Introdução ao
Seis Sigma
Nota:6 Sigma ® é marca registrada da Motorola. Black Belt® é marca registrada da Sigma Consultants.
O termo “sigma” é usado para designar a
distribuição ou a dispersão (“spread”) de qualquer processo ou procedimento em torno da média.
Para um processo empresarial ou de fabricação, a capabilidade sigma (valor-z) é uma métrica que
indica quão bem o processo em questão está desempenhando. Quanto maior a capabilidade
sigma, melhor. A capabilidade sigma mede a capabilidade do processo executar trabalho
livre-de-defeitos. Defeitos podem ser qualquer coisa que resulte em insatisfação do cliente.
σ
D Dσ
σ
Conforme os defeitos diminuem… A Capabilidade Sigma aumenta.2
308.537
3
66.807
4
6.210
5
233
6
3.4
σ
PPM
Capabilidade do Processo Defeitos por Milhão de Oportunidades¿ 1979: Crise de qualidade na Motorola. A direção da
empresa inicia uma mudança de conceito afirmando que mais qualidade não implica em mais custo, e sim o
contrário.
¿ 1985: Dados na Motorola foram levantados demonstrando que o índice de retrabalho durante o processo produtivo era diretamente proporcional às falhas em campo.
¿ 1985: Uma equipe da Motorola define uma estratégia para melhorar a qualidade dos processos da empresa. Essa estratégia é chamada Seis Sigma.
¿ 1987: Lançado oficialmente o “Programa de Qualidade Seis Sigma” na Motorola
¿ 1988: A Motorola conquista o Malcolm Baldridge Quality Award.
¿ 1990: A Motorola abre o Instituto de Pesquisa Seis Sigma, ensinando a estratégia a outras empresas (IBM, Texas, ABB, Kodak, etc...)
¿ 1994: Início da implementação do Seis Sigma na GE e na AlliedSignal, através de consultores independentes que saíram da Motorola
Defini
Defini
ç
ç
ão
ão
Seis Sigmas é uma metodologia para melhoria de processos que faz com que se atinjam níveis de defeitos de 3,4 ppm para as características críticas de
qualidade dos clientes (CTQ’s).
Mikel Harry
Seis Sigmas é uma filosofia de negócios que visa a obtenção de produtos virtualmente livres de defeitos.
Explicando Melhor
Explicando Melhor
• Seis Sigma é um mapa geral que ajuda a integrar as ferramentas
que visam melhoria;
• Pode ser aplicado a todo tipo de processo: Finanças, RH,
Vendas, Contabilidade, Manufatura, etc.;
• Todos usam a metodologia para melhoria, não só os
especialistas;
• Ênfase na aplicação intensiva de ferramentas básicas e, quando
necessárias, técnicas mais avançadas;
• O pensamento estatístico é utilizado largamente por todas
pessoas da empresa.
• Segundo Mikel Harris os dois principais objetivos do Seis Sigma
Pensamento Estat
Pensamento Estat
í
í
stico
stico
O pensamento estatístico é norteado pelos seguintes princípios:
• todo trabalho por nós executado é um conjunto de processos inter-relacionados;
• todo processo está sujeito a variação, em maior ou menor quantidade;
• Transforme a realidade em números e depois aplique as técnicas estatísticas para reduzir a variação do
processo e depois transforme os números em realidade
Processo Forne-cedores Clien-tes Entradas Saídas
Processos
Processos
Variações nas características críticas do produto causam insatisfação nos clientes
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
µ=8
σ = 1
Dados sobre o tempo de processamento de um documento
Dados sobre o tempo de processamento de um documento
v v v
m = 9 s = 1
2.0 1.0 -0.0 -1.0 -2.0 -3.0 -3.0 1s 1s 2s 2s 3s 3s 68,26% 95,46% 99,73% mLimite
Inferior
Limite
Superior
1σ
2σ
6σ
3σ
µ
Visão de Fora
Visão de Fora
para Dentro
Quem são nossos clientes?
• O que eles esperam de nós?
• O que é um defeito?
Devemos focar em nossos clientes!
Foco no Cliente
CTQ
CTQ
-
-
Critico para a Qualidade
Critico para a Qualidade
• O que O que éé importante para o Clienteimportante para o Cliente
•
• O que o Cliente gostaO que o Cliente gosta
•
• O que importa para o Cliente O que importa para o Cliente
•
• O que o Cliente estO que o Cliente estáá procurandoprocurando
•
• O que estO que estáá perturbando o Clienteperturbando o Cliente
•
• O que faz o Cliente ficar satisfeito O que faz o Cliente ficar satisfeito
•
• Quais são os pontos crQuais são os pontos crííticos para o Clienteticos para o Cliente
•
Como fazer o cliente
Como fazer o cliente
sentir a metodologia 6
sentir a metodologia 6
Sigma
A Visão Tradicional A Visão Tradicional do fornecedor do fornecedor quanto a Sua quanto a Sua Contribui
Contribuiççãoão
A Visão do Cliente
A Visão do Cliente
em Rela
em Relaçção a ão a Contribui
Contribuiçção do ão do fornecedor
fornecedor
1. A GE Atendeu Plenamente Suas Obrigações
Contratuais (AB)
2. Visão do Cliente Determinada Pelo Desempenho do
Seu Processo (AC)
Processo do Cliente
Processo
Modelo Estrat
Modelo Estrat
é
é
gico do 6 Sigma
gico do 6 Sigma
Tudo come
Tudo começça com o clientea com o cliente
Satisfação Total do cliente
(melhor da Categoria)
Reinvestir e Refinar Fatia de mercado melhorada
Resultados melhorados
Painel de Acompanhamento de Cliente
0 .30 .10 .20 .15 M E T A .019 G 0 .025 .05 . 0 3 7 . 0 7 5 META .004 G Satisfaçao do Cliente 0 .25 .50 .37 M E T A .054 .75 G 0 . 0 2 5 .05 .037 .075 META .006 G VM AM VD Y Y R G G R R G R R G Y Y CTQ 1 CTQ 2 CTQ 3 CTQ 4Processo do Painel de Processo do Painel de CTQsCTQs 1 1 FATORES DE SUCESSO DE CLIENTE Identificação de Necessidades DESEMPENHO Escute a
Escute a ““Voz do ClienteVoz do Cliente””
PESQUISA
Execu
Execuççãoão
Selecione Prioridades Selecione Prioridades 3 3 5 5 CLIENTE CLIENTE Comunica
Comunicaçção ão
do Progresso
do Progresso
A execu
A execuçção ão éé chave para mudar os chave para mudar os ““CTQsCTQs””
2
2 Crie o PainelCrie o Painel
Painel de Acompanhamento de Cliente
0 . 3 0 .10 . 2 0 .15 META .019 G 0 . 0 2 5 .05 .037 .075 META .004 G Satisfaçao do Cliente 0 .25 .50 .37 META .054 .75 G 0 .025 .05 .037 .075 META .006 G VM AM VD Y Y R G G R R G R R G Y Y CTQ 1 CTQ 2 CTQ 3 CTQ 4 Realimenta
Realimentaçção no Painelão no Painel
Execu
Execuçção pela ão pela Empresa Empresa 4 4 DecidaDecida Projeto 6 Sigma Ações Rápidas
O que significa Seis Sigma
O que significa Seis Sigma
?
?
A letra grega s (Sigma), é tradicionalmente usada para
representar o desvio-padrão, que é uma medida
relativa à variação de uma população
O termo “Seis Sigma” foi desenvolvido para descrever
uma filosofia de negócio, um processo de melhoria,
e uma métrica para benchmarking
A espinha dorsal para cada etapa do “Seis Sigma” é
baseada num sistema de medida de falhas
Processo Convencional
Processo Convencional
Um processo que gera 99% de produtos bons: • 20.000 itens perdidos por hora pelo correio;
• 15 minutos por dia de água não-potável; • 5.000 cirurgias incorretas por semana;
• 2 aterrissagens incorretas por dia num grande aeroporto; • 200.000 receitas médicas incorretas por ano;
Processo Classe Mundial
Processo Classe Mundial
Um processo seis sigma:
• 7 itens perdidos por hora pelo correio;
• 1 minuto de água não potável a cada 7 meses; • 2 cirurgias incorretas por semana;
• 1 aterrissagem incorreta a cada 5 anos num grande aeroporto;
• 68 receitas médicas incorretas por ano;
• 1 hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos.
No passado, diversos erros foram cometidos nos movimentos da qualidade:
• ênfase somente na qualidade, sem atenção aos aspectos estratégicos do negócio;
• formação de especialistas da qualidade sem visão sistêmica ou habilidade na análise para tomada de decisão;
• ausência de quantificação de resultados em termos de ganhos monetários;
• falta da criação de uma infra-estrutura que liberasse recursos para melhoria de processos;
• ênfase em requisitos mínimos de aceitação de pro-dutos, ao invés de melhoria contínua;
Ainda mais:
• trabalho em muitos projetos de melhoria ao mesmo tempo;
• nenhum proprietário para um problema;
• hábito de gerenciar através de uma organização funcional;
• falta de treinamento ou pessoas com experiência; • falta de métricas para processos com impacto no
cliente;
• ausência de sistemas financeiros ou de informação integrados;
O Seis Sigma,é o resultado do
trabalho de algumas pessoas do
mundo dos negócios que
buscavam uma forma de evitar os
erros do passado.
Qual o objetivo
Qual o objetivo
?
?
Ser um fornecedor de Classe Mundial, provendo: O melhor produto, seja peça ou serviço
De maneira mais rápida
Com menor custo que a concorrência
a VARIABILIDADE é nossa inimiga!
8 9 10 11 12
LSL USL
Process Capability Analysis
9.0 9.5 10.0 10.5 11.0
LSL USL
< 3% 3.4 6 5 – 15% 233 5 15 – 25% 6210 4 25 – 40% 66807 3 > 40% 308537 2 % do Faturamento PPM Nível Sigma
Custo da não
Custo da não
-
-
qualidade
qualidade
Refugos
Retrabalho Inspeção
Garantia
Custo da não-qualidade tradicional
Perda de Vendas
Atraso na entrega Mudanças de Engenharia
Tempos de ciclo longos
Recursos para descobrir o certo ou errado Erros de desenvolvimento
A Empresa Escondida
Perda da confiança do cliente Desmotivação de colaboradores Recursos em excessoCusto da não-qualidade
Avaliação Qualidade Qualidade Falha Interna e Externa Crença Antiga Aumento da Qualidade, Custo Maior 4 4σσ Falha Interna • Sucata • Re-trabalho Avaliação • Inspeção • Teste • Auditorias da Qualidade • Equipamento de Teste
Avaliação e Prevenção Falha Interna e Externa 4 4σσ 5 5σσ 6 6σσ Nova Crença Aumento da Qualidade, Custo Reduzido Qualidade Qualidade Qualidade Qualidade Falha Externa •Custo para o Cliente •Custo da Garantia •Custo de Reclamações •Devolução de Material Prevenção • Planejamento da Qualidade • Planejamento do Processo • Controle do Processo • Treinamento
Características do Seis Sigma
¿ Todas as áreas devem ser envolvidas
¿ Acompanhamento da performance dos processos através de métricas consistentes
¿ Formação de especialistas na metodologia dentro da própria empresa (Black Belts e Green Belts)
¿ União de várias ferramentas
¿ Foco no cliente
¿ Enfoque na aplicação prática dos conceitos, com projetos direcionados em equipe
¿ Acompanhamento financeiro dos resultados
Por que Adotar o Seis Sigma ?
Por que Adotar o Seis Sigma ?
• Para melhorar o negócio
– Resolução de Problemas
– Tomada de Decisão com base em Fatos • Para aumentar a eficácia dos investimentos
– Diminuir custos de falhas, defeitos, etc. – Aumentar produtividade
– Aumentar valor da empresa no mercado • Para melhorar o relacionamento com clientes
– Aumentar vendas
D
M
A
I
C
Fase 0 Definição Fase 1 Medição Fase 2 Análise Fase 3 Melhoria Fase 4 Controle O que deve ser feito ? Como estamos atualmente ? O que é importante ? Como melhorar ? Como manter a melhoria ? .Definir
Contrato da Equipe Definição Problema: Meta: Caso de Negócio: Escopo:Projeção Custo Benef.: Marcos:
VOC Questão Chave CTQ Características
Atrativas
Quanto mais melhor
Características Necessárias
Voz do Cliente (VOC) Mapeamento de Processo
Complete alto nível “como está” o mapa de processo e analise o rendimento para identificar o passo do processo com maior impacto
Reunir/expor dados verificando necessidades e exigências de clientes
Caso de Negócio
Explicar por que é importante trabalhar neste projeto Outputs Processo CLIENTES Inputs Rendimento: 60% Rendimento : 90% Rendimento : 45% Rendimento : 98%
Desenvolver contrato para incluir descrição de projeto, medidas de base, resultados de negócios, membros da equipe e programação. Use um Benchmarking conforme necessário para estabelecer algumas metas iniciais.
FORNECEDORES
Objetivo da Fase Medir
Quantificar o quão bom/ruim é o processo
Identificar as poucas medidas críticas
Dizer se o processo é estável, e o quão capaz ele é
Quantificar o que é defeito
Focar mais o projeto no verdadeiro problema
• DoE • Regressão • ANOVA • testes-t • Análise de Processo Analisar • Contrato • VOC • SIPOC • Matriz CE Definir
• Plano de Coleta de Dados • R&R • Carta de Controle • Análise de Capacidade Medir • Escolha Soluç ões • Análise de Risco • Testes Piloto • Planejar Implementar Melhoria • Carta CQ • Documentaç ão • Monitoramento Controlar
Medir
E P S
Input Medidas
Processa
Medidas MedidasOutput
Indicadores I1 I2 I3 I4 O1 O2 O3 O4 Afunilamento Determina as poucas medidas críticas FMEA R&R
Valida seu sistema de medida
Col Nº 1 2 3 4 5 6 Inspetor A B Sample # 1ª Tent. 2ªTent. Difer. 1ªTent. 2ªTent. Difer.
1 2.0 1.0 1.0 1.5 1.5 0.0 2 2.0 3.0 1.0 2.5 2.5 0.0 3 1.5 1.0 0.5 2.0 1.5 0.5 4 3.0 3.0 0.0 2.0 2.5 0.5 5 2.0 1.5 0.5 1.5 0.5 1.0 Totais 10.5 9.5 3.0 9.5 8.5 2.0 Médias 2.1 1.9 0.6 1.9 1.7 0.4 Soma 4.0 Soma 3.6 XA 2.0 RA XB 1.8 RB
Apresenta os dados em formato de gráfico para mostrar a variação atual e outros padrões
Capacidade de Processo
LSL USL
Cp = 0.4 σ = 2.7
Apresentação dos Dados
0 1000 -1000 10 20 30 LSC X LIC D B F A C E Outro
Plano de Coleta de Dados
Procedimento e Definição Operacional
Plano de Coleta de Dados
Que perguntas você quer responder?
Data
Que Tipo de Medida/ Tipo de Dado
Como foi
medido Condiç ões relativas Notas de AmostrasComo/onde
Como você irá assegurar
consistência e estabilidade?Qual é seu plano para iniciar a coleta de dados? Como exibirá os dados?
Desenvolve um plano de coleta de dados
Desenvolva medidas baseadas nos mapas
CTQs e SIPOC
Calcula a capacidade e o sigma do processo atual
Col Nº 1 2 3 4 5 6 Inspetor A B Sample # 1ª Tent. 2ªTent. Difer. 1ªTent. 2ªTent. Difer.
1 2.0 1.0 1.0 1.5 1.5 0.0 2 2.0 3.0 1.0 2.5 2.5 0.0 3 1.5 1.0 0.5 2.0 1.5 0.5 4 3.0 3.0 0.0 2.0 2.5 0.5 5 2.0 1.5 0.5 1.5 0.5 1.0 Totais 10.5 9.5 3.0 9.5 8.5 2.0 Médias 2.1 1.9 0.6 1.9 1.7 0.4
Objetivo da Fase Medir
Quantificar o quão bom/ruim é o processo
Identificar as poucas medidas críticas
Dizer se o processo é estável, e o quão capaz ele é
Quantificar o que é defeito
Focar mais o projeto no verdadeiro problema
• DoE • Regressão • ANOVA • testes-t • Análise de Processo Analisar • Contrato • VOC • SIPOC • Matriz CE Definir
• Plano de Coleta de Dados • R&R • Carta de Controle • Análise de Capacidade Medir • Escolha Soluç ões • Análise de Risco • Testes Piloto • Planejar Implementar Melhoria • Carta CQ • Documentaç ão • Monitoramento Controlar
Analisar
VA NVA Porta do Processo Causa e Efeito Análise de Regressão Verifique as causas-raiz usando uma ferramenta estatística Quadr. X χ² Regressão Teste-t ANOVA X1 YTeste-Hipótese Projetos de Experimentos
Use DOE e otimização de superfície de resposta para quantificar relacionamentos Porta de Dados 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X O n X O n X O n X O n X O n X O n X O n X O n O n X O n
Execute uma análise detalhada de processo para identificar problemas
Apresente suas teorias sobre causas-raiz usando um diagrama de causa-efeito
Use Estratificação de Análise Multi-Vari, e outras técnicas para identificar causas potenciais
Use testes de hipótese para identificar diferenças
Objetivo da Fase Analisar
Avaliar o projeto de processo atual para revelar as
causas de problemas de processo
Identificar e quantificar as causas-raiz do problema
Formar hipóteses e testá-las com dados
Focar no projeto para melhoria
que causas melhoraremos primeiro?
• DoE • Regressão • ANOVA • testes-t • Análise de Processo Analisar • Contrato • VOC • SIPOC • Matriz CE Definir
• Plano de Coleta de Dados • R&R • Carta de Controle • Análise de Capacidade Medir • Escolha Soluç ões • Análise de Risco • Testes Piloto • Planejar Implementar Melhoria • Carta CQ • Documentaç ão • Monitoramento Controlar
Análise Custo-Benefício Gerando Soluções A B C D 4 1 3 2
Execute uma análise custo-benefício para a solução escolhida
Avaliando Riscos
Testes Piloto
Teste Escala Real Original 2 4 6 8 10 G 1 3 5 7 9 A B C D F E J I H G Planejamento de Implementação Escolhendo a Solução
Implementar a Melhoria
Gerar soluções incluindo Benchmarking e selecionar a melhor abordagem baseada em critério de seleção
Desenvolver um plano
completo para implementação e mudança de gestão
Recomendar uma solução que inclua os principais envolvidos
Use FMEA para identificar riscos associados à solução e adotar ações preventivas
Teste Piloto para a solução em pequena escala e avaliar os resultados
Objetivo da Fase Implementar Melhoria
Gerar idéias (soluções) suportadas por descobertas anteriores e dados que atingirão com confiança as metas do projeto
Contém riscos através dos pilotos Preparar para implementação completa
Aprovação gerencial de Análise de Custo/Benefício e Plano de Implementação
Trabalhar na aceitação, pelos envolvidos, antes da mudança,
e não após ela •• DoERegressão • ANOVA • testes-t • Análise de Processo Analisar • Contrato • VOC • SIPOC • Matriz CE Definir
• Plano de Coleta de Dados • R&R • Carta de Controle • Análise de Capacidade Medir • Escolha Soluç ões • Análise de Risco • Testes Piloto • Planejar Implementar Melhoria • Carta CQ • Documentaç ão • Monitoramento Controlar
Controlar
σ = 3.7 Cp = 1.4 Avaliar Resultados LSL USL σ = 2.7 Cp = 0.4 LSC LIC Monitoramento Carta de Processo CQ Before After Step 4 changes implemented }Improvement Target }Remaining Gap Good }Improvement Before After A1 A2 A3 A4 A2 A1 A3 A4 Gestão de Mudança de Processo Learnings Recommendations Results • • • next Lições Principais Work InstructionsControl/Check Points Response to Abnormality Notes Code #
Charac-teristicsControlLimitsMethodWhoImmediateFix PermanentFix Who Flowchart 2 12 Product Name Process Name Process Code #
Date of Issue : Issued by: Approved by: Revision Date Reason Signature 1 Documentação e Padronização Operating Procedures Training Curriculum Training Manual Manual Preencher Encerramento Desenvolva um plano de
desenvolvimento de como responder a mudanças de processo
Qualificação, Validação e Revalidação
Entregar o processo melhorado para o dono do processo para gestão da sequência, recompensar e celebrar a equipe de melhoria
Documentar resultados e resumir aprendizados. Identificar
potenciais futuros projetos
Monitorar o processo usando cartas de controle para assegurar que o
processo permaneça em controle e em conformidade com a especificação
Recalcular a capacidade do processo, Sigma do Processo, e os resultados financeiros baseados nas melhorias Documentar novos processos, usando
manuais de treinamento e outras ferramentas para assegurar padronização
Objetivo da Fase Controlar do DMAIC
• Definir e documentar completamente o processo
de modo que seja padrão, esteja sob controle de
mudança, e seja prontamente assimilado pelos
novos funcionários.
• Estabelecer controles de gestão de processo para
assegurar que o problema “permaneça corrigido”.
• DoE • Regressão • ANOVA • testes-t • Análise de Processo Analisar • Contrato • VOC • SIPOC • Matriz CE Definir
• Plano de Coleta de Dados • R&R • Carta de Controle • Análise de Capacidade Medir • Escolha Soluç ões • Análise de Risco • Testes Piloto • Planejar Implementar Melhoria • Carta CQ • Documentaç ão • Monitoramento Controlar
Princ
Princ
í
í
pios Fundamentais
pios Fundamentais
1. Implantação de Seis Sigma depende de líderes com habilidade para tomar decisões difíceis
2. Seis Sigma deve ser integrado com a estratégia de negócio e indicadores da empresa
3. Seis Sigma só é eficaz quando apoiado por um aprendizado organizacional
4. Seis Sigma requer obtenção de inteligência de mercado e de cliente
Princ
Princ
í
í
pios Fundamentais
pios Fundamentais
5. Projetos Seis Sigma devem trazer redução de custos 6. São necessários especialistas em tempo integral na
condução dos projetos (BB e MBB)
7. O sucesso dos líderes e equipes é premiado em base contínua
8. Ferramentas estatísticas, softwares, etc. são neces-sárias mas não suficientes por si só.
Fun
Funçções e responsabilidades no ões e responsabilidades no SeisSeis SigmaSigma
Liderança:
É essencial que apoie o programa e seus valores
Estabelecem as metas gerais e o enfoque a ser dado Devem ser os primeiros a serem treinados
Champions:
Pessoas selecionadas entre a alta Gerência, que devem conhecer bem o Seis Sigma porém sem necessidade de conhecer detalhes das ferramentas estatísticas
Devem detalhar as metas estabelecidas pela Liderança e selecionar os projetos
Selecionam os Black Belts
Responsáveis pela implementação e o acompanhamento do programa, definindo recursos e velocidade de implementação
Perfil e competências necessárias para um Green Belt
Formação acadêmica: Curso técnico ou equivalente, e facilidade em usar ferramentas e aplicativos de informática e conhecer as técnicas de seu setor.
Competências
• Saber analisar problemas
•Influenciar os outros, resolver conflitos.
•Visar resultados, aplicar ferramentas e métodos •Saber ouvir o cliente e entender suas necessidades •Criar um espírito de equipe, ser flexível
•Delegar - Responsabilizar - Motivar os outros •Ser um ator da mudança.
•Executa projetos em seu setor de trabalho, menos transversais e complexos
que aqueles conduzidos pelos BB
Perfil e competências necessárias para um Black Belt
Formação acadêmica: Formação superior em engenharia ou equivalente, conhecimentos de estatística elementar e facilidade em usar ferramentas e aplicativos de informática.
Línguas:Inglês ou francês desejável para se que possa se comunicar com outros BB do grupo.
Competências de líder:
• Analisar problemas e resolver com coragem
•Influenciar os outros, resolver conflitos, comunicar com efic ácia. •Visar resultados, aperfeiçoar ferramentas e métodos
•Saber ouvir o cliente e entender suas necessidades •Criar um espírito de equipe, ser flexível
•Delegar - Responsabilizar - Motivar os outros
•Guiar, formar e valorizar- treinar e lidera os Green Belt
•Carga horária horária para formação do BB = 4 semanas sendo
que as duas primeiras semanas correspondem ao curso de Green Belt
Missão e atribuições de um Black Belt
. Ser um ator e motor de uma nova cultura Qualidade e do conceito Seis Sigma Conduzir projetos que podem ser muito transversais entre entidades com aplicação das metodologias Seis Sigma e obter resultados
Ajudar a Diretoria a identificar e a escolher criteriosamente as oportunidades de projetos Seis Sigma
Ser a referencia em sua entidade para a solução de problemas complexos.
Registrar os progressos, assegurar a comunicação dentro de seu projeto, assim como com seu superior
Avaliar os resultados dos projetos dos Green Belt, utilizando os filtros adequados.
Trocar experiências com outros Black Belt da Schneider Electric a nível mundial Ser o “Coach”dos Green Belt
Obs: Quando um BB tem experiência e trabalha a tempo pleno na função, executa de 4 a 6 projetos por ano, o que é considerado
extremamente rentável do ponto de vista econômico e de progresso da entidade.
E quando o mercado e a competição forçam a redução dos preços ? Lucro Custo Total Custo fazendo a coisa certa Desperdício Lucro Desperdício Desperdício Prejuízo Faturamento Faturamento
Estado atual Opção 1.
Opção 2. ou Nada é feito Estratégia de Melhoria focada Custo fazendo a coisa certa Custo fazendo a coisa certa Lucro Desperdício Custo fazendo a coisa certa Estratégia de Melhoria focada sem
Seis Sigma na Motorola
¿ Resultados na fábrica de telefones celulares que levaram ao
Malcom Baldridge:
Ú Redução no tempo de ciclo na produção de 30 para 1
Ú Redução de defeitos por unidade de 4 para 1
Ú Confiabilidade aumentada em 10 vezes
Ú Redução de especificações de 1378 para 523
¿ Resultados do Seis Sigma na Motorola entre 1987 e 1997:
Ú Crescimento de 5 vezes nas vendas, com lucros
subindo, em média, quase 20% ao ano
Ú Ganhos financeiros decorrentes do esforço Seis Sigma
de US$ 14 bi
Ú Os ganhos nos preços das ações aumentaram para uma
Seis Sigma na Allied Signal
¿ Mudanças com Lawrence Bossidy:
Ú O valor da empresa no mercado foi de US$4bi (1991) para US$ 29 bilhões (1998)
¿ Resultados do Seis Sigma:
Ú Do final de 1994 até o final de 1999, os projetos tinham contabilizado o impacto de US$ 2,6 bilhões
Ú Até o final de 1998, a Allied Signal tinha entre os 70000 funcionários, 20 Champions, 2000 Black Belts, 18000 Green Belts
Faturamento: US$129.9 bilhões Lucro: US$12.7 bilhões
Funcionários: 340 000
5 000 Black Belts e 95 000 Green Belts (dados de 2000)