DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA

MELISSA MARIN

DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA

Trabalho apresentado ao curso MBA Executivo em Desenvolvimento Humano de Gestores, Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management da Fundação Getulio Vargas, como pré- requisito para a obtenção do Titulo de Especialista.

Edmarson Bacelar Mota Coordenador Acadêmico Executivo

Cláudio de Souza Pereira Orientador

Curitiba – PR 2017

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EXECUTIVO EM DESENVOLVIMENTO HUMANO DE GESTORES

O Trabalho de Conclusão de Curso, Desenvolvimento de Liderança, elaborado por Melissa Marin e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito como pré-requisito para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA Executivo em Desenvolvimento Humano de Gestores, Nível de Especialização, do Programa FGV Management.

Curitiba, 30 de agosto de 2017

Edmarson Bacelar Mota Coordenador Acadêmico Executivo

Cláudio de Souza Pereira Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

A aluna Melissa Marin, abaixo assinado, do curso de MBA Executivo em Desenvolvimento Humano de Gestores, Turma 01/15 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada ISAE, no período de 26/06/2015 a 30/06/2017, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Desenvolvimento de Liderança, é autêntico e original.

Curitiba, 01 de junho de 2017

Melissa Marin

AGRADECIMENTOS

Ao meu esposo, pelo apoio, paciência e compreensão principalmente na fase final deste trabalho.

A minha família que tanto me ensina e sem eles não teria chegado até aqui.

Aos professores que tanto me inspiraram e aos meus colegas, com quem tanto aprendi.

Pessoas maravilhosas que contribuíram para meu crescimento profissional e pessoal.

RESUMO

Este estudo apresenta como desenvolvimento teórico as características de grupos, equipes e equipes de alto desempenho, mostrando as fases evolutivas do grupo e da equipe, o papel da liderança para o desenvolvimento das equipes e a importância da motivação, delegação e empowerment como ferramentas de desenvolvimento das equipes. O estudo de caso apresentado teve como objetivo apresentar o programa de desenvolvimento de líderes aplicado na Unimed Paraná, relatando sua contribuição no desenvolvimento de suas lideranças para que estas formem equipes de alto desempenho.

Palavras Chave: Desenvolvimento de equipes. Liderança. Motivação e empowerment.

ABSTRACT

This study presents as theoretical development the characteristics of groups, teams and high performance teams, showing the evolutionary phases of the group and the team, the role of leadership in team development and the importance of motivation, delegation and empowerment as development tools of the teams. The present case study aimed to present the leadership development program applied at Unimed Paraná, reporting its contribution in the development of its leaderships so that they form high performance teams.

Key Words: Teams development. Leadership. Motivation and empowerment

SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO ... 10

1.1PROBLEMA ... 11

1.2OBJETIVOS ... 11

1.3HIPÓTESESDAPESQUISA ... 12

1.4DELIMITAÇÃODOTEMA ... 12

1.5JUSTIFICATIVA ... 12

2.DESENVOLVIMENTO ... 13

2.1PRINCIPAISCONCEITOSECARACTERÍSTICASDEGRUPOSEEQUIPES ... 13

2.1.2CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DE EQUIPE ... 16

2.2EQUIPESDEALTODESEMPENHO ... 19

2.3MOTIVAÇÃO,DELEGAÇÃOEEMPOWERMENT ... 21

2.4LIDERANÇA... 27

3.METODOLOGIA ... 31

4.PESQUISADECAMPOEANÁLISEDERESULTADOS ... 32

5.CONCLUSÕES ... 35

7.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 38

1. INTRODUÇÃO

Vivemos uma era em que o principal recurso de uma empresa é a informação.

Diferentemente do passado, onde o que se tinha valor era a matéria-prima, o capital em si, hoje o principal valor de uma empresa são seus recursos intelectuais, ou seja, as pessoas que nela trabalham. (REIS, 2009)

Para uma empresa ter sucesso, é necessário que as pessoas que nela atuam abracem a causa e a cultura dessa empresa, tenham paixão pelo fazem, de forma que ultrapassem os resultados esperados. Atuando com paixão as pessoas ficam mais felizes, pois sentem prazer no que fazem, elevam seus resultados. Prospera a empresa e as pessoas.

Diante do cenário em que estamos às organizações precisam cada vez mais de respostas rápidas e inovadoras para sobreviver a tantas mudanças que ocorrem. Por isso, a busca pelo desenvolvimento das equipes passou a ser tão primordial nos dias atuais. Mas para desenvolver equipes é necessário desenvolver os líderes, revisar as formas de conduta com relação à “Gestão de Pessoas”. Não tem espaço, no mundo de hoje, para líderes que ainda utilizam o ditado “manda quem pode obedece quem tem juízo”.

O mundo mudou e continua mudando o tempo todo. A globalização nos traz todos os dias diversas inovações, mudanças constantes de direção e formas de pensar distintas com culturas diversas que precisam conviver juntas. As organizações estão sendo obrigadas a rever sua forma de fazer gestão, se quiserem prosperar. Consequentemente, as lideranças precisam se atualizar, se reinventar, o aprendizado tem que ser constante. Somente assim conseguirão formar equipes que ultrapassem os resultados esperados.

A proposta deste trabalho é analisar e descrever algumas ações que a empresa Unimed Paraná identificou para desenvolver seus líderes e liderados e que podem ser utilizadas por outras empresas.

1.1 PROBLEMA

Diante do cenário atual, onde as mudanças são uma certeza e que ocorrem de forma cada vez mais veloz, exigindo das organizações respostas rápidas e assertivas para se manterem ativas em seus mercados, como desenvolver as lideranças para formarem equipes de alto desempenho?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho será de analisar se as ações propostas no programa de desenvolvimento de líderes, da Unimed Paraná, podem contribuir com o desenvolvimento de suas lideranças para a formação de equipes de alto desempenho.

1.2.2 Objetivos Específicos

 Revisar os principais conceitos e as características de grupos e equipes.

 Identificar as características/princípios de equipe de alto desempenho.

 Estudar os conceitos de motivação, delegação e empowerment.

 Identificar o papel da liderança para o desenvolvimento de equipes.

 Identificar as competências a serem trabalhadas e as ações a serem adotadas para o desenvolvimento da equipe, baseada no programa de desenvolvimento de líderes da Unimed Paraná.

1.3 HIPÓTESES DA PESQUISA

A presente pesquisa levanta a suposição de que as competências identificadas no programa de desenvolvimento condizem com as competências de uma equipe de alto desempenho. E que as ações propostas no programa de desenvolvimento dos líderes provê o desenvolvimento de equipes de alto desempenho.

1.4 DELIMITAÇÃO DO TEMA

Este trabalho tem como tema o desenvolvimento de liderança para equipes de alto desempenho, com a proposta de um estudo de caso, que deve analisar o programa de desenvolvimento de líderes aplicado na empresa Unimed Paraná.

1.5 JUSTIFICATIVA

O cenário econômico atual junto com a crise política que o país passa tem exigido das organizações constantes mudanças em suas estratégias, com respostas rápidas e efetivas para se garantirem no mercado que atuam.

Torna-se cada vez mais necessário e vital para as organizações o desenvolvimento de suas lideranças, para que busquem melhores resultados, com mais rapidez e eficiência, mantendo a organização ativa e saudável em seu ramo de negócio.

Esse trabalho visa analisar algumas ações que as organizações podem fazer para desenvolver seus líderes e estes formarem equipes de alto desempenho, para buscar melhores resultados com excelência em seus serviços e retenção dos recursos humanos estratégicos.

2. DESENVOLVIMENTO

Inicialmente serão apresentados conceitos e característica de grupos, equipes e equipes de alto desempenho. Em seguida serão apresentados os conceitos e a importância da motivação, delegação e empowerment. E por fim, será abordado o papel da liderança e seu desenvolvimento para a formação de equipes de alto desempenho.

2.1 PRINCIPAIS CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DE GRUPOS E EQUIPES

2.1.1 Conceitos e Características de Grupo

Atualmente não existe uma definição clara e única para grupo, alguns autores fazem sua definição com base na percepção que os integrantes possuem em relação ao grupo que pertencem, tendo consciência de suas relações e papéis dentro desses grupos. Outros levam em consideração a motivação das pessoas que se agrupam, com o objetivo de garantir suas necessidades pessoais. E existem autores que tomam como base a organização interna do grupo, a interação entre as pessoas, ou a interdependência existente entre elas (REIS, 2009, posição 215).

Dentro das organizações, o que mais vemos são os grupos de trabalho, onde, as pessoas se relacionam e compartilham responsabilidades, procedimentos e normas na execução de tarefas, interagindo na busca de objetivos que possuem em comum. Dessa forma, podemos destacar três elementos para definir um grupo de trabalho: ter duas ou mais pessoas;

com um ou mais objetivos ou interesses em comum; organizadas minimamente para a obtenção dos seus objetivos ou interesses (REIS, 2009).

Existem dois tipos de grupos de trabalhos, segundo Reis (REIS, 2009):

1. Formais: definidos na estrutura organizacional com tarefas e missões, estabelecidas pela organização, para alcançarem os objetivos e metas da organização que atuam. O relacionamento dos integrantes ocorre de forma

formal, respeitando seus papéis dentro do grupo, sendo que, são definidos com base na atribuição que cada integrante possui no grupo.

2. Informais: são formados por acordos ou alianças, movidos por motivações individuais, onde as pessoas assumem compromissos nem sempre previstos na organização que atuam. Independente do setor que atuam, as pessoas interagem, identificando interesses em comum, como esportes, politica e hobbies, assim estabelecem relações pessoais de simpatia, colaborando entre si de forma espontânea.

Referente ao funcionamento do grupo Vergara (2010) apresenta o estudo de Schutz¹ da seguinte forma:

A necessidade de inclusão, revela-se na fase inicial de formação do grupo. É como se fosse uma fase de exploração de terreno, na qual a pessoa busca encontrar sua posição no grupo. Nessa fase as ideias estão imprecisas e o senso de proposito não é ainda compartilhado. A necessidade de controle apresenta-se depois da fase de inclusão. É marcada por sutis jogos de poder.

E a queda de braço simbólica, às vezes o choque de lideranças. A necessidade de afeição revela-se depois da fase de controle, com trocas afetivas, comunicação verbal e não verbal, manifestações de carinho e de hostilidade, de harmonia e de tensão, de alegria e de tristezas. É a fase do reconhecimento das diferenças. (VERGARA, 2010, pág. 194).

Reis (REIS, 2009, posição 272) cita que o funcionamento do grupo pode ser definido por: tarefas a serem realizadas, finalidade e mecanismos de interação e papéis, noções de limite, dimensões de tempo e espaço e seu tamanho. A formação de um grupo passa por algumas “[...] etapas que pressupõem a aproximação, o começo da relação, a sustentação e a ampliação e, eventualmente, o encerramento.” (REIS, 2009, posição 291).

O quadro abaixo apresenta as diversas formas de classificar as fases de um grupo, conforme diversos autores:

Fase Caracterização/Autor 1. Inicial de aproximação e

formação.

Inclusão (Schutz, 1994) Formação (Robbins, 2002)

Encontro inicial (Lundgren, 1985, apud Moscovici, 2003)

2. Ajustes, conflitos, mapeamento das posições e dos papéis.

Controle (Schutz, 1994) Tormenta (Robbins, 2002)

Confrontação do coordenador (Lundgren, 1985, apud Moscovici, 2003)

3. Estabilidade, plenitude, confiança. Abertura (Schutz, 1994)

Normalizações e desempenho (Robbins, 2002) Solidariedade grupal e intercâmbio de feedback (Lundgren, 1985, apud Moscovici, 2003)

4. Dissolução, fechamento. Terminação (Lundgren, 1985)

Interrupção (Robbins, 2002, apud Moscovici, 2003) Quadro 1 – Fases de um grupo conforme vários autores.

Fonte: REIS, 2009, posição 300.

Quanto ao desenvolvimento do grupo Fela Moscovici faz a seguinte consideração:

[...] precisam também ser considerados os aspectos de personalidade de seus membros com relação às dimensões de dependência (autoridade) e interdependência (intimidade), além da dimensão tempo e outros fatores, tais como objetivos do grupo, contexto físico-social etc. (MOSCOVICI, 2009, pág. 161).

Fela Moscovici (2009), em seus estudos, nos traz de uma forma sintetizada as expectativas gerais do grupo conforme a característica da fase do grupo.

Fase / Característica Expectativas Gerais

 Fase: Inicial de aproximação e formação.

 Características: O encontro inicial. Situação não estruturada, expressões de confusão, tensão dos membros, resistência, discussão de objetivos, procedimentos e tarefas.

Autorreferências moderadas e relativamente positivas; pouca solicitação de feedback e muita discordância com feedback recebido.

 Fase: Ajustes, conflitos, mapeamento das posições e dos papéis.

Discussão com o foco interno:

aumento de referências grupais positivas, identificação com o grupo

 Características: Confrontação do coordenador.

Aumento de expressões abertas e de frustação.

Aumento de laços positivos entre os membros (através de oposição comum ao coordenador), enfoque direto de problemas de autoridade.

expressa (nós).

 Fase: Estabilidade, plenitude e confiança.

 Características: Solidariedade grupal e intercâmbio de feedback. Forte sentimento de unidade, identificação com o grupo. Manutenção da atmosfera positiva, conflitos evitados. Sessões orientadas para a tarefa, abordagem direta de conflitos interpessoais não resolvidos entre os membros, abertura para feedback.

Alta frequência de referências ao grupo, identificação expressa com o grupo, com referências predominantemente positivas ao grupo e aos outros.

Solicitação de feedback e maior concordância com feedback.

 Fase: Dissolução, fechamento.

 Característica: Terminação. Feedback positivo, compensação de mágoas e ressentimentos, expressões de solidariedade. Preocupação com a dissolução do grupo e com a volta ao ambiente original e com transferência de aprendizagens.

Alta proporção de referências positivas ao grupo, identificação expressa com o grupo, feedback predominantemente positivo, alta concordância com feedback.

Quadro 2 – Expectativas gerais e estágios de desenvolvimento grupal.

Fonte: MOSCOVICI, 2009, Página 162 e 163.

2.1.2 Conceitos e Características de Equipe

“Uma equipe é mais do que um grupo de pessoas; é um processo de dar e receber.” Barbara Clacel e Emile Robert Jr.

Assim como o grupo a equipe também é formada por mais de uma pessoa que se relacionam e possuem objetivos. A diferença ocorre que, na equipe as pessoas trabalham em conjunto, visando alcançar um objetivo comum, tomando decisões compartilhadas. Existe uma sinergia entre os seus integrantes.

Vergara (2010) nos apresenta o seguinte conceito para equipe:

Um conjunto de pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas. Para que se torne uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas

fisicamente próximas, ou não. O elemento de identidade que une as pessoas está revelado nas normas, nos processos, nos objetivos, na situação, na causa. A identidade irradia um valor. (VERGARA, 2010, pág. 190)

De acordo com Housel (2009):

[...] uma equipe é um grupo de pessoas trabalhando colaborativamente para atingir um mesmo objetivo. Uma equipe funciona de maneira adequada quando todos os seus integrantes cooperam entre si, confiam uns nos outros e planejam em conjunto para que seus objetivos se tornem realidade.

(HOUSEL, 2009, posição 180).

Outra diferença que podemos citar entre grupo e equipe é a forma como as tarefas e responsabilidades são vistas, aceitas e cumpridas. No grupo, a realização do trabalho depende somente do individuo responsável por ele. Já na equipe, a responsabilidade pelo resultado e atingimento das metas é de todos os integrantes, mesmo que, cada um tenha tarefas distintas (REIS, 2009).

Como na equipe os integrantes participam da definição das tarefas, e com isso, assumem suas responsabilidades de forma comprometida com o objetivo a ser atingido, eleva- se a possibilidade de realização pessoal no trabalho.

Assim como o grupo a equipe também possui suas fases de desenvolvimento, que podem ser de 4 a 6 etapas, dependendo do autor. Aqui vamos abordar as fases de desenvolvimento de equipes de acordo com o estudo de Housel (HOUSEL, 2009, posição 738.):

Fase 1 – Formação: nesta fase os integrantes se sentem pouco a vontade, temem a rejeição e se preocupam em ser aceitos e incluídos no grupo. Procuram evitar conflitos e estão inseguros a respeito do estão fazendo. Dependem do líder e se identificam com ele em vez de com os outros integrantes da equipe, por isso, o veem como competente e evitam desafia-lo.

Fase 2 – Turbulência: esta fase é marcada por desacordos e competição. Exigem esclarecimentos dos papéis e objetivos, desafiam o líder e os outros integrantes. Participam ou se retraem mais do que antes, tentam gerenciar conflitos. Com isso, unem-se mais e começam a confiar uns nos outros quando os conflitos são resolvidos de forma satisfatória.

Fase 3 – Normatização: é o momento da solidificação do grupo formando uma equipe.

Adaptam seus papéis ou os mudam a fim de obter uma melhor equiparação das habilidades

com as tarefas. Sentem-se felizes por fazer parte do grupo e comprometidos. Começam a valorizar os talentos de cada membro da equipe e a confiar uns nos outros. Gerenciam de forma eficaz os conflitos que surgem. Veem o líder como consultor e não como diretor.

Oferecem e recebem feedback de maneira construtiva.

Fase 4 – Performance: nesta fase cada integrante precisa dos outros e se esforça para manter um relacionamento estreito. Fase em que o moral está alto e a lealdade é intensa. Os integrantes entendem claramente os objetivos da equipe, seus próprios papéis bem como de seus colegas. Participam livremente e abertamente, discordando sem temer rejeição.

Implementam e avaliam as soluções e decisões da equipe, utilizam estratégias eficazes de gerenciamento de conflitos.

Não existe um tempo predefinido para a formação de equipes, pois alguns podem ficar encalhados numa determinada fase resultando em ineficiência e baixa produtividade. Mas se isso não ocorrer, os estudos demonstram que nos dois ou três primeiros meses o grupo lida com as características e problemas das fases 1 e 2. No quarto ou quinto mês surge a fase 3 e a fase 4 inicia-se no sexto ou sétimos mês. (HOUSEL,2009, posição 824)

“Uma equipe precisa de tempo para crescer e se desenvolver. A evolução pela qual cada equipe precisa passar é consistente e bem documentada.” (HOUSEL,2009, posição 587)

O desenvolvimento de equipes exige grande esforço por parte das organizações e seus líderes. A formação profissional foca as responsabilidades e desempenhos individuais, dificultando o reconhecimento da necessidade de se trabalhar em equipe. Mas hoje, as organizações já estão cientes de que o trabalho em equipe proporciona melhores resultados, de forma a garantir o diferencial competitivo. A dificuldade está “em obter a adesão das pessoas e fazer com que se disponham a aprender e a mudar conforme as exigências do contexto”. (REIS, 2009, posição 870).

“Nenhuma equipe de trabalho nasce pronta; ela aprende e se desenvolve continuamente”. (REIS, 2009, posição 870).

2.2 EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

Equipe de alto desempenho é uma formação de profissionais com competências técnicas e comportamentais diversificadas, motivados em nível muito elevado para a concretização das estratégias organizacionais, liderada ou autogerida para buscar com sinergia e ética a excelência dos resultados e a reestruturação dos processos. (FINAMOR, 2005, posição 638)

Equipes de alto desempenho são aquelas que apresentam resultados surpreendentes, superando os padrões e limites estabelecidos. Suas altas expectativas funcionam como um estímulo poderoso para a motivação que possuem, servindo como balizadores da performance apresentada. Propõem padrões de desempenho elevadíssimos, por isso, precisam de conhecimentos, habilidades e atitudes apropriadas e relevantes para o trabalho que realizam.

Mesmo sem ter todas as condições de que precisam, conseguem realizar muito, pois o perfil de alto desempenho faz com que superem as dificuldades encontradas. (REIS, 2009)

Seus integrantes conhecem seus potenciais e buscam se desenvolver em todas as dimensões humanas (racional, sensorial, espiritual, cultural e emocional). “Distinguem-se pelo grau e pela profundidade do compromisso de cada um com o seu próprio desenvolvimento e com o sucesso dos demais membros da equipe.” Cada integrante estimula o desempenho dos demais e é estimulado para continuar a se desenvolver. (REIS, 2009, posição 1012).

Por conhecerem o negócio, conseguem identificar os cenários presentes e visualizar os futuros, possibilitando ultrapassar limites atingidos e ousar onde ainda não foi explorado.

Colocam em primeiro lugar os interesses dos clientes para os quais trabalham independente se são internos ou externos da organização, de forma que a organização atinja seus objetivos.

(REIS, 2009)

Mas para conseguir uma equipe de alto desempenho é necessário que o ambiente seja adequado, possibilitando um clima de forte expectativa, confiança de que todos estarão empenhados nos mesmos objetivos com comprometimento acentuado dos elementos da equipe com os seus pares.

As metas são mais ambiciosas por existir um senso mais profundo de propósito, e existe um intercambio de conhecimentos e habilidades. As pessoas se sentem competentes e valorizadas pelo que fazem, e isso estimula o alcance de resultados cada vez mais altos. As pessoas atuam de forma integrada, mas conservando e valorizando as características individuais, e com isso, reúnem conhecimentos, experiências e emoções que se completam, o que seria impossível de encontrar em uma pessoa apenas. Por isso, que o desempenho dessas equipes ultrapassa a soma dos desempenhos individuais, oferecendo para a organização condições de atender vários desafios. (REIS, 2009)

FINAMOR em seus estudos destacou os seguintes aspectos da equipe de alto desempenho (FINAMOR, 2005, posição 634):

 Equipe multidisciplinar: a equipe é formada por profissionais com competências diferentes e complementares.

 Motivação: pessoas com enorme prazer no desempenho de suas praticas são capazes de integrar e consolidar uma equipe de alto desempenho.

 Estratégias organizacionais: demonstram forte comprometimento com as diretrizes organizacionais, ajudando a construí-las, alinhando a realidade atual com o planejamento estratégico para a missão e a visão institucionais.

 Responsabilidade compartilhada de liderança entre todos: comprometimento e entendimento de todos sobre os papéis individuais e coletivos, bem como dos objetivos a alcançar.

 Relações interpessoais diferenciadas: são evidenciadas atitudes de solidariedade, cuidados com as condições físicas, psicológicas e ergonômicas para a execução das atividades de todos, divisão equitativa de tarefas, eliminação de conflitos desagregadores, confiança nos demais e na capacidade conjunta de realizar os trabalhos.

Outra questão levantada por Finamor são as características de uma equipe de alto desempenho, que podem ser: (FINAMOR, 2005, posição 677)

 Crescimento contínuo;

 Compartilhamento das competências;

 Elevado nível de criatividade;

 Comprometimento sistêmico;

 Efetividade nos processos;

 Liderança compartilhada;

Quanto às competências de uma equipe de alto desempenho, Finamor (2005) cita:

 Empatia: disposição dos integrantes de uma equipe compreender a necessidade dos outros.

 Autoeficácia: capacidade para alcançar os objetivos a que se propõe.

 Transparência: ações honestas, corretas e dotadas de virtudes associadas a juízo de valor, padrões de comunicação, de sinceridade e de intensões.

 Inteligência Emocional: capacidade de saber lidar inteligentemente com as próprias emoções e com as dos demais integrantes da equipe de trabalho;

 Autogestão: ações como: iniciativa para resolver problemas, responsabilidade com as entregas, comprometimento com a instituição e com os demais componentes da equipe.

Para que exista uma equipe de alto desempenho, as pessoas que fazem parte dela precisam querer estar nesta equipe, pois a adesão e o comprometimento dessas pessoas serão consequências da vontade de participar. Assim, essas pessoas se sentem incluídas e se mostram fiéis aos princípios e valores que permeiam a equipe, formando um verdadeiro time.

(REIS, 2009)

2.3 MOTIVAÇÃO, DELEGAÇÃO E EMPOWERMENT

Muito se tem falado em motivar, delegar e empoderar (empowerment), mas o que significa cada um desses itens? Como as lideranças podem utilizar esses conceitos para desenvolver uma equipe de alto desempenho?

Neste subcapítulo vamos abordar os conceitos de motivação, delegação e empowerment e a importância de sua utilização para o desenvolvimento de equipes de alto desempenho.

2.3.1 Motivação

De acordo com o dicionário motivação significa “Ato ou efeito de motivar” e no sentido da psicologia seu significado é “série de fatores, de natureza afetiva, intelectual ou fisiológica, que atuam no indivíduo, determinando-lhe o comportamento.” (MICHAELIS, 2017). Mas dentro de um ambiente corporativo, o que significa motivação? O que é motivar uma pessoa, ou equipe, de forma que alcancem seus melhores resultados?

Para responder tais questões verificamos que dentro da literatura existem diversas teorias que explicam a motivação a partir das necessidades individuais que são atendidas, como por exemplo: teoria das necessidades de Maslow; teoria da motivação/higiene de Herzberg; teoria da expectativa de Vroom e teoria da equidade de Adams. Abaixo descrevemos um breve resumo de cada uma dessas teorias, pois o objetivo deste tópico é entender a motivação e não estudar profundamente cada teoria.

Teoria de Maslow:

Maslow classificou as necessidades em dois tipos, primárias e secundárias, e as organizou hierarquicamente como uma pirâmide, onde, na base ficam as primárias e no topo as secundárias. À medida que as necessidades mais baixas da hierarquia são atendidas dão lugar as mais altas.

As necessidades primárias são:

 Fisiológicas: dizem respeito à sobrevivência, como fome, sede, sono e sexo.

 Segurança: estão relacionadas à necessidade de proteção contra alguma ameaça real ou imaginária, como emprego, casa própria, seguro saúde, aposentadoria, salário.

As necessidades secundárias são:

 Sociais: está relacionada ao desejo de amar e ser aceito, de pertencer a um grupo.

 Estima: está voltada a autoestima, desejo de ser reconhecido, ter prestígio e status.

 Autorrealização: essas necessidades estão no topo da pirâmide e dizem respeito à realização de nosso próprio potencial, como por exemplo, tarefas desafiadoras, crescimento pessoal, participação das decisões.

Teoria de Herzberg:

Segundo Herzberg, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho:

1) Fatores higiênicos: são extrínsecos às pessoas e localizam-se no ambiente de trabalho. Exemplo: condições físicas de trabalho, relacionamento com os colegas, salário, benefícios sociais e modelo de gestão.

2) Fatores motivacionais: são intrínsecos e dizem respeito à autorrealização e reconhecimento.

Teoria da Expectativa de Vroom:

Vroom relaciona o desempenho com recompensa. Sua teoria diz que a motivação vem do reconhecimento pelo esforço de fazer alguma coisa, caso não haja reconhecimento o esforço não vale a pena e com isso, não existe motivação.

Teoria da Equidade:

A teoria da equidade de Adams diz que as pessoas comparam seu trabalho com o resultado obtido de outras pessoas. A motivação para o trabalho ocorre à medida que percebem, ou não, a presença da justiça, da igualdade nas relações de trabalho. De forma que, se perceberem algum favoritismo, isso seria considerado uma injustiça, causando desmotivação para continuar com o trabalho.

Para Vergara (2010) motivação é uma força, uma energia intrínseca (que esta dentro de nós), que nasce das nossas necessidades interiores e nos impulsiona na direção de alguma coisa. E a motivação sendo intrínseca, ou seja, nós é que nos motivamos, o que motiva uma pessoa não motiva outra, pois a motivação esta diretamente relacionada às necessidades

interiores de cada um. Com isso, o que os líderes podem fazer é estimular, incentivar, provocar a motivação nas pessoas.

Diante desse conceito, dentro de uma organização ou equipe, podemos entender o porquê alguns integrantes se sentem motivados para realizar determinadas tarefas e outros não. Sendo a motivação intrínseca a cada individuo é difícil identificar o que pode motivar cada pessoa, principalmente porque levamos em consideração o que nos motiva, e nossa motivação nem sempre é a do outro.

Cavalcanti (2009) apresenta em seus estudos que cada ser humano busca o sentido da vida e por isso, é necessário que cada um saiba o significado daquilo que faz. Apresenta a gestão do sentido como um elemento motivacional. Quando as pessoas compreendem a dimensão de seu trabalho e o impacto que tem na vida das demais pessoas, isso faz com que percebam o significado de suas atividades e com isso, se sentem motivadas para uma execução bem sucedida. Enfatiza como sendo função do líder transmitir a importância do trabalho de cada um, de forma autêntica e empática, para cada integrante da equipe.

Sendo a motivação algo intrínseco de cada pessoa, se deve levar em consideração nossas diversidades e subjetividades. Cada indivíduo possui uma experiência de vida, com seus valores, crenças, habilidades e atitudes que podem variar de um país para outro, assim como de uma cultura para outra. Assim, cada gestor deve desenvolver uma sensibilidade para as diferenças, facilitando com que as pessoas encontrem e exerçam a sua verdadeira vocação (CAVALCANTI, 2009).

Fela Moscovici diz que o “maior desafio da motivação consiste em liberar as energias das potencialidades para a autorrealização, o crescimento como pessoa, a individualização, a integridade do ser.” (MOSCOVICI, 2009, p. 133)

No item Equipes de Alto Desempenho vimos que um dos aspectos é a motivação, sendo assim, o líder precisa compreender, no sentido mais profundo, cada membro de sua equipe, para que saiba como estimular, incentivar a motivação e com isso, poder alcançar os melhores resultados.

Vergara apresenta algumas sugestões para provocar a motivação nas pessoas (VERARA,2010, p. 69):

 “Desafiar as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência;”

 “Estimular as pessoas a sentirem orgulho do que fazem;”

 “Comunique-se;”

 “Ser solidário, reafirmando o valor de seres humanos que são;

 “Dar as pessoas o direito de expressarem seus sentimentos;”

 “Faça com que seu discurso corresponda com sua ação;”

 “Nunca constranja uma pessoa na frente de outra;”

 “Aceite os limites e as possibilidades das pessoas.”

2.3.2 Delegação e Empowerment

Reis (2009) cita a delegação e o empowerment como ferramentas que devem ser utilizadas para o desenvolvimento de equipes, como atribuição planejada de atividades e desafios. (REIS, 2009, posição 1172)

Referente ao termo delegação Junqueira apresenta como:

Um dos mais poderosos instrumentos de ajuda na administração do tempo é a delegação especialmente pelo que ela represente em termos de energização (Empowerment) e motivação dos subordinados, com evidentes consequências no aumento da qualidade de atendimento para os clientes interno e externo. Conceitualmente delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para execução de uma tarefa que, no entender do delegante, será mais propriamente executada pelo delegado. (JUNQUEIRA, 2014)

Segundo Junqueira (2014), o próprio conceito de delegação merece alguns comentários:

 “Delegação é essencialmente resultado de uma análise comparativa, só se pode e deve delegar a partir de uma visão de conjunto.”

 “Delega-se o urgente para ficar com o importante; o programável, para reter o não programável; o rotineiro, para ficar-se com o que requer inovação, criatividade.”

 “Delegar o que não é do nosso agrado pode ser perigosíssimo, na medida em que essas tarefas possam ser importantes, inovadoras.”

 “A delegação da responsabilidade será sempre parcial; perante a organização o delegante será sempre o responsável final. Delega-se a responsabilidade de, nunca a responsabilidade perante.”

A delegação não deve ser vista somente como um instrumento de administração do tempo, pois ela pode ser utilizada para motivação, treinamento, aumentar a criatividade e inovação e desenvolvimento de aptidões específicas. (JUNQUEIRA, 2014)

Para colocar a delegação em prática, foi necessário que o gestor reavaliasse seu comportamento, pois uma das grandes dificuldades em exercer a delegação estava em delegar as tarefas que devem ser realizadas, mas sem a autoridade necessária para definir como o processo deve ser executado. Essa atitude gerou queixas, por partes de gestores, que alegavam que seus colaboradores não assumiam responsabilidades. E nesse caso, é logico que não assumissem, pois recebiam as tarefas sem ter nenhum poder de decisão sobre a forma de executar. “O poder continuava centrado na posição hierárquica maior, mesmo quando esta delegava a execução das tarefas.” (REIS, 2009, posição 1183).

Na década de 1990 ocorreu uma redução de níveis hierárquicos, fazendo repercutir significativamente sobre a gestão de pessoas, que estimulou, fortaleceu e viabilizou a prática do empowerment, que é o termo utilizado para designar o “processo de delegação e atribuição de tarefas, acrescido do poder para decidir sobre elas”. (REIS, 2009, posição 1193).

Nos dias de hoje a prática do empowerment é sustentada pela exigência de um novo perfil profissional, que precisa ter comprometimento, competência, autonomia e capacidade de decisão e autogestão.

Reis (2009) traz para a atualidade o seguinte significado para o empowerment:

[...] dar às pessoas a autoridade para fazer mudanças no trabalho que realizam e na forma de estruturar o desempenho que devem apresentar. [...]

obter o comprometimento dos empregados quanto às decisões estratégicas, visando melhorar o desempenho da organização. (REIS, 2009, posição 1234)

Mas para aplicar o empowerment a equipe precisa estar preparada para assumir responsabilidades na tomada de decisão, de forma, a se sentir valorizada.

Quanto à questão de como conduzir e implementar o empowerment Blanchard (2001) em sua obra nos traz três chaves:

1ª Partilhar informações;

2ª Estabelecer limites;

3ª Começar a desenvolver equipes para substituir a hierarquia Ele divide o processo de empowerment em três etapas, que são:

 Começar e conduzir a jornada;

 Mudança e desamino;

 Adotar e aperfeiçoar o Empowerment;

As chaves são aplicadas nas três etapas, mas para cada etapa os conceitos de cada uma são aprofundados.

Finamor cita “[...] se as pessoas querem participar mais e decidir junto, e as empresas precisam de pessoas motivadas e engajadas, entendemos que o empowerment, um processo de delegação de poder, é uma adequada ferramenta de desenvolvimento de pessoas e equipes [...]”. (FINAMOR, 2005, posição 1429)

“A autonomia gera comprometimento, o que faz com que as pessoas fiquem mais motivadas.” (FINAMOR, 2005, posição 1450)

2.4 LIDERANÇA

“Em uma época de mudanças dramáticas, são os que têm capacidade de aprender que herdam o futuro. Quanto aos que já aprenderam, estes descobrem-se equipados para viver em um mundo que não existe mais.” Eric Hoffer

Estamos vivendo hoje num mundo globalizado com constantes mudanças, altíssima competitividade que exige respostas cada vez mais rápidas e assertivas, onde o conhecimento é compartilhado com todos e em todos os lugares e meios de comunicação.

Hoje estamos na sociedade do conhecimento, que adicionou no cenário conturbado das organizações a satisfação do cliente, excelência nos serviços prestados, desenvolvimento de novas competências humanas e organizacionais e mais qualidade de vida. Evidenciando o

“valor do ser humano, do conhecimento que possui e das relações que é capaz de estabelecer, passando a ser este a matéria-prima das organizações.” (REIS, 2009, posição 604)

Para se ter sucesso e responder criativamente os problemas que surgem é necessário pensar diferente, aprender e ver tudo com outros olhos, deixar de lado os velhos hábitos e se reinventar a cada dia. E para isso, é necessário que os gestores e líderes busquem seu desenvolvimento, se reciclem revendo seus conceitos e sejam capazes de se autodesenvolver e com isso, desenvolver suas equipes, de forma que alcancem os resultados esperados pela organização em que atuam. (REIS, 2009)

Reis (2009) em seus estudos traz como resposta para o contexto atual a atuação do Líder Facilitador, como um papel fundamental para o desenvolvimento das equipes. No quadro abaixo podemos verificar o papel e as ações propostas para o líder facilitador.

Papel Facilitar o desempenho da sua equipe

Principais ações inerentes ao papel

Ajudar a equipe a refletir sobre suas atividades;

Apoiar as decisões da equipe;

Estimular o desempenho individual e coletivo;

Atribuir os créditos pelas realizações e conquistas;

Destacar e valorizar as individualidades;

Celebrar os resultados positivos da equipe;

Destacar aprendizagens possíveis, inclusive nos erros;

Propor paradas e reflexões quando necessário;

Ferramentas de gestão utilizadas Planejamento sistemático;

Avaliação e feedback;

Coaching;

Empowerment;

Reuniões relâmpagos;

Brainstorming;

Causa e efeito na gestão de conflito;

Principais comportamentos adotados Confia na equipe;

Ouve mais do que fala;

Julga com base em evidências;

Trabalha junto com a equipe;

Está sempre de bom humor;

Estimula o desenvolvimento individual e coletivo;

Quadro 3 – Líder Facilitador.

Fonte: REIS, 2009, Posição 562.

Housel (2009,POSIÇÃO 1922) traz a figura do líder como um “integrante da equipe que enfoca a atenção, organiza o trabalho e coordena as atividades” encorajando o envolvimento de cada participante. Ele é responsável por fornecer equipamentos e suprimentos necessários para o desenvolvimento das atividades e das habilidades de cada integrante.

Para que ele possa desenvolver a equipe é necessário que possua algumas características, que o auxilie a identificar os gaps que deve trabalhar.

Housel (2009, posição 1942) cita 12 características que um líder hábil deve ter:

1. Consistentemente honesto: mostra coerência entre as palavras e as ações, demonstrando princípios por meio de ações. Com isso, geram seguidores éticos.

2. Técnico experiente: muitas vezes tem que resolver os mais difíceis problemas técnicos. Os integrantes desenvolvem respeito pelas habilidades do líder quando este fica junto deles.

3. Inspirador: é visionário, pensa de modo inovador, antecipa mudanças e prepara a equipe para se adaptar a elas.

4. Motivador: é quem alimenta o espírito de equipe ao comunicar o realizado à alta gerência e à própria equipe, lembrando os integrantes que eles fazem parte de um grupo vencedor, enfatizando suas realizações.

5. Popular: é um bom ouvinte e sabe manter um equilíbrio saudável entre as necessidades da equipe e as individuais. Sabe fortalecer a equipe na procura de oportunidades para os seus integrantes e os encoraja a expandir suas habilidades.

6. Realista: tem uma compreensão sólida das prioridades e não sobrecarrega a equipe com problemas demais.

7. Disposto a compartilhar o poder: compartilha a liderança, as responsabilidades e crédito com a equipe, envolvendo os integrantes na tomada de decisão.

8. Focado: exibe comprometimento pessoal com os objetivos da equipe e não desvia os esforços do grupo com pautas políticas. Oferece a ajuda necessária à equipe, o que fará a diferença entre o sucesso e o fracasso do grupo.

9. Justo e imparcial: age de forma objetiva, oferendo somente críticas construtivas que promovam o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe.

10. Confiante: permanece flexível e aberto a novas ideias e críticas dos integrantes da equipe.

11. Calmo sob pressão: permanece calmo e racional sob pressão, encontra uma forma de aprender com os resultados negativos sem ficar amargando por isso.

12. Positivo: elogia mais frequentemente do que critica e nunca permite repreender o grupo, promove a coesão da equipe ilustrando a cooperação existente na equipe. As repreensões, quando necessárias, são feitas individualmente.

Vergara (2010) traz alguns grandes desafios que o gerente/líder deve aprender a lidar.

O primeiro é o seu autoconhecimento e autodesenvolvimento; é fundamental que ele conheça seus limites emocionais, intelectuais, físicos e espirituais e procure desenvolve-los à medida que o mundo aplica suas lições. O autoconhecimento é essencial para o seu autodesenvolvimento, sem se conhecer não tem como se desenvolver. O segundo desafio é mexer com a cabeça das pessoas, descontruindo velhos padrões para construir novas ideias.

Mas para isso, é fundamental que as pessoas confiem no gerente/líder.

Outro desafio que deve ser superado pelo gerente/líder é o medo, aprender a lidar com o próprio medo para que possa auxiliar os outros a superarem os seus. Se um líder não consegue lidar com seu medo como ele poderá auxiliar as pessoas ou a equipe a superarem seus medos. E por fim, Vergara (2010) traz o desafio de ouvir com tranquilidade as opiniões ou ponto de vista contrário.

A liderança requerida nesses novos tempos é um processo de construção do ser, e essa construção é responsabilidade de cada pessoa. Quando ela opta por, simplesmente, viver sua vida, expressando-se com plenitude e dignidade, suas ações ganham valores. E ela torna-se líder. (VERGARA, 2010, p. 104)

3. METODOLOGIA

O presente estudo tomou como base para sua elaboração a abordagem qualitativa, com o objetivo de analisar e identificar conceitos de forma interpretativa, abstendo-se do uso de métodos e ferramentas estatísticas e quantitativas.

Referente à tipologia quanto aos fins a elaboração da pesquisa é de caráter descrit ivo e explicativo, buscando analisar as ações propostas para o desenvolvimento de equipes de alto desempenho. A metodologia utilizada para coleta dos dados apresentados foi a de estudo de caso. O mesmo foi realizado através da análise de informações extraídas do material institucional disponibilizado pela organização.

A pesquisa foi limitada a analise do Programa de Desenvolvimento de Lideranças, aplicado na organização por uma empresa de consultoria, cujo conteúdo foi adaptado para a organização em questão, reduzindo desta forma as opções de captação de dados somente à pesquisa documental. Não cabe nesse estudo citar dados e nome da consultoria contratada que aplicou o Programa de Desenvolvimento, assim como os métodos utilizados.

Este estudo restringe-se somente à analise das ações identificadas no Programa de Desenvolvimento de Líderes da Unimed Paraná.

4. PESQUISA DE CAMPO E ANÁLISE DE RESULTADOS

Apresenta-se aqui o estudo de caso da empresa Unimed Paraná, descrevendo as ações identificadas no Programa de Desenvolvimento de Líderes e as correlacionando com o estudo teórico. Apresentamos também a empresa Unimed Paraná, sua missão, visão, valores e politica de qualidade, como forma de conceituar o estudo realizado.

A Unimed Paraná é uma cooperativa de segundo grau fundada por algumas Unimeds, que são cooperativas médicas de primeiro grau. Sua atuação no mercado é de prestação de serviços na área de saúde como uma Operadora de Saúde, sendo filiada ao Sistema Cooperativo Unimed.

Sua trajetória começou em Ponta Grossa/PR dia 18 de agosto de 1979, pelas Unimeds Londrina, Curitiba, Guarapuava e Ponta Grossa. Desde sua criação até hoje a Unimed Paraná se preocupa em aperfeiçoar os serviços prestados às Cooperativas Paranaenses (Unimeds do Estado Paraná), assessorando suas necessidades atuais e projetando, a cada dia, um futuro ascendente.

A Unimed Paraná possui como clientes a Unimeds do Estado do Paraná, que a partir daqui serão denominadas Singulares, e os clientes que contratam seus planos de saúde.

Atualmente o Sistema Unimed Paranaense é composto por 22 Singulares, 9.747 médicos cooperados, 1.515.828 beneficiários, 280 hospitais credenciados, 1.461 clínicas e serviços auxiliares, 530 laboratórios credenciados. (Dados de Junho/2016 – Fonte: Unimed Paraná).

Descrevemos a seguir a missão, visão, valores e politica de qualidade:

Missão: Proporcionar a sustentabilidade e a integração do Sistema Unimed do Paraná, provendo soluções de excelência a suas Federadas, alicerçada nos princípios cooperativistas.

Visão: Ser promotora de um Sistema de Saúde Cooperativo integrado, eficiente e inovador, com novos modelos de negócio e foco na excelência dos cuidados.

Valores: Cooperativismo, ética, transparência, respeito, responsabilidade socioambiental, inovação, parceria, intercooperação.

Política de qualidade: Trabalhar para obter a satisfação de suas Federadas e de seus beneficiários com serviços de excelência, desenvolvendo e aprimorando, continuamente, as

competências de seus dirigentes e colaboradores e investindo em ações que fomentem o crescimento sustentável e a qualidade de vida.

A Unimed Paraná trabalha com a gestão de competências, como forma de alinhar estratégia, processos e expectativas da organização com prática de gestão de pessoas e papéis de gestores e colaboradores, de forma a possibilitar que cada parte entregue o resultado esperado e agregue valor e qualidade para a cooperativa, que assim poderá reconhecer as contribuições dos profissionais que nela trabalham.

Dentre suas competências, possui três essenciais, que são reconhecidas pelos seus clientes, internos e externos, e fornecedores:

1 – Compartilhamento: é a capacidade da Unimed Paraná de promover gestão compartilhada em todo o Sistema Unimed, com foco no desenvolvimento e na disseminação de conhecimentos, propondo soluções customizadas, integradas e padronizadas, a partir do estimulo à mudança, à sinergia, à cooperação e à integração.

2 – Integração: é a capacidade da Unimed Paraná de congregar todo o Sistema Unimed com foco na intercooperação, por meio da promoção da gestão profissional e compartilhada, com “portas abertas” e postura harmônica, transparente e flexível.

3 – Atenção à saúde: é a capacidade da Unimed Paraná de fomentar a cultura de atenção à saúde e de qualidade de vida, de modo personalizado, com educação continuada, processos e produtos direcionados à sua promoção.

O programa de desenvolvimento de liderança, aplicado na Unimed Paraná, trabalhou com os diretores e gerentes da Unimed Paraná essas três competências essenciais, com a finalidade de identificar outras competências que devem ser trabalhadas com a liderança para o desenvolvimento de equipes de alto desempenho. Esse trabalho identificou as competências, ações e o como fazer, conforme descrito no quadro abaixo:

COMPETÊNCIAS AÇÕES COMO FAZER

Gestão de Pessoas

Orientar desenvolvimento. Realizar feedback de desenvolvimento.

Formar sucessores.

Delegar atividades mais estratégicas que exigem maior responsabilidade e ou

complexidade com ampliação de autonomia e acompanhar e avaliar os resultados.

Atribuir responsabilidades.

Atribuir ao colaborador atividade de maior responsabilidade com ampliação de autonomia, acompanhando e avaliando os resultados das entregas.

Cultivar ambiente motivador.

Compartilhar metas e responsabilidades.

Realizar feedback de reconhecimento.

Esclarecer papéis.

Tratar erros como lições aprendidas.

Engajamento com objetivos.

Identificar o estágio da curva de mudança no qual o colaborador se encontra e prestar suporte.

Atuação Estratégica

Disseminar estratégias e definir ações alinhadas às necessidades da organização.

Cada coordenador ou equipe de

coordenadores devem apresentar propostas alinhadas aos objetivos estratégicos.

Atuar com foco na

sustentabilidade do Sistema Unimed.

Valorizar o relacionamento intercooperativo.

Deixar claro o impacto dos processos na sustentabilidade da Unimed;

Assumir Responsabilidades e Tomada de Decisão

Assumir responsabilidades por

suas ações. Deixar claro as responsabilidades e entregas Tomar decisões baseadas na

análise de risco compartilhado.

Aplicar metodologia estruturada para análise e tomada de decisões.

Reconhecimento

Feedback de reconhecimento / capacitar / desafiar / inovar ao reconhecer / confiança.

Aplicar reconhecimento de formas diferentes e efetivas.

Celebrar resultados.

Estimular a confraternização com a equipe.

Atenção à saúde Educação continuada para o negócio da empresa.

Apoiar a iniciativa para educação continuada.

Quadro 4 – Competências e ações a serem desenvolvidas ou aperfeiçoadas Fonte: UNIMED PARANÁ.

5. CONCLUSÕES

O objetivo deste trabalho foi analisar se as ações propostas no programa de desenvolvimento de lideres da Unimed Paraná podem contribuir para o desenvolvimento dos líderes para formarem equipes de alto desempenho.

Analisando o quadro de competências e ações do programa (Quadro 4) observamos que o programa, conseguiu trabalhar algumas competências que uma equipe de alto desempenho precisa ter. A seguir vamos fazer uma correlação das ações identificadas no quadro com o estudo teórico realizado.

As ações identificadas para a competência “Gestão de Pessoas” estão relacionadas com a promoção do desenvolvimento dos integrantes da equipe, definição de papéis, compartilhamento de responsabilidades, delegação de tarefas com autonomia e engajamento para atingir os objetivos. De acordo com o estudo realizado, essas ações promovem o desenvolvimento da equipe, que para ser de alto desempenho precisa ser constantemente treinada, ter autonomia para resolver seus problemas, compartilhar papéis e ter motivação para realizar suas tarefas e atingir seus objetivos. Também condizem com a ação do líder facilitador, que deve estimular o desempenho individual e coletivo.

A ação “Disseminar estratégias e definir ações alinhadas às necessidades da organização” identificada para a competência “Atuação Estratégica” também condiz com uma característica de equipe de alto desempenho, que deve possuir conhecimento do negócio, dos objetivos estratégicos para resolver rapidamente os problemas que surgem e se anteciparem quanto aos cenários futuros. As equipes de alto desempenho possuem forte comprometimento com as diretrizes organizacionais. Outra questão citada para essa competência é a intercooperação, que é outro fator fundamental para a equipe de alto desempenho, indivíduos que cooperam entre si, promovendo relações pessoais diferenciadas, de forma a construírem soluções assertivas, distribuição equilibrada das atividades e resolução dos conflitos.

A competência “Assumir Responsabilidades e Tomada de Decisão” está voltada para a definição de papéis, estabelecendo entregas e responsabilidades, que são ações que o líder deve promover com a equipe.

O programa identificou a competência “Reconhecimento” como uma competência para a formação de equipe de alto desempenho. De acordo com o estudo teórico, podemos

relacionar essa competência com algumas ações que um líder precisa colocar em pratica, exemplo: celebrar os resultados, destacar e valorizar as individualidades, apoiar as decisões da equipe e atribuir os créditos pelas realizações e conquistas. Essas ações visam motivar e engajar as pessoas, para que se sintam valorizadas e reconhecidas. O reconhecimento é essencial para manter a harmonia, a motivação e a sinergia na equipe, que contribui significativamente para o alto desempenho. Também demonstram a confiança que o líder possui na equipe.

E por fim a ultima competência identifica que é “Atenção à saúde”. Por ser uma Operadora de Saúde, seu negócio é a promoção à saúde. Essa competência esta ligada a educação continuada para o negocio, promovendo ações inovadoras para os clientes e qualidade de vida para os colaboradores. O estudo teórico mostra que as equipes de alto desempenho possuem uma visão clara da estratégia da empresa, por isso, conseguem alinhar a realidade atual com o planejamento estratégico para a missão e visão da organização que atuam. Dessa forma, o desenvolvimento dessa competência é de extrema importância, para que a equipe possa contribuir com os objetivos da organização superando os resultados, trazendo vantagens competitivas.

Podemos concluir que as ações propostas no programa podem contribuir para iniciar um processo de desenvolvimento de equipes de alto desempenho.

A construção, ou desenvolvimento, de equipe de alto desempenho deve estar alinhada à cultura da empresa, pois é necessário rever conceitos e desenvolver novas habilidades, tantos nos gestores quanto nos colaboradores. Só é possível ter uma equipe de alto desempenho se a organização promover um ambiente um clima organizacional favorável. Se a cultura da empresa for autoritária, em que as decisões são tomadas somente pela alta direção, não há espaço para uma equipe de alto desempenho, que possui como característica marcante a autonomia para tomar determinadas decisões, este é um dos motivos que indica a necessidade da cultura da empresa propiciar um ambiente favorável.

Para desenvolver uma equipe de alto desempenho é necessário que o gestor esteja preparado para esse processo de desenvolvimento, e para isso, é fundamental que ele se desenvolva, de uma forma geral como ser humano, na área espiritual, emocional, intelectual e física. Isso quer dizer, que ele precisa se conhecer, saber de suas limitações, identificar suas emoções e saber lidar com elas. Ser líder é saber lidar com pessoas, é gostar de pessoas, é

reconhecer seus limites e saber ajuda-las a supera-los, é promover a reflexão e estimular o desenvolvimento pessoal e profissional. Não sé só cobrar resultados é proporcionar o melhor ambiente de trabalho, para que as pessoas deem o seu melhor, sintam prazer no que fazem, com alegria.

Cada pessoa possui sua historia de vida, suas crenças, medos, sonhos e desejos. O líder precisa ter sensibilidade para lidar com a sua historia e ajudar as pessoas a lidar com as delas, por isso, que o autoconhecimento é tão necessário. Se conhecendo ele pode ajudar as pessoas de forma assertiva, com empatia e respeito pelo outro.

Liderança é aprendizagem contínua, todos os dias estamos aprendendo, mais com os erros do que com os acertos. O autodesenvolvimento deve ser constante.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BLANCHARD, Ken. As 3 chaves do empowerment. Rio de Janeiro; Editora Record, 2001.

CAVALCANTI, Vera Lucia et all. Liderança e motivação. Rio de Janeiro; Editora FGV, 2009. (Versão Ebook)

FINAMOR, Ana Ligia Nunes et all. Construção de Equipes de Alto Desempenho. Rio de Janeiro; Editora FGV, 2005. (Versão Ebook)

HOUSEL, Debra J. Equipes: Gerenciando para o sucesso. Rio de Janeiro: Editora Senac, 2009. (Versão Ebook)

JUNQUEIRA, L. A. Costacurta. Delegação Para Energização. Publicado em 04/08/2014.

Disponível em: http://www.institutomvc.com.br/artigos/post/delegacao-para-energizacao.

Acesso em: 25-jun-2017.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro:

José Olympio, 2009.

REIS, Ana Maria Viegas Reis et all. Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. (Versão Ebook).

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.