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Resumo
O trabalho fundamenta a necessidade de pesquisas sobre as atitudes de planejamento Relata o embasamento teórico de estudos que demonstram os valores e crenças dos individuos sobre determinado objeto. Busca os aspectos conceituais tradicionais e atuais de planejamento, principalmente nas organizações sem fins lucrativos. SItua o planejamento na gerência de bibliotecas e centros de informação brasileiros, incursionando pelos trabalhos publicados sobre o tema.
Palavras-Chave
Atitudes - Planejamento - Bibliotecários
I Introdução
De maneira muito abrangente pode-se dizer que a essência da ciência administrativa está nas relações de trabalho exercidas pelo homem. E como tal, reflete a crescente complexidade das necessidades humanas, o que vem exigindo tomada de decisões planejadas.
Todo planejamento envolve uma tomada de decisão, mas nem toda tomada de decisão é planejamento. Neste sentido o que prevalece é a improvisação da ação, cujos resultados não são previamente avaliados (Ackoff, 1974).
Um importante elemento deste complexo é o indivíduo em interação com outros indivíduos, e mais, a compreensão dos comportamentos e pensamentos suscitados por essa interação.
Atitude é um componente essencial desta interação, pois através de seu estudo identifica-se as posições pró e contra os objetos sociais. Assim, em relação ao processo de planejamento, seria muito penoso sentirmo-nos favoráveis a algo que consideramos sem valor, ou de cujas idéias divergimos.
Numa era de profundas e intensas mudanças acentua-se o valor pelo processo, em detrimento da técnica de planejamento. Isto exige mudanças
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na mentalidade e na cultura de planejamento espelhadas nas atitudes de seus condutores.
o
homem, como condutor e interventor d realidade, organiza e gerencia uma instituiçã refletindo valores, crenças e conceitos qu retratam seus sucessos e fracassos, bem como seu reconhecimento pela sociedade.As atitudes, como reveladoras de valores, crença e conceitos do homem em relação aos objeto que o rodeiam, permitem diagnosticar a predisposições dos indivíduos frente ao planejamento; avaliar as mudanças de atitudes que objetivem o dese~volvimento de hábitos, interesses e/ou habilidades de planejamento; e ainda, dar suporte às pesquisas, na medida em que poderá auxiliar outros pesquisadores na análise dos aspectos sócio-psicológicos inerentes às bibliotecas e centros de informação.
Os estudos sobre comportamento gerencial de bibliotecários têm demonstrado que planejamento é um elemento característico do novo comportamento que vem sendo exigido na gerência de bibliotecas e serviços de informação. Tão importante quanto esta declaração é a conclusão sobre a necessidade de uma mudança de atitude por parte destes profissionais.
Mas o que mudar, se desconhecemos os valores atribuídos por bibliotecários ao processo de planejamento.
A recente preocupação dos profissionais da Biblioteconomia e da Ciência da Informação com a administração de seus sistemas, resultam em um número, ainda, insuficiente de pesquisas que permitam delinear como estes profissionais pensam e executam o planejamento em suas instituições.
1.1 Fundamentos para um Estudo de Atitudes É possível que todos tenhamos uma posição em
relação aos objetos SOCIaIS que nos rodeiam. Organiza-se o mundo que nos cerca tomando posições relativamente duradouras a favor ou contra os objetos sociais nele presentes. Em outras palavras, os indivíduos possuem atitudes definidas em relação a eles, na medida em que esta tem sempre relação com um objeto externo ou conceituaI.
Segundo os vanos dicionários lingüísticos, conceito significa a formulação de uma idéia, pensamento ou opinião, por palavras. Esta definição leva a pensar que tal formulação possa refletir as atitudes do indivíduo frente aos objetos sociais. Buscando entender o significado do que seja atitude, encontra-se inúmeras definições, mas Sjodahl (1990, p.302-3) estabelece um denominador comum entre elas:
" 1. Uma atitude é uma estrutura dinâmica encoberta interiormente pela pessoa e que pode somente ser estudada indiretamente por inferência através da observação de um comportamento evidente, tal como, as reações verbais, gestos, expressões faciais ou tomada de decisão em situações reais.
2. Uma atitude tem certa durabilidade em tempo, embora possa variar em nível de intensidade.
3. Uma atitude motiva um comportamento. 4. Uma atitude tem sempre relação com um objeto externo ou conceituaI."
Este denominador pode ser confirmado pela definições de Newcomb, 1964; Krech et aI., 1975; Summers, 1976; Rodligues, 1992; e por seus antecessores Baldwin, 1901-1905; Thomas & Znaniecki, 1918; Allport, 1924; Chave, 1928; Kohler, 1928; Ewer, 1929; Lundberg, 1929; Borgadus, 1931; Krueger & Reckless, 1931; Murphy & Murphy, 1931; Droba, 1933; Cantrill, 1934; Morgan, 1934; Warren, 1934 (apud Sjodahl, 1990, p.30 1-2).
Para efeito deste trabalho, assim como Dessart (1992A, p.509), entende-se e compreende-se atitude como um "conjunto de valores, crenças e infonnações, dotado de carga afetiva que predispõe o indivíduo a se aproximar ou se afastar de um determinado objeto, pessoa ou grupo."
Inf&Inf. Londrina, v.O, nO, p. 7-20, jul./dez. 1995
As atitudes demonstram a maneira pela qual o homem trata certos objetos sociais, determinado por suas crenças à respeito deles, pelos sentimentos ou emoções ligadas ao objeto e por sua disposição de reagir frente a eles.
Os estudos de atitudes podem indicar as crenças dos bibliotecários sobre o planejamento e como estas estão ligadas a seus sentimentos diante dele, sentimento este que empresta às atitudes um caráter insistente e motivador. Por sua vez, podemos predizer que as crenças e sentimentos dos bibliotecários a respeito de planejamento estão ligados às suas tendências de ação.
Para Dessart (1992B, p.509) "atitude não pode ser confundido com comportamento." Pois enquanto" atitude é uma preparação para a ação, o comportamento consiste na ação em si." Neste sentido, uma atitude influencia um comportamento.
Como fatores determinantes na formação de atitudes, Krech et aI. ( 1973) consideram as necessidades, a informação, as ligações com grupos e a personalidade do indivíduo. Neste estudo, pressupõe-se que bibliotecários tenham obtido informação sobre planejamento através de seus cursos de graduação, pós-graduação e/ou extensão, de modo que, o mesmo pode ter provocado o desenvolvimento de uma atitude positiva ou negativa diante desse objeto.
Devido às ligações do indivíduo com grupos, particularmente nas instituições em que bibliotecários atuam, muitas de suas atitudes podem provir destes grupos, que tendem a refletir as crenças, valores e normas. Um exemplo muito claro é a presença do corporativismo nas instituições públicas.
Na tentativa de satisfazer suas necessidades, o indivíduo (bibliotecário) pode desenvolver atitudes favoráveis quando pessoas e objetos (planejamento) satisfazem às suas expectativas. E possivelmente desenvolve atitudes desfavoráveis quando pessoas e objetos o impedem de atingir o seu objetivo, neste ponto concentra-se nossas preocupações em relação a estes profissionais. Desta forma, o bibliotecário poderia fazer
ejamento: um novo modo de ver velhos problemas
planejamento porque assim teria maiores chances de melhor conduzir uma biblioteca, enquanto que, se pensar que planejamento é perda de tempo, dificilmente atingirá os objetivos propostos.
Como as atitudes, embora duradouras, são passíveis de mudança, Mouly (1974, p.335) lembra que esta mudança depende da motivação, pois" na medida em que as atitudes de um indivíduo satisfazem a uma necessidade não desejará afastá-las".
Direcionado para a clencia administrativa, Dessart (1992A, p.498), apresenta a mudança de atitude como parte do processo de melhoria de qualidade e de produtividade da organização considerando alguns pontos:
a) o processo de mudanças somente pode ser iniciado de cima para baixo. Não há outra maneira;
b) a maior dificuldade a ser enfrentada por um programa de mudanças é o fato de que as pessoas, na sua maioria, não resistem às mudanças, mas, sim resistem a mudar à si mesmas;
c) a predisposição para mudar, deve começar por aqueles que desejam promovê-las;
d) é preciso entender como, segundo os cwncias comportamentais, se processam as mudanças de comportamento."
Para o autor, as mudanças de comportamento humano operam em quatro níveis: mudança de conhecimento, mudança de atitude, mudança de comportamento e mudança de desempenho coletivo.
o
autor sugere que as mesmas podem ser propulsionadas através da mudança diretiva e mudança participativa.Na mudança diretiva são desenvolvidos novos conhecimentos, através de novos contatos e modos de comportamentos, os quais tendem a criar predisposições contrárias ou favoráveis às mudanças imp~stas. Em alguns casos, a imposição pode provocar o novo comportamento criando um tipo de conhecimento que favorece os esforços para a mudança e, como conseqüência,
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inícia-se uma mudança participativa, reforçando comportamento individual e coletivo.
Na mudança participativa, novos conheciment são colocados
à
disposição do indivíduo grupo, esperando o aceite e posteri desenvolvimento de atitudes positivas direcionadas com maior empenho para a mudan pretendida, com participação e comprometiment coletivo na solução dos problemas.A opção pela implantação de um ciclo ou outr dependerá da uma análise da situação de ca organização.
1.2 Aspectos Conceituais do Planejamento
o
estabelecimento de metas, bem como d objetivos, prioridades, prazos e resultados estãl intimamente vinculados aos problemas d planejamento e que são sempre motivos d profundas reflexões.Segundo Dias (1982, p.18), "nas últimas década tem ocorrido uma grande proliferação de termo como planejamento integrado, planejamento d longo prazo, planejamento global ou setoria planejamento empresarial, organizaciona planejamento para a ação, planejamento táticc estratégico, planejamento compreensivl indicativo, planejamento de negociação, plano programas, projetos e até planos sem metas."
Tal diversidade terminológica necessariamenl não implica em diversidade de conceitos, pois t proliferação se deve ao caráter recente d planejamento.
Seja qual for o nível ou enfoque, o planejamen1 está sempre voltado para determinar linhas ( ação mais adequadas; preocupação com futuridade das decisões presentes; causa e efei1 da tomada de decisão.
Buscando delinear as vanas correntes pensamento sobre planejamento, Ackoff (197· p. 1-14) identifica três correntes filosóficas ( planejamento, enquadradas nos seguintes pont( de vista: satisfação, otimização e adaptação.
o
"planejamento da satisfatoriedade", considerado o mais prevalecente, tem início com a detenninação de objetivos e metas que se admitem como desejáveis. A partir desta detenninação o planejador procurará um único modo aceitável de realizá-los, não precisando ser necessariamente o melhor possível. Nesta linha de pensamento, os planejadores tendem a enfrentar o futuro voltando-se para o passado; enfatizam os aspectos financeiros dos negócios; evitam as mudanças organizacionais; não trabalham com liscos, mas, com certezas; e suas previsões de futuro acontecem como virtualmente certo de oconer. Estes preferem as possibilidades e abandonam as probabilidades, acreditando que a organização é capaz de reagir se algo inesperado vier a oconer. Argumentam que é melhor produzir um plano exeqüível, sem ser ótimo, do que um plano ótimo sem ser exeqüível. Sua tendência é a de se preocupar mais com a sobrevivência da organização do que com o seu desenvolvimento e crescimento; portanto, vive corrigindo deficiências mais evidentes, proporcionando uma continuidade das políticas conentes.Na abordagem da "otimização do planejamento" a preocupação é, no sentido de se fazer o melhor possível e preocupa-se com o desenvolvimento e aplicação de modelos matemáticos elaborados para os sistemas. Nesta tendência, os objetivos são fonnulados em termos quantitativos,
combinando-os com uma avaliação do
desempenho da organização. Uma deficiência desta concepção é a tendência de ignorar os objetivos qualitativos. O planejamento por otimização tenta, ou m11111TI1Za os recursos necessários à obtenção de um dado nível de desempenho, ou maximiza o desempenho que pode ser realizado com os recursos disponíveis, ou ainda obter a melhor relação possível entre os custos e os beneficios (Ackoff, 1974). Este modelo revela uma atenção maior com o planejamento de recursos materiais e financeiros;
preocupando-se pouco com a estrutura
organizacional, e evitando estabelecer critérios qualitativos. Uma aparente deficiência do planejamento por otimização é a desmotivação dos indivíduos que, separada ou coletivamente,
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não estão estimulados para agir de maneira compatível com os objetivos planejados. Como as técnícas de otimização constróem sistemas de controle capazes de descobrir e corrigir enos cuja possibilidade é antecipada, as mesmas têm sido mais úteis em táticas que em planejamento estratégico.
O terceiro tipo de planejamento, o da adaptação,
é considerado, algumas vezes, como inovativo, e parte de três princípios:
" \. Está baseado na crença de que o valor principal planejamento não repousa nos planos que produz mas no processo de produzi-los;
2. A necessidade conente de
planejamento provém, em grande parte, da carência de efetiva administração e controles;
3. Nosso conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incelteza e ignorância" (Ackoff, 1974, p. 10).
Este tipo de planejamento não é predominante, porque ainda não há um conceito claro e compreensivo, nem uma metodologia sistemática, para levá-lo a efeito. No entanto, seus princípios indicam um novo pensamento administrativo que exige um novo comportamento gerencial. Numa escala crescente, o planejamento adaptativo requer mais entendimento do comportamento da organização do que o planejamento otimizador e satisfatório. Neste tipo de planejamento há uma
grande manipulação de incentivos,
compatibilizando objetivos coletivos, individuais e organizacionais. Esta tipificação, apresentada por Ackoff (1974), identifica-se quase que totalmente com a de Wasterton ( 1982).
Wasterton (1982), observando as principais publicações que tratam da teoria e prática do planejamento, notou três enfoques principais de planejamento: o planejamento convencional, o planejamento por otimização e o planejamento parcial.
O primeiro é aquele de aceitação geral e que tem por objetivo conseguir, mediante a seleção racional de meios, os máximos beneficios das alternativas existentes, para conseguir fins específicos; a atenção concentra-se nos objetivos. Este enfoque costuma compreender um plano
Planejamento: um novo modo de ver velhos problemas
global, que abarca vanos anos. Provavelmente, este é o que apresenta maior favoritismo entre os propugnadores do planejamento.
o
segundo enfoque parte dos recursos disponíveis e destes procura obter recursos ótimos, utilizando métodos econométricos para satisfazer o maior número possível de necessidades. Segundo esta concepção as soluções podem ser logicamente estruturadas. Wasterton (1982, p.11) considera que "o planejamento por otimização é apenas um refinamento do planejamento tradicional. "o
terceiro é de caráter parcial, freqüentemente intuitivo, e procura conseguir resultados fragmentários. Seus partidários são poucos, no entanto os que o aplicam obtêm índices de resultados mais elevados do que os outros dois enfoques juntos. De acordo com Wasterton(1982) não há um enfoque que seja melhor que outro, pois, em teoria o planejamento parcial é sempre pior, só que na prática, este proporciona, muitas vezes, melhores resultados. O planejamento convencional costuma ser objeto de criticas. Afinnar seu fracasso é, no entanto, ir longe demais. Entretanto, precisa-se ponderar que seus resultados têm ficado aquém do esperado, principalmente, porque não satisfaz às necessidades sociais.
o
planejamento convencional tem suas derivações no taylorismo (Escola da Administração Científica) e no fayolorismo (Teoria Clássica) com a racionalização de tarefas e estruturas organizacionais. Desta teoria advém a separação entre trabalho manual e mental; a centralização de decisões; a figura do tecnoburocrata e o distanciamento entre dirigidos e dirigentes, planejar e executar. Estas raizes deixaram marcas tão profundas que no planejamento convencional algumas delas ainda prevalecem.o
conceito de planejamento, segundo Dias(1982), não é recente. Na década de 50, estudos pioneiros reafirmam a posição de Fayol, pois, cresce o interesse e a importância do planejamento para o desenvolvimento e sobrevivência das organizações.
A partir dessa década, Dias(1982) enfoca quatro
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aspectos para os quais convergem a atenção d autores da área de planejamento: a definição objetivos (Branch, Scott, Ansoff, Penrose, Cy
& March), o ambiente do planejamento (Knigh
o horizonte do planejamento (Modigliani, Coh Svennilson) e a integração das funções planejamento. O autor incursiona pelos princip estudos que exploram estas áreas.
1.2.1 Tendências Atuais de Planejamento
É muito complexo estabelecer uma demarcatória entre as várias conceituações. M
evidentes são os fatores contextuais que levam evolução destes conceitos.
Estes fatores caracterizaram mudanças que aceleraram nas últimas décadas, sendo que des os anos 70, observa-se uma mudança comportamento econômico mundial, alterando conceito convencional de planejamen (Mendonça, 1992).
A concepção atual é vista em uma perspectiva d interação com o ambiente, onde as nova tecnologias, a globalização da economia e informação são citadas com unanimidade li
literatura, como fatores determinantes do nov comportamento gerencial que vem sendo exigid pelas empresas que tentam avançar n crescimento, desenvolvimento e inovaçã (Watennan, 1989; Mendonça, 1992; Druckel
1992).
Nesta nova maneira de pensar, o planejament não deve ser feito por mera diretriz burocráticl
"
nem deve estar preso a normas, nem a model<l específicos, mas deve sim preocupar-se com <l rumos da empresa. Nesta perspectiva " planejamento é capaz de antecipar dificuldades permitir que estejamos melhor preparados n momento de enfrentá-las" (Ramalhoso, 199:
p. I I). Assim, quanto mais conturbado parece s~ o futuro, tanto mais é preciso pensar nele.
Outra palavra de ordem mencionada nesta no~
conceituação é mudança. Assim, como ambiente está em permanente mudança necessano mais do que nunca o planejament para que estas não lhes peguem de surpresa desprevenidos.Osbekhan apud Johnson (198
revoluciona um pouco mais o conceito de planejamento e considera que este, antes de ser uma "antecipação do que deve ser feito", deve ser um processo de levantamento e análise de informações e tomada de decisão antes dos eventos ou situações que exigem a ação.
Johnson (1989), expondo as alterações do conceito de planejamento sofridas nos últimos 20 anos, estabelece os principais atributos que diferenciam o "planejamento tradicional" do "planejamento prospectivo".
No planejamento tradicional os planos são dimensionados para curto prazo; o intuito é a implicação, o enfoque está nas variáveis, a abordagem é disciplinar, suas premissas baseiam-se na estabilidade, sua característica é ser detenninista com ênfase na precisão dos dados e suas previsões dão-se com base em um único cenário.No planejamento prospectivo a temporalidade está voltada para um longo prazo; seu intuito é explorar a complexidade enfocando a estrutura, numa abordagem interdisciplinar. As premissas estão baseadas na turbulência e descontinuidade do ambiente, com características indicativas e ênfase na criatividade e a inteligência, onde as previsões se dão sob cenários alternativos.
Sink & Tuttle (1993), também, comparam as
caracteIÍsticas dos esforços de planejamento tradicionais com as caracteIÍsticas gerais daquilo que consideram deva ser o planejamento eficaz da organização do futuro.
Um planejamento estratégico caracteIÍstico das organizações Tipo A é: formal, centrado no plano, impulsionado pelo orçamento, dirigido pela alta administração e seus consultores, sua visão é míope e seu horizonte limitado, ficando afastado de muitas realidades operacionais.
Já, um processo de planejamento estratégico eficaz para as décadas de 80/90 é: estruturado, porém menos fonnal; concentrado no plano e no processo de planejamento; o plano impulsiona o orçamento; no planejamento há o envolvimento de todos os nívéis da administração; sua perspectiva é ampliada, mais voltada para os dados; o horizonte de planejamento é a prazo mais longo; e impulsionado/administrado de cima
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para baixo, mas alimentados e realimentados nas duas direções.
1.3 O Planejamento em Organizações sem Fins Lucrativos
Os conceitos de planejamento até aqUI apresentados são muito utilizados em organizações com fins lucrativos.
No grupo de instituições sem fins lucrativos, Megginson et aI. (1986) enquadram aquelas que têm por propósito o bem-estar público, denominadas também de entidades governamentais, que proporcionam serviço para todos os membros do público, como por exemplo as bibliotecas. Os autores consideram que as organizações orientadas para o lucro e as organizações públicas e sem fins lucrativos se diferem quanto à missão e objetivo de lucro, estratégias, orçamento, uso de trabalhadores voluntários e a escolha da administração. E que, há muitos conceitos e princípios da primeira que são aplicáveis a segunda, dentre eles, os conceitos de planejamento estratégico e administração por objetivos, marketing e os estilos mais novos de liderança.
Particularmente, quanto a planejamento estratégico, Motta (1982) considera que essa categoria de instituição tem recebido pouca atenção dos estudiosos da administração e que a maioria dos trabalhos publicados estão direcionados para a empresa privada, dificultando sua aplicação àorganizações que não possuem os mesmos objetivos e condições de atuação.
Drucker (1976,1987) distingue estas organizações denominando-as de instituições de serviço público. Embora desprovidas de valor, não passando de pretextos, considera três os fatores que provocam o mau desempenho destas organizações: seus dirigentes não são como os empresários, pois essas instituições se baseiam num orçamento; seu pessoal não é tão capacitado; seus objetivos e resultados são inatingíveis.
Motta (1982) mencIOna três premIssas que dificultam, mas não invalidam, a aplicação do planejamento estratégico nas organizações públicas e privadas sem fins lucrativos: (1) Suas
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estratégias de crescimento não se baseiam na competitividade, visto que não são avaliadas por ganhos e perdas no sentido mercadológico; (2) O seu processo decisório não sofre as mesmas ameaças e nem buscam as mesmas oportunidades; (3) A incapacidade de adaptação e de respostas rápidas às novas e freqüentes transformações ambientais.
Na moderna teoria gerencial o estabelecimento da missão sócio-econômica, ou seja, a visão clara do propósito final da organização, tem sido considerado o ponto inicial do planejamento,. implicando em lealdade e comprometimento com esta missão. A falta de clareza desse item dificulta a definição de objetivos e, por conseqüência, na falta de indicadores de desempenho organizacional, refletindo conceitos de valores internos e necessariamente extemos.
Como estas organizações têm uma sobrevivência relativamente garantida, as mesmas convivem com um tranquilidade organizacional, utilizando-se de indicadores amplos, como "utilizando-serviços relevantes" ou "rentáveis socialmente". Estes motivos constituem-se em obstáculos à inovação.
Com base nestas premissas, Motta (1982) pondera que nessas organizações o tratamento gerencial do planejamento tende a enfatizar: a) a reconciliação contínua com o passado; b)a falta de reações às crises e pressões extemas, pois, são perturbadoras da estabilidade; c)decisões baseadas na experiência, na crença, no hábito e nas informações restritas que os dirigentes possuem; d) isolamento do planejamento; e) controle do planejamento é esporádico e intermitente; f)receio de problemas, por necessidade de manter a aparência de uniformidade e estabilidade.
Drucker (1987, p.35-36) expondo sobre os tempos turbulentos, diz que estes exigem um abandono do passado, principalmente por parte das instituições de serviço público, os quais dificilmente aceitam que "o sucesso sempre significa organizar para abandonar o que foi atingido." Neste sentido, "estas instituições não estão voltadas ~os desejos, mas voltadas às necessidades". De um modo geral, poucas delas tentam analisar a fundo as novas circwlstâncias do seu cenário de operações. A maioria acredita
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que basta mais verbas e maiores esforços.
Como o planejamento não se faz com abuudân e eficácia, mas com a escassez e a ineficiênc' nas organizações sem fins lucrativos imobilismo, a escassez e a percepção da escas são mais acentuadas, refletindo-se nos cortes programas e orçamentos. Este fato gera seguintes problemas gerenciais internos: manutenção da aparência de racionalidade; justificativa do declínio; c) manutenção
motivação do pessoal; d) utilização de nov instrumentos analíticos; e) mudança da estraté organizacional (Motta, 1982).
Tais problemas provocam o imobilismo gerenc' traduzidos em duas crenças: "a) a solução problemas básicos encontra-se em fator extemos, fora do controle da gerência; b) problemas só podem ser resolvidos a lon prazo" (Motta, 1982, p. 153).
Estas crenças reduzem a possibilidade aceitação e aplicação do planejamen provocando comportamentos de redução alternativas para curto prazo, dificuldades aceitar o planejamento, percepção da falta ~
poder e controle, pessimismo e frustração, efal~ de condições para mobilizar apoio (Motta, 1982]
Tantos problemas e dificuldades impedem esta organizações de acompanhar os fatore contextuais (globalização da economia, nova tecnologias e informação), que vêm exigindo
w
novo comportamento gerencial por parte deli (Drcuker, 1992; Mendonça, 1992; Sink& Tuttll
1993).
As novas tendências exigem que empreSI públicas e privadas não percam de vista faton estratégicos, tais como, ameaças e oportunidade! competitividade, qualidade e produtividadl inovação e empreendimento.
Para acompanhar e se adaptar a tantas mudanç se faz necessário um planejamento de vis-estratégica. Este tem sido um tema intensamen debatido e proposto como o modo mais viável as organizações andarem em compasso com mudanças do ambiente.
1.4 O Planejamento na Gerência de Bibliotecas e Centros de Informação
Através da literatura apresentada percebe-se as tendências atuais de planejamento nas empresas e a tentativa de acompanhá-las, por parte das organizações sem fins lucrativos. Pelo que se constata, as empresas têm procurado adaptar seu planejamento a uma visão estratégica, onde fatores como renovação, flexibilidade, criatividade e inovação, são condicionantes fundamentais para a competitividade e até para sua sobrevivência (Mendonça, 1992, p. 96).
Estes conceitos vêm regendo as organizações que desejam sobreviver neste período de profundas e rápidas mudanças, mas, principalmente, porque infonnação tem sido considerada um elemento essencial de desenvolvimento (Tarapanoff, 1989; Gutiérrez Morales, 1990; Cianconi, 1991; Drucker, 1992; Mendonça, 1992; Sink & Tuttle,
1993).
Assim, o bibliotecário, enquanto gerente de infonnação, não pode abster-se deste círculo. Particularmente, em relação ao planejamento de bibliotecas e centros de documentação, através da literatura internacional e nacional, denota-se o seu empenho em relação ao tema.
•
Davis (1980) já tentava uma aproximação da visão estratégica do planejamento entre os administradores de bibliotecas, reconhecendo a natureza do ambiente onde se faz planejamento e sua filosofia alternativa. Analisando os fatores que levam a efeito o estilo de planejamento reativo que é utilizado nas bibliotecas, cita várias razões que impedem que este tipo de organização inove, principalmente, a falta de pensamento estratégico.Com o propósito de dar uma Vlsao geral do recente desenvolvimento de planejamento em bibliotecas, McClure ( 1981 ) menciona as dificuldades destas em reconhecer a importância do planejamento, a iaber: a divergência entre a teoria e a realidade diária das organizações; a crença dos bibliotecários de que as bibliotecas já tem objetivos declarados, não havendo necessidade de formalizar o planejamento; não
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reconhecem seu papel administrativo de tomador de decisões; oportunidades educacionais limitadas para ampliar seus conhecimentos sobre o processo de planejamento.
A maioria dos trabalhos preconiza as vantagens e necessidades da utilização do planejamento, apresentando metodologias para sua implantação, relacionando as aplicações e adaptações do modelo normativo de planejamento estratégico e relatando suas ·experiências. Neste sentido, podemos mencionar um número especial do periódico Journal of Library Administration ( 1981), inteiramente dedicado ao tema.
McClure (1981), introduzindo este número especial, confirmava o recente interesse das bibliotecas pela formalização do planejamento, reconhecendo que as definições de planejamento ignoram o seu processo, suas adaptações e outras questões, tais como, o envolvimento do pessoal no planejamento, o efeito de planejamento no orçamento e o papel da associação com outros profissionais no processo de planejamento, dentre outros.
Para acompanhar tantas mudanças, as bibliotecas precisam de um planejamento estratégico que procure focalizar uma sistemática de inovação, guiado por novas oportunidades e assumindo riscos (Riggs, 1987).
Silva (1989, p.46) considera que "comumente as bibliotecas escolhem, na maioria das vezes, estratégias mais confortáveis e menos arriscadas, que por mero comodismo '" lhes garanta uma imagem de credibilidade e confiança".
No entanto, "assumir nscos requer um comportamento que se opõe à malOna dos comportamentos gerenciais dos bibliotecários atuais", afirmou Mason (1989, p. 169).
o
planejamento estratégico a ser utilizado pelas bibliotecas pode tomar-se uma poderosa ferramenta, que deve incluir o conceito de empreendimento, pennitindo que seja um sistema gerencial, inovador e futurista com ação e resultados orientados (Riggs, 1987).ento: um novo modo de ver velhos problemas
Para ser futurista é preciso abandonar o passado, principalmente, quando programas, atividades e serviços tomaram-se obsoletos e improdutivos, que só absorvem recursos. A reconciliação com o passado é prerrogativa das instituições sem fins lucrativos (Motta, 1982; Drucker, 1992).
Neste sentido, Silva (1989) lembra que as bibliotecas já viveram longos anos de calma e previsibilidade e que hoje os bibliotecários não podem ser mais passivos zeladores do passado. Este pensamento é compartilhado por Davis, 1980; Vincent, 1988; Riggs, 1989; McClure, 1981.
Vincent (1988) e Hardesty et aI. (1988), através de suas pesquisas, comprovam a necessidade preeminente de que bibliotecários atualizem e ampliem seus conhecimentos nesta área.
o
primeiro, ao explorar o modelo normativo de planejamento estratégico e suas dificuldades em bibliotecas australianas, conclui sobre a necessidade premente de uma mentalidade de planejamento. O segundo autor, visando relatar como se desenvolve o estabelecimento de missão entre bibliotecas universitárias americanas, constata e conclui que pouca ou nenhuma importância é atribuída a esta fase essencial do planejamento estratégico.Quanto à utilização de planejamento estratégico em bibliotecas universitárias, Johnson (1981) relata exemplos de instituições acadêmicas que se utilizaram da técnica de auto-estudo como um modo de planejar para o futuro, demonstrando que suas auto-avaliações podem explicar seus problemas internos tanto como as necessidades de mudança de suas instituições. Lembra que o planejamento em uma organização acadêmica não ocorre no vacum. É preciso reconhecer o processo hierárquico entre a biblioteca e a instituição, entre a instituição e o governo, ou, às vezes, entre várias instituições e um sistema.
Fruto de esforço que se faz para aproximar o planejamento estratégico em bibliotecas de instituições de' ensino superior, o periódico Journal of Library Administration (1990) dedicou um número especial sobre o referido assunto, mostrando em seus artigos que, o produto
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pretendido do planejamento é a comunicação não o documento formal; que o exercício d planejamento ajuda os membros de un comunidade acadêmica a compreender como sã tomadas as decisões institucionais e como estl podem ser competitivas diante dos limitadl recursos institucionais; o reconhecimento incentivo que o planejamento estratégü proporciona a estas instituições para circunstâncias desfavoráveis, e por fi!l1 integração do planejamento das bibliotecas com processo de planejamento da instituiçã mostrando a notoriedade das metas bibliotecári entre os administradores das universidades.
Assim é que, vários autores têm insistido 1 necessidade de uma gerência estratégica pa bibliotecas e centros de documentação. (Da\ 1980; McClure, 1981; Riggs, 1987; Gutierr' Morales, 1989; Tarapanoff, 1989: CiancOl
1991 ).
Pesquisas sobre comportamento gerencial pode auxiliar no delineamento da visão planejadora d bibliotecas e centros de documentação. Nes sentido se faz necessário mencionar, a nÍ\ nacional os estudos de Dias (1988,1991). COI (1988) e Mendonça (1992). Estes trabalh mostram a tendência, comportamento e esti gerencial de bibliotecários e gerentes informação, concluindo sobre a necessidade I
uma mudança de atitude destes profissionais.
Conclusivamente, em meio a tantos esforç intensifica-se a necessidade de que as bibliotec e centros de informação assumam u pensamento estratégico que compreenda melh a "capacidade da organização em lidar com demandas do ambiente interno e externo e l
conhecimento, racionalização e acesso informações para planejamento, tomada I
decisão e realização de pesquisas e projeto (Cianconi, 1991, p.20S).
Para que esta evolução ocorra de maneira efetr se faz necessário um maior número de pesquis que demonstrem e comprovem o estágio em ql se encontra este profissional em relação I
processo de planejamento. Sempre com o intui! de fazê-los reconhecer e exercer a importan missão que lhes cabe na atuaI sociedade (
informação.
1.5 O Planejamento e as Bibliotecas Universitárias Brasileiras
Apesar da idéia de planejamento não ser nova, a concepção científica de planejamento bibliotecário, na América Latina e no Brasil só surge na década de 60, vinculada a planos educativos como um instrumento auxiliar da educação. Sendo que a idéia de planejamento educativo se apresenta estreitamente vinculado aos programas nacionais de desenvolvimento.
A consolidação do planejamento bibliotecário se dá no período entre 1963-1967, que se caracteriza pela busca constante do fundamento teórico para esse planejamento, bem como pelo aparecimento dos primeiros intentos de aplicação da teoria a realizações concretas.
O período de 1968-1977, foi bastante fecundo em estudos para este tema: novas reuniões profissionais; preocupação em dotar os profissionais de um manual de procedimentos para aplicação do planejamento bibliotecário; projetos relevantes como LILIDU (Listas de Livros para Biblioteca Universitárias), CATACEN (Catalogação Centralizada) e MARCAL (MARC aplicado àAmérica Latina).
No Brasil na década de 70 há um maior fortalecimento das instituições de ensino superior, com uma política explícita em Ciência e Tecnologia, pós-graduação, informação científica e tecnológica, através do Plano Básico de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (PBDCT), que promoveram a necessidade de assistência para um planejamento contínuo, bem como um reforço da importância da informação como atividade de apoio para o desenvolvimento científico e tecnológico.
Com base neste contexto, na década de 80, surge o I PNBU - Plano Nacional de Bibliotecas Universitárias (1986/1989). Em vista dos resultados positivos 'obtidos neste primeiro plano e visando atualizá-Io, iniciou-se em 1990 o II PNBU.
Os planos até aqui elaborados dão indícios de que
Inf.&lnf., Londrina, v. O, n.O, p. 7-20, jul./dez. 1995
as bibliotecas universitárias brasileiras já se iniciaram no uso da técnica, que pode conduzir a uma mentalidade de planejamento. No entanto, se desconhece em que proporção avançam os conceitos, valores e crenças dos bibliotecários em relação ao processo.
Embora insuficiente, a literatura nacional relata os esforços que esta categoria profissional têm realizado em prol do planejamento, através de inúmeros relatos de experiências, apresentados em eventos e em periódicos da área.
Especificamente quanto a planejamento bibliotecário, a partir da década de 80, encontramos e podemos citar os trabalhos de:
Tarapanoff (1981) que apresenta uma evolução histórica do planejamento bibliotecário no Brasil, e outro (TarapanofI, 1987) que discute o conceito de planejamento bibliotecário.
Silva (1981) que delineia tão somente um levantamento e sistematização de pontos para uma reflexão sobre o planejamento de sistemas de bibliotecas universitárias.
Ferreira & Oliveira (1982) que focalizam alguns fatores relevantes a serem considerados na elaboração do diagnóstico, fase fundamental no processo de planejamento de atividades bibliotecárias.
Martins (1982) demonstra que o diagnóstico da realidade é o ponto de partida, sendo que o planejamento bibliotecário só poderá tomar-se realidade quando os bibliotecários utilizarem uma metodologia correta na programação de suas atividades.
Silva (1989, p.47), preocupada com uma Vlsao mais prospectiva de administração de bibliotecas, comenta a importância de estratégias inovadoras, atitudes empreendedoras e habilidades criativas do bibliotecário no desempenho de suas funções administrativas, sugerindo que as bibliotecas modifiquem "seu planejamento em face do que as previsões indicam como sendo a nova realidade futura."
Referente a definição de objetivos, faz-se necessário mencionar as reflexões propostas por
P1anejamento: um novo modo de ver velhos problemas
Rabelo (1988A), quando discute a fonnulação de objetivos em bibliotecas e seus reflexos no planejamento e na ação bibliotecária, ponderando as conseqüências de se trabalhar com objetivos "dados".
Quanto ao ambiente de planejamento, na biblioteconomia e ciência da informação encontra-se, nos últimos 5 (cinco) anos, uma preocupação dos autores em revelar as mudanças que vêm ocorrendo no ambiente, principalmente externo, reafinnando a necessidade de acompanhamento destas mudanças (Tarapanoff, 1984; Robredo, 1989; Figueiredo, 1989; Vieira, 1990; Cianconi, 1991; Mendonça, 1992).
No entanto, nenhum dos trabalhos objetiva estudar especificamente o monitoramento dos fatores básicos do ambiente neste tipo de organização, enquadrada como sem fins lucrativos.
Muller (1993), pesquisando a comunicação na administração de bibliotecas universitárias, constata que a sua comunicação interna é deficitária, principalmente quanto aos fluxos ascendentes (de baixo para cima) e horizontais (entre níveis). Considera que a fonnação administrativa dos dirigentes das bibliotecas impede a integração do quadro funcional, se refletindo no processo de interação com o ambiente externo.
Já em relação a integração das funções, encontra-se inúmeros relatos de experiências que demonstram os esforços que esta categoria de bibliotecas têm realizado em prol do planejamento.
Dentre os poucos trabalhos direcionados para o planejamento de bibliotecas deve-se lembrar a contribuição de Rabelo ( 1988b), quando questiona a abordagem e os métodos geralmente adotados pelos bibliotecários para avaliar o planejamento, considerando-os inadequados à biblioteca e às suas necessidades de mudança.
Oliveira (1993) avaliando o planejamento em bibliotecas universitárias brasileiras, através de seus planos, constatou que, apenas uma parcela
17
Soma M. M. deOliv
restrita destas bibliotecas apresentou planejamento formal, e que o mesmo parece estar incorporado à prática bibliotecária, m ainda à sua formalização. Considera-se que e seja o primeiro de uma série de pesquisas q deverão suceder-se para um aprofundamento tema.
Na literatura internacional e nacional so planejamento de bibliotecas e centros informação encontra-se uma preocupação demonstrar aplicabilidade de técnicas e modeI de planejamento. Um segundo aspecto, qual se' a preocupação com a afetividade, do ponto vista de atitudes, cultura organizacional comportamento dos membros da equipe muito pouco explorados. No entanto, est aspectos têm uma função complementar capaz viabilizar ou obstruir as práticas administrativ entre elas o planejamento.
Com referência à administração e gerência bibliotecas, a nível nacional constata-se ti
insuficiência literária ainda maior, encontrando-um amplo campo de investigação a preenchido, particulannente, em relação processo de planejamento.
Samuels (1981) lembra que uma cultura planejamento não está preocupada com a técni específica de administração, mas com opiniõ valores, suposições, sentimentos, percepções conceitos existentes dentro da organização p um longo periodo de tempo. E que desenvolvimento de uma cultura de planejamen requer que alguém comece por examiná-la p saber que tipo de cultura já existe na organizaçã
Para que haja tais transfonnações profissional precisa de uma auto-análise que leve a reconhecer que "a função do bibliotecári administrador não começa com a direção outras pessoas, e sim com a direção de próprio" (Silva, 1989, p.48).
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Sonia Maria Marques de Oliveira
Mestre em Biblioteconomia pela PUCCAMP. Docente do Departamento de Biblioteconomia da UEL - Universidade Estadual de Londrina. Diretora da Biblioteca Central da UEL.
Titfe
Planning: a new form to see old problems.
Abstract
The purpose ofthis work is to present a literature justifYing the need of researches on planning attitudes, Itprovides a theoretical basis of studies showing values and beliefs the individuaIs have for a given object. It detects traditional and current conceptual aspects of planning, mainly those held by non-profitable organizations. TIle work focuses the management planning of Brazilian libraries and information centers in the view of publications related to the topic.
Keywords
Attitudes - Planning - Librarians
Parte da dissertação de mestrado em biblioteconomia aprovada pela PUCCAMP,
1994, sob orientação do Prof Dr. Silas Marques
de Oliveira,
Artigo aceito em 19 de outubro de 1995
