandes empresas norte-americanas, aproximadamente 79% da remuneração dos Chief Executive Ofﬁcers (CEOs), por exemplo, estejam teoricamente sob risco, sendo em média 21% composta por salário, 27% por incentivos de curto prazo (anual), 16% por incentivos de longo prazo e 36% por diversas formas de opções. Os executivos norte-americanos, de modo geral, recebem mais da metade de sua remuneração em opções ou outros incentivos de longo prazo.

Ainda conforme Lethbridge (1997b), a remuneração incentivada, que busca gerar um desempenho superior por parte dos executivos, na sua origem, teve também como motivo o alinhamento mais efetivo dos interesses entre administradores e acionistas, estimulando os primeiros a maximizar valor para os últimos. Esse processo pode ser visto como uma reação ao movimento de conglomerização que assolou os Estados Unidos nas décadas de 1960 e 1970 e que, em muitos casos, tinha como objetivo principal a busca de poder e prestígio por parte dos executivos. 5 10 15 20 25 30

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-Convém ressaltar, primeiro, que a remuneração com opções, por exemplo, nunca expõe o executivo ao mesmo tipo de risco enfrentado pelos acionistas: ao contrário destes, ele não arrisca seu próprio capital, limitando-se a, na pior das hipóteses, deixar de ganhar. Nesse último caso, o impacto sofrido dependerá também do valor absoluto da parte não variável de sua remuneração.

8.3 Estrutura de propriedade

Uma ação, um voto

Esse princípio deve valer para todos os tipos de sociedade. As empresas que contemplam a abertura de capital devem pensar exclusivamente em ações ordinárias.

As empresas com capital já aberto, com ações ordinárias e preferenciais, devem pensar em converter estas em ordinárias ou, se houver diﬁculdades intransponíveis, em conceder às preferenciais voto restrito aos assuntos de interesse direto dos preferencialistas.

Mudança no controle da empresa

Tendo em vista que a maioria das empresas brasileiras tem um controlador ou um grupo controlador, a compra do controle ou o fechamento do capital são, na atualidade, dois dos problemas mais críticos da governança corporativa no Brasil.

Opção de venda dos minoritários (tag along)

A transferência do controle deve ser feita a preço transparente. As vendas das participações dos minoritários e/ou preferencialistas devem ser feitas nas bases previstas no estatuto, que deve ter as condições de venda bem- definidas. 5 10 15 20 25

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-Fechamento de capital

Um controlador ou grupo de controle que queira obter 100% do capital e proceder ao fechamento do capital da empresa deve informar os demais acionistas de suas intenções.

Para companhias fechadas ou limitadas, devem valer, sempre que possível, os mesmos princípios. O controlador não deve usar de sua posição de único comprador para deprimir o preço de aquisição.

A nova legislação societária

Atual legislação Nova Lei das SAs Fechamento

de capital

Oferta pode ser feita por qualquer preço desde que não inferior ao preço de subscrição de aumentos de capital realizados nos últimos 3 anos.

Oferta pública para 100% das ações em circulação deve ter como base o valor econômico.

Ações

preferenciais Participação máxima de 2/3 no total do capital social. Participação máxima de 50% para novas Cias.

Direito de retirada (tag along)

Controlador não é obrigado a dividir o prêmio de controle com minoritários.

Minoritários detentores de ONs podem alienar suas ações por 80% do valor recebido pelo comtrolador.

Conselho de administração

Minoritários detentores de 20% das ONs podem eleger 1 membro.

Minoritários detentores de 15% das ONs e 10% das PNs podem eleger 1 membro.

Conselho

ﬁscal Controladores detêm maioria no conselho ﬁscal.

3 conselheiros, sendo 1 deles indicado pelos minoritários, 1 pelos controladores e 1 em comum acordo por ambos.

8.3.1 A reforma da Lei das Sociedades Anônimas

A alteração da Lei Societária, Lei nº 6.404/76, com o objetivo de aperfeiçoar e incrementar os direitos e a proteção dos acionistas minoritários, tornou-se uma reivindicação generalizada dos diversos integrantes do mercado e tem como objetivo o fortalecimento do mercado de capitais e o estímulo à maior participação dos investidores (Garcia, 2005).

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-Ainda segundo Garcia (2005), nas alterações realizadas, foram introduzidas diversas regras de governança corporativa nascidas de princípios de disclousure, tratamento equitativo, compliance e accountability (prestação de contas), que haviam sido aperfeiçoados após a edição da Lei nº 6.404/76, e reintroduzidos alguns outros que constavam desta última e que haviam sido casuisticamente retirados, como é o caso do instituto do tag along, revogado pela Lei nº 9.457/97, com o objetivo único de facilitar o processo de privatização e maximizar o valor recebido pela União ao impedir a extensão aos minoritários dos grandes ágios pagos nos leilões.

O deputado Emerson Kapaz, em parecer apresentado à Comissão de Economia e Comércio, assim sintetizou a vontade do legislador:

Um mercado acionário forte e verdadeiramente democratizado – alcançando toda sua potencialidade de alavancagem econômica – depende, é óbvio, de que investidores, principalmente pequenos e médios, sintam-se protegidos e vejam defendidos seus interesses, não se permitindo a manipulação e o desrespeito de seus direitos por manobras e políticas estabelecidas unilateralmente pelos controladores, muitas vezes, inclusive, privilegiando interesses externos à própria sociedade. É crucial, neste sentido, que cada vez menos investidores estejam dispostos a comprar riscos acionários caso se perpetuem os episódios que, por exemplo, sem poderem esboçar qualquer defesa, vêem a sociedade declinar, mudar o objeto, acatar placidamente fusões que implicam prejuízo patrimonial e operacional. Isto sem contar as fórmulas diversas de “fechamento branco”10 de

capital, sempre que o controlador – ou ex-controlador – sair-se em situação confortável, para não dizer com enormes lucros, ﬁcando os prejuízos para as partes minoritárias. 5 10 15 20 25 30 35

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-Ponto de reﬂexão

Você acha justo que o presidente de uma companhia tenha seu salário vinculado (remuneração variável) ao desempenho da empresa?

8.4 Resumo

O último módulo tratou fundamentalmente das atribuições do conselho de administração, suas remunerações e estrutura de propriedade. E, como não podíamos deixar de mostrar, recuperamos a reforma da Lei das SAs.

Apresentamos você aos meandros corporativos, suas implicações, seus conﬂitos, sua ética, responsabilidade social, a história da governança corporativa no Brasil e no mundo. Enﬁm, chegamos ao último módulo conscientes das responsabilidades corporativas no mundo contemporâneo.

Assim, ficamos com a sensação de que essa sociedade anônima não é mais tão anônima assim e, como qualquer grupo social, tem responsabilidades que tangenciam nosso modo de vida; por isso, desde já, convido-o para pesquisar um relatório anual de qualquer empresa listada no Novo Mercado, para que possa “tocar” em tudo que tratamos neste curso.

Bem, já vamos nos despedindo, porém, com a certeza de que esta aprendizagem jamais nos separará. Até a próxima!

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