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Introdução ao Seis Sigma. Nota:6 Sigma é marca registrada da Motorola. Black Belt é marca registrada da Sigma Consultants.

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(1)

Introdução ao

Seis Sigma

Nota:6 Sigma ® é marca registrada da Motorola. Black Belt® é marca registrada da Sigma Consultants.

(2)

O termo “sigma” é usado para designar a

distribuição ou a dispersão (“spread”) de qualquer processo ou procedimento em torno da média.

Para um processo empresarial ou de fabricação, a capabilidade sigma (valor-z) é uma métrica que

indica quão bem o processo em questão está desempenhando. Quanto maior a capabilidade

sigma, melhor. A capabilidade sigma mede a capabilidade do processo executar trabalho

livre-de-defeitos. Defeitos podem ser qualquer coisa que resulte em insatisfação do cliente.

σ

D D

σ

σ

Conforme os defeitos diminuem… A Capabilidade Sigma aumenta.

(3)

2

308.537

3

66.807

4

6.210

5

233

6

3.4

σ

PPM

Capabilidade do Processo Defeitos por Milhão de Oportunidades

(4)

¿ 1979: Crise de qualidade na Motorola. A direção da

empresa inicia uma mudança de conceito afirmando que mais qualidade não implica em mais custo, e sim o

contrário.

¿ 1985: Dados na Motorola foram levantados demonstrando que o índice de retrabalho durante o processo produtivo era diretamente proporcional às falhas em campo.

¿ 1985: Uma equipe da Motorola define uma estratégia para melhorar a qualidade dos processos da empresa. Essa estratégia é chamada Seis Sigma.

(5)

¿ 1987: Lançado oficialmente o “Programa de Qualidade Seis Sigma” na Motorola

¿ 1988: A Motorola conquista o Malcolm Baldridge Quality Award.

¿ 1990: A Motorola abre o Instituto de Pesquisa Seis Sigma, ensinando a estratégia a outras empresas (IBM, Texas, ABB, Kodak, etc...)

¿ 1994: Início da implementação do Seis Sigma na GE e na AlliedSignal, através de consultores independentes que saíram da Motorola

(6)

Defini

Defini

ç

ç

ão

ão

Seis Sigmas é uma metodologia para melhoria de processos que faz com que se atinjam níveis de defeitos de 3,4 ppm para as características críticas de

qualidade dos clientes (CTQ’s).

Mikel Harry

Seis Sigmas é uma filosofia de negócios que visa a obtenção de produtos virtualmente livres de defeitos.

(7)

Explicando Melhor

Explicando Melhor

Seis Sigma é um mapa geral que ajuda a integrar as ferramentas

que visam melhoria;

Pode ser aplicado a todo tipo de processo: Finanças, RH,

Vendas, Contabilidade, Manufatura, etc.;

Todos usam a metodologia para melhoria, não só os

especialistas;

Ênfase na aplicação intensiva de ferramentas básicas e, quando

necessárias, técnicas mais avançadas;

O pensamento estatístico é utilizado largamente por todas

pessoas da empresa.

• Segundo Mikel Harris os dois principais objetivos do Seis Sigma

(8)

Pensamento Estat

Pensamento Estat

í

í

stico

stico

O pensamento estatístico é norteado pelos seguintes princípios:

• todo trabalho por nós executado é um conjunto de processos inter-relacionados;

• todo processo está sujeito a variação, em maior ou menor quantidade;

• Transforme a realidade em números e depois aplique as técnicas estatísticas para reduzir a variação do

processo e depois transforme os números em realidade

(9)

Processo Forne-cedores Clien-tes Entradas Saídas

Processos

Processos

Variações nas características críticas do produto causam insatisfação nos clientes

(10)

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

µ=8

σ = 1

Dados sobre o tempo de processamento de um documento

Dados sobre o tempo de processamento de um documento

v v v

(11)

m = 9 s = 1

2.0 1.0 -0.0 -1.0 -2.0 -3.0 -3.0 1s 1s 2s 2s 3s 3s 68,26% 95,46% 99,73% m

(12)

Limite

Inferior

Limite

Superior

µ

(13)

Visão de Fora

Visão de Fora

para Dentro

(14)

Quem são nossos clientes?

• O que eles esperam de nós?

• O que é um defeito?

Devemos focar em nossos clientes!

Foco no Cliente

(15)

CTQ

CTQ

-

-

Critico para a Qualidade

Critico para a Qualidade

O que O que éé importante para o Clienteimportante para o Cliente

O que o Cliente gostaO que o Cliente gosta

O que importa para o Cliente O que importa para o Cliente

O que o Cliente estO que o Cliente estáá procurandoprocurando

O que estO que estáá perturbando o Clienteperturbando o Cliente

O que faz o Cliente ficar satisfeito O que faz o Cliente ficar satisfeito

Quais são os pontos crQuais são os pontos crííticos para o Clienteticos para o Cliente

(16)

Como fazer o cliente

Como fazer o cliente

sentir a metodologia 6

sentir a metodologia 6

Sigma

(17)

A Visão Tradicional A Visão Tradicional do fornecedor do fornecedor quanto a Sua quanto a Sua Contribui

Contribuiççãoão

A Visão do Cliente

A Visão do Cliente

em Rela

em Relaçção a ão a Contribui

Contribuiçção do ão do fornecedor

fornecedor

1. A GE Atendeu Plenamente Suas Obrigações

Contratuais (AB)

2. Visão do Cliente Determinada Pelo Desempenho do

Seu Processo (AC)

Processo do Cliente

Processo

(18)

Modelo Estrat

Modelo Estrat

é

é

gico do 6 Sigma

gico do 6 Sigma

Tudo come

Tudo começça com o clientea com o cliente

Satisfação Total do cliente

(melhor da Categoria)

Reinvestir e Refinar Fatia de mercado melhorada

Resultados melhorados

(19)

Painel de Acompanhamento de Cliente

0 .30 .10 .20 .15 M E T A .019 G 0 .025 .05 . 0 3 7 . 0 7 5 META .004 G Satisfaçao do Cliente 0 .25 .50 .37 M E T A .054 .75 G 0 . 0 2 5 .05 .037 .075 META .006 G VM AM VD Y Y R G G R R G R R G Y Y CTQ 1 CTQ 2 CTQ 3 CTQ 4

(20)

Processo do Painel de Processo do Painel de CTQsCTQs 1 1 FATORES DE SUCESSO DE CLIENTE Identificação de Necessidades DESEMPENHO Escute a

Escute a ““Voz do ClienteVoz do Cliente””

PESQUISA

Execu

Execuççãoão

Selecione Prioridades Selecione Prioridades 3 3 5 5 CLIENTE CLIENTE Comunica

Comunicaçção ão

do Progresso

do Progresso

A execu

A execuçção ão éé chave para mudar os chave para mudar os CTQsCTQs

2

2 Crie o PainelCrie o Painel

Painel de Acompanhamento de Cliente

0 . 3 0 .10 . 2 0 .15 META .019 G 0 . 0 2 5 .05 .037 .075 META .004 G Satisfaçao do Cliente 0 .25 .50 .37 META .054 .75 G 0 .025 .05 .037 .075 META .006 G VM AM VD Y Y R G G R R G R R G Y Y CTQ 1 CTQ 2 CTQ 3 CTQ 4 Realimenta

Realimentaçção no Painelão no Painel

Execu

Execuçção pela ão pela Empresa Empresa 4 4 DecidaDecida Projeto 6 Sigma Ações Rápidas

(21)

O que significa Seis Sigma

O que significa Seis Sigma

?

?

A letra grega s (Sigma), é tradicionalmente usada para

representar o desvio-padrão, que é uma medida

relativa à variação de uma população

O termo “Seis Sigma” foi desenvolvido para descrever

uma filosofia de negócio, um processo de melhoria,

e uma métrica para benchmarking

A espinha dorsal para cada etapa do “Seis Sigma” é

baseada num sistema de medida de falhas

(22)

Processo Convencional

Processo Convencional

Um processo que gera 99% de produtos bons: • 20.000 itens perdidos por hora pelo correio;

• 15 minutos por dia de água não-potável; • 5.000 cirurgias incorretas por semana;

• 2 aterrissagens incorretas por dia num grande aeroporto; • 200.000 receitas médicas incorretas por ano;

(23)

Processo Classe Mundial

Processo Classe Mundial

Um processo seis sigma:

• 7 itens perdidos por hora pelo correio;

• 1 minuto de água não potável a cada 7 meses; • 2 cirurgias incorretas por semana;

• 1 aterrissagem incorreta a cada 5 anos num grande aeroporto;

• 68 receitas médicas incorretas por ano;

• 1 hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos.

(24)

No passado, diversos erros foram cometidos nos movimentos da qualidade:

• ênfase somente na qualidade, sem atenção aos aspectos estratégicos do negócio;

• formação de especialistas da qualidade sem visão sistêmica ou habilidade na análise para tomada de decisão;

• ausência de quantificação de resultados em termos de ganhos monetários;

• falta da criação de uma infra-estrutura que liberasse recursos para melhoria de processos;

• ênfase em requisitos mínimos de aceitação de pro-dutos, ao invés de melhoria contínua;

(25)

Ainda mais:

• trabalho em muitos projetos de melhoria ao mesmo tempo;

• nenhum proprietário para um problema;

• hábito de gerenciar através de uma organização funcional;

• falta de treinamento ou pessoas com experiência; • falta de métricas para processos com impacto no

cliente;

• ausência de sistemas financeiros ou de informação integrados;

(26)

O Seis Sigma,é o resultado do

trabalho de algumas pessoas do

mundo dos negócios que

buscavam uma forma de evitar os

erros do passado.

(27)

Qual o objetivo

Qual o objetivo

?

?

Ser um fornecedor de Classe Mundial, provendo: O melhor produto, seja peça ou serviço

De maneira mais rápida

Com menor custo que a concorrência

a VARIABILIDADE é nossa inimiga!

8 9 10 11 12

LSL USL

Process Capability Analysis

9.0 9.5 10.0 10.5 11.0

LSL USL

(28)

< 3% 3.4 6 5 – 15% 233 5 15 – 25% 6210 4 25 – 40% 66807 3 > 40% 308537 2 % do Faturamento PPM Nível Sigma

Custo da não

Custo da não

-

-

qualidade

qualidade

(29)

Refugos

Retrabalho Inspeção

Garantia

Custo da não-qualidade tradicional

Perda de Vendas

Atraso na entrega Mudanças de Engenharia

Tempos de ciclo longos

Recursos para descobrir o certo ou errado Erros de desenvolvimento

A Empresa Escondida

Perda da confiança do cliente Desmotivação de colaboradores Recursos em excesso

Custo da não-qualidade

(30)

Avaliação Qualidade Qualidade Falha Interna e Externa Crença Antiga Aumento da Qualidade, Custo Maior 4 4σσ Falha Interna • Sucata • Re-trabalho Avaliação • Inspeção • Teste • Auditorias da Qualidade • Equipamento de Teste

(31)

Avaliação e Prevenção Falha Interna e Externa 4 4σσ 5 5σσ 6 6σσ Nova Crença Aumento da Qualidade, Custo Reduzido Qualidade Qualidade Qualidade Qualidade Falha Externa •Custo para o Cliente •Custo da Garantia •Custo de Reclamações •Devolução de Material Prevenção • Planejamento da Qualidade • Planejamento do Processo • Controle do Processo • Treinamento

(32)

Características do Seis Sigma

¿ Todas as áreas devem ser envolvidas

¿ Acompanhamento da performance dos processos através de métricas consistentes

¿ Formação de especialistas na metodologia dentro da própria empresa (Black Belts e Green Belts)

¿ União de várias ferramentas

¿ Foco no cliente

¿ Enfoque na aplicação prática dos conceitos, com projetos direcionados em equipe

¿ Acompanhamento financeiro dos resultados

(33)

Por que Adotar o Seis Sigma ?

Por que Adotar o Seis Sigma ?

• Para melhorar o negócio

– Resolução de Problemas

– Tomada de Decisão com base em Fatos • Para aumentar a eficácia dos investimentos

– Diminuir custos de falhas, defeitos, etc. – Aumentar produtividade

– Aumentar valor da empresa no mercado • Para melhorar o relacionamento com clientes

– Aumentar vendas

(34)

D

M

A

I

C

Fase 0 Definição Fase 1 Medição Fase 2 Análise Fase 3 Melhoria Fase 4 Controle O que deve ser feito ? Como estamos atualmente ? O que é importante ? Como melhorar ? Como manter a melhoria ? .

(35)

Definir

Contrato da Equipe Definição Problema: Meta: Caso de Negócio: Escopo:

Projeção Custo Benef.: Marcos:

VOC Questão Chave CTQ Características

Atrativas

Quanto mais melhor

Características Necessárias

Voz do Cliente (VOC) Mapeamento de Processo

Complete alto nível “como está” o mapa de processo e analise o rendimento para identificar o passo do processo com maior impacto

Reunir/expor dados verificando necessidades e exigências de clientes

Caso de Negócio

Explicar por que é importante trabalhar neste projeto Outputs Processo CLIENTES Inputs Rendimento: 60% Rendimento : 90% Rendimento : 45% Rendimento : 98%

Desenvolver contrato para incluir descrição de projeto, medidas de base, resultados de negócios, membros da equipe e programação. Use um Benchmarking conforme necessário para estabelecer algumas metas iniciais.

FORNECEDORES

(36)

Objetivo da Fase Medir

Quantificar o quão bom/ruim é o processo

Identificar as poucas medidas críticas

Dizer se o processo é estável, e o quão capaz ele é

Quantificar o que é defeito

Focar mais o projeto no verdadeiro problema

• DoE • Regressão • ANOVA • testes-t • Análise de Processo Analisar • Contrato • VOC • SIPOC • Matriz CE Definir

• Plano de Coleta de Dados • R&R • Carta de Controle • Análise de Capacidade Medir • Escolha Soluç ões • Análise de Risco • Testes Piloto • Planejar Implementar Melhoria • Carta CQ • Documentaç ão • Monitoramento Controlar

(37)

Medir

E P S

Input Medidas

Processa

Medidas MedidasOutput

Indicadores I1 I2 I3 I4 O1 O2 O3 O4 Afunilamento Determina as poucas medidas críticas FMEA R&R

Valida seu sistema de medida

Col Nº 1 2 3 4 5 6 Inspetor A B Sample # 1ª Tent. 2ªTent. Difer. 1ªTent. 2ªTent. Difer.

1 2.0 1.0 1.0 1.5 1.5 0.0 2 2.0 3.0 1.0 2.5 2.5 0.0 3 1.5 1.0 0.5 2.0 1.5 0.5 4 3.0 3.0 0.0 2.0 2.5 0.5 5 2.0 1.5 0.5 1.5 0.5 1.0 Totais 10.5 9.5 3.0 9.5 8.5 2.0 Médias 2.1 1.9 0.6 1.9 1.7 0.4 Soma 4.0 Soma 3.6 XA 2.0 RA XB 1.8 RB

Apresenta os dados em formato de gráfico para mostrar a variação atual e outros padrões

Capacidade de Processo

LSL USL

Cp = 0.4 σ = 2.7

Apresentação dos Dados

0 1000 -1000 10 20 30 LSC X LIC D B F A C E Outro

Plano de Coleta de Dados

Procedimento e Definição Operacional

Plano de Coleta de Dados

Que perguntas você quer responder?

Data

Que Tipo de Medida/ Tipo de Dado

Como foi

medido Condiç ões relativas Notas de AmostrasComo/onde

Como você irá assegurar

consistência e estabilidade?Qual é seu plano para iniciar a coleta de dados? Como exibirá os dados?

Desenvolve um plano de coleta de dados

Desenvolva medidas baseadas nos mapas

CTQs e SIPOC

Calcula a capacidade e o sigma do processo atual

Col Nº 1 2 3 4 5 6 Inspetor A B Sample # 1ª Tent. 2ªTent. Difer. 1ªTent. 2ªTent. Difer.

1 2.0 1.0 1.0 1.5 1.5 0.0 2 2.0 3.0 1.0 2.5 2.5 0.0 3 1.5 1.0 0.5 2.0 1.5 0.5 4 3.0 3.0 0.0 2.0 2.5 0.5 5 2.0 1.5 0.5 1.5 0.5 1.0 Totais 10.5 9.5 3.0 9.5 8.5 2.0 Médias 2.1 1.9 0.6 1.9 1.7 0.4

(38)

Objetivo da Fase Medir

Quantificar o quão bom/ruim é o processo

Identificar as poucas medidas críticas

Dizer se o processo é estável, e o quão capaz ele é

Quantificar o que é defeito

Focar mais o projeto no verdadeiro problema

• DoE • Regressão • ANOVA • testes-t • Análise de Processo Analisar • Contrato • VOC • SIPOC • Matriz CE Definir

• Plano de Coleta de Dados • R&R • Carta de Controle • Análise de Capacidade Medir • Escolha Soluç ões • Análise de Risco • Testes Piloto • Planejar Implementar Melhoria • Carta CQ • Documentaç ão • Monitoramento Controlar

(39)

Analisar

VA NVA Porta do Processo Causa e Efeito Análise de Regressão Verifique as causas-raiz usando uma ferramenta estatística Quadr. X χ² Regressão Teste-t ANOVA X1 Y

Teste-Hipótese Projetos de Experimentos

Use DOE e otimização de superfície de resposta para quantificar relacionamentos Porta de Dados 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X O n X O n X O n X O n X O n X O n X O n X O n O n X O n

Execute uma análise detalhada de processo para identificar problemas

Apresente suas teorias sobre causas-raiz usando um diagrama de causa-efeito

Use Estratificação de Análise Multi-Vari, e outras técnicas para identificar causas potenciais

Use testes de hipótese para identificar diferenças

(40)

Objetivo da Fase Analisar

Avaliar o projeto de processo atual para revelar as

causas de problemas de processo

Identificar e quantificar as causas-raiz do problema

Formar hipóteses e testá-las com dados

Focar no projeto para melhoria

que causas melhoraremos primeiro?

• DoE • Regressão • ANOVA • testes-t • Análise de Processo Analisar • Contrato • VOC • SIPOC • Matriz CE Definir

• Plano de Coleta de Dados • R&R • Carta de Controle • Análise de Capacidade Medir • Escolha Soluç ões • Análise de Risco • Testes Piloto • Planejar Implementar Melhoria • Carta CQ • Documentaç ão • Monitoramento Controlar

(41)

Análise Custo-Benefício Gerando Soluções A B C D 4 1 3 2

Execute uma análise custo-benefício para a solução escolhida

Avaliando Riscos

Testes Piloto

Teste Escala Real Original 2 4 6 8 10 G 1 3 5 7 9 A B C D F E J I H G Planejamento de Implementação Escolhendo a Solução

Implementar a Melhoria

Gerar soluções incluindo Benchmarking e selecionar a melhor abordagem baseada em critério de seleção

Desenvolver um plano

completo para implementação e mudança de gestão

Recomendar uma solução que inclua os principais envolvidos

Use FMEA para identificar riscos associados à solução e adotar ações preventivas

Teste Piloto para a solução em pequena escala e avaliar os resultados

(42)

Objetivo da Fase Implementar Melhoria

Gerar idéias (soluções) suportadas por descobertas anteriores e dados que atingirão com confiança as metas do projeto

Contém riscos através dos pilotos Preparar para implementação completa

Aprovação gerencial de Análise de Custo/Benefício e Plano de Implementação

Trabalhar na aceitação, pelos envolvidos, antes da mudança,

e não após ela •• DoERegressão • ANOVA • testes-t • Análise de Processo Analisar • Contrato • VOC • SIPOC • Matriz CE Definir

• Plano de Coleta de Dados • R&R • Carta de Controle • Análise de Capacidade Medir • Escolha Soluç ões • Análise de Risco • Testes Piloto • Planejar Implementar Melhoria • Carta CQ • Documentaç ão • Monitoramento Controlar

(43)

Controlar

σ = 3.7 Cp = 1.4 Avaliar Resultados LSL USL σ = 2.7 Cp = 0.4 LSC LIC Monitoramento Carta de Processo CQ Before After Step 4 changes implemented }Improvement Target }Remaining Gap Good }Improvement Before After A1 A2 A3 A4 A2 A1 A3 A4 Gestão de Mudança de Processo Learnings Recommendations Results • • • next Lições Principais Work Instructions

Control/Check Points Response to Abnormality Notes Code #

Charac-teristicsControlLimitsMethodWhoImmediateFix PermanentFix Who Flowchart 2 12 Product Name Process Name Process Code #

Date of Issue : Issued by: Approved by: Revision Date Reason Signature 1 Documentação e Padronização Operating Procedures Training Curriculum Training Manual Manual Preencher Encerramento Desenvolva um plano de

desenvolvimento de como responder a mudanças de processo

Qualificação, Validação e Revalidação

Entregar o processo melhorado para o dono do processo para gestão da sequência, recompensar e celebrar a equipe de melhoria

Documentar resultados e resumir aprendizados. Identificar

potenciais futuros projetos

Monitorar o processo usando cartas de controle para assegurar que o

processo permaneça em controle e em conformidade com a especificação

Recalcular a capacidade do processo, Sigma do Processo, e os resultados financeiros baseados nas melhorias Documentar novos processos, usando

manuais de treinamento e outras ferramentas para assegurar padronização

(44)

Objetivo da Fase Controlar do DMAIC

• Definir e documentar completamente o processo

de modo que seja padrão, esteja sob controle de

mudança, e seja prontamente assimilado pelos

novos funcionários.

• Estabelecer controles de gestão de processo para

assegurar que o problema “permaneça corrigido”.

• DoE • Regressão • ANOVA • testes-t • Análise de Processo Analisar • Contrato • VOC • SIPOC • Matriz CE Definir

• Plano de Coleta de Dados • R&R • Carta de Controle • Análise de Capacidade Medir • Escolha Soluç ões • Análise de Risco • Testes Piloto • Planejar Implementar Melhoria • Carta CQ • Documentaç ão • Monitoramento Controlar

(45)

Princ

Princ

í

í

pios Fundamentais

pios Fundamentais

1. Implantação de Seis Sigma depende de líderes com habilidade para tomar decisões difíceis

2. Seis Sigma deve ser integrado com a estratégia de negócio e indicadores da empresa

3. Seis Sigma só é eficaz quando apoiado por um aprendizado organizacional

4. Seis Sigma requer obtenção de inteligência de mercado e de cliente

(46)

Princ

Princ

í

í

pios Fundamentais

pios Fundamentais

5. Projetos Seis Sigma devem trazer redução de custos 6. São necessários especialistas em tempo integral na

condução dos projetos (BB e MBB)

7. O sucesso dos líderes e equipes é premiado em base contínua

8. Ferramentas estatísticas, softwares, etc. são neces-sárias mas não suficientes por si só.

(47)

Fun

Funçções e responsabilidades no ões e responsabilidades no SeisSeis SigmaSigma

Liderança:

É essencial que apoie o programa e seus valores

Estabelecem as metas gerais e o enfoque a ser dado Devem ser os primeiros a serem treinados

Champions:

Pessoas selecionadas entre a alta Gerência, que devem conhecer bem o Seis Sigma porém sem necessidade de conhecer detalhes das ferramentas estatísticas

Devem detalhar as metas estabelecidas pela Liderança e selecionar os projetos

Selecionam os Black Belts

Responsáveis pela implementação e o acompanhamento do programa, definindo recursos e velocidade de implementação

(48)

Perfil e competências necessárias para um Green Belt

Formação acadêmica: Curso técnico ou equivalente, e facilidade em usar ferramentas e aplicativos de informática e conhecer as técnicas de seu setor.

Competências

Saber analisar problemas

•Influenciar os outros, resolver conflitos.

•Visar resultados, aplicar ferramentas e métodos •Saber ouvir o cliente e entender suas necessidades •Criar um espírito de equipe, ser flexível

•Delegar - Responsabilizar - Motivar os outros •Ser um ator da mudança.

•Executa projetos em seu setor de trabalho, menos transversais e complexos

que aqueles conduzidos pelos BB

(49)

Perfil e competências necessárias para um Black Belt

Formação acadêmica: Formação superior em engenharia ou equivalente, conhecimentos de estatística elementar e facilidade em usar ferramentas e aplicativos de informática.

Línguas:Inglês ou francês desejável para se que possa se comunicar com outros BB do grupo.

Competências de líder:

Analisar problemas e resolver com coragem

•Influenciar os outros, resolver conflitos, comunicar com efic ácia. •Visar resultados, aperfeiçoar ferramentas e métodos

•Saber ouvir o cliente e entender suas necessidades •Criar um espírito de equipe, ser flexível

•Delegar - Responsabilizar - Motivar os outros

•Guiar, formar e valorizar- treinar e lidera os Green Belt

•Carga horária horária para formação do BB = 4 semanas sendo

que as duas primeiras semanas correspondem ao curso de Green Belt

(50)

Missão e atribuições de um Black Belt

. Ser um ator e motor de uma nova cultura Qualidade e do conceito Seis Sigma Conduzir projetos que podem ser muito transversais entre entidades com aplicação das metodologias Seis Sigma e obter resultados

Ajudar a Diretoria a identificar e a escolher criteriosamente as oportunidades de projetos Seis Sigma

Ser a referencia em sua entidade para a solução de problemas complexos.

Registrar os progressos, assegurar a comunicação dentro de seu projeto, assim como com seu superior

Avaliar os resultados dos projetos dos Green Belt, utilizando os filtros adequados.

Trocar experiências com outros Black Belt da Schneider Electric a nível mundial Ser o “Coach”dos Green Belt

Obs: Quando um BB tem experiência e trabalha a tempo pleno na função, executa de 4 a 6 projetos por ano, o que é considerado

extremamente rentável do ponto de vista econômico e de progresso da entidade.

(51)

E quando o mercado e a competição forçam a redução dos preços ? Lucro Custo Total Custo fazendo a coisa certa Desperdício Lucro Desperdício Desperdício Prejuízo Faturamento Faturamento

Estado atual Opção 1.

Opção 2. ou Nada é feito Estratégia de Melhoria focada Custo fazendo a coisa certa Custo fazendo a coisa certa Lucro Desperdício Custo fazendo a coisa certa Estratégia de Melhoria focada sem

(52)

Seis Sigma na Motorola

¿ Resultados na fábrica de telefones celulares que levaram ao

Malcom Baldridge:

Ú Redução no tempo de ciclo na produção de 30 para 1

Ú Redução de defeitos por unidade de 4 para 1

Ú Confiabilidade aumentada em 10 vezes

Ú Redução de especificações de 1378 para 523

¿ Resultados do Seis Sigma na Motorola entre 1987 e 1997:

Ú Crescimento de 5 vezes nas vendas, com lucros

subindo, em média, quase 20% ao ano

Ú Ganhos financeiros decorrentes do esforço Seis Sigma

de US$ 14 bi

Ú Os ganhos nos preços das ações aumentaram para uma

(53)

Seis Sigma na Allied Signal

¿ Mudanças com Lawrence Bossidy:

Ú O valor da empresa no mercado foi de US$4bi (1991) para US$ 29 bilhões (1998)

¿ Resultados do Seis Sigma:

Ú Do final de 1994 até o final de 1999, os projetos tinham contabilizado o impacto de US$ 2,6 bilhões

Ú Até o final de 1998, a Allied Signal tinha entre os 70000 funcionários, 20 Champions, 2000 Black Belts, 18000 Green Belts

(54)

Faturamento: US$129.9 bilhões Lucro: US$12.7 bilhões

Funcionários: 340 000

5 000 Black Belts e 95 000 Green Belts (dados de 2000)

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