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DESENVOLVIMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
Objetivo:
Capacitar os alunos do Curso de Gestão de Recursos Humanos para os
processos envolvidos às pessoas e suas variáveis
de comportamento dentro
das organizações e empresas de pequeno, médio e grandes portes focando
a atuação profissional
dentro do ambiente de Recursos Humanos para a
gestão das pessoas naquilo que efetivamente pode produzir resultados de
forma objetiva.
Professor:
Norberto do Carmo Filho
–
Administrador de Empresas, com MBA em
Gerenciamento de Projetos e especialista com várias experiências como
gestor de RH em empresas de médio e grande portes do país, especializado
em Recursos Humanos e professor universitário e de cursos de
pós-graduação na disciplina de Gestão do Fator Humano. Possui grande
experiência em treinamentos, na capacitação e formação de equipes de
trabalho; é consultor de empresas e escolas na área comportamental, com
atuação em todo o país. É autor do livro A Força do Treinamento nas
Organizações.
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Índice
Administração de Recursos Humanos ... 02
Conceito de Organização ... 04
As Organizações como Sistemas Abertos ... 07
As Diferenças sobre Eficácia e Eficiência ... 13
O Capital Intelectual ... . 14
As Pessoas ... 16
A Motivação Humana ... 24
Clima Organizacional ... 29
Rotatividade de Pessoal ... 40
Absenteísmo ... 47
Recrutamento de Pessoas ... 52
Seleção de Pessoal ... 66
A Tese da Mente Grupal ... 68
Testes Psicométricos ... 72
Desenho de Cargos ... 76
Descrição e Análise de Cargos ... 82
Avaliação do Desempenho ... 89
Recompensas e Punições ... 96
O Salário das Pessoas ... 100
Pesquisa Salarial ... 108
Remuneração Variável ... 110
Planos de Benefícios Sociais ... 114
Higiene e Segurança no Trabalho ... 117
Sindicalismo ... 124
Conflitos Trabalhistas ... 127
Treinamento e LNT ... 134
Gestão do Conhecimento ... 146
Disciplina ... 150
As Inovações da CLT ... 151
Contrato de Trabalho ... 152
Programa Primeiro Emprego ... 157
Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP) ... 162
Descontos em Folha de Pagamento ... 168
Assédio Moral ... 176
Anexos (vivências de grupo) ... 177
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS COMPLETA
Quando se fala em Administração de Recursos Humanos (ARH), toma-se como referência a administração das pessoas que participam das organizações e que nelas desempenham determinados papéis. É que as pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando em organizações. A produção de bens e serviços não pode ser desen-volvida por pessoas que trabalham sozinhas.
O contexto em que funciona o Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH) é representado pelas organizações e pelas pessoas que delas participam. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem um meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um mínimo custo de tempo, de esforço e de conflito. Muitos desses objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforços de vários indivíduos que trabalham em conjunto.
A ARH é uma especialidade que surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais. Suas origens remontam ao início do século XX, após o forte impacto da
RevoluçãoIndustrial1
, com a denominação Relações Industriais, como uma atividade mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou diminuir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, até então considerados incompatíveis e totalmente irreconciliáveis. Por volta de 1950 este conceito passou a denominar-se de Administração de Pessoal; pois não se tratava apenas de uma intermediação entre a empresa e as pessoas, mas sobretudo em administrar as pessoas de acordo com legislação trabalhista. Por volta de 1960 este conceito teve nova ampliação, pois a legislação tornou-se obsoleta, mas os desafios das organizações cresceram desproporcionalmente e as pessoas passaram a ser consideradas como recursos fundamentais para o sucesso organizacional. São forças vivas, pensantes, dotadas de intenção e que as empresas podem desenvolver suas capacidades para enfrentar os desafios do mercado cada vez mais competitivo.
Assim, surgiu o conceito de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH). Porém, ainda sofrendo da velha miopia de visualizar às pessoas como recursos produtivos ou meros agentes passivos cujas atividades devem ser planejadas e controladas a partir das necessidades da organização. Embora a ARH envolva todos os processos de gestão de pessoas que hoje conhecemos, ela parte do princípio de que as pessoas devem ser planejadas e administradas pela organização ou por um órgão central de ARH. Hoje, Com a chegada da Segunda2
Revolução Industrial e o advento do terceiro milênio, com a globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência que se nota nas organizações, bem-sucedidas é de não mais administrar recursos humanos, nem mais administrar as pessoas, mas, sobretudo, administrar com as pessoas.
1É o nome que se dá ao grande desenvolvimento industrial verificado na Inglaterra, a partir de 1760, cujo impacto foi profundamente sentido em todas as esferas da atividade humana: econômica, política, social, cultural. Foi a Revolução Industrial apenas parte de todo um longo processo de transição econômica que deu origem à moderna economia capitalista. Suas características são: a) desenvolvimento do setor fabril:
b) aplicação da energia à indústria;
c) melhoramentos dos meios de transporte e comunicação; d) aumento do domínio do capitalismo;
e) grande desenvolvimento tecnológico.
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· A SEGUNDA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL.
Começou em 1850, com as seguintes características: a) o aço substituiu o ferro como elemento base;
b) a eletricidade e os derivados do petróleo suplantaram o vapor; c) o surgimento de novas formas de organização industrial; d) a produção em larga escala;
e) o desenvolvimento das máquinas automáticas; f) a especialização do trabalho;
g) o predomínio da ciência no setor industrial;
h) a expansão da produção agrícola, com a invenção de máquinas agrícolas e o desenvolvimento da química do solo; i) a formação de centros de aprendizagem industrial;
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As pessoas como seres humanos profundamente diferentes entre si, dotados de personalidade própria, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de habilidades e conhecimentos, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada.
A pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais, mas sobretudo como elementos, impulsionadores da organização e capazes de dotá-la da inteligência, do talento e da aprendizagem indispensáveis a sua constante renoação e competitividade em um mundo pleno de mudanças e desafios. As pessoas possuem um incrível dom de crescimento e desenvolvimento pessoal. Pessoas como fonte de impulso próprio e não como agentes inertes ou estáticos.
As pessoas como parceiros: da organização, capazes de conduzi-Ia à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização - como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento etc., na expectativa de colherem retornos desses investimentos - como salários, incentivos, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz algum retorno interessante. À medida que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será o aumento do investimento. Daí, o caráter de reciprocidade nessa interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros da organização e não como meros sujeitos passivos dela.
Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivíduos e organizações como o próprio estudo da Administração de Recursos Humanos, abordaremos as organizações, grupos e pessoas como classes de sistemas abertos em contínua interação com seus respectivos ambientes. O conceito de sistema aberto tem sua origem na Biologia, em vista do estudo dos seres vivos e de sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente, tendo invadido rapidamente outras disciplinas científicas, como a Psicologia, a Sociologia, e chegado à Administração. O sistema aberto descreve as ações e interações de um organismo vivo dentro de um ambiente circundante. Assim, em Biologia, o desenvolvimento e crescimento de um organismo iniciam-se com a fertilização da célula, que depois se reproduz, por intermédio da nutrição, sempre por meio de ações e interações com seu ambiente.
Utilizamos o conceito de sistemas porque nos permite uma maneira mais abrangente e contingente de abordar a complexidade das organizações e a administração de seus recursos. Este conceito visualiza não só os fatores ambientais internos e externos como um todo integrado, mas também as funções dos subsistemas que o compõem. Apesar do fato de as organizações serem complexas, esse conceito permite uma maneira de pensar que ultrapassa a complexidade e reconhece a natureza dos complicados problemas. O enfoque sistêmico em Administração de Recursos Humanos pode ser desdobrado em três níveis de análise, a saber:
a) Nível do comportamento social (a sociedade como um macrossistema), permite uma visualização da complexa e intrincada sociedade de organizações e da trama de interações entre as organizações. O nível social é visto como uma categoria ambiental no estudo do comportamento organizacional.
b) Nível do comportamento organizacional (a organização como um sistema), visualiza a organização como uma totalidade que interage com seu ambiente e dentro da qual interagem seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente. O nível organizacional é visto como categoria ambiental do comportamento individual.
c) Nível do comportamento individual (o indivíduo como um microssistema), permite uma síntese de vários conceitos sobre comportamento, motivação, aprendizagem etc., e melhor compreensão da natureza humana.
Esses três níveis podem sobrepor-se em alguns aspectos, pois envolvem vários níveis de abrangência que são comuns a todos eles. Dentro dessa perspectiva sistémica, a interação entre pessoas e organizações passa a ser visualizada em uma dimensão mais ampla e dinâmica.
6 modo cada vez mais veloz e imprevisível. A velocidade da mudança, cada vez maior, não é nem de longe acompanhada pelas organizações. Estas tardam muito a incorporar essas mudanças que ocorrem a seu redor em seu comportamento e em sua estrutura organizacional. O problema é que muitas organizações não têm a menor noção de que o mundo mudou e elas se esqueceram de mudar.
Um exemplo de Sistemas e subsistemas
A ARH funciona em um contexto de organizações e de pessoas. Administrar pessoas significa lidar com pessoas que participam de organizações. Mais do que isto significa administrar os demais recursos com as pessoas. Assim, organizações e pessoas constituem a base fundamental em que funciona a ARH.
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
A vida das pessoas constitui uma infinidade de interações com outras pessoas e com organizações. O ser humano é eminentemente social e interativo. Não vive isoladamente, mas em constante convívio e relacionamento com seus semelhantes. Devido a suas limitações individuais, os seres humanos são obrigados a cooperarem uns com os outros, formando organizações para alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria alcançar. A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização somente existe quando:
1. Há pessoas capazes de se comunicarem e que 2. Estão dispostas a contribuir com ação conjunta, 3. A fim de alcançarem um objetivo comum.
A disposição de contribuir com ação significa, sobretudo, disposição para sacrificar o controle da própria conduta em benefício da coordenação. Essa disposição de participar e de contribuir para a organização varia e flutua de indivíduo para indivíduo e mesmo no próprio indivíduo, com o passar do tempo. Isto significa que o sistema total de contribuições é instável, pois as contribuições de cada participante na organização variam enormemente em função, não somente das diferenças individuais existentes entre os participantes, mas também do sistema de recompensas aplicado pela organização, para incrementar as contribuições.
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A COMPLEXIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
Há uma enorme variedade de organizações: empresas industriais, empresas comerciais, organizações de serviços (bancos, hospitais, universidades, trânsito etc.), organizações militares, públicas (repartições) etc. Podem estar voltadas tanto para a produção de bens ou produtos (artigos de consumo, máquinas e equipamentos etc.) como para a produção ou prestação de serviços (atividades especializadas como manuseio de dinheiro, medicina, divulgação ou conhecimento, planejamento e controle do tráfego etc.). Assim, existem organizações industriais, econômicas, comerciais, religiosas, militares, educacionais, sociais, políticas etc. Todas elas passam a exercer um impacto sobre a vida dos indivíduos. Fazem parte do ambiente onde o homem trabalha, recreia, estuda, compra suas coisas, satisfaz suas necessidades etc. A influência das organizações sobre a vida dos indivíduos é fundamental: a maneira pela qual as pessoas vivem, se alimentam, se vestem, seus sistemas de valores, suas expectativas e convicções são profundamente influenciados pelas organizações. E vice-versa: as organizações são influenciadas pelas maneiras de pensar e sentir dos seus participantes.
A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. As organizações são sistemas extremamente complexos. Elas se revelam compostas de atividades humanas em diversos níveis de análise. Personalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas, valores, atitudes, tudo isso existe sob um padrão complexo e multidimensional. Contudo, essa complexidade constitui a base de compreensão dos fenômenos organizacionais e, por outro, torna difícil a vida do administrador.
À medida que as organizações são bem-sucedidas, elas tendem a crescer. O seu crescimento se faz pelo aumento do número de pessoas. Para que esse volume de pessoas possa ser administrado, há um acréscimo do número de níveis hierárquicos. À medida que o número de níveis hierárquicos aumenta, ocorre um gradativo distanciamento entre as pessoas - com seus objetivos pessoais - e a cúpula da organização - com seus objetivos organizacionais. Quase sempre esse distanciamento conduz a um conflito entre os objetivos individuais dos participantes e os objetivos organizacionais da cúpula.
As grandes organizações, também chamadas organizações complexas, possuem certas características como:
1. Complexidade. As organizações são distintas dos grupos e sociedades em termos de complexidade estrutural. A complexidade estrutural refere-se à diferenciação horizontal e vertical. À medida que ocorre divisão do trabalho, aumenta a complexidade horizontal da organização. À medida que novos níveis verticais surgem com a hierarquia para melhor controle e regulação, aumenta a complexidade vertical. Assim, muitos autores referem-se a organizações "altas" e a organizações "chatas", quando possuem muitos ou poucos níveis verticais. Enquanto nos pequenos grupos os membros se relacionam face a face, as grandes organizações dependem de níveis intermediários para coordenar e integrar as atividades das pessoas. A interação passa a ser indireta.
2. Anonimato. A ênfase é colocada sobre as tarefas ou operações e não sobre as pessoas. O importante é que a operação seja executada, não importa por quem.
3. Rotinas padronizadas para operar procedimentos e canais de comunicação. Apesar da atmosfera impessoalizada, as organizações apresentam a tendência a desenvolver grupos informais face a face dentro delas.
4. Estruturas personalizadas e não oficiais. Constituem a organização informal que funciona em paralelo com a estrutura formal.
5. Tendência à especialização e à proliferação de funções, que tende a separar as linhas de autoridade formal daquelas de competência profissional ou técnica.
6. Tamanho. O porte é um elemento final e intrínseco às grandes organizações, pois decorre do número de participantes e de órgãos que formam sua estrutura organizacional.
8 utilizados pelos mais diversos consumidores. Ademais, as organizações operam em diferente ambientes, sofrendo as mais variadas coações e contingências, que se modificam no témpo e no espaço e reagem a elas através de estratégias e comportamentos diferentes, alcançando resultados diferentes. Tudo isto faz com que as organizações - além da sua enorme diversidade - apresentem uma incrível complexidade.
No decorrer do século XX, as organizações passaram por três fases distintas: a era de industrialização clássica, a de industrialização neoclássica e a era da informação.
1. ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA: Cobriu o período entre 1900 e 1950. Representa um período de meio século de intensificação do fenômeno da industrialização, que se iniciou com a Revolução Industrial. Nesse período, a estrutura organizacional típica caracterizou-se pelo formato piramidal e centralizador, departamentalização funcional, modelo burocrático, centralização das decisões no topo, estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes. A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais ao longo do tempo. As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e capital, dentro da concepção dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. E por essa concepção, a administração das pessoas era tradicionalmente denominada Relações Industriais. Tudo para servir à tecnologia. O homem era ainda considerado um apêndice da máquina. O mundo estava mudando, embora ainda devagar: as mudnaçs eram relativamnete lentas, suaves, progressivas, paulatinas, previsíveis. O mundo estava mudando, mas as mudanças aida eram vagarosas.
2. ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA: Durou de 1950 a 1990. Teve seu início com o final da Segunda Guerra Mundial. Foi quando o mundo começou a mudar mais intensamente. As mudanças passaram a ser mais rápidas, mais intensas e pouco previsíveis. A velocidade da mudança começou a aumentar. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional para internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas. A competição entre as empresas ficou mais acentuada. O velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais, tomou-se inflexível e vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente. As organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às novas condições. Surgiu a estrutura matricial como uma espécie de quebra-galho para tentar consertar e reavivar a velha e tradicional organização funcional. Com a abordagem matricial, adicionou-se à organização funcional um esquema lateral de departamentalização por produtos/serviços para agilizar e funcionar como um turbo capaz de proporcionar uma estrutura com características de inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. De fato, a organização matricial promoveu uma melhoria necessária na arquitetura, mas não o suficiente, pois não removia o emperramento da estrutura funcional. Suas vantagens, porém, foram aproveitadas por meio da fragmentação das grandes organizações em unidades estratégicas de negócios para torná-las mais bem administráveis e mais ágeis. A cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições passadas e passou a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar à inovação. A velha concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova visão de Administração de Recursos Humanos. As pessoas como recursos vivos e não como fatores inermes de produção. A tecnologia passou por um incrível e intenso desenvolvimento e começou a influenciar poderosamente a vida nas organizações e as pessoas que delas participavam. O mundo continuava mudando. E as mudanças já eram muito velozes e rápidas.
9 passaram a ser constantemente definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia, os produtos e serviços passaram a ser continuamente ajustados às demandas e necessidades do cliente, agora dotados de hábitos mutáveis e exigentes. Em organizações mais expostas às mudanças ambientais, a estrutura predominante passou a ser fundamentada, não mais em órgãos estáveis, mas em equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e com objetivos definidos. A organização do futuro vai funcionar sem limites de tempo, espaço ou distância. Haverá um uso diferente do espaço físico, escritórios com salas particulares darão lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto funções de retaguarda serão realizadas em casa pelos funcionários. Haverá a organização virtual interligada eletronicamente e sem papelórios, trabalhando melhor, de maneira mais inteligente e mais próxima do cliente. O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento. O dinheiro continua a ser importante mais importante é o conhecimento sobre como usá-lo e aplicá-lo rentavelmente. E o emprego começou a migrar intensamente do setor industrial para o setor de serviços, o Denomina trabalho manual substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização fundamentada no conhecimento e no setor terciário. As pessoas - e seus conhecimentos e habilidades mentais - passaram a ser a principal base da nova organização. A Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. As pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações, percepções etc. A cultura organizacional sofreu forte impacto do mundo exterior e passou a privilegiar a mudança e a inovação voltadas para o futuro e para o destino da organização. As mudanças passaram a ser rápidas, velozes, sem continuidade com o passado, trazendo um contexto ambiental de turbulência e de imprevisibilidade.
AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS
Acima de tudo, porém, as organizações constituem sistemas abertos. Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados que desenvolvem uma atividade para atingir determinado objetivo ou propósito. Todo sistema opera sobre matéria, energia ou informação obtidas do ambiente, que constituem os insumos ou entradas (inputs) de recursos necessários para que o sistema possa operar. Esses recursos são processados pelas diversas partes do sistema (subsistemas) e transformados em saídas ou resultados (outputs),para serem devolvidos ao ambiente.
Um sistema pode ser definido como:
a) Um conjunto de elementos (que são as partes ou órgãos componentes do sistema); b) Dinamicamente relacionados, isto é, em interação (formando uma rede de
comunicações em decorrência de interdependência entre os elementos); c) Que desenvolvem uma atividade (que é a operação ou processo do sistema); d) Para atingir um objetivo ou propósito (que é a própria finalidade do sistema);
e) Operando sobre dados/energia/matéria (que constituem os insumos ou entradas de recursos necessários para o sistema operar);
f) Colhidos no meio ambiente que circunda o sistema (e com o qual o sistema interage dinamicamente);
g) Para fornecer informação/energia/matéria (que constituem as saídas ou de resultados da atividade do sistema).
O sistema e seus quatro elementos essenciais.
Ambiente
Retroação Processamento
ou Operação
(Conversão ou Transformação)
Saídas ou Resultados
(Importação) (Exportação)
Entradas ou Insumos
10 Assim, um sistema é constituído por quatro elementos essenciais:
a) Entradas ou insumos: todo sistema recebe entradas ou insumos vindos do ambiente externo. Através das entradas (inputs) o sistema importa os recursos e insumos necessários a sua alimentação e nutrição.
b) Processamento ou operação: é o núcleo do sistema, onde as entradas são processadas e transformadas em saídas ou resultados. Geralmente, é constituído de subsistemas (ou órgãos ou partes) especializados no processamento de cada tipo de recurso ou insumo importado pelo sistema.
c) Saídas ou resultados: constituem o resultado da operação do sistema. Através das saídas (outputs) ou resultados o sistema exporta de volta ao ambiente o produto de sua operação.
d) Retroação: significa o retorno ou influência que as saídas provocam sobre as entradas a fim de balancear ou equilibrar o funcionamento do sistema. A retroação (feedback) ou retroalimentação constitui, portanto, uma influência de retorno. A retroação é positiva quando a saída (por ser maior) estimula e amplifica a entrada para aumentar a operação do sistema. A retroação é negativa quando a saída (por ser menor) inibe e reduz a entrada para diminuir a operação do sistema. Desta maneira, a retroação procura manter o sistema funcionando dentro de determinados parâmetros ou limites. Quando o sistema não alcança tais limites, ocorre a retroação positiva; quando o sistema ultrapassa tais limites, ocorre a retroação negativa.
Todo sistema existe e opera em um ambiente. Ambiente é tudo aquilo que envolve extremamente um sistema. O ambiente proporciona os recursos de que o sistema precisa para existir. E é no ambiente que o sistema coloca seus resultados. Todavia, nem sempre o ambiente é uma fonte de recursos e insumos. Muitas vezes, o ambiente é também uma fonte de ameaças e contingências ao sistema.
Dependendo da máneira como se relaciona com seu ambiente, o sistema pode ser fechado ou aberto. O sistema fechado tem poucas entradas e poucas saídas com relação ao ambiente externo. Essas entradas e saídas são bem conhecidas e guardam entre si uma relação de causa e efeito: a uma determinada entrada (causa) ocorre sempre uma determinada saída (efeito). Por esta razão, o sistema fechado é também chamado sistema mecânico ou determinístico. O melhor exemplo de sistemas fechados são as máquinas, os motores e quase toda a tecnologia inventada pelo homem. Há uma separação muito nítida entre o sistema e o seu ambiente, isto é, as fronteiras do sistema são fechadas. Na realidade, não existe um sistema totalmente fechado (que seria hermético), nem totalmente aberto (que seria evanescente). Todo sistema tem algum grau de relacionamento e de dependência com o ambiente. O sistema fechado obedece às leis da física nesse relacionamento com o ambiente.
O sistema aberto tem uma variedade enorme de entradas e de saídas com relação ao ambiente externo. Essas entradas e saídas não são bem conhecidas e suas relações de causa e efeito são indeterminadas. Por essa razão, o sistema aberto é também chamado sistema orgânico. O melhor exemplo de sistemas abertos são as organizações em geral e as empresas em particular, todos os sistemas vivos e, principalmente, o homem. Nas organizações não existe uma separação muito nítida entre o sistema e o seu ambiente, isto é, as fronteiras do sistema são abertas e permeáveis. O sistema é aberto à medida que efetua transações ou intercâmbios (entradas e saídas) com o ambiente que o envolve. Em outros termos, o sistema aberto apresenta uma grande interdependência com o seu ambiente. E essa interdependência não obedece as leis determinísticas da física.
A abordagem de sistema aberto concebe o sistema social como um dinâmico
relacionamento com seu ambiente, que recebe vários insumos, que os transforma de diversas formas e que exporta produtos. O sistema recebe insumos na forma de materiais, energia e informação, evitando o processo de entropia, 6 típico dos sistemas fechados. O sistema não é
somente aberto em relação ao seu meio ambiente, mas também em relação a si mesmo ou "internamente" , o que faz com que as interações entre componentes afetem o sistema como um todo. O sistema aberto adapta-se ao seu ambiente mudando a estrutura e os processos de seus componentes internos.
A organização pode ser considerada em termos de um modelo genérico de sistema aberto.
O sistema aberto está em contínua interação com seu ambiente e adquire um estudo firme ou um
11 sobrevivência do sistema jamais seria possível sem esse contínuo fluxo de entrada, transformação e fluxo de saída. Assim, o sistema social ou biológico é basicamente um contínuo processo de reciclagem de material, energia ou informação. O sistema deve receber entrada suficiente de
recursos para manter suas operações e, também, para exportar os recursos transformados ao ambiente em suficiente quantidade para continuar o ciclo.
A idéia de tratar a organização como um sistema aberto não é nova. Herbert Spencer
afirmava que:
"Um organismo social assemelha-se a um organismo individual nos seguintes traços essenciais:
• No crescimento;
• No fato de tornar-se mais complexo à medida que cresce;
• No fato de que, tornando-se mais complexo, suas partes exigem uma crescente interdependência mútua;
• Porque sua vida tem imensa extensão comparada com a vida de suas unidades componentes; e
• Porque em ambos os casos há crescente integração acompanhada por crescente heterogeneidade”.
Miller e Rice definem que "toda empresa pode ser vista como um sistema aberto, o qual
apresenta características em comum com um organismo biológico. Um sistema aberto existe, e
somente pode existir, pelo intercâmbio de materiais com seu ambiente. Ele importa materiais, transforma-os por meio de processos de conversão, consome parte dos produtos da conversão para sua manutenção interna, e exporta o restante. Direta ou indiretamente, ele intercambia seus resultados (saídas) para obter novos insumos (entradas), incluindo recursos adicionais para manter-se. Esses processos de importação-conversão-exportação constituem o trabalho que a empresa tem de fazer para viver.
A teoria dos sistemas oferece um esquema conceitual que permite, ao mesmo análise e a síntese da organização em um ambiente complexo e dinâmico. As partes da organizaçao são são vistas como subsistemas inter-relacionados dentro de um supra-sistema. Esses inter-relacionamentos provocam uma integração sinergística do sistema total de tal modo que
o todo é maior do que a soma das partes ou, pelo menos, diferente dela. Por outro lado, a organização é um sistema aberto que interage dinamicamente com o ambiente.
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A abordagem de Tavistock
3: o sistema sociotécnico
Pode-se abordar o sistema aberto focalizando o seu processo de transformação, uma vez que as organizações estão, de uma forma ou de outra, envolvidas com a manipulação de recursos. Desse modo, alguns autores concebem a organização como um sistema sociotécnico.
O sistema sociotécnico como resultante da interação entre o sistema tecnológico e o sistema social.
As organizações têm uma dupla função: técnica (relacionada com a coordenação do trabalho e execução das tarefas com a ajuda da tecnologia disponível) e social (referente aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras, de modo a fazê-las trabalharem juntas). O sistema técnico ou tecnológico é determinado pelos requisitos tipicos das tarefas que são executadas pela organização. Varia muito de uma empresa para e é moldado pela especialização dos conhecimentos e das habilidades exigidas pelos tipos de máquinas, equipamentos e matérias-primas utilizados e pelo arranjo físico das instalações. Quase sempre, é a tecnologia que determina o tipo de características humanas necessárias à organização: engenheiros e especialistas para a tecnologia computacional ou empregados braçais para a execução de construções civis. Tanto os conhecimentos, como a experiência anterior, as qualificações pessoais, as habilidades e destrezas são aspectos dependentes da tecnologia utilizada pela organização. Todavia, o sistema técnico não pode ser visualizado isoladamente, pois ele é o responsável pela eficiência potencial da organização. Para operar o sistema técnico, a organização requer um sistema social composto de pessoas que se relacionam e interagem profundamente. Ambos - sistema técnico e social - não podecccm ser encarados isoladamente, mas no contexto da organização total. Qualquer alteração em um provocará repercussões no outro.
O modelo sociotécnico de Tavistock foi inicialmente proposto por sociólogos e psicológos do Instituto Tavistock de Londres. Trist e colaboradores afirmam que toda organização consiste em uma combinação administrada de tecnologia e de pessoas, de tal forma que ambos os lados se acham em inter-relação recíproca. Além de ser considerada como um sistema,aberto em interação constante com seu ambiente, a organização também é abordada como um estruturado sistema sociotécnico. O sistema sociotécnico é constituído de três subsistemas principais:
1. o sistema técnico ou de tarefas, que inclui o fluxo de trabalho, a tecnologia envolvida, os papéis requeridos pela tarefa e outras variáveis tecnológicas;
2. o sistema gerencial ou administrativo, que inclui a estrutura organizacional, as políticas, os procedimentos e as regras, o sistema de recompensas e punições, as maneiras pelas quais as decisões são tomadas e outros elementos projetados para facilitar os processos administrativos;
3
Em 1949, a visita de um pesquisador do Tavistock Institute, de Londres, a uma mina de carvão resultou em uma descoberta que desencadeou um longo processo de reformulação do ambiente de trabalho, ainda em andamento nos dias de hoje. Os mineiros estavam reinventando antigas formas de trabalho em equipe e introduzindo conceitos que, mais tarde, seriam particularmente adequados às novas tecnologias. A informática e os turbulentos ambientes organizacionais das décadas seguintes tornaram-se áreas férteis para a reformulação do trabalho seguindo os princípios e práticas do Tavistock: trabalho em equipe, autodesenvolvimento, aprendizado contínuo e aces so de todos à informação.
Sistema Tecnológico
Sistema Social
Tarefas a serem executadas, instalações físicas, equipamentos e instrumentos utilizados, tecnologia, disposição física, métodos e processos de trabalho. Responsável pela eficiência potencial.
13 3. o sistema social ou humano, que é relacionado com a cultura organizacional, com os valores e as normas e com a satisfação das necessidades pessoais: também incluídos no sistema social estão a organização informal, o nível motivacional dos membros e suas atitudes individuais.
O sistema gerencial é responsável pela administração e desenvolvimento da organização e de seus processos de tomada de decisão. Esse sistema procura otimizar as relações entre os sistemas social e técnico, à medida que trabalham orientados para metas e objetivos organizacionais.
Na Figura abaixo o sistema gerencial (círculo 1) influencia e é influenciado pelos sistemas técnicos e social. A administração define os objetos do sistema técnico em relação ao seu nível de tecnologia. Os objetivos econômicos são modificados por considerações de tecnologia, enquanto o grau de tecnologia é modificado por considerações econômicas.
O sistema técnico (círculo 2) é o responsável pelo fluxo de informação técnica necessária para o alcance dos objetivos organizacionais. O sistema técnico limita e ajusta o sistema social às necessidades de negociar os papéis de tarefas e é, por sua vez, limitado pela capacidade dos membros individuais da organização em negociar tarefas e relações de tarefas.
Finalmente, o sistema social (círculo 3) é influenciado pelo sistema gerencial no sentido de aumentar a participação dos membros nos processos de tomada de decisões da organização. O sistema gerencial busca assegurar o desenvolvimento do sistema social em uma cultura colaborativa, pois o grau em que os indivíduos e grupos não estão colaborando afeta os resultados operacionais. Procura aumentar o nível de controle edireção e/ou dar maior ênfase ao desenvolvimento das habilidades comportamentais. As tarefas da organização devem ser integradas para possibilitar a obtenção dos objetivos, organizacionais, e os processos sociotécnicos devem ser complementares.
O sistema sociotécnico.
A abordagem sociotécnico focaliza a organização ou uma parte dela como uma combinação de tecnologia (exigências de tarefa, ambiente físico, equipamento disponível) e, ao mesmo tempo, um sistema social (um sistema de relações entre aqueles que realizam a tarefa). Os sistemas tecnológico e social acham-se em interação mútua e recíproca, e um influencia o outro. A natureza da tarefa influencia (e não determina) a natureza da organização das pessoas, e as características psicossociais das pessoas influenciam (e não determinam) a forma com que determinado posto de
1 Administração organizacional
SISTEMA GERENCIAL
Relações
de Tarefas Desempenho de Tarefas
2 Conceitos de Sistemas
Processos de Tarefas
Risco Complexidade
incerteza
3 Ciências Comportamentais
SISTEMA TÉCNICO SISTEMA
14 trabalho será executado. O fundamento dessa abordagem reside no fato de que qualquer sistema de produção requer tanto uma organização tecnológica (equipamentos e arranjos de processos), como uma organização de trabalho (envolvendo aqueles que desempenham as tarefas necessárias). As demandas tecnológicas condicionam e limitam a espécie de organização, de trabalho possível, porém a organização de trabalho apresenta propriedades sociais e psicológicas próprias, mas independentes da tecnologia.
Os participantes das organizações
As organizações existem porque os indivíduos têm objetivos que somente podem ser aingidos mediante a atividade organizada. À medida que crescem, as organizações desenvolvem seus próprios objetivos que se vão tornando independentes e mesmo diferenets dos objetivos das pessoas que as formaram.
Tradicionalmente, reconheciam-se como participantes das organizações apenas seus propretários, administradores e empregados, ou seja, apenas seus participantes internos. Porém a moderna definição de organização (e que procura envolver formas organizacionais variadas, como a igreja, os clubes, as universidades, os hospitais, além, obviamente da indústria e do comércio) concebe-a como um processo estruturado em que diferentes indivíduos interagem para alcançar objetivos. Esses indivíduos provocam um impacto sobre os processos de tomada de decisão dentro da organização. Neste sentido os membros de uma organização são:
a) gerentes e empregados;
b) fornecedores (de matérias-primas, tecnologia, serviços, capital, créditos, ciamentos etc.); c) clientes e usuários; d) governo; e e) sociedade.
Esses membros participam de um contínuo processo de colaboração-competição. rptístra a Figura abaixo, a estratégia de colaboração - relacionamento "com cada o" - é antagônica à estratégia de competição - relacionamento "contra cada membro".
O continuum colaboração-competição.
Tanto a organização como seus membros estão envolvidos em uma mútua ada adpatação. Embora o equilíbrio entre os indivíduos e a organização seja constanteme perseguido; ele nunca é completamente alcançado em virtude das mudanças de neves dado, de objetos e com relações mutáveis: de poder. Assim, a adaptação é um processo constante cuja regra é a mudança e o ajustamento. De um modo geral, a organização procura satisfazer simultaneamente problemas relacionados com sua racionalidade técnica, econômica, social, política, legal etc. Contudo, muitas vezes o atendimento de um destes aspectos pode prejudicar a satisfação dos demais. É o caso, por exemplo, de um tipo de tarefa ou produto que, escolhido para atender à racionalidade técnica (busca da eficiência na produção), sacrifica a racionalidade econômica (preço mais elevado do produto no mercado), a racionalidade (criando dificuldade com a marca ou patente já existente no mercado), a racionalidade social (impondo condições adversas de trabalho aos empregados) etc.
Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficiência é uma medida normativa da utilização dos recursos nesses processos. Em termos econômicos, a eficácia de uma organização se refere à sua capacidade de satisfazer uma necessidade de sociedade através do suprimento de seus produtos (bens ou serviços), enquanto a
Consulta
conjunta Negociação Conflito
Colaboração estratégia (atuação
com cada outro)
Oposição estratégia (atuação
contra cada outro) Procura de
consulta conjunta
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eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. Nestes termos, a eficiência é uma relação entre custos e benefícios. Assim, a eficiência está voltada para a melhor maneira (the best way) pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos), a fim de que os recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas) sejam aplicados da forma mais racional possível. A eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos e procedimentos mais indicados que precisam ser devidamente planejados e organizados a fim de assegurar a otimização da utilização dos recursos disponíveis. A eficiência não se preocupa com os fins, mas simplesmente com os meios. O alcance dos objetivos visados não entra na esfera de competência da eficiência; é um assunto ligado à eficácia.
Diferenças entre eficiência e eficácia
.
Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios.
Fazer corretamente as coisas.
Resolver problemas.
Salvaguardar os recursos.
Cumprir tarefas e obrigações.
Treinar os subordinados.
Manter as máquinas.
Presença nos templos.
Rezar.
Jogar futebol com arte.
Ênfase nos resultados e fins.
Fazer as coisas corretas.
Atingir objetivos.
Otimizar a utilização de recursos.
Obter resultados e agregar valor.
Proporcionar eficácia aos subordinados.
Máquinas disponíveis.
Prática dos valores religiosos.
Ganhar o céu.
Vencer o campeonato.
REDDIN, William J. Administração por objetivos: o método 3-D. São Paulo: Atlas, 1978. p. 22,43 e 79.
A medida que o administrador se preocupa em fazer corretamente as coisas, ele está se voltando para a eficiência (melhor utilização dos recursos disponíveis). Porém, quando utiliza estes instrumentos fornecidos por aqueles que executam para avaliar o alcanse dos resultados, isto é, para verificar se as coisas bem feitas são as que realmente deveraim ser feitas, então ele está se voltando para a eficácia (alcance dos objetivos através recursos disponíveis).
Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma organização pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ter eficiência em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia fosse bem maior quando acompanhada da eficiência. Pode também não ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz.
As possíveis relações entre eficácia e eficiência.
EFICIÊNCIA
(otimização na utilização dos recursos disponíveis)
Baixa Elevada
EFICÁCIA
(alcance dos objetivos)
Baixa
Baixo retorno de investimento, pois os recursos são precariamente utilizados (desperdício de materiais, de equipamentos, de mão-de-obra e de tempo, com elevados custos operacionais).
Dificuldade no alcance dos objetivos organizacionais (redundando em perda de mercado, baixo volume de vendas, reclamações dos consumidores,
prejuízos elevados).
Elevado retorno do investimento, pois os recursos são utilizados intensiva e racionalmente, sem o menor desperdício (graças a métodos e procedimentos bem planejados e organizados), redundando em baixos custos operacionais.
Apesar disso, há dificuldades no alcance dos objetivos
16 EFICÁCIA
(alcance dos objetivos)
Elevada
A atividade operacional é deficiente e os recursos são precariamente utilizados. Os métodos e procedimentos conduzem a um desempenho inadequado e insatisfatório.
Apesar disso, os objetivos organizadonais são alcançados, embora o desempenho e os resultados pudessem ser melhores. A
organização obtém vantagens no seu ambiente (através da manutenção ou ampliação do mercado, do volume de vendas pretendido, da satisfação do consumidor, da lucratividade pretendida).
A atividade é bem executada e o desempenho individual e
departamental é bom, pois os métodos e procedimentos são racionais. As coisas são bem feitas, executadas da melhor maneira, com o meno custo e ao menor tempo e esforço.
A atividade produz resultados vantajoso para a organização, pois ela é estratégica
ou tática para a obtenção dos objetivos que a empresa se propõe a alcançar. As coisas são feitas para alcançar resultados visados pela empresa e lhe asseguram sobrevivência, estabilidade ou crescimento.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: McGraw-Hill, 1985. p. 109.
Ainda sobre a eficácia e a eficiência poderíamos dizer que a eficiência é FAZER bem feito qualquer tarefa com foco nos detalhese e nas etapas da construção do processo, enquanto a eficácia é fazer o que precisa ser feito com olhos e o foco nos resultados.
Capital intelectual
O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma organização. Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa capital intelectual. Um capital invisível composto de ativos intangíveis. A contabilidade tradicional, preocupada unicamente com ativos tangíveis e físicos, está às voltas com um fenômeno inesperado: o valor de mercado das organizações não depende mais apenas do seu valor patrimonial físico, mas principalmente do seu capital intelectual. Na Era da Informação, o conhecimento está se transformando no recurso organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital financeiro -que caracterizou a Era Industrial - está cedendo lugar para o capital intelectual, como a base fundamental das operações empresariais. Em um mundo em que tradicionais fatores de produção - natureza, capital e trabalho - já esgotaram e exauriram a sua contribuição para os negócios, as empresas estão investindo pesadamente no capital intelectual, para aumentarem sua vantagem competitiva. Criatividade e inovação por meio de idéias. E idéias provêm do conhecimento. E o conhecimento está na cabeça das pessoas. O fato é que as empresas bem sucedidas estão transformando-se em organizações educadoras e em organizações do conhecimento, nas quais a aprendizagem organizacional é incrementada e desenvolvida por meio de processos inteligentes de gestão do conhecimento. Nessas empresas, a ARH está totalmente comprometida em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada vez mais.
O século passado foi o século das transformações e este é e será o século da adaptação às transformações. A sociedade atual exige um profissional diferenciado e que desenvolva ampla capacidade de se adaptar às funções da criatividade; ao contrário do que se pensa este profissional deverá priorizar o processo criativo e não a informação. Seu foco deverá estar ligado a o que fazer com as informações cada vez mais abundantes no mercado consagradamente informado. Não existem mais artesãos, o trabalho que era manufaturadoagora é dividido em equipes e por isso os profissionais de RH precisam desenvolver 5 habilidades nas equipes. Identifique qual a habilidade que a sua equipe mais precisa desenvolver e trabalhe suas caracteríaticas:
17 3. Aprender a Conhecer. (Construir relações íntimas) ... ( ) 4. Aprender a Conviver. (É da equipe que se retira à força) ... ( ) 5. Aprender a Ser (Valores morais e éticos) ... ( )
Assim o capital intelectual está tornando-se um conceito capital para as organizações que miram o futuro. Para Sveiby, o capital intelectual é composto dos seguintes ativos intangíveis:
Está havendo uma migração dos ativos tangíveis e físicos para os ativos intangíveis e abstratos. As empresas estão preocupadas em identificar indicadores para seus ativos intagíveis, como o capital humano (talentos e habilidades de seus funcionários) e o capital estrutural interno (sistemas internos) e externo (apoio e interesse de seus clientes e idoneidade e rapidez de seus fornecedores). As pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas.
A perspectiva do capital intelectual mostra que:
1. Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações devem oferecer um trabalho desafiante que agregue experiências e conhecimentos às pessoas.
2. conhecimento proporcionado pelos seus funcionários constitui a riqueza mais importante das organizações.
3. As organizações precisam desenvolver estratégias claras de ARH para poderem conquistar, reter e motivar seus funcionários.
4. Os funcionários que detêm conhecimento são os principais contribuintes para o sucesso da organização.
5. As organizações precisam transformar-se rapidamente em organizações de aprendizagem, para poderem aplicar adequadamente o conhecimento.
6. Para serem bem-sucedidas na Era da Informação, as organizações devem adotar a perspectiva do conhecimento e investir nele.
Nossa organização
Estrutura interna
Nossas Pessoas Competências
individuais Nossos Clientes Estrutura
externa
Sistemas administrativos
Conceitos
Valores organizacionais
Cultura, missão e visão
Patentes
Sistemas computacionais
Relações com clientes
Relações com fornecedores
Marcas
Reputação
Imagem
Habilidades das pessoas em agir em
várias
situações
Educação
Experiências pessoais
Valores e habilidades sociais
Envolvimento das pessoas
Conhecimento
Capital
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Qual é o valor de mercado de uma empresa?
Você já pensou em avaliar quanto vale realmente uma empresa? Qual é o valor que ela alcança no mercado? Se ela vale somente o valor patrimonial que o contador atribui aos ativos tangíveis - como prédios, máquinas, equipamentos, instalações, matérias-primas, estoques etc. -, a sua empresa nada mais é do que um punhado de coisas físicas e materiais. Uma simples soma de peças e de coisas usadas. Se for assim, você deve concluir que nada se acrescentou ao capital financeiro investido. Tudo o que foi feito ao longo do tempo não conseguiu agregar valor e nem sequer alterar o investimento inicial. Pelo contrário, se o contador contabilizou o desgaste das máquinas e equipamentos ou depreciou as instalações e mobiliários, então a situação fica pior: houve uma redução do capital financeiro inicial. Você está diante de uma empresa que perde a cada dia que passa e que reduz gradativamente o seu valor de mercado, até chegar ao ponto zero. Aquele ponto em que ela não vale nada.
É que os recursos físicos (como máquinas, equipamentos, prédios, matérias-primas, tecnologias etc.) e financeiros (capital inicial e capital de giro) são inerentes, estáticos e passivos. Eles não fazem nada por conta própria, pois requerem a ação do homem para a sua aplicação e busca de rentabilidade. Além disso, os recursos físicos estão sujeitos à entropia. E quando a empresa os focaliza como prioridade e como foco fundamental, o resultado é geralmente decepcionante. As empresas que aplicam exclusivamente em recursos físicos e financeiros estão deixando de ser um bom negócio. É que o capital financeiro está cedendo lugar para o capital intelectual. O conhecimento - mais do que o dinheiro - está tornando-se o recurso mais valioso na Era da Informação. O conhecimento não ocupa lugar, não é finito e nem é roubável. É o único recurso ilimitado e o único ativo que aumenta com o uso. É ele o principal combustível da era digital.
RESUMO
As pessoas e as organizações estão engajadas em uma complexa e incessante interação; as pessoas passam a maior parte de seu tempo nas organizações das quais dependem para viver e as organizações são constituídas de pessoas sem as quais não poderiam existir. Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH.
Uma organização somente existe quando se juntam duas ou mais pessoas que pretendem cooperar entre si, a fim de alcançarem objetivos comuns, que a iniciativa individual somente não permitiria alcançar. Há uma variedade enorme de organizações: empresas industriais, empresas prestadoras de serviços, bancos, financeiras, universidades e escolas, exércitos, instituições governamentais, hospitais, igrejas etc. As organizações podem ser estudadas e analisadas segundo o modelo de sistema aberto: elas importam, transformam e exportam energia, dentro de ciclos recorrentes de atividades. As organizações podem também ser analisadas segundo o modelo sociotécnico: elas são compostas de um sistema técnico e de um sistema social que se entrelaçam intimamente, administrados por um sistema gerencial. Ao estabelecerem seus objetivos, as empresas definem sua racionalidade. Com isto, as empresas desenvolvem estratégias para alcançar os objetivos. Como sistemas abertos, as organizações mantêm um íntimo intercâmbio com o ambiente e a interdependência da organização com seu ambiente conduz ao conceito de eficácia organizacional. A eficácia organizacional depende do alcance dos objetivos, da manutenção do sistema interno (pessoas e recursos não humanos) e da adaptação ao ambiente externo. Daí, a importância do papel da ARH na vida das organizações.
"A BUSCA DA PRODUTIVIDADE"
19 como a folha de pagamentos é um dos poucos componentes de custo da empresa que podem ser comprimidos a curto prazo, a gestão de RH deverá continuar sendo feita sob certa tensão.
Na grande maioria das empresas que sofreram com a recessão, boa parte das medidas de emergência já foi adotada. As linhas de produtos foram reduzidas, os estoques racionalizados e as despesas administrativas (que englobam pessoal) foram contidas, atingindo até mesmo os executivos. Um conjunto de medidas que, somadas, fizeram anos "traumatizantes". Mesmo que essas medidas permaneçam em vigor, o impacto de sua implantação já terá sido absorvido. E a prioridade para o administrador de RH mudará: em vez de fazer economia em valores absolutos, ele deverá buscar o aumento produtividade - um desafio menos angustiante que promover demissões em massa.
A crise, contudo, mostrou aspectos positivos. Muitas empresas testaram, com suceso , sua capacidade de reação e de ajustamento a novos tempos, evitando demitir gente no mesmo ritmo em que caíam as vendas. Foi o que aconteceu nas Organizações Feffer, um dos dois maiores grupos papeleiros do país, com 7.400 empregados, onde não houve demissões em massa, embora as vendas tivessem sofrido forte depressão.
Também a Esso, cujo volume de produção caiu cerca de 10%, vem mantendo pessoal ocioso à espera de uma retomada no setor de distribuição de derivados de petróleo. "Achamos que despedir empregados em função de dificuldades momentâneas é jogar dinheiro pela janela", afirma o gerente do departamento de relações com os empregados. A Esso levaria mais de três anos para recompor seu quadro de pessoal caso demitisse hoje 10% do pessoal.
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AS PESSOAS
As organizações dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização, para dirigi-las e controlá-las e para fazê-las operar e funcionar. Não há organização sem pessoas. Toda organização é constituída de pessoas e delas de depende para seu sucesso e continuidade. O estudo das pessoas constitui a unidade básica das organizações e, principalmente, da ARH. Sem organizações e sem pessoas não haveria ARH. A ARH tem duas diferentes vertentes para considerar as pessoas: as pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de personalidade e de individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais) e as pessoas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos necessários para a tarefa organizacional).
Pessoas como pessoas e pessoas como recursos.
A moderna ARH procura tratar as pessoas como pessoas e como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. Pessoas como pessoas e não simplesmente pessoas como recursos ou insumos. Há muito pouco tempo, as pessoas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos - quase da mesma forma como se fossem máquinas ou equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administração. Percebeu-se que essa maneira bitolada e retrógrada de visualizar as pessoas provocou forte ressentimento e conflitos trabalhistas, além de um gradativo distanciamento e alheamento das pessoas em relação a suas tarefas na organização. Em conseqüência, sobrevieram problemas de qualidade e de produtividade. Pois esses problemas eram encarados como se pertencessem à gerência e à direção exclusivamente e não às pessoas. E como a gerência e a direção constituem um pequeno percentual das pessoas que trabalham na organização, esses problemas eram questionados e resolvidos apenas por uma pequena minoria, que tinha muitas outras coisas a fazer. Na realidade, muitos desses problemas foram adiados e transferidos e passaram a reduzir a competitividade das organizações. Hoje, a tendência é fazer com que todas as pessoas, em todos os níveis da organização, sejam os administradores - e não simplesmente os executores -de suas tarefas. Além de executar as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que ele deve ser o elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter uma melhoria contínua de seu trabalho dentro da organização. E é assim que crescem e se solidificam as organizações bem-sucedidas.
Estamos lidando com algo que não tem nada a ver com tijolo, areia, motocicleta, caminhões etc. Estes exemplos são chamados de recursos para se trabalhar. Erroneamente pensamos que pessoas são “recursos humanos” numa empresa. Segundo o filósofo Emanuel Kant –“Pessoas não são recursos por que pessoas têm dignidade”.
Como pessoas
Pessoas
Como Recursos
Tratamento pela média, igual e
genérico Tratamento
pessoal e individualizado Personalidade e individualidade,
aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos pessoais
21 A pessoa se caracteriza pela necessidade de auto criação, sendo este o impulso da realização. No lugar de controlar as pessoas, precisamos energizá-las. Mas para isso ser possível gerencie tomando cuidados !
1º Saiba promover as idéias criativas
2º Saiba elogiar o empenho mesmo que o resultado não seja o esperado (este depende também de outros fatores).
3º Traga para o seu lado pessoas que queiram melhorar individualmente, desta forma, melhorando, acabam por melhorar o sistema.
4º Afaste-se de pessoas que não queiram melhorar individualmente (este é um doente terminal e o seu negócio não é um hospital).
5º Aprenda a delegar para que o seu subordinado possa aprender e ver a dignidade dele aparecer. Delegue somente a tarefa, a responsabilidade continua sendo do gerente. Se ninguém delega, como as pessoas aprendem ?
A estrutura psicológica do funcionário !
O ser humano é diferente dos outros animais por que tem aspirações (desejos); ninguém jamais viu, por exemplo, um cachorro querendo mudar de vida ou tentando crescer dentro de um grupo. Além disso o ser humano é um ser complexo (complicado) e possui muitas aspirações; estas aspirações são definidas pela sua estrutura psicológica e também pela sua relação social e ambiental. E por assim sendo, ele acaba por moldar-se a aspirações simples ou complexas,
variadas em cada estágio da sua vida.
Cada agrupamento de pessoas tende a conservar os vícios que às vezes nem são seus, são conservas culturais. Procure identificar que tipo de linha filosófica possui o seu liderado, depois disso procure saber mais sobre esta linha.
As pessoas possuem diferentes capacidades de perceber as coisas, estas capacidades estão apoiadas nos vícios de otimismo ou de pessimismo de cada um. Ou seja, pessoas que acreditam que vai funcionar e pessoas que acreditam que não vai funcionar. Funcionário é a contração das palavras “Funcionar X Diário = Funcionário”. Aquele que sempre aposta que não vai funcionar não pode ser um funcionário.
No dia-a-dia de trabalho existem problemas de várias grandezas, se o caminho para a solução não passasse pelos vícios de percepção de cada pessoa, o caminho seria direto entre o problema, a realidade e a solução; no entanto estes vícios nos levam à chamada “profecia auto -realizável”. Ex.: O que você pensa que vai acontecer acaba acontecendo.
Uma visão pessimista sobre as pessoas, as torna como você as vê.
Se você trata o seu subordinado como um cachorro,
um dia ele morde você !
22 O depósito dos nossos preconceitos foi criado a partir de situações vividas no passado. Se um dia tivemos uma telefonista que atrapalhava, achamos que telefonistas sempre vão atrapalhar.
Como administrar preconceitos
Aspirações
simples
dentro de uma empresa:
Salário: O salário dos seus subordinados está condizente com o mercado ?
Conforto: Você trabalharia dentro das condições que oferece ao seu subordinado ?
Garantia: Ele trabalha achando que vai ser dispensado ?
Justiça: O que vale para um vale para todos os iguais ?
Atenção: Você se preocupa com a situação pessoal e existencial deles ?
Aspirações
complexas
dentro de uma empresa:
a) Valor confirmado: Todos sabem que são bons em alguma coisa !
b) Privilégios: Uns podem, outros não ! Injustiça é tratar os diferentes como comuns. (istodeve ficar claro).
c) Energização: Desafios, Tarefas difíceis, oportunidade de aprender (na sua empresa as pessoas aprendem ?), Dinheiro (nada energiza mais que o dinheiro – nem todos devem ganhar) “crie um bônus !”
d) Rigor: Ninguém gosta de trabalhar num lugar que não parece firme nas decisões.
e) Bondade: Sempre que possível olhe para o homem e não para o funcionário.
Ao longo do seu desenvolvimento o funcionário assume dois tipos de prontidões numa empresa: A prontidão TÉCNICA e a prontidão das ASPIRAÇÕES
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A VARIABILIDADE HUMANA
O homem é um animal social com uma irreprimível tendência à vida em sociedade. Vive em organizações e em ambientes cada vez mais complexos e dinâmicos. Assim, “organizações são pessoas, organizações são grupos; e organizações são organizações. Gerentes administram pessoas; gerentes administrativos administram grupos; e gerentes administram organizações. Gerentes são pessoas; gerentes são membros de grupos; e gerentes são membros de organizações”.
Contudo, a variabilidade humana é enorme, cada pessoa é um fenômeno multidimensional, sujeito às influências de uma enormidade de variáveis. O raio de diferenças em aptidões é grande e os padrões de comportamento aprendidos são diversos. As organizações não dispõem de dados ou meios para compreender os seus membros em sua total complexidade.
Se as organizações são compostas de pessoas, o estudo das pessoas constitui a unidade básica para o estudo das organizações e principalmente da ARH. Mas se as organizações são compostas de pessoas e estas precisam engajar-se em organizações para alcançar os seus objetivos, nem sempre este casamento é fácil. Se as organizações são diferentes entre si, o mesmo ocorre com as pessoas. As diferenças individuais fazem com que cada pessoa tenha suas próprias características de personalidade, suas aspirações, seus valores, suas atitudes, sua motivações, suas aptidões, etc. Cada pessoa é um fenômeno multidimensional sujeito à às influências de uma enormidade de variáveis.
HICKS, Herbert G.; GULLETT, C. Ray. The management of organizations. New York: McGraw-Hill, 1976, p.156.
Variáveis intervenientes
Fatores Internos Fatores Externos
Personalidade
Aprendizagem
Motivação
Percepção
Valores
Ambiente organizacional
Regras e regulamento
Cultura
Políticas
Métodos e processos
Recompensas e punições
Grau de confiança
Fatores internos e fatores externos que influenciam o comportamento humano.
A pessoa na
organização Comportamento da pessoa dentro da
