APLOG CENTRO DE CONHECIMENTO LOGÍSTICO ACTIVIDADE: COLÉGIOS LOGÍSTICOS. AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS LOGÍSTICOS vs OUTSOURCING

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VITOR CARVALHO- Março 2009 1

APLOG – CENTRO DE CONHECIMENTO LOGÍSTICO – ACTIVIDADE: COLÉGIOS

LOGÍSTICOS

AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS LOGÍSTICOS vs “OUTSOURCING”

• 5 de Março 2009

• Vitor Carvalho

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TÓPICOS PRINCIPAIS

• Visão Geral da Cadeia de Abastecimento e de cada um dos seus principais processos

• Abordagem transversal e abrangente quando se “pensa” a gestão do armazém/CD e restantes processos logísticos (ex. avaliação de Trade-Offs)

• Papel das infra-estruturas tecnológicas de apoio à gestão e as alternativas disponíveis (Equipamentos, Sistemas)

• Contribuição para a definição da estratégia da organização, tendo em mente o impacto da gestão das operações na rendibilidade do negócio.

• Construir a estrutura de um orçamento anual para a Logística de forma comparável com alternativas de Outsourcing;

• Razões para investir em infra-estruturas logísticas ou pensar em Outsourcing

• Competências para elaborar, avaliar e liderar projectos de investimentos e propor alternativas

• Competências para lançar concursos públicos para alternativas em Outsourcing , fazer avaliações e decidir qual a melhor opção.

• O desafio das soluções mistas / In-House Outsourcing

• Aspectos fundamentais da Teoria Geral do Outsourcing

• Definir e implementar um sistema de gestão e controlo completo quer para solução interna quer para Outsourcing;

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VITOR CARVALHO- Março 2009 3 FORNECIM.

DE MATERIAIS

CONVERSÃO DE MATERIAIS

ARMAZENAMENTO E FLUXOS

DO PRODUTO ACABADO CONSUMO

Fornecedor 4 Fornecedor 3 Fornecedor 2 Fornecedor 1

Fornecedor n

Plataforma Regional

Armazém Central

Consolidação

Distribuidor (1, 2, ...n)

Centro Distribuição Manufactura 1

Manufactura n

Loja 1

Loja 2

Loja 3

Loja n

Vítor Carvalho

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VITOR CARVALHO- Março 2009 4 FORNECIM.

DE MATERIAIS

CONVERSÃO DE MATERIAIS

ARMAZENAMENTO E FLUXOS

DO PRODUTO ACABADO CONSUMO

Fornecedor 4 Fornecedor 3 Fornecedor 2 Fornecedor 1

Fornecedor n

Plataforma Regional

Armazém Central

Consolidação

Distribuidor (1, 2, ...n)

Centro Distribuição Manufactura 1

Manufactura n

Loja 1

Loja 2

Loja 3

Loja n

FLUXO INFORMACIONAL EM REDE

(MULTI-DIRECCIONAL) Vítor Carvalho

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Brand Development Brand Development

Suppliers Suppliers

Customer Development

Consumers

&

Customers

Processing Processing

Consumers

&

Customers Consumers

&

Customers

Packing Packing

Customer Service Management

Distribution Management Distribution Management Supply

Planning Supply

Planning Demand

Planning Demand Planning

Plan

Source Make Deliver

Supplier Management

Inbound Logistics Inbound Logistics

BUSINESS PROCESSES MODEL

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DEFINIÇÃO DOS 4 MACRO – PROCESSOS DA SCM

• Planeamento:

– Avaliar disponibilidades de recursos

– Planear níveis de stocks dos diversos tipos (PA/MP/ME/WIP)

– Avaliar Trade-Offs e definir prioridades

• Abastecimento:

– Obter, receber e guardar materiais e produto acabado comprado

– Fazer contratos e suportar pagamentos – Fazer pesquisa de novos fornecedores – Avaliar os fornecedores

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DEFINIÇÃO DOS 4 MACRO – PROCESSOS DA SCM

• Fabricação / Montagem:

– Requisitar e receber materiais

– Transformá-los em produto acabado

– Embalar e entregar para distribuição o produto, nas melhores condições de Qualidade e Certificação

• Distribuição:

– Executar os processos necessários à satisfação de encomendas – Executar os processos de recepção, armazenagem, preparação

de encomendas, despacho e controlo

– Preparar pedidos conforme acordado com os clientes – Garantir rastreabilidade de produtos

– Gerir os processos de transporte, incluindo Logística Inversa – Criar e manter bases de dados dos clientes, de produtos e de

preços

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IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTOS

• Alguns factores críticos de sucesso na

implementação da Gestão Integrada da Cadeia de Abastecimento:

– Liderança, suporte da Direcção e compromisso para a mudança;

– Um claro entendimento e acordo quanto ao grau de mudança necessária;

– Acordo quanto à Visão da Gestão da Cadeia de Abastecimento e quanto aos processos chave;

– Compromisso quanto aos recursos necessários e ao

“empowerment” para atingir os objectivos.

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VITOR CARVALHO- Março 2009 9 VISÃO APTIDÕES INCENTIVOS RECURSOS PLANO DE

ACÇÃO

+ + + + = ^MUDANÇA

REAL

APTIDÕES INCENTIVOS RECURSOS PLANO DE ACÇÃO

+ + + = ^CONFUSÃO

VISÃO INCENTIVOS RECURSOS PLANO DE

ACÇÃO

+ + + = ^ANSIEDADE

VISÃO APTIDÕES RECURSOS PLANO DE

ACÇÃO

+ + + = ^MUDANÇA

GRADUAL

VISÃO APTIDÕES INCENTIVOS PLANO DE

ACÇÃO

+ + + = ^FRUSTAÇÃO

VISÃO + APTIDÕES + INCENTIVOS + RECURSOS = ^FALSAS

PARTIDAS

PROCESSO DE GESTÃO DE MUDANÇA

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A NECESSIDADE DE BALANCEAR CUSTOS DE INVENTÁRIOS COM OUTRAS VARIÁVEIS

• Variáveis que se inter - influenciam:

– Nível de serviço

– Nº de armazéns/CD´s e sua localização – Modo e frequência de transportes

– Modelos de produção ( ex. Sequência fixa, volume variável vs Volume fixo , sequência variável)

– Lotes mínimos de produção

– Flexibilidade e polivalência dos recursos humanos – Qualidade da informação sobre o que produzir – “Pull” vs “Push”vs “Make to Demand” ;JIT ;

CRP/VMI

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Produto

Preço Promoção

Lugar/Nível de Serviço ao Cliente

Custos de

Inventário Custos de

Transportes Custos Lote de

Produção Custos de

Armazenagem

Custos de Processamento de Encomendas e de

Informação

COMPROMISSOS DE CUSTOS ENTRE MARKETING E LOGÍSTICA

Marketing Logística

Fonte: The Development of an Inventory Cost Methodology, D.Lambert ,1976

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PROBLEMAS MAIS FREQUENTES NA REDE GLOBAL ABASTECIMENTO

Stocks elevados

Rupturas de stocks Prob.Comunic.

Falta Mat.Prod.

Muitas Emergências

Excessivos Desvios Prev.Vendas

Encomendas Pendentes

Custos de Produção não optimizados

Baixos Níveis Serviço Clientes

Baixa

Flexibilidade

Falta de Sincroniz.

Sub-Optim.

Transportes Reclamações

Clientes Baixa

Fiabilidade Distribuição Complexa

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VITOR CARVALHO- Março 2009 13 Serviço

Custos logísticos Custos de

produção

ANÁLISE DE COMPROMISSOS – TRADE- OFFS

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FAZ SENTIDO A MUDANÇA SEM UMA CULTURA DE INOVAÇÃO?

• INOVAR EM PROCESSOS, PRODUTOS, SOLUÇÕES…

• FAZER UMA AVALIAÇÃO DAS

NECESSIDADES DE PROJECTOS DE

INVESTIMENTO EM INFRAESTRUTURAS LOGÍSTICAS E SUA COMPARAÇÃO COM ALTERNATIVAS DE OUTSOURCING

IMPLICA OU DEVE IMPLICAR A PROCURA DE SOLUÇÕES

INOVADORAS…

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Loading Reception

of Goods

Unloading

Inventory Put Away

Conference Outbound

Picking

Printe of Labels SSCC

Delivery Split Realocations

Replanishment

Flows inside warehouse

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RECEP

RECEP Ç Ç ÃO ÃO

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MOVIMENTOS INTERNOS

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PICKING E DESPACHO

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Technology Overview

Reader Tags

(EPC)

Antenna

Integration software

ERP, WMS, database,

or other systems

Internet

Passive Tag Implementation at Pallet and Case Level

Passive Tags, read by passing through/near antenna, transfer unique number (EPC) to reader which then identifies item by looking up on web or previously downloaded database. With unique EPC code for each SKU, allows case to be tracked and linked to order & invoice

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Planeamento

•Gestão Stocks, por produto, por cliente e por localização

•Previsão da procura

•Planeamento Estratégico

Base de dados Serviço ao Cliente

•Status de encomenda

•Disponib. Stocks

•Status de Distrib.

•Dados externos

- Encom. clientes - Entregas de fornec.

•Dados internos

- Produção - Inventário

Função de Controlo

•Nível Serviço Clientes

•Performance fornecedores Coordenação

•Calendarização da produção

•Planeam. Requisitos Materiais

•Planeam. Marketing e Vendas

INTEGRAÇÃO OPERACIONAL E INFORMACIONAL

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Pressupostos de custos Pressupostos de volume

Planeamento dos recursos

Orçamento Anual

Análise

Previsão de fluxos

Operação e Reporte Programação diária

PLANEAMENTO E GESTÃO DAS ACTIVIDADES DO ARMAZÉM/CD

Recursos disponíveis

Recursos disponíveis Padrões de produção

Expedições agendadas

Níveis de picking Previsão de fluxos Desempenho

operacional

Desempenho de custos

Utilização

Produtividade

Alterações e ajustes

Decisões

Recepções agendadas

Níveis de inventário

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A CONTRIBUIÇÃO PARA A CADEIA DE VALOR

“DRIVERS” DA CRIAÇÃO DE VALOR

CONTRIBUIÇÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO

Crescimento

^• Níveis de satisfação do cliente

* Excelência Operacional

CRIAÇÃO DE

VALOR

Margens

^• Racionalização de custos

• Parcerias com clientes e fornecedores

Custos Fixos *

Organização simples

* Processos ágeis

Capital

Gestão eficiente do capital, fixo e circulante

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O IMPACTO FINANCEIRO DA GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO

MEDIR PARA GERIR

SÓ SE MELHORA O QUE SE MEDE

O QUE NÃO SE PODE MEDIR NÃO TEM INTERESSE

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IMPACTO DA CADEIA LOGÍSTICA NA RENDIBILIDADE DO NEGÓCIO

Proveitos Custos

Custo Merc. vendidas

Administrativos Materiais Armazenagem

Distribuição

Outros custos

Capital fixo Capital circulante

Devedores Inventário Credores Cash Flow

Rácio de Rendibilidade

Resultado líquido Capital

empregue

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IMPACTO DE ESTRUTURAS LEVES E DE BAIXO CAPITAL FIXO

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600

Jan Mar Mai Jul Set Nov

Lucro Variavel Acum.

Custos Fixos 1 Custos Fixos 2

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Evolução percentual de Investimentos sobre Vendas e de Cash-Flows sobre Investimentos

0 5 10 15 20 25 30 35 40

1980 1985 1990 1995 2000 2003 2006 2008 2009

INV/VLV CF/INV Linhas 3

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CAUSAS QUE LEVAM AS EMPRESAS A REPENSAR A SUA ESTRATÉGIA QUANTO A

INFRAESTRUTURAS DE SUPORTE AO NEGÓCIO,EX. ARMAZÉNS

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CAUSAS QUE LEVAM AS EMPRESAS A REPENSAR A SUA ESTRATÉGIA QUANTO A INFRAESTRUTURAS DE SUPORTE

AO NEGÓCIO,EX. ARMAZÉNS e CD´s

BEST PRACTICE DA EMPRESA

INDICADORES

Não se aplica Possível

Uso alternativo dos actuais armazéns

3%

5%

Crescimento previsto de vendas

20 30

Cobertura de stocks, em dias

80%

50%

% das vendas em clientes centraliz.

6%

10%

Custos Armaz. e Distrib. %Vendas

75 150

Nºs pessoal de arm. e CD´s

2 4

Nº Centros distribuição

1 5

Nº armazéns MP/ME

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CAUSAS QUE LEVAM AS EMPRESAS A REPENSAR A SUA ESTRATÉGIA QUANTO A INFRAESTRUTURAS DE SUPORTE

AO NEGÓCIO,EX. ARMAZÉNS e CD´s

BEST PRACTICE DA EMPRESA

INDICADORES

95%

40%

- Order Fill (%)

99%

90%

- Case Fill (%)

96%

80%

- Line Fill (%)

1.0 1.25

- DCT-Dist.Cycle Time (d)

0.25 0.75

- TP da encomenda (dias)

0.25 0.5

- TT da encomenda (dias)

1.5 2.5

- Order Cycle Time (dias) Serviço ao Cliente

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MUDAR , É PRECISO

SE FOR ESTA A OPÇÃO…

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Identificação do Projecto

Pré-Viabilidade

Formulação do Projecto Viabilidade

Avaliação e Decisão

Dossier do Projecto de Inv.

Negociação do Financiamento

Implementação

Estudo de mercado Rede de Distribuição

Re-elaboração do Projecto

Tecnologia / Capacidades Localização / Lay-out

Plano de Investimentos Plano de Exploração Plano de Financiamento

Fluxograma das fases de desenvolvimento do Projecto

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ESTUDOS DE LOCALIZAÇÃO

• Objectivo: determinar o local ou locais onde se torna viável e de menor custo global implantar a unidade logística.

• As forças locacionais:

– disponibilidade e custo de factores

– custos de transporte ( de factores e produtos) ,ie, posição face aos mercados –”rápido ao menor

custo”. Tomar o resultado de uma matriz de

kms*volumes de cada local potencial a cada ponto de destino

– factores de condicionamento (clima, rede de comunicações, regime fiscal, etc.)

– Em suma pode-se construir a seguinte matriz:

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ESCOLHA DE LOCALIZAÇÃO DE INVESTIMENTOS

Pond. Rating Pontos Rating Pontos Rating Pontos Rating Pontos

16 Custo do terreno 15 240 12 192 14 224 16 256

20 Custo de mão-de-obra 15 300 16 320 20 400 14 280

15 Custos de construção 15 225 14 210 13 195 14 210

16 Proximidade das fontes de abastecimento 15 240 12 192 13 208 14 224

20 Proximidade dos mercados 15 300 14 280 16 320 17 340

10 Risco de falhanço na rede de transportes 6 60 8 80 7 70 8 80

10 Posicionamento para consolidação cargas 8 80 7 70 3 30 6 60

10 Custos mão-de-obra qualificada 8 80 6 60 10 100 7 70

10 Custos de energia e combustíveis 8 80 8 80 10 100 9 90

10 Assistência a equipamentos e TI´s (tempo e valor) 5 50 5 50 10 100 8 80

10 Interfaces c/ sistema cliente e fornecedores 8 80 8 80 8 80 7 70

15 Abundância de mão-de-obra para picos activid. 6 90 12 180 8 120 12 180

10 Requisitos de Segurança de instalações 5 50 8 80 10 100 6 60

10 Incentivos ao investimento local 10 100 10 100 7 70 6 60

15 Nível de impostos e de benefícios fiscais 14 210 12 180 7 105 10 150

197 TOTAL 2185 2154 2222 2210

RANKING 3º 4º 1º 2º

Variável / Dimensão

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ESTRUTURA DO DOSSIER DE AVALIAÇÃO DO PROJECTO

• “Executive Summary”

• Caracterização da Empresa

– Resumo histórico da evolução dos negócios – Actividades

– Organização – Análise SWOT

• Apresentação detalhada do Projecto

– Caracterização: Tipo de projecto, Produtos/Serviços envolvidos, Localização e alternativas estudadas

• Identificação da estratégia subjacente ao lançamento do Projecto

• Plano do Projecto:

– Plano de Investimento (tecnologias a adoptar e sua caracterização)

– Plano de Exploração

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ESTRUTURA DO DOSSIER DE AVALIAÇÃO DO PROJECTO

• Plano do Projecto:

– Plano de Investimento (tecnologias a adoptar e sua caracterização) – Plano de Exploração:

• Demonstração de resultados dos exercícios previsionais

• Estudo de mercado

• Quadros de pessoal

• Estrutura de custos – Plano de Financiamento:

• Mapa de origem e aplicação de fundos previsional

• Regimes de empréstimo (montantes, prazos, modalidades de juros)

• Indicadores de rendibilidade do Projecto:

– VAL – TIR

– “Pay Back”

– Análise de Sensibilidade

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DIAGRAMA DE UM ESTUDO DE RENDIBILIDADE

Estudo de mercado

Estudo técnico

Estudo do enquadramento legal e

institucional

Determinação das

alternativas técnicas:

-localização -dimensão -processo

Determinação da

rendibilidade:

-custos previsionais de exploração -cash flow -medidas de rendibilidade Plano de

investimentos

Plano de exploração

Plano de financiamento

Estudos técnico-económicos Estudos economico-financeiros

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CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE

PROJECTOS BASEADOS NO CASH-FLOW

• PERÍODO DE RECUPERAÇÃO (PAYBACK);

• VALOR LÍQUIDO ACTUAL (VLA);

• TAXA INTERNA DE RENTABILIDADE (TIR)

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VITOR CARVALHO- Março 2009 39 Serviço

Custos Rendibilidade

FEITO O ESTUDO DE VIABILIDADE DO INVESTIMENTO, FICA A QUESTÃO: O QUE É

MELHOR: INVESTIR OU RECORRER A SOLUÇÃO DE OUTSOURCING?

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ALTERNATIVAS

“IN-HOUSE OUTSOURCING” ? ie

Outsourcing em instalações próprias ou arrendadas

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CONSULTA PÚBLICA PARA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE LOGÍSTICA

• Critérios de selecção dos principais concorrentes:

– Quem está no mercado – 10 mais importantes

– Quem quer entrar no mercado e é importante no exterior

– Quem já trabalha para empresas semelhantes, algures

• A quem entregar o Caderno de Encargos, sob compromisso de responder

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TÓPICOS A INCLUIR NA CONSULTA PÚBLICA PARA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE LOGÍSTICA

• Âmbito do Projecto

• Actividades envolvidas

• Compromisso de entregar proposta, sob pena de não se fornecer informação

• Ficheiros de dados com fluxos caracterizadores da operação

• Especificações sobre:

– Níveis de Serviço (inclui definições) – Bónus e penalidades

– Sistemas informáticos a utilizar

– Normas sobre procedimentos e controlos – Matriz de Tarifas por cada operação – Idem Transportes

– Partilha de operações com outras empresas

– Localização, infra-estruturas e características da operação – Duração do contrato

– Standards de desempenho operacional

• Notas sobre o processo de tomada de decisão (“leilão ao contrário”, 2 finalistas)