O seu melhor colaborador
despediu-se? Saiba como reagir
Como explicar a saída aos restantes colaboradores? Como assegurar as suas responsabilidades? Como encontrar alguém que o substitua? Estas são algumas das perguntas que surgem ao líder de uma empresa, de uma equipa ou de um grupo de trabalho perante a demissão de um colaborador exemplar. Comoresposta, Jacob Shriar, diretor de conteúdos do Office Vibe, especialista em medir e aumentar o engagement dos funcionários com as empresas, aponta várias hipóteses, defendendo que “o que separa os grandes líderes dos gestores
medíocres é a forma como reagem a esta situação”.
Neste sentido, o mesmo responsável lembra a máxima do grande empreendedor e líder, Richard Branson: “Treine as pessoas bem o suficiente para que elas possam sair, trate-as bem o suficiente para que elas queiram ficar.” 1. Ficar calmo. Respire, relaxe e fique feliz pela pessoa que vai embora poder, eventualmente, voltar a gozar a vida. Pode inclusivamente perguntar-lhe para onde vai e quais os seus planos. É importante saber o máximo de informação possível, sobretudo numa altura em que a esta circula rápido muito por causa das redes sociais.
2. Não encarar o assunto de forma pessoal. Há muitas hipóteses da saída desse colaborador não se dever ao diretor da empresa. Se esse for o caso, não há motivo para olhar para a demissão como pessoal. Nem tão pouco se o
colaborador ter saído para aproveitar uma situação melhor.
3. Ter uma conversa honesta. É muito útil e pertinente o líder da empresa ter uma conversa aberta e sincera com o colaborador que vai embora, pois nenhum tem nada a perder, no sentido de apurar o que correu mal e podia ter corrido melhor. Quer o seu desejo seja que o funcionário fique na empresa ou siga o seu caminho, as perguntas a fazer (diferentes, claro) devem ser consultadas aqui.
4. Pedir para partilhar conhecimento. Mais construtivo para todos é que o funcionário que vai embora partilhe durante, pelo menos duas semanas, algum do seu conhecimento, truques e segredos com os colaboradores que ficam na empresa.
temporária e que tal não vai significar mais trabalho para os outros.
Adaptado de Dinheiro Vivo.
Diz-me com quem andas… ou como
a gestão de recursos humanos
pode potenciar o capital social
das organizações
O presente artigo apresenta algumas das razões pelas quais os profissionais de administração e gestão de recursos humanos se deveriam preocupar em
compreender melhor a estrutura dos relacionamentos sociais para o sucesso da sua atividade. Se como diz o ditado, “diz-me com quem andas, dir-te-ei quem és”, então talvez seja verdade que “diz-me com quem andas, dir-te-ei como trabalhas”. No final, são esboçadas propostas de aplicação deste
conhecimento às práticas de gestão de recursos humanos.
Introdução
O leitor acha que as suas escolhas são mesmo “só” suas? Pois bem, então prepare-se para compreender porque é que as suas escolhas dependem das pessoas que constituem as suas redes de relacionamento e, consequentemente, as redes dos seus colaboradores limitam ou potenciam os resultados da sua organização.
Outros estudos mostram também o quanto, apesar da nossa ilusão de que
controlamos o nosso comportamento, ele depende em grande medida das pessoas com quem nos relacionamos na nossa vida. Alguns investigadores verificaram, por exemplo, que o quanto uma pessoa se torna solitária depende do quão solitárias são as pessoas com quem se dá. Em concreto, as pessoas não solitárias que tinham à sua volta pessoas solitárias tornaram-se mais
solitárias ao longo do tempo através de um processo de contágio2. O mesmo se passa com a felicidade das pessoas, que parece funcionar numa base de
contágio e estruturar-se por clusters, i.e., as pessoas mais felizes tendem a relacionar-se com outras pessoas mais felizes e as infelizes com as
semelhantes a si. Os estudos mostram que ter um amigo que vive até 1,6 Km de nós e que se torne mais feliz, aumenta em 25% a probabilidade de também nos tornarmos mais felizes3.
Mais ainda, esta influência estende-se bem para lá daquela que é exercida pelas pessoas que conhecemos diretamente. Algumas evidências apontam para a existência de uma influência que é exercida não pelas pessoas que conhecemos diretamente, mas pelas pessoas que elas conhecem (i.e., os amigos dos nossos amigos). Por exemplo, a probabilidade de uma pessoa deixar de fumar estende-se até ao terceiro grau de estende-separação, i.e., depende do comportamento
tabagístico dos amigos dos nossos amigos e até mesmo dos amigos dos amigos dos nossos amigos4. O mesmo se passa com a probabilidade de uma pessoa se divorciar. Os estudos recentes mostram que a probabilidade de nos
divorciarmos aumenta em 75% sempre que um(a) amigo(a) nosso(a) se divorcia e em 33% sempre que um(a) amigo(a) de um(a) amigo(a) nosso(a) se divorcia5!!! Para além de tudo isto, a investigação científica tem mostrado que as
características das redes de relacionamento das pessoas variam dentro de determinados padrões ao longo da vida. Algumas das conclusões têm sido que: (1) a dimensão total da rede aumenta até à entrada na vida adulta; (2) ao longo da vida adulta as nossas redes de amizade vão diminuindo em termos de dimensão total; e (3) ao longo dos últimos 35 anos, as redes de amizade têm vindo a diminuir em termos de dimensão total, pelo menos no mundo ocidental6. E o que é que tudo isto tem a ver com a administração e gestão de recursos humanos? Uma constatação nos deve desde já elucidar da importância deste tema para a gestão das pessoas: nós somos em grande medida o reflexo das pessoas com quem nos relacionamos e com quem nos relacionámos ao longo da nossa vida e, como tal, a gestão desta informação é crítica para compreendermos o
A gestão das relações sociais: vetores críticos de análise
Se as pessoas são em grande medida o resultado da qualidade e quantidade dos que os rodeiam, torna-se então necessário compreender que vetores de análise7
podem ser relevantes para a vida profissional das pessoas e para a gestão das organizações8. Aqui seguem alguns desses vetores.
Homofilia. Este é um dos vetores mais relevantes em termos profissionais. Refere-se ao quanto as pessoas preferem relacionar-se com outros semelhantes (homofílicos, portanto) ou se preferem relacionar-se com pessoas diferentes e correr o risco de se aventurarem pelo desconhecido. É uma medida da
diversidade qualitativa das redes de relacionamento da pessoa. Como não existem redes “boas” ou “más” no abstrato, tanto os profissionais com redes de relacionamento homofílicas como os que preferem as redes heterofílicas, podem ser importantes. Contudo, para cada função em concreto, a determinação desta informação é crítica. Por exemplo, se queremos selecionar ou
desenvolver um profissional de vendas de retalho em massa, normalmente uma rede mais heterofílica ajudará a alcançar mais potenciais clientes. Já se quisermos um profissional de nicho, muitas vezes são preferíveis pessoas com elevada homofilia profissional.
Centralidade. O grau de centralidade refere-se ao quanto uma pessoa aparece mais vezes como procurando ou sendo procurado pelos outros. É um indicador da influência e do poder do profissional nas redes de relacionamento9. Estes profissionais sabem geralmente mais do que os outros porque a informação lhes chega de forma constante. Como tal, são normalmente mais criativos e
poderosos. Este indicador é fundamental para avaliar profissionais que ocupem posições de liderança.
Intermediação/Brokerage. A tendência para ocupar posições na rede informal de relacionamentos que ligam outras pessoas entre si de forma sinérgica e
mutuamente profícua é também uma característica que varia de pessoa para pessoa. Alguns profissionais não sentem a responsabilidade de ajudar os outros quando estes partilham a necessidade de contactar alguém ou encontrar algo de que precisam. Outros, pelo contrário, procuram ajudar a ligar os outros entre si quando são solicitados para tal. Outros ainda procuram mesmo ativamente formas de promover esta ligação entre os demais! Esta
característica faz com que estes últimos possam beneficiar no médio e longo prazo da oportunidade de se envolverem em múltiplas oportunidades de trabalho e de negócio, principalmente pelo sentimento de “dívida e retribuição” social que aqueles que ligaram ficam para com eles. Colaboradores com elevados
de novos problemas.
E como podem estes vetores ser avaliados nas organizações? Uma miríade de instrumentos de avaliação existem, que vão desde a aplicação do questionários de autoavaliação10 ou a utilização de dinâmicas de grupo com a aplicação de um questionário de avaliação 360º no final, onde os participantes se avaliam mutuamente no quanto procuram os demais numa situação real de trabalho. Também é possível fazer uma análise real das redes intraorganizacionais recorrendo a técnicas de análise de redes sociais. Por fim, uma simples
análise curricular permite retirar informação sobre a dimensão quantitativa e sobre os aspetos qualitativos do profissional em causa. A pertença ou a
participação em determinados “círculos sociais”, outros dos vetores de grande relevância, dizem muito sobre “quem de facto aquela pessoa é”.
A análise das relações sociais e a administração e gestão de recursos humanos O desafio torna-se agora o de conseguir alterar as práticas de administração e gestão de pessoas. Cada organização encontrará as melhores formas de
transformar as suas práticas de gestão por forma a incluir o conhecimento que temos hoje sobre a forma como os relacionamentos sociais dos colaboradores afetam a estrutura e o funcionamento de empresas e instituições. Não
obstante, aqui ficam algumas propostas preliminares de melhoria.
Recrutamento. Aposte no recrutamento informal remunerando os colaboradores competentes que trouxerem um “amigo” competente. Não só saberá de antemão mais informação sobre esse candidato como o candidato saberá mais sobre o tipo de organização, evitando “erros de casting””. Para além disso, o risco assumido pelo colaborador que “dá a cara” pelo amigo faz com que ele
recomende amigos realmente competentes. Não se esqueça ainda de analisar os currículos vitae na lógica das características de relacionamento social dos candidatos, para além das competências técnicas.
Seleção. Aproveite as provas com dinâmica de grupo, caso existam, para inquirir os participantes uns sobre os outros. Mesmo que em ambiente simulado, ficará com uma medida coletiva sobre quem são os candidatos com maior centralidade, intermediação e homofilia.
Avaliação e gestão do desempenho. Introduza indicadores e objetivos de
capital social na avaliação e gestão do desempenho, incentivando uma melhoria contínua na análise e utilização dos recursos sociais disponíveis. Em certos casos, também pode utilizar as ferramentas referidas no ponto anterior para identificar níveis de desempenho, nomeadamente processos similares à
avaliação 360º.
Conciliação trabalho-família. Muitas organizações tratam as questões
relativas à conciliação trabalho-família, ou vida profissional/vida pessoal como uma questão apenas humanista ou de valores e responsabilidade social, que de facto o são. Mas para além disso, a preocupação em não “afogar” o colaborador dentro da organização e dos afazeres profissionais é também inteligente do ponto de vista estratégico. Fechar os colaboradores dentro da organização, com técnicas do passado com o “picar o ponto” e o cumprimento de horários rígidos, apenas empobrece a diversidade quantitativa e qualitativa dos relacionamentos sociais e produz homofilia intraorganizacional. É “lá fora” que normalmente se encontram as soluções e é fundamental dar tempo e espaço aos colaboradores para alargarem o seu capital social e, como isso, o capital social da própria empresa. O mesmo se passa com a liberdade para os colaboradores utilizarem as redes sociais virtuais, como o Facebook, ou outras, no local de trabalho.
Súmula Conclusiva:
Como se evidenciou neste pequeno texto, e dado que as características
das nossas redes e das pessoas com quem interagimos dizem muito sobre
“quem somos”, as organizações devem desenvolver ferramentas que
permitam avaliar e monitorizar estes indicadores acerca do seu
“capital social”. Por outro lado, e como vimos também, as
oportunidades são muitas no que se refere ao incremento dos processos
atuais de gestão de pessoas pela inclusão dos princípios de
rentabilização desse capital social. Há um mundo de oportunidades e
contactos lá fora à espera de si e dos colaboradores da sua
organização. Do que está à espera?
AUTOR: Miguel Pereira LopesNotas:
1 – Christakis & Fowler (2007) / 2 – Cacioppo, Fowler, & Christakis (2009) / 3 – Fowler & Christakis (2008) / 4 – Christakis & Fowler (2008) / 5 –
McDermott, Fowler, & Christakis (2013) / 6- Wrzus, Hänel, Wagner, & Neyer (2013) / 7 – Para o preenchimento de um questionário de aplicação gratuita sobre o perfil de networking individual, remete-se o leitor para o seguinte link (capítulo de “Networking”): http://www.europass.proalv.pt/np4/82.html /
8 – Para uma análise mais aprofundada do tema e de outros vetores, ver Lopes & Cunha (2011) / 9 – Lopes, Cunha, & Reis (2006) / 10 – Como o que o leitor poderá encontrar em http://www.europass.proalv.pt/np4/82.html
Artigo publicado na edição nº 98 da RHmagazine.
ARTIGO: Gerir o sucesso - "Será
Mourinho um destreinador por
não saber gerir o seu próprio
conhecimento?"
POR: Maria Ana Marques – Autora do livro “Cheguei ao Topo! E Agora?” “Que tipos de treinadores é que há? Há quem diga que há os bons, os muito bons, os especiais, os menos bons… Eu começo por dizer que há os treinadores e os destreinadores. Os treinadores são os que melhoram os seus jogadores e as suas equipas, os destreinadores são os que pioram os seus jogadores e as suas equipas.
Mas será que os destreinadores não têm conhecimento? Eu acho que têm e às vezes até têm demais. Não sabem é gerir o seu próprio conhecimento.” José Mourinho na apresentação da Pós-Graduação em Treino de Futebol de Alto Rendimento da FMH, em junho de 2015.
E Agora José?
época 2014/2015 José Mourinho veio a Lisboa para apresentar o seu novo desafio em conjunto com a Faculdade de Motricidade Humana, escola onde se licenciou em Educação Física no ano de 1987.
A 17 de dezembro de 2015, o Chelsea e José Mourinho, após a 11ª derrota para a Liga Inglesa rescindem o contrato que tinham entre si e cada um segue o seu caminho. O que se passou nestes 6 meses? Desgaste? Falta de Motivação?
Saturação? E se sim, de quem? Interpretando o que José Mourinho disse na FMH, assalta-nos uma outra questão, será Mourinho um destreinador por não saber gerir o seu próprio conhecimento? Ou por outro lado e sabendo ele que “Os dias prósperos não vêm por acaso, nascem de muita fadiga e persistência” Henry Ford (fundador da Ford Motor Company) terá escolhido a melhor forma de manter os seus jogadores ligados? Ou será que eles apenas acharam que iriam ter sempre o lugar cativo no topo, que o sucesso passado do seu treinador era suficiente para voltarem a ter êxito?
Foi a este conjunto de questões que procurei dar a resposta neste artigo, não sendo mais que uma análise exterior dos acontecimentos ancorada no que
observei, li e ouvi sobre esta extraordinária personagem do mundo actual. No desporto e particularmente no futebol o espaço de seis meses é uma eternidade tudo pode acontecer! Mudam-se jogadores, trocam-se elementos da equipa técnica e administrativa, definem-se e redefinem-se objetivos, procura-se manter toda a equipa focada e pronta para os novos desafios. Mourinho sendo um líder ressonante procurou manter os seus liderados
apaixonados pelo trabalho que desenvolviam e antes de mais deu relevância e canalizou as suas emoções e as de todos os seus colaboradores para os
objetivos traçados, porque a motivação, o empenho e o melhoria contínua provêm da dedicação e paixão que é depositada num projecto e cada época desportiva é um novo projecto.
A 14 de dezembro de 2015, a poucos dias do último jogo que dirigiu no
Chelsea Mourinho fez a seguinte declaração à imprensa, “Nesta época tem sido difícil fazer o que fizemos porque alguns jogadores, e não são todos porque não é justo para alguns deles, não estão a atingir os níveis que são capazes de atingir. É difícil porque fiz um trabalho fenomenal em toda a época
passada e comprei estes jogadores para atuarem a um nível em que eles não estão.”
A equipa do Chelsea de 2014/2015 era uma equipa vista por muitos
Por outro lado, as atitudes apenas determinam a qualidade do que é feito, é a motivação que vai determinar aquilo que é feito. As capacidades físicas e intelectuais só são limitadas se a paixão estiver ausente e o conforto
sobressair. É essencial que o líder se motive, fomentar a motivação dos seus é fundamental, mas fazer com que cada um deles se dedique inteiramente ao projecto é um dos maiores desafios, sobretudo quando alguns deles sentem que alcançaram um lugar perpétuo no topo.
O que aconteceu então a esta equipa na época de 2015/2016? O talento e a propensão para algo, podem ser inatos, mas a excelência não vai surgir se o esforço e a dedicação ficarem de fora. Há um provérbio americano que aborda a questão, “não adormeças pensando que uma coisa é difícil, pois correrás o risco de ser despertado pelo barulho de alguém que a executa”. Se a motivação desta equipa era grande, imaginem a das equipas que a enfrentavam. Talvez tenha sido o que aconteceu à equipa de futebol do Chelsea na presente época desportiva, adormecimento de alguns membros que parece ainda não terem despertado porque os resultados após a saída de Mourinho não melhoraram. Qual então a responsabilidade do líder quando isto acontece? Não foi
por desconhecimento dos comportamentos dos adversários, nem pelas reacções dos mesmos a nível táctico, técnico ou mesmo psicológico, aí Mourinho continua quanto a mim um passo à frente de todos os outros.
A dúvida surge se este soube rodear-se dos colaboradores (jogadores e staff geral) certos para um trabalho tão árduo que se prolonga no tempo, sabendo que o jogador ideal, segundo palavras do próprio é “Títulos zero. Dinheiro pouco”. Tudo se torna mais complicado quando ao fim de 2/3 anos continua a impor a mesma pressão sobre os mesmos jogadores que com ele já ganharam vários títulos “quando ganhavas pouco dinheiro jogavas muito, mas desde que renovaste não jogas nem muito nem pouco. Não jogas nada!” Entre estas duas declarações decorreram nove anos.
A cada ano que passa os desafios tendem a tornar-se mais árduos. A
dificuldade de estar sempre no topo, sempre a competir e a querer ou dever ganhar acentua-se daí tornar-se decisivo o processo de selecção de forma a perceber se os jogadores que atingem o topo têm competências para aí
continuarem “preciso de pressão para ter sucesso. Se ninguém impuser essa pressão de vencer, imponho-a a mim próprio”. A constante permanência na zona de conforto não é bom para os atletas nem para os líderes. É necessário que estes queiram evoluir e para isso necessitam de estímulos diferentes, de desafios e Mourinho mostrou ao longo dos anos conseguir trabalhar isso como poucos.
falta. Boa sorte para o futuro.” – Fabregas 17 de Dezembro de 2015 (ex jogador de José Mourinho no Chelsea)
70% dos CEOs de diversas
empresas encaram as alterações
climáticas como uma
oportunidade para o crescimento
e modernização
As alterações climáticas não representam um transtorno para todos. Uma grande maioria dos líderes empresariais mundiais encara as iniciativas com vista a uma economia de baixo carbono como uma oportunidade de crescimento e de inovação, segundo refere um relatório da Accenture e das Nações Unidas. O estudo “Special Edition: A Call to Climate Action”, elaborado pelo United Nations Global Compact e pela Accenture, teve por base um inquérito a 750 executivos pertencentes às organizações que integram o UN Global Compact. A análise conduzida pela Accenture Strategy revela que 70% dos executivos de empresas com receitas anuais superiores a mil milhões de dólares encaram as alterações climáticas como uma oportunidade de crescimento e modernização nos próximos cinco anos e 67% e veem nela, já nos dias de hoje, uma clara
oportunidade de negócio.
Na amostra de 750 líderes empresariais em 121 países, mais de metade (54%) dos entrevistados dizem que as alterações climáticas irão criar oportunidades às suas empresas nos próximos cinco anos e 48% dizem já haver indícios
evidentes de negócio que justifiquem ações.
“A comunidade internacional teve em Paris uma oportunidade única para avançar com ações sobre as alterações climáticas através de um acordo ousado,
ambicioso e universal”, afirmou Lise Kingo, diretora executiva da UN Global Compact. “Este estudo mostra claramente que os líderes empresariais estão empenhados em liderar o caminho, e acreditamos que as empresas
objetivos de Desenvolvimento Sustentável.” Ações políticas prioritárias
Para os executivos a ação governativa é crítica para garantir o progresso. 74% dos executivos de empresas com receitas anuais superiores a mil milhões de dólares e 61% do total dos inquiridos considera que, um acordo de longo prazo entre as nações é fundamental para desbloquear o investimento privado em soluções para alterações climáticas.
A preocupação com políticas é destacada por dois terços dos líderes
empresariais, que referem que o setor privado não está a fazer o suficiente para combater as alterações climáticas. 91% acredita que agir neste sentido é uma prioridade para o negócio, mas apenas 34% considera estarmos no caminho certo para reduzir os níveis de aquecimento global para valores inferiores ao limite estabelecido de 2oC.
O estudo identifica cinco medidas chave que podem facilitar o aumento do investimento privado em soluções para alterações climáticas:
1. Incentivos fiscais e legais para o investimento em soluções climáticas; 2. Instrumentos financeiros para estimular a Investigação & Desenvolvimento (I&D) e inovação em soluções de baixo carbono;
3. Standards de desempenho com vista à redução da emissão de gases e o efeito de estufa;
4. Regras de cálculo globais, transparentes e previsíveis na definição dos preços de carbono;
5. Extinção ou redução faseada dos subsídios para combustíveis fósseis. Para explorar quais as políticas preferenciais de apoio ao setor privado, foram entrevistados 75 CEOs de empresas signatárias da iniciativa Caring for Climate que pretende reforçar o papel das empresas no combate às alterações climáticas, lançada em 2007 pelo UN Global Compact, UNEnvironment Programme e UN Framework Convention on Climate Change.
75% acreditam que o modelo de preço do carbono é um instrumento importante para acelerar a ação sobre as alterações climáticas. 82% dizem que as
carbono e o investimento em energias limpas.
Refletindo sobre o futuro e a capacidade de planeamento das suas empresas, 38% dos inquiridos apelam a padrões de desempenho mais rigorosos e
consistentes que sustentem a redução de emissões e melhoria climática e 31% encaram a extinção ou redução faseada de subsídios aos combustíveis fósseis como chave para o progresso.
“Talvez pela primeira vez, comecemos a ver uma frente unida de líderes
empresariais e decisores políticos a ajustarem os seus percursos em direção a um acordo comum que pode preencher a lacuna entre ambição e a ação em
questões climáticas”, disse Peter Lacy, managing director da Accenture Strategy. “Torna-se claro a partir deste estudo da Accenture e das Nações Unidas que os executivos veem cada vez mais as alterações climáticas como uma disrupção fundamental nas suas indústrias, e que as empresas líder começam a considerar as alterações climáticas como uma oportunidade de crescimento, inovação e vantagem competitiva.”
Ações para as empresas
O estudo também identifica os cinco comportamentos fundamentais que as empresas devem adotar nos seus esforços de liderar o desafio das alterações climáticas:
1. Contribuir proativamente com inputs para que os Governos criem políticas climáticas eficazes;
2. Colaborar com os seus pares para promover a liderança e inovação em soluções climáticas;
3. Investir em tecnologias e soluções de baixo carbono para alcançar
eficiência energética, aumentar a oferta de energias renováveis e potenciar a inovação em soluções climáticas;
4. Tomar medidas concretas para aumentar a adoção e resiliência de soluções climáticas nas operações e nas comunidades;
5. Definir objetivos com vista à redução de emissões em linha com o limite dos 2oC.
Este relatório inclui ainda cartas abertas dirigidas a líderes empresariais e decisores políticos, escritas por CEOs de alguns dos principais promotores e praticantes de ações sobre as alterações climáticas. As conclusões do
Estudo revela que há uma
oportunidade para as equipas de
RH desempenharem um papel mais
relevante nas administrações
A Oracle revela as conclusões do seu estudo Oracle Simply Talent; A Western European Perspective, dedicado a perceber qual o nível de envolvimento dos trabalhadores. O mesmo estudo mostra que há uma oportunidade para as equipas de RH desempenharem um papel mais relevante nas administrações, e
demonstrarem junto dos gestores de topo o valor que pode ter uma equipa de profissionais mais empenhados com a empresa e o seu negócio.
Nesta fase, e visando aferir a perspetiva dos empregadores, o estudo Oracle Simply Talent A Western European Perspective, que procura compreender os motivos e os benefícios dos níveis de empenho dos trabalhadores na Europa, inquiriu 250 decisores da área de RH de grandes empresas da Europa Ocidental. Os resultados do estudo revelam que 93% dos empregadores reconhece que o nível de empenho dos trabalhadores é estrategicamente relevante para as suas empresas. A maioria afirma inclusivamente que este aspeto tem um impacto positivo na colaboração entre equipas (65%), que contribui para aumentar os índices de desempenho do negócio (61%), e para melhorar o serviço ao cliente (60%).
Apesar disso, os resultados do estudo revelam que os processos correntes não estão otimizados para estimular o empenho dos empregados; assim 68% das
empresas ainda confia nos tradicionais inquéritos anuais conduzidos junto dos seus trabalhadores, para mensurar o nível de empenho destes, e apenas 37% utiliza ferramentas analíticas avançadas para realizar esta aferição. De igual modo, 31% dos empregadores afirmou que considera difícil avaliar qual o impacto direto que os níveis de empenho dos seus trabalhadores pode ter no cômputo geral do negócio, e mais ou menos a mesma percentagem (30%) considera que este aspeto dificulta aos decisores a tarefa de quantificar os benefícios que as suas empresas/negócios podem alcançar graças aos níveis de empenho dos seus trabalhadores.
pelas empresas como um motor de desenvolvimento dos níveis de empenho.
Perante a questão “quem na empresa tem o maior impacto nos níveis de empenho dos trabalhadores?”, apenas 10% dos inquiridos pelo estudo afirmou serem os RH; 34% considerou que eram os diretores de área de negócio, e 28% afirmou serem os gestores de topo.
Este aspeto reflete-se também na pouca influência que as equipas de RH têm junto dos trabalhadores, e que foi revelada na primeira fase do estudo Oracle’s Simply Talent: A Western European Perspective, que inquiriu 1.500 trabalhadores de grandes empresas da região da Europa Ocidental. Apenas 3% do total dos inquiridos afirmou que os RH eram quem mais contribuía para o
desenvolvimento dos níveis de empenho.
Loïc Le Guisquet, President for Europe, Middle East and Africa (EMEA), and Asia Pacific da Oracle referiu: “Os trabalhadores são a linha da frente, o rosto e a personificação tangível das empresas. Por isso mesmo, compreender, e ainda mais melhorar os seus níveis de empenho, é uma prioridade absoluta para qualquer líder empresarial bem sucedido dos nossos dias. Uma estratégia mais rigorosa em torno dos níveis de empenho/motivação tornou-se
indispensável, e os RH têm um papel vital a desempenhar no âmbito do apoio às empresas no processo de transição. As equipas de RH modernas têm acesso a ferramentas assentes em bases de dados que lhes permitem efetivamente medir os níveis de empenho dos trabalhadores, e bem assim quantificar o seu impacto no negócio, um aspeto crucial para os decisores dos Conselhos de
Administração. Desta forma, os RH estão no centro das empresas, fomentando as estratégias de desenvolvimento dos níveis de empenho que melhor possam servir as ambições de crescimento das empresas.”
Conjugando as mais recentes conclusões da segunda fase do estudo da Oracle, com as perspetivas dos trabalhadores, aferidas na primeira fase, o estudo revela que apesar dos empregadores afirmarem que são os diretores de área de negócio quem tem maior influência no desenvolvimento dos níveis de empenho dos seus trabalhadores, estes por seu turno afirmam que a insuficiência da comunicação por parte dos diretores é o motivo mais frequente para se sentirem menos motivados no trabalho.
Uma enorme percentagem dos empregadores, 90%, concorda que uma liderança forte é muito eficaz no aumento da produtividade, e 34% afirma que os
diretores de área de negócio são o principal motor do aumento dos níveis de empenho dos trabalhadores, destacando-se de qualquer outro departamento das suas empresas neste contexto.
o seu trabalho, e 41% disse que uma comunicação deficiente por parte dos seus diretores é a única razão, e a mais frequente, para que se sintam menos
motivados. Apesar disto, apenas 13% dos empregadores considera que deve ser uma prioridade focarem-se na excelência dos diretores de área de negócio para que os trabalhadores se sintam mais motivados e empenhados com o seu
trabalho.
Há no entanto muitas outras áreas onde as posições de empregadores e empregados convergem:
58% dos empregadores concorda que reconhecer a qualidade do trabalho dos seus empregados individualmente tem um impacto positivo nos seus níveis de motivação/empenho, uma posição partilhada por 53% dos trabalhadores 52% dos empregadores considera que a aposta no trabalho de equipa e na colaboração tem impactos positivos nos níveis de motivação e empenho dos seus empregados, 53% dos trabalhadores concorda com este ponto de vista
54% dos empregadores afirma que um bom equilíbrio entre trabalho e vida pessoal contribuiu para aumentar os níveis de empenho dos seus
empregados; uma opinião partilhada por 50% dos trabalhadores.
Segundo Loïc Le Guisquet: “Estas conclusões sugerem que apesar de todos estarem de acordo em relação ao facto dos gestores serem os responsáveis por gerar elevados níveis de empenho nos seus trabalhadores, e que uma boa
comunicação é essencial para alcançar este objetivo, as empresas ainda não desenvolveram as funções de gestão em consonância com este propósito. Tendo em conta as constantes mudanças no mundo laboral e as exigências crescentes dos millenials, é essencial que os RH ajudem a criar uma cultura de motivação e empenho dentro das suas empresas, que seja centrada nos diretores de área de negócio, enquanto agentes privilegiados da mudança.”
Já no que se refere às mais recentes tecnologias digitais e móveis, às ferramentas de RH, e às plataformas das redes sociais, as conclusões do estudo da Oracle revelam que apenas uma minoria dos empregadores considera que estas têm uma contribuição direta na melhoria dos níveis de empenho e motivação.
E no entanto, apenas 15% dos empregadores considera que é importante utilizar as mais recentes tecnologias digitais e móveis para aumentar os níveis de empenho e motivação dos seus trabalhadores; enquanto apenas 3% afirma que é muito importante deixar os trabalhadores usarem as redes sociais no trabalho. Hugo Abreu, country leader da Oracle em Portugal, acrescenta: “As mais
recentes ferramentas digitais, móveis e colaborativas desempenham um papel muito importante no que diz respeito a ajudar as empresas a apoiarem
iniciativas e estratégias para os trabalhadores se sentirem mais motivados. Mas há que ter em mente que só por si estas ferramentas não aumentam os
níveis de empenho. A sua eficácia depende de estarem completamente integradas nos processos de negócio, de modo a que os diretores das áreas de negócio e os trabalhadores as possam utilizar no dia a dia nas mais variadas tarefas, seja para rever os rácios de desempenho, sejam num processo de
contratação, seja para partilhar conhecimentos ou para utilizar o telemóvel para registar as suas horas de trabalho.”
Top 10 das competências
exigidas para 2020 segundo o
World Economic Forum
Daqui a cinco anos, mais de um terço das competências (35%) mais valorizadas no mercado do trabalho atualmente deixarão de ser relevantes para reter ou atrair talento. O ano 2020, será marcado por uma robótica avançada, por um transporte mais autónomo, pela inteligência artificial e aprendizagem mecanizada, por exemplo.
Estes desenvolvimentos vão transformar a maneira como vivemos, e a forma como trabalhamos. Alguns trabalhos vão desaparecer, outros vão crescer e empregos quase inexistentes vão tornar-se comuns. O que é certo é que os futuros colaboradores terão de atualizar as suas competências para manter o ritmo.
Um novo relatório do World Ecomomic Forum, The Future of Jobs, dá uma perspetiva do emprego, das competências e a estratégia de trabalho para o futuro.
estratégia de grandes empresas para desmitificam estas mudanças atuais e quais as suas consequências no que diz respeito ao emprego, competências e recrutamento.
Fica o top 10 das competências exigidas para 2020:
Quais as competências que sofrerão alterações?
A criatividade, por exemplo, vai tornar-se uma competência indispensável aos colaboradores. Com a avalanche de novos produtos, das novas tecnologias e novas formas de trabalho, os trabalhadores vão precisar de ser mais
criativos.
Ao contrário da criatividade, competências como capacidade de negociar e flexibilidade vão deixar de ser importantes, pois serão feitas por máquinas que utilizarão dados para decidir pelos humanos.
Um estudo feito pelo World Ecomomic Forum sobre o futuro do Software e da Sociedade mostra que as pessoas têm consciência que as máquinas de
das suas empresa, até pelo menos 2026.
Da mesma forma, o active listening considerado uma competência fundamental, irá desaparecer completamente do top 10. A inteligência emocional, que não apresentam no top 10 , vai se tornar uma das principais competências
necessárias.
A natureza da mudança vai depender muito da própria indústria. Nos media e no entretenimento, por exemplo, já tem visto uma grande mudança, nos últimos cinco anos.
O setor de serviços financeiros e de investimento, no entanto, ainda tem de ser radicalmente transformado. Aqueles que trabalham em vendas e produção terão novas habilidades, tais como a literacia tecnológica.
Alguns avanços estão à frente de outros. Internet móvel e tecnologia cloud já afeta a forma como se trabalha. Quanto à inteligência artificial, a impressão a 3D entre outros, ainda estão em fase inicial, mas prevê-se a sua propagação será rápida.
A mudança não vai esperar por ninguém: os líderes empresariais, educadores e governos, todos precisam ser próativo na melhoria das qualificações e
reciclagem pessoas, para que todos possam beneficiar da IV Revolução Industrial.
Adapatado de World Ecomomic Forum
Pessoas@2020 anuncia Quadro
Estratégico para o Capital
Humano em Portugal
empresários, docentes, consultores e empreendedores, no sentido de colocar o desenvolvimento do Capital Humano entre as prioridades das organizações portuguesas até 2020.
Desde outubro passado, organizaram três eventos de significativa envergadura. Esta interacção ocorreu de várias formas, nas mais diversas plataformas de comunicação e, transversalmente, em termos de género, faixa etária, cargo, situação profissional e geografia.
A dinâmica própria dos grupos pressupõe auscultação de todos aqueles que os integram e, naturalmente, a mudança em função dos desafios colocados. Com o intuito de serem ainda mais ativos, interventivos, empreendedores, criativos e agregadores de todos os que gerem pessoas, desde o início que tem ouvido e considerado o contributo dos subscritores, seguidores nas redes sociais, participantes nos eventos, parceiros e embaixadores.
Segundo o criador deste movimento, “Possuímos, hoje, uma “marca” atractiva, apelativa e, acima de tudo, reconhecida pela independência, humanismo,
afirmação e capacidade de “fazer acontecer”. Conquistámos uma credibilidade e confiança que representa um capital a não desperdiçar.”
Vão assim desenvolver uma comunidade inovadora, interventiva
e influenciadora, constituída pelos mais diversos profissionais ligados às relações de trabalho em Portugal, que difunda e apoie a prossecução das melhores práticas em gestão de Pessoas.
Neste contexto passaram a desenvolver adicionalmente projetos que visem os seguintes objectivos:
• Incentivar a compatibilização entre a sustentabilidade dos negócios e uma correcta gestão dos correspondentes activos humanos – incrementando com isto a competitividade e produtividade das organizações nacionais;
• Promover o desenvolvimento dos profissionais que gerem Pessoas, por meio de debates, pesquisas, formação e troca de experiências;
•Disseminar as melhores práticas organizacionais em termos de gestão das Pessoas;
• Colaborar com os poderes públicos e entidades governamentais em assuntos referentes à gestão e desenvolvimento do Capital Humano.
Como projecto-chave para a concretização das ambições acima descritas,
anunciaram o lançamento da discussão pública de um “Quadro Estratégico para o Capital Humano” em Portugal.
outros) com vista à concepção, promoção e defesa de propostas concretas, alinhadas com os objectivos atrás descritos.
Lisboa recebe a Conferência
Internacional - Women of Wisdom
2016
Dia 7 a 9 de março Lisboa será palco da Conferência Internacional Women of Wisdom 2016, desta vez co-organizada com a Conferência Nacional de Mulheres em Liderança 2016, no Hotel Sana Metropolitan.A conferência conta com a presença de vários líderes.
Este ano a conferência é dedicada a Women in Business & Leadership: The new A-Gender, onde se admite que as mulheres empresárias são “o maior mercado emergente no Mundo”.
Esta conferência é projetada para as mulheres que querem avançar na sua carreira ou fazer crescer o seu negócio, através da prossecução de forma proativa do seu próprio desenvolvimento profissional ao inspirar e aprender com os outros.
Para além disso, o Congresso tem uma exposição, organizados em simultâneo. São eventos onde se reúnem mais participantes para fazerem network e se focarem em impactarem o crescimento do papel da mulher nos negócios, as suas necessidades e as suas reflexões sobre como as marcas refletem as suas opiniões e o seu género mundialmente.
A Conferência Women of Wisdom 2016 é projectada para dar aos participantes – desde líderes emergentes a líderes e gestores em empresas e em educação – o benefício de aprender com especialistas de topo sobre temas relevantes e de se ligar a oradores prestigiados e inspiradores.
intercultural da família como
fator de sucesso nas missões
internacionais de expatriados
portugueses
O sucesso das missões internacionais é fortemente afetado pelo ajustamento intercultural da família que acompanha o expatriado. Porém, a família tende a ser negligenciada, na maioria das vezes, quando as empresas planeiam a
expatriação.
A adaptação intercultural da família
A adaptação intercultural corresponde à capacidade de ajustamento, em geral, a uma nova cultura, envolvendo rotinas diárias, habitação, alimentação, saúde, custo de vida e interação com as pessoas do país onde ocorre o
acolhimento. O processo de adaptação intercultural pode ser algo complexo e está, habitualmente, dependente de aspetos como as diferenças culturais, sociais, económicas e políticas entre os países de origem e de acolhimento bem como das características individuais e familiares do expatriado. A
adaptação intercultural da família e do expatriado influenciam-se mutuamente. O expatriado bem como os familiares que o acompanham na sua missão
internacional tendem a passar por um conjunto de fases que enfatizam os vários estádios de adaptação intercultural no novo país. Black et al. (1991) consideram o ajustamento intercultural como um processo de adaptação que contempla quatro fases: (1) lua de mel, cujo expatriado e familiares vivem um período animado, fruto de todas as situações novas que se encontram a
vivenciar; (2) choque cultural/desilusão, em que o expatriado e os seus
familiares começam a evidenciar os primeiros sinais de desconforto com a vida diária, sendo determinante a capacidade de conseguirem ultrapassar esta fase para evitar o insucesso da expatriação; (3) ajustamento, que corresponde ao período em que começam a aceitar gradualmente a nova cultura e; (4)
estabilidade, na qual a família expatriada vive de acordo com os valores e hábitos existentes no país de acolhimento. Esta curva em U explica porque pode ocorrer o retorno prematuro dos expatriados, isto é, o regresso
Tendencialmente, o ajustamento intercultural da família é mais difícil do que o ajustamento do expatriado (Pereira et al., 2005), uma vez que este passa grande parte do tempo na organização, não tendo necessidade de entrar em contacto com a cultura do país em que trabalha ao mesmo tempo que tem o privilégio de ter uma rede de contactos na organização que lhe dá suporte. Por sua vez, os seus familiares, durante a expatriação, vivenciam a
interrupção das suas vidas pessoais, das suas rotinas diárias, sendo escasso o apoio para lidar com os acontecimentos fora do ambiente familiar e social a que estavam habituados no seu país de origem. A ausência de uma vida social ativa, fruto da alteração nos ritmos de vida e da rutura das relações sociais habituais, pode estar na origem dos principais fatores de stress da família do expatriado (Cooper, 2009).
Para sustentar empiricamente esta reflexão, levamos a cabo um estudo com expatriados portugueses que realizaram missões internacionais, acompanhados da sua família (cônjuge e filhos), em Angola, Moçambique, Brasil, China, EUA. Procurámos explorar a perceção dos expatriados acerca da adaptação
intercultural das suas famílias e compreender a importância que a família expatriada pode ter no sucesso da expatriação. Na figura 2 apresentamos os principais fatores facilitadores da adaptação intercultural dos expatriados entrevistados e dos seus familiares bem como os fatores que dificultaram essa adaptação.
nomeadamente, ao nível da sua integração na sociedade do país de destino, no desempenho organizacional e no cumprimento da duração total da missão
internacional (fig. 3).
Apoio Organizacional à família expatriada
Estudos prévios (e.g. Brookfield GRS, 2013; Fukuda & Chu, 1994, Tung, 1987, Wang et al., 2011) mostram que a família, muito embora seja o elemento que mais influencia as missões internacionais, é também o elemento mais
negligenciado pelas empresas no processo de gestão de expatriados. Apesar de a maioria dos responsáveis pela gestão de expatriados ter esse conhecimento e reconhecer a importância da família para o sucesso da expatriação, poucas são as empresas que têm a família em consideração nos seus processos de gestão de expatriados. Ainda que demonstrem sensibilidade para a situação familiar do expatriado, as empresas nacionais consideram-na um aspeto de cariz pessoal e não uma responsabilidade organizacional (Martins, 2013). Porém, a falta de apoio organizacional tende a contribuir para a ocorrência de problemas de adaptação intercultural da família expatriada, podendo comprometer o
desempenho do expatriado durante a missão internacional ou mesmo o sucesso da missão levando-o a regressar prematuramente (Crowne & Goeke, 2012). Assim, e atendendo a que a vontade dos expatriados é fazerem-se acompanhar da sua família direta (cônjuge e filhos), é recomendável que as empresas prestem adequada atenção à família no processo de expatriação, envolvendo-a no processo de seleção (entrevistas conjugais e testes psicotécnicos) e proporcionando-lhe visitas prévias ao país de destino, formação
intercultural, assistência nas atividades diárias, de educação para os filhos e na procura de emprego para o cônjuge durante a missão internacional.
Os resultados obtidos revelam que os expatriados consideram a presença da família durante a expatriação como um fator fundamental para reduzir o sentimento de perda e de saudade do país de origem. Por outro lado, os expatriados percecionam o apoio da família expatriada como um fator que
confere suporte e estabilidade emocional durante a expatriação, facilitando o consequente ajustamento do expatriado, quer ao país quer à empresa de
destino. Muitas vezes, os expatriados recorreram ao conforto de casa para lidar com o stress e tensões do trabalho durante a missão internacional. Este argumento ajuda a explicar o motivo pelo qual os expatriados entrevistados referiram que voltariam a levar a família numa missão internacional.
O suporte e a capacidade de adaptação da família expatriada ao país de destino foi um dos fatores que os expatriados destacaram como tendo contribuído de forma positiva para o seu ajustamento. É, pois, possível afirmar que a adaptação intercultural da família expatriada à nova realidade cultural exerce grande influência sobre o sucesso da expatriação,
concretamente, na adaptação intercultural, no sucesso do desempenho do expatriado e, consequentemente, no cumprimento do prazo da missão internacional.
Finalmente, estes resultados sublinham a importância de as organizações incluírem a família ao longo de todo o processo, desde a primeira fase aquando da aceitação para realizar a expatriação. Deve ser realizado (1) um trabalho de preparação cuidado que vise reduzir o possível choque cultural através de um plano de formação orientado para a família expatriada, (2) fornecer todo um apoio com maior foco na família expatriada no decorrer de toda a expatriação e (3) estruturar e desenvolver políticas de expatriação que integrem a família.
Autores:
Dora Martins – Coordenadora do Mestrado Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos – ESEIG/IPP
&
André Sousa – Mestre em Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos – ESEIG/IPP
Bibliografia:
Ali, A., Zee, K., Sanders, G. (2003). Determinants of intercultural
adjustment among expatriate spouses. International Journal of Intercultural Relations, 27, 563–580.
Black J., Mendenhall M. & Oddou G. (1991). Toward a comprehensive model of international adjustment: an integration of multiple theoretical
perspectives. Academy of Management Review, 16(2), 291-317.
survey”, http://www.brookfieldgrs.com, acedido em 08.02.2013.
Cooper, D. (2009). Expatriate workers as cultural bridge builders: a qualitative study of the expatriate experience. Doctoral Thesis in Human Resource Development. University of Minnesota.
Crowne, K. & Goeke, R. (2012). Utilizing online social networks for
expatriate’s families. International Journal of Business and Social Science, 3(19), 9-15.
Fukuda, K. & Chu, P. (1994). Wrestling with expatriate family problems. International Studies of Management & Organization, 24(3), 36-47.
Malek, M., Budhwar, P. & Reiche, B. (2014). Sources of support and
expatriation: a multiple stakeholders perspective of expatriate adjustment and performance in Malaysia. The International Journal of Human Resource Management, 25, 37-41.
Martins, D. (2013). “Gestão e retenção de repatriados: um estudo empírico em empresas portuguesas”. 1ª edição, Madrid: Bubok Publishing S.L.
Pereira, N., Pimentel, R. & Kato, H. (2005). Expatriação e estratégia internacional: o papel da família como fator de equilíbrio na adaptação do expatriado. Revista de Administração Contemporânea, 9(4), 6-10.
Sousa, A. (2014). A adaptação intercultural da família: um estudo
exploratório com expatriados portugueses. Dissertação de Mestrado em Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos. ESEIG-IPP-Vila do Conde.
Tung, R. (1987). Expatriate assignments: enhancing success and minimizing failure. Academy of Management Executive, 1(2), 117-126.
Wang, J., Bullock, C. & Oswald, S. (2011). Expatriate selection: the key to international success. International Business & Economics Research Journal, 1, 69-78.
Artigo publicado na RHmagazine (edição nº 98 – maio/junho 2105).
Atual: Conheça as tendências do
mercado laboral para 2017
Consolidação de Portugal como destino para Centros de Serviços Partilhados e como Pólo Tecnológico.
Portugal entre destinos turísticos mais procurados, com crescimento exponencial na região Porto
Os especialistas da Michael Page, empresa líder em recrutamento de quadros médios e superiores, revelam as grandes tendências do mercado laboral português para 2017.
“O mercado laboral português tem demonstrado grandes e interessantes desenvolvimentos nos últimos anos, especialmente impulsionados pela alteração do mindset dos profissionais da era Millennial, que está a transformar a economia e a obrigar o mercado a reinventar-se,” relembra Álvaro Fernández, Diretor Geral da Michael Page Portugal, para quem os millennials são “consumidores mais racionais que a geração anterior, que valorizam a experiência acima da compra.”
Segundo Álvaro Fernández, “também no mundo laboral, esta geração pressiona as empresas a adaptarem-se para manterem os seus colaboradores motivados e reterem o seu talento. Altamente qualificados e cada vez mais especializados, estes profissionais desempenham um importante papel na evolução do mercado nacional, contribuindo para a consolidação de Portugal como destino de preferência para Centros de Serviços Partilhados e a sua transformação em Pólo Tecnológico.”
Do lado das empresas, o mindset acompanha a evolução. Cada vez mais, as organizações valorizam, além das competências técnicas, a componente de soft skills e motivação dos candidatos. Dinamismo, autonomia, motivação, bons skills de comunicação e proatividade são variáveis que se revelam cada vez mais significativas para quem contrata.
Com a crescente internacionalização das empresas, globalização do mercado e proliferação dos Centros de Serviços Partilhados surgem novos idiomas como requisito. Além do tradicional Inglês e Francês, destacam-se o Castelhano, o Alemão, o Holandês e o Mandarim.
Tendências do mercado laboral para 2017
Consolidação de Portugal como destino de preferência para a criação de Centros de Serviços Partilhados, com especial interesse para as áreas de serviços financeiros, serviços tecnológicos e de apoio ao cliente.
O posicionamento de Portugal como Pólo Tecnológico é reforçado pela mobilização de equipas de desenvolvimento para Portugal, pela internalização de multinacionais em crescimento que procuram outsourcing e pela necessidade de novas competências em áreas como Virtualização, Inteligência Artificial, Cloud e Cibersegurança.
europeus como Inglaterra e Irlanda, entre outros,” prevê António Costa, Manager da Michael Page Information Technology.
Crescimento do Turismo e de Portugal como um dos destinos turísticos mais procurados, em parte impulsionado pela instabilidade vivida no norte de África e Oriente Médio. No entanto, espera-se uma assimetria, com o crescimento exponencial na região Porto e crescimento estável a sul.
A Indústria assistirá a um maior investimento nas áreas automóvel, alimentar, moldes e plásticos e metalomecânica, onde já regista forte crescimento e investimento. Mais especificamente, esperam-se projetos de relevo na indústria automóvel e aeronáutica para 2017.
“Portugal está a conseguir consolidar a sua posição como uma economia em que é seguro e rentável investir, mantendo-se atrativo para investimento mesmo comparativamente a economias de leste. Oferece profissionais qualificados, resultado da boa formação escolar a nível intermédio e superior e vasta experiência técnica adquirida na indústria especializada que existe em Portugal, que é visto como um país com excelente relação qualidade/custo dentro do mercado europeu,” esclarece Pedro Mira Martins, Manager da Michael Page Engineering & Property.
O Setor Financeiro prevê-se dinâmico, com várias mudanças a caminho: – depois da aposta na captação de recursos (banca privada), tudo aponta para que a gestão de créditos (compra e venda de carteiras de crédito) seja a área de aposta do setor;
– no seguimento do aumento da concessão de crédito, é previsível o reforço de algumas posições de negócio com o objetivo de dinamizar equipas comerciais e encontrar novos canais de distribuição;
– a aplicação de novas tecnologias e a sua influência na evolução da relação do setor com o mercado, nomeadamente a concessão de crédito através de plataforma Web.
“O setor financeiro é especialmente interessante, não só por ser um setor dinâmico e sofisticado mas também, devido à sua representatividade na população ativa portuguesa. O setor emprega aproximadamente 110k pessoas e, indiretamente 500k, através de banca, seguros e serviços financeiros,” relembra Lourenço Cumbre, Manager da Michael Page Financial Services.
“Tradicionalmente os seguros não recrutavam fora do setor. Neste momento, com o objetivo de responder às necessidades do mercado, abrem-se portas a know-how fora do setor. A digitalização e automatização bem como a questão da privacidade de dados são, por exemplo, três áreas de aposta,” refere Inês Paes de Vasconcellos, Responsável da Michael Page Insurance.
NO PORTO:
“De modo geral, o mercado da zona norte recupera de forma bastante significativa, com regiões com uma taxa de desemprego abaixo dos 4%,” salienta Carlos Andrade, Senior Manager da Michael Page Porto.
