ESTUDO SOBRE LOGÍSTICA E TRANSPORTE EMISSIVO DE GRÃOS E REMISSIVO DE FERTILIZANTES EM UMA COOPERATIVA: O CASO DA
COTRIROSA1
Adilson Cogo 2
Pedro Luís Büttenbender 3
Resumo:
O presente estudo versa sobre a logística e transporte emissivo de grãos e remissivo de fertilizantes na cooperativa Cotrirosa, reconhecendo que a logística assume importância crescente na viabilidade, sustentabilidade e competividade dos negócios. O objetivo geral deste estudo foi o de estudar a logística e os custos do transporte emissivo de grãos e remissivo de fertilizantes na cooperativa Cotrirosa, na perspectiva viabilidade da criação de Transportadora Cotrirosa. Como objetivos específicos o trabalho possui: a) Fundamentar conceitualmente a temática cooperativa, logística e transportes; b) Caracterizar a Cotrirosa no âmbito de sua área de atuação, considerando o planejamento e estratégias de compras e vendas, destacando o fluxo logístico emissivo de grãos e remissivo de fertilizantes; c) Mapear volumes transportados e a composição da matriz de gestão e de custos logísticos; d) Analise dos dados, identificando alternativas para o aprimoramento do planejamento de compras e vendas visando a otimização no aproveitamento de estruturas existentes, otimização de fluxos, racionalização de custos e aumento da competitividade; e e) Propor estratégias para a implantação de uma Unidade de Negócios de Gestão de Logística na Cotrirosa, ou seja, uma Transportadora própria. Em termos metodológicos, o estudo caracteriza-se como estudo de caso, de campo, descritivo e analítico, com abordagem quali-quantitativa. Os dados foram coletados no âmbito da Cotrirosa e seus ambientes de negócios, sistematizados e analisados em conformidade com os objetivos. Em termos de resultados, o estudo indica a importância e impactos que a gestão de fretes e logística assume sobre a gestão do negócio da Cotrirosa. Destaca também a importância e perspectivas de viabilidade da implantação de uma unidade de negócios própria para a gestão e operação logística e fluxo de fretes da Cotrirosa. Com os avanços deste estudo e de outros novos, podem contribuir de forma incisiva no fortalecimento da cooperativa e maior competitividade dos negócios da cooperativa, cumprindo assim com a sua missão e objetivos maiores que é o de desenvolver econômica e socialmente as atividades dos associados.
Palavras-chave: Cooperativismo, administração, gestão logística e competitividade
1 Artigo de Conclusão do Curso de Pós-Graduação, MBA em Gestão de Cooperativas, Curso este oferecido através de Convênio entre a UNIJUI e o Sescoop/RS. Santa Rosa/RS, Apoio: Cotrirosa. 2018.
2 Pós-Graduado do Curso MBA em Gestão de Cooperativas da UNIJUI. Convênio Sescoop/RS. 2018 E-mail: adilsoncogo@bol.com.br
3 Professor Orientador, Doutor em Administração, Professor da UNIJUI, DACEC, 2018. E-mail plbutten@gmail.com
1. Introdução:
O presente trabalho tratará da distribuição de fertilizantes nas unidades da Cotrirosa, na safra de soja de 2015/17, onde envolve a compra e entrega direta efetuada pelas transportadores com o objetivo de reduzir os custos com transporte.
A Cooperativa Tritícola Santa Rosa Ltda. - Cotrirosa foi fundada no dia 29 de junho de 1968, atua na região Fronteira Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Com o passar do tempo, o número de associados foi aumentando significativamente, buscando na cooperativa um órgão que viesse a atender as necessidades da agricultura, resolvendo os problemas, principalmente da comercialização dos produtos e assistência técnica necessária para a implantação das lavouras.
Pode-se afirmar que em razão do planejamento da distribuição de fertilizantes para otimização dos resultados é uma das ferramentas que podem ajudar a empresa assim trazendo mais benefícios a cooperativa.
A pesquisa tem por objetivo estudar a logística e os custos do transporte emissivo de grãos e remissivo de fertilizantes na cooperativa Cotrirosa, na perspectiva viabilidade da criação de Transportadora Cotrirosa. Como objetivos específicos o trabalho possui: a) Fundamentar conceitualmente a temática cooperativa, logística e transportes; b) Caracterizar a Cotrirosa no âmbito de sua área de atuação, considerando o planejamento e estratégias de compras e vendas, destacando o fluxo logístico emissivo de grãos e remissivo de fertilizantes;
As cooperativas agropecuárias, como por exemplo a Cotrirosa, possui em seu negócio, a logística de significativo volume de produtos. Estes produtos, dentre outros, se destacam os grãos produzidos e comercializados pelos associados através da Cotrirosa e que são destinados a exportação. Requerendo assim o transporte dos armazéns da Cooperativa até o porto de Rio Grande. De outro lado, o fluxo de elevado volume de insumos que são comprados pela cooperativa e que se destinam aos associados. Estes insumos que em parte provém de importação através do porto de Rio grande e outros produzidos em outras regiões, como por exemplo o Calcário.
A viabilidade operacional dos negócios da cooperativa, considerando as margens cada vez menos entre as receitas e as despesas, indicam para os custos de frete, em elemento decisivo para a viabilização das margens de sustentação do negócio e a manutenção de preços competitivos no mercado.
Os custos de logística e transportes emissivo e o remissivo, é composto de custos internos da cooperativa, de custos operacionais externos e de custos administrativos e de manifestação. A Cotrirosa, em sua trajetória histórica, já manteve uma estrutura própria de caminhões para o transporte de grande parte dos volumes transportados. A viabilidade e a sustentabilidade da estrutura própria passou a priorizar a terceirização da estrutura de caminhões para o transportes internos e externos.
O presente artigo é apresentado em seis partes. Na primeira parte a presente introdução. Na parte dois, o referencial teórico-conceitual. Na terceira parte, os procedimentos metodológicos. Na quarta parte, os resultados da pesquisa. Na parte cinco as proposições, finalizando com as considerações finais e os referenciais bibliográficos.
2. Referências conceituais:
2.1 – Gestão Cooperativa
A descoberta das cooperativas como organização do trabalho e elemento importante do desenvolvimento econômico é de certa forma recente, de pouco mais de um século. Robert Owen (1771-1858), um importante industrial galês (Nestown, Montgomery Shire) de tecidos de algodão é considerado o pai do cooperativismo. A cooperativa tinha objetivos não somente de produção, mas também de melhorias das condições de vida de seus associados.
A produção era realizada de forma a introduzir no quadro dos operários aqueles que estivessem desempregados ou com redução de seus salários. Havia compra de terras para que os desempregados ou os operários com salários insuficientes trabalhassem nelas e possuíssem um rendimento. A partir dessa iniciativa estava criado o movimento do cooperativismo.
As cooperativas no Brasil encontram-se ligadas aos produtos tradicionais de exportação (açúcar, no Nordeste e café, em São Paulo), altamente comerciais. Formadas por grandes proprietários rurais, nas últimas décadas se enfraqueceram, pois seus associados têm conseguido acesso direto aos incentivos oficiais e à política de exportação.
O segundo grande tipo de cooperativa agrícola, no Brasil, está vinculado à modernização e integração da agricultura e situa-se no Centro-Sul, tendo emergido, basicamente, a partir de grupos de colonos (japoneses, em São Paulo e italianos e alemães, no Sul). A composição social dessas cooperativas é altamente heterogênea quanto ao tamanho das propriedades e, na grande maioria, os cooperados podem ser chamados de “mini fundiários” e “neocamponeses”. As cooperativas estão voltadas para a comercialização, assim como para a produção, que ocorre tanto no mercado interno, quanto no externo.
Segundo Coradini (1982) “em termos socioeconômicos, essa forma de associativismo, nas condições estudadas, representa um elo de ligação e articulação entre as diversas forças sociais, agentes e camadas sociais – envolvidas direta ou indiretamente, com agricultura. Portanto, neste sentido, o cooperativismo agrícola configura-se como um agente de racionalização econômico-produtiva da integração da produção agrícola com o padrão de acumulação vigente, atuando como impulsionador do desenvolvimento de forças produtivas e sendo complementar tanto à agroindústria quanto à intervenção do Estado, se bem que subordinada e contraditoriamente”.
As cooperativas, atualmente, segundo Jank (1997) possuem dois problemas: profissionalização da administração, com estruturas formadas de maneira política, levando a uma incerteza na definição do que é propriedade e controle. A propriedade é, com certeza, dos cooperados, mas o controle tem de ser exercido por equipes que possam administrar a cooperativa, que saibam do comportamento do mercado e que tenham estabilidade nas suas decisões no longo prazo. O segundo problema é a orientação para o mercado, e nesse ponto muitas cooperativas erram por se orientarem para o produtor. Elas têm de observar o que os consumidores estão precisando e ter, em sua cadeia produtiva, somente aqueles produtores que atendam aos requisitos de um produto final, de acordo com estas exigências.
Para Jank (1997), cooperativa não é a união de pessoas com o objetivo de prestar serviços, ela pode ser considerada “como a única forma de indivíduos isolados por natureza, pulverizados - como é uma característica do setor agropecuário - , ganharem poder de mercado e de negociação frente a um ambiente cada vez mais competitivo, de modo que a prestação de serviço seja uma decorrência do sucesso econômico, financeiro e gerencial da cooperativa, e não a sua razão de existência”. Segundo o autor, a grande vantagem é que os cooperados são seus donos, estão dentro da cooperativa e, por isso deveriam vê-la como sua empresa e isto muitas vezes não acontece.
Atualmente, as cooperativas brasileiras estão em processo de transformação, como as empresas estudadas (CCPL e Itambé) que modernizaram sua estrutura societária, a fim de competirem em igualdade com suas concorrentes.
A Itambé e outras cooperativas estão se associando com empresas de distribuição e produção de alimentos. Além disso, atividades que poderiam ser entendidas como naturais do cooperativismo estão perdendo espaço para empresas privadas.
2.2 – Gestão logística
A Logística trabalha com a melhoria de processos agregando valor aos produtos. Sem duvida, a pressão por redução de custos e a concorrência acirrada dos mercados tem levado as organizações a mudarem radicalmente. Um dos efeitos mais significativos da globalização e a exigência dos consumidores por produtos e serviços. Nas cooperativas da mesma forma que em outras organizações a logística está envolvida e é fundamental para que essas organizações consigam atender ou satisfazer essa exigência.
Em logística, os custos estão relacionados com a atividades de transportes. Prestação de serviços aos clientes, armazenagem e a manutenção de estoques, gerenciamento de pedidos, empacotamento e a geração e divulgação de informações que permitam todo esse processo. Seguramente a maior parte dos custos logísticos e atribuída ao transporte, o que envolve características muito particulares de cada produto a ser transportado, tais como: periculosidade, tamanho, grau de perecibilidade, valor do seguro e outros (ALVES; ARIMA, 2003).
2.2.1 Conceituação de Logística
Para Christopher (1997), a palavra logística é muito antiga, era muito utilizada na Grécia clássica, mas foi na Guerra do Golfo, no inicio de 1991 que o mundo presenciou um exemplo dramático da importância da logística, quando os Estados Unidos e seus aliados tiveram que deslocar grandes quantidades de materiais a grandes distâncias, o que se pensava ser em um tempo impossivelmente curto.
Já Kobayashi (2000) diz que o termo logística foi desenvolvido pelos militares, para designar estratégias de abastecimento de seus exércitos nos "fronts" de guerra, com o intuito de que nada lhes faltasse. E o que não poderia faltar aos soldados num "front" de guerra? Ora, armamentos, munições, medicamentos, alimentos, vestuários adequados nas quantidades certas e ao tempo certo, pois não adiantaria absolutamente nada os soldados receberem tudo aquilo que necessitavam depois de debelados pelos inimigos. A logística, então surge aí. O primeiro general a utilizar esse termo, foi o general Von Claussen, de Frederico da Prússia, e foi desenvolvido mais adiante pela Inteligência Americana - CIA,
juntamente com os professores de Harvard, para a 2ª Grande Guerra. Logo depois, em meados de 1950, a logística, surge como matéria na Universidade de Harvard, nos cursos de Engenharia e Administração de Empresas.
Para Ballou, (1993, p. 34) “Logística é o sistema de planejamento, implementação e controle, eficiente e eficaz, do fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as exigências do cliente”.
A logística pode ser conceituada segundo Ching (1999), como a ciência de se fazer chegar o produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo, nas condições estabelecidas e com o mínimo de custo. Para isso você precisa otimizar os fluxos de produtos e de informação. Toda vez que houver uma movimentação de produtos e/ou informação encontra-se no campo da logística, envolvidos com atividades de transporte, movimentação e armazenagem de produtos, planejamento e controle de estoques, processamento de pedidos e documentos, planejamento e controle logístico.
Para Drucker (2000), em termos de administração, a logística é a última barreira a ser transposta. A logística deve ser compreendida como o uso do planejamento e da programação do fluxo de produtos por toda a cadeia de suprimentos. A logística como um todo pode ser subdividida em logística da produção e logística de suprimentos e distribuição, como detalhado:
a) Logística da Produção: A logística de produção acompanha o fluxo do pedido desde o Plano-Mestre da Produção (MPS) através dos pedidos. Esta área é mencionada como Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP). Como uma subseção da logística, o PPCP é uma área tradicional de aplicação para computadores nas fábricas. Isto devido ao alto volume de informações que serão processadas sobre listas de materiais, planos de roteirização e pedidos, bem como o alto nível de complexidade envolvido no planejamento das necessidades de materiais e da capacidade.
b) Logística de Suprimentos e Distribuição: Logística de Suprimentos e Distribuição abordam o planejamento e a programação envolvidos no acompanhamento do fluxo de produtos entre a empresa e seus parceiros, fornecedores e clientes externos. O termo produtos refere se aos fatores de produção que serão utilizados e inclui não somente os produtos materiais, mas, também, recursos financeiros e serviços.
Para Christopher (1997) a logística é definida como o o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados e os fluxos de informações correlatas através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. Logística envolve, portanto, toda a cadeia de serviços necessária para interligar um ponto de produção a um centro de consumo.
2.2.2 Metas e Objetivos da Logística
A Logística, no seu sentido mais amplo, tem como meta garantir a disponibilidade de produtos no mercado e ponto de consumo com a máxima eficiência, rapidez e qualidade, com custos controlados e conhecidos.
Em busca da meta, a Logística tem se desenvolvido em um ritmo mais acelerado, buscando fazer frente à demanda de administrar e coordenar cadeias de suprimento e distribuição cada vez mais complexas, e buscar a metas gerias da empresa. Com a crescente globalização da economia, assim como o aumento de opções logísticas no Brasil (como a privatização de portos e ferrovias, investimentos em infraestrutura) torna mais complexa a efetividade das operações logísticas.
Buscando atender a estas necessidades, o uso de tecnologias de ponta como a Informática, a Tecnologia de Informação e os Sistemas de Apoio à Decisão têm sido fatores determinantes para um perfeito desempenho logístico. O objetivo deve ser o estabelecimento de uma cadeia de clientes, que liga as pessoas em todos os níveis na organização, direta ou indiretamente, ao mercado.
Devido a sua habilidade de se ampliar em múltiplas funções e fronteiras da organização, a logística está posicionada para se tornar a nova inteligência da empresa, com a função de coordenar e integrar todas as atividades constantes da cadeia de suprimentos. Este novo papel da logística, também, coloca-a numa posição única de ser capaz de criar valor ao cliente e, como resultado, de propiciar uma oportunidade para diferenciar produtos no mercado.
2.2.3 O Cenário da Logística
Qualquer pessoa, como consumidor, tem claro o que espera dos produtos que compra: querem produtos que a cada dia atendam melhor às suas necessidades, os querem quando necessitam, a um preço adequado e com altos níveis de qualidade. Segundo Cervi (2002), clientes cada vez melhor informados e mais exigentes estão provocando a mudança dos mercados e no consumo e, com eles, como um efeito dominó, de todos os demais mercados industriais e de serviços. Além disso, outro fator chave explica esta evolução: a modernização dos meios de transporte e o desenvolvimento das novas tecnologias de comunicação estão permitindo a real globalização da economia.
De acordo com Cervi (2002) no Brasil, a incorporação da logística no vocabulário empresarial ainda é um fenômeno recente, comparando-se com os países do Primeiro Mundo, onde há muito tempo o projeto de logística integra a rotina dos negócios. No entanto, têm-se observado um avanço muito grande no uso da logística nos últimos anos. Anteriormente restrita apenas às empresas que operavam no comércio exterior, hoje, no mercado globalizado, onde a tecnologia da informação está disseminada em todo o planeta e a comunicação on-line permite a ligação simultânea em toda a cadeia do comércio internacional, não se concebe mais nas empresas a ausência da logística em suas operações. Deste modo, definir a política mais apropriada para atendimento dos clientes constitui-se em um dos fatores críticos para o sucesso da empresa, além de ser uma forma de obter vantagem competitiva sustentável a longo prazo. De modo geral, pode-se dizer que as empresas devem determinar a política de atendimento capaz de minimizar o custo logístico de manutenção de estoques, instalações e transporte para um determinado nível de serviço exigido pelo mercado.
Para Ballou (1993), as estratégias logísticas influenciam no projeto do produto, nas parcerias, nas alianças e na seleção de fornecedores e outros processos vitais de negócios. Já há algum tempo tem se observado uma mudança substancial nos conceitos logísticos. Duas
questões fundamentais estão mudando o novo pensamento sobre como gerenciar o fluxo de informações e de materiais na nova empresa globalizada: a primeira, é o desafio imposto pela necessidade de movimentar produtos e materiais mais rapidamente e de modo confiável considerando-se as maiores distâncias entre a empresa e os clientes. A segunda questão, diz respeito ao desafio de gerenciar o estoque em conjunto com seus programas de produção. Poucas empresas possuem uma base de clientes estáveis, algo que as alianças estratégicas exigem cada vez mais.
2.2.4 Logística e Vantagem Competitiva
De acordo com Christopher (2007) a evolução dos métodos de logística permite à empresa um nítido destaque entre a concorrência, pois através destes métodos é possível se obter dois instrumentos de competitividade eficazes na busca de vantagens competitivas: a vantagem de custo e a vantagem de valor. A importância da primeira está em que é necessário reduzir-se custos para oferecer preços de mercado e garantir a sobrevivência da empresa no mercado. A segunda, por sua vez, deve ser considerada tendo em vista que o cliente se orienta pelo valor, ou seja, pela qualidade do produto. Podem-se, portanto, afirmar que grande parte do sucesso comercial está em se ter a vantagem de custo e/ou a vantagem de valor, isto é, obter o maior lucro, com o menor custo e maior produtividade, ou uma vantagem perceptível de valor.
A vantagem de custo pode ser obtida através de ações como o aumento da produtividade, a diluição dos custos fixos e a administração da logística; a vantagem de valor vem da satisfação do cliente com serviços como qualidade e disponibilidade. Ou seja, que o valor pode ter um produto que não está disponível para o cliente no momento certo?
O crescimento dos mercados nacionais e internacionais, a expansão das linhas de produtos e as possibilidades enormes das telecomunicações, fazem da distribuição e do processo logístico um conjunto importante das operações gerenciais. As chamadas fronteiras logísticas em geral são consideradas como as últimas etapas que podem ser exploradas para aumentar a praticabilidade das empresas de qualquer categoria de obter e manter "vantagens diferenciais competitivas”.
Um esquema logístico correto e apropriado traz consigo maior capacidade de competir para as empresas que o adotam e que, portanto passam a executar suas tarefas distributivas com consistência, confiabilidade, em tempos menores e custos compatíveis, o que vale dizer, com mais eficiência ou com um grau de eficiência superior aos concorrentes.
Conforme Netto (1997), o gerenciamento dos sistemas logísticos exige completa integração com outros setores operacionais da empresa e um constante monitoramento do mercado, não apenas com contato direto com os compradores, mas também com a análise da conjuntura e ações dos concorrentes: este contexto e requisitos operacionais indicam que os executivos e o "staff" desta área sejam ao mesmo tempo especialistas em suas atividade, mas generalistas em seu entendimento da empresa e com um sólido conhecimento das operações do mercado servido pela mesma.
Para Lambert e Stock (1993), a logística como um subsistema gerencial, interfere no desempenho total da empresa e deve ser integrada ao planejamento e à administração estratégica da mesma. Uma forma adequada de verificar a funcionalidade e efetividade da administração logística é conduzir uma auditoria interna não somente no setor, mas também
em outras áreas da empresa. Este procedimento quando bem planejado e aplicado apresenta dois resultados: o primeiro permite avaliar a logística da empresa propriamente dita; segundo identifica o conhecimento, a coordenação e a integração interdepartamental com as operações de logística.
A logística hoje, representa um fator-chave para a sobrevivência das empresas no mercado. A evolução dos métodos de logística permite que a empresa se destaque entre seus concorrentes. Para obter esse sucesso, ela precisa ter dois grandes instrumentos de competitividade: vantagem de custo e vantagem de valor. Através desses dois elementos é possível atingir uma diferenciação na vantagem competitiva. É preciso reduzir custo para poder oferecer preços de mercado e poder sobreviver.
2.3 Os Transportes
O transporte é uma das principais funções logísticas. Nas organizações representa em média 60% do custo que envolve a logística, além de representar a maior parcela dos custos logísticos na maioria das organizações, tem papel fundamental no desempenho de diversas dimensões do Serviço ao Cliente.
As principais funções do transporte na Logística estão ligadas basicamente às dimensões de tempo e utilidade de lugar. Desde os primórdios o transporte de mercadorias tem sido utilizado para disponibilizar produtos onde existe demanda potencial, dentro do prazo adequado às necessidades do comprador, o transporte continua sendo fundamental para que seja atingido o objetivo logístico, que é o produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao menor custo possível.
No mercado altamente competitivo, onde as inovações e as mudanças ocorrem de forma acelerada, a existência de consumidores exigentes, com diferentes necessidades a serem atendidas de forma cada vez mais exclusiva, faz com que as empresas busquem novas formas de gestão de seus negócios em direção à fidelização dos seus clientes. Juntam-se a busca pelo sucesso do cliente com o retorno satisfatório para o capital investido pelos acionistas. Dessa forma, a empresa estará aumentando suas chances de se manter no mercado no qual está inserida, bem como obter melhores condições de enfrentar seus concorrentes.
Para Porter (1989), o gestor no esforço de melhor posicionar a empresa no ambiente, ou buscando influenciá-lo a favor da organização, deve conhecer e compreender os fatores ambientais predominantes no contexto. É importante salientar que o mercado não é algo fixo, mas sim um ambiente onde as mudanças ocorrem de forma rápida, exigindo da empresa estratégias flexíveis para aumentar a possibilidade de alcançar o desempenho esperado.
Conforme Telles (2004), no Brasil observa-se que o mercado de transporte está em pleno processo de reestruturação em virtude da globalização e da abertura do mercado iniciada na década de 90. Como consequência deste processo, tem-se a chegada de organizações internacionais, que descobriram no Brasil um potencial enorme para crescer e ampliar os seus negócios, devido ao enorme território brasileiro e a existência de transportadoras que desempenhavam a função transporte. Essas organizações iniciaram suas atividades no país impulsionando a implantação de ferramentas modernas de gerenciamento, agregando valor aos serviços oferecidos aos clientes, contribuindo assim, para tornar o setor mais dinâmico.
Este novo cenário vem obrigando as organizações locais a redefinirem suas formas de gestão para manterem a viabilidade de seus negócios. Com todas estas mudanças, os clientes passaram a desfrutar de serviços alternativos e diferenciados o que, cada vez mais, incitou o aumento de suas exigências em relação ao nível de serviço oferecido e custos menores.
Nesse ponto surge a logística para agregar e sincronizar todas as operações de uma organização. Para Bowersox e Closs (2001), o objetivo central da logística é o de atingir um nível de serviço ao cliente pelo menor custo total possível, buscando oferecer capacidades logísticas alternativas com ênfase na flexibilidade, na agilidade, no controle operacional e no compromisso de atingir um nível de desempenho que implique um serviço perfeito.
2.4 Custos de Logísticos
Os custos de transportes são inevitáveis para empresas que estocam materiais, existem vários modais diferentes que devem se adequar ao meio de transporte necessário para o transporte de matéria prima e até mesmo o de entrega do produto final até o consumidor, várias empresas realizam estudos para a diminuição dos custos com transporte de materiais. Segundo SEVERO (2006)
A logística tem como objetivo incrementar a utilidade pela liberação do produto certo, nas condições, prazo, quantidades locais, cliente e custos solicitados. Seu sistema é composto por uma rede formada de instalações e informações que executa várias funções a fim de conseguir um eficiente fluxo do produto onde estão incluídos transferência, estocagem, manuseio e comunicação.
Para melhor entendê-los são divididos em vários modais. Assim a empresa utiliza-se do modal mais adequado para o ramo em que atua, conforme destaca Freitas (2004). O transporte Ferroviário tem suas características voltados a sua capacidade de transporte, o mesmo geralmente utilizado para transporte de grãos, carvão, minérios entre outros materiais, ou seja, matéria prima ou manufaturados de baixo valor a longa distância, porem restrita, pois depende de uma linha férrea para se locomover, esta que é fixa, impedindo assim flexibilidade no transporte, seus custos para transporte são baixos em relação aos custos do modal Rodoviário. No Brasil, após a privatização, duas empresas dominam o transporte ferroviário.
O modal rodoviário é responsável pela maior parte dos transportes brasileiros, pois além de ser mais ágil e possui maior flexibilidade, podendo chegar em locais de difícil acesso e mudar suas rotas com facilidade. Transporte rodoviário é aquele que se realiza em estradas de rodagem, com utilização de veículos como caminhões e carretas. O transporte rodoviário pode ser em território nacional ou internacional ou inclusive utilizando estradas de vários países na mesma viagem. Apesar dessas vantagens os custos relacionados a este tipo de modal são altos, sendo muito impactante no valor final do produto.
No modal aeroviário a grande vantagem relacionada é a velocidade de locomoção e a capacidade de percorrer grandes distâncias. Outro ponto forte é a confiabilidade. Em contra partida os custos altíssimos deste transporte estão relacionados ao tipo de carga transportada, cargas estas de pouco volume, entretanto com alto valor agregado ex: eletrônicos, instrumentos óticos e materiais frágeis.
O modal hidroviário e mais lento que o modal ferroviário sofre forte influência das condições meteorológicas e necessita de margens navegáveis e exige a utilização de um modal auxiliar devido a sua inflexibilidade de transporte, pois necessita de que sejam transportadas as cargas até os portos onde possam ser carregadas e assim encaminhadas ao seu destino, podendo também ser necessário à utilização mais uma vez de um transporte auxiliar. Transportam principalmente granéis como carvão, minérios, cascalho, areia, petróleo, ferro, grãos, entre outros. Trabalha com itens de baixo valor agregado e não-perecível.
O modal dutoviário é utilizado em movimentos de petróleo, derivados e gás. Custo baixo de movimentação, oferece linha de produto limitada. Suas desvantagens são: Possuir alto custo de investimento e caso ocorra algum tipo de danificações nos dutos podem ocorrem vazamentos assim espalhando o produto que está sendo transportado no mar ou terra.
2.5. Modal predominante no Brasil
Mesmo não sendo o modal mais viável, em relação a sua baixa rentabilidade e alta geração de custo, o modal rodoviário é o mais utilizado para transportes de diversas cargas entre as organizações. Este modal é o único que consegue atender as necessidades das empresas brasileiras em questão de entrega, praticidade e tempo. Ao contrário de países desenvolvidos que se utilizam de ferrovias e hidrovias, para transporte de suas mercadorias. Sobre essa situação Sousa (2009) define que ao logística no Brasil vem passando por um período de extraordinárias mudanças. Pode-se mesmo afirmar que estamos no limiar de uma revolução, tanto em termos das praticas empresariais quanto da eficiência, qualidade e disponibilidade de infraestrutura de transportes e comunicações, elementos fundamentais para a existência de uma logística moderna. Com gastos equivalentes a 10% do PIB, O transporte brasileiro possui uma dependência exagerada do modal rodoviário. Enquanto no Brasil o transporte rodoviário é responsável por 58% da carga transportada (em toneladas/km), na Austrália, EUA e China os números são 30%, 28% e 19.
A definição do transporte mais apropriado depende de vários fatores, como: tipo de material, peso, valor agregado, fragilidade, e custos. O mercado fornece várias opções de transporte, porem o mais utilizado é o rodoviário. Mesmo sendo considerado importante para o transporte brasileiro é considerado também o mais custoso. Atualmente, de acordo com o ANTT (2014) o transporte nos diversos modais está assim distribuído: 60% está com o rodoviário; 21% está com o ferroviário; 4,5% está com o dutoviário; 14% está com o aquaviário e 0,5% está com o aéreo.
A avaliação do transporte concentrado no modal de transporte rodoviário apresenta vantagens e desvantagens. As principais vantagens, de acordo com Lizot (2016) são:
Acessibilidade, pois conseguem chegar em quase todos os lugares do território brasileiro; Facilidade para contratar ou organizar o transporte;
Flexibilidade em organizar a rota;
Pouca burocracia quanto à documentação necessária para o transporte;
Maior investimento do governo na infraestrutura das rodovias se comparada aos outros modais.
Alto custo de frete, por causa do impacto direto que pedágios e alto valor do combustível geram;
Baixa capacidade de carga;
Menor distância alcançada com relação ao tempo utilizado para o transporte; Maiores chances da carga ser extraviada, por causa de roubos e acidentes.
As grandes empresas do ramo de transportes atribuem taxas mais elevadas a produtos com maior valor agregado, sendo assim quando maior for o valor do material transportado maior será o custo com o transporte, tende também levar em consideração nos valores a fragilidade, densidade e cuidados especiais caso seja necessário. Estes por sua vez influenciam no custo do transporte. É necessário ser bem critico nas avaliações de necessidades do transporte a fim de reduzir/eliminar custos da melhor forma possível.
Os custos gerados nos transportes são fatores determinante do custo real do produto, pois o mesmo é embutido no preço médio do produto e consequentemente aumentam-se valores unitários dos produtos, aumentam-se valores de estoque e então reduzem a margem de lucro da organização.
2.6. Panorama Nacional de Transporte Rodoviário de Cargas
De acordo com a Confederação Nacional dos Transportes (CNT), falta no Brasil um estudo completo e detalhado que possa mensurar as reais condições da malha rodoviária nacional e que possa nos dar indicativos corretos das causas dos problemas, para que possamos combatê-las. A qualidade dos serviços oferecidos e o desempenho das empresas são afetados por graves problemas com os quais o setor vem convivendo há vários anos.
Para Günther (1988), tanto no aspecto geográfico como na sua particularidade operacional, constatou-se uma necessidade de serviços, que vem sendo um resultado do exercício empresarial no transporte rodoviário de bens. Esta necessidade deve ser examinada em todo seu perfil, desde a oferta e procura de bens, até o aspecto temporal de sua existência.
Sem transportes, produtos essenciais não chegariam às mãos de seus consumidores, indústrias não produziriam, não haveria comércio externo. Qualquer nação fica literalmente paralisada se houver interrupção de seu sistema de transporte, como foi o caso no Brasil da greve dos motoristas de caminhões ocorrida em 1995, que paralisou boa parte do país. Além disso, transporte não é um bem importável. No caso de um país de dimensões continentais como o Brasil, esse risco se torna mais crítico.
Muito se comenta de que as estradas brasileiras são inseguras e que os números de acidentes e mortes são muito elevados, comparando-se com estatísticas internacionais, percebe-se a real dimensão do problema; o número de mortes por quilometro nas estradas brasileiras é de 10 a 70 vezes maior do que a dos países pertencentes ao G - 7 (Grupo dos 7 mais ricos do mundo).
Este problema fica ainda mais evidenciado quando verifica-se que os acidentes de trânsito no Brasil são o segundo maior problema de saúde pública do país, só perdendo para a desnutrição. Além disso, 62% dos leitos de traumatologia dos hospitais são ocupados por acidentados no trânsito. A situação de insegurança nas estradas brasileiras piorou de 1995 a
1998. Já a tímida redução nos números de acidentes no período de 1997 a 1998 pode ser atribuída à introdução do Código Nacional de Trânsito.
Um dos problemas que vem crescendo acentuadamente nos últimos anos é o roubo de cargas, o número de ocorrências de roubo de carga tem crescido sobremaneira nos últimos oito anos; o prejuízo sofrido pelas empresas tem acompanhado este crescimento. Considerando-se que existem alguns tipos de produtos para os quais as seguradoras não aceitam fazer seguro, pode-se concluir que o prejuízo sofrido pelo setor é ainda maior. As principais ineficiências causadas pelo roubo de carga, de acordo com a CNT (2017) são: Roteirização não ótima para entregas urbanas;
Baixa utilização da capacidade (por limitação do seguro); Gastos com seguro e gerenciamento de risco;
Perda de produtividade nas entregas (por causa de procedimentos relacionados ao gerenciamento de risco).
Outro problema está na eficiência de nosso transporte de cargas. Segundo a Confederação Nacional do Transporte (CNT, 2017), as principais causas que afetam a eficiência no transporte de cargas brasileiro foram mapeadas e segmentadas em quatro grandes grupos:
O desbalanceamento da matriz de transportes; A legislação e fiscalização inadequadas;
A deficiência da infraestrutura de apoio; E a insegurança nas vias.
É nesse cenário por um lado tão problemático e desanimador que os nossos Operadores Logísticos devem desenvolver habilidades e estratégias capazes de extrapolar procedimentos normais em outros cenários.
A participação dos modais rodoviário, ferroviário e aqüaviário no transporte de cargas brasileiro é significativamente diferente daquela encontrada em outros países de dimensões continentais.
Alvarenga e Novaes (2000) enfatizam que o modo rodoviário é o mais expressivo no transporte de cargas no Brasil, atingindo praticamente todo o território nacional. Dados estatísticos de um estudo realizado pelo ANTT (2014) indica uma extensão total de rodovias pavimentadas e não pavimentadas naquele ano de 1.724.924 quilômetros. A avaliação do estado de manutenção das rodovias é classificado conforme os critérios de avaliação da ANTT (2014) em 12% excelente, 25% bom, 32% regular, 17% mau, 7% como péssimo e 7% não considerado.
2.7 Cenário Futuro do Transporte
Segundo Feltrin (2000), o futuro do transporte rodoviário de cargas após a modernização dos portos, a propagação de estradas com pedágios, a privatização de ferrovias, pontos estes que podem alterar a liderança do transporte rodoviário. Para esses pontos existem duas respostas:
A característica dos negócios está sofrendo alterações, estoques estão sendo abolidos quase que sumariamente. Logo, varejistas terão de receber materiais mais de uma vez por dia. Por este motivo o caminhão tem longa vida no transporte, pois é mais rápido para atender a esse tipo de demanda e se torna mais eficiente para este novo tipo de negócio. Dentro desse cenário, as vantagens inerentes do caminhão podem e devem ser melhor exploradas.
Conforme Walter Zinn (apud FELTRIN, 2000), mesmo com o rejuvenescimento dos modais ferroviários e aquaviários a partir da privatização, o transporte rodoviário de cargas continua na liderança da matriz do transporte nacional.
Giovani Fiorentino, consultor da Bain & Company, citado por Feltrin (2000), ressalta que a liderança do rodoviário não deverá ser afetada. E explica: por causa da flexibilidade do rodoviário, a ferrovia privatizada pode crescer e dobrar a participação no volume geral de cargas, onde predomina o caminhão, mas mesmo assim, não o prejudicará.
Para Feltrin (2000), o modal rodoviário aparecia na liderança com 64% em 1996, quando foram selecionados 11 das principais cargas brasileiras por volumes movimentadas do total do transporte, na sequência, viria a ferrovia com 32,7%, com participações inexpressivas à cabotagem 2,5% e o modal hidroviário 0,9%. Num cenário simulado para 2015 poderá acontecer alguma mudança, projetados os volumes para um grupo de 11 produtos, a ferrovia aparece com 55,7%, depois a rodovia com 23,6% as hidrovias com 10,8% e a cabotagem, com 9,9%.
2.8. Frota Terceirizada
Segundo Queiroz (1998) a terceirização no Brasil foi implantada gradativamente na década de 1980 com a inclusão das primeiras empresas multinacionais automobilísticas. De acordo com Fleury e Ribeiro (2001), a contratação dos serviços de operadores logísticos cresce rapidamente em todo o mundo, inclusive no Brasil.
Para Leiria e Saratt (1995) “Terceirização é a contratação de parceiros para executar qualquer tarefa que não seja a verdadeira vocação da empresa”; sendo que essas contratam serviços terceirizados para focarem mais em suas atividades finais e dedicar-se mais ao seu objetivo principal. Como define Queiroz (1998), a terceirização proporciona maior flexibilidade e agilidade ás organizações, favorecendo uma gestão menos verticalizada.
Nazário e Abrahão (2003) apontam que a frota terceirizada é considerada como uma opção para as empresas que buscam uma rentabilidade financeira, e ofertar produtos e serviços diferenciados. A decisão por terceirizar frota deve considerar os custos, a qualidade do serviço e o lucro a ser obtido na realização das atividades.
Por isso, entendesse que a terceirização é uma ótima opção para empresas que desejam focar nas suas atividades principais, não só no administrativo como também o financeiro, porém, sendo que isso auxiliará quando se analisa custos, já na opção por frota própria na qual organização foca na disponibilidade e conta com maior qualidade nos serviços prestados.
2.9 - Frota própria
a disponibilidade de pessoal para administrar as operações básicas de logística. Para Ballou (2006), a razão para que uma empresa opte por frota própria é a busca por um serviço de qualidade ao cliente. Antes de a empresa tomar a decisão de ter frota própria, ela deve analisar alguns fatores, sendo eles:
Fatores de custo, qualidade do serviço e rentabilidade devem ser considerados determinantes para suportar essa decisão. É aconselhável realizar uma avaliação financeira precisa dos impactos no fluxo de caixa da empresa em qualquer decisão, além de calcular a taxa de retorno dos investimentos ou desinvestimentos, considerando os casos em que se possui frota própria e se queira terceirizá-la (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2003).
As razões que frequentemente levam a optar pela mudança para frota própria são: confiabilidade do serviço, ciclo dos pedidos menores, capacidade de reação a emergências e melhoria no atendimento ao cliente (BALLOU, 2006). Entende-se que a empresa opta por ter frota própria é necessário pessoal capacitado, capital imobilizado na frota, para o setor de logística, trazendo em contrapartida maior qualidade no serviço prestado, mais disponibilidade e capacidade de transporte e contando com maior desempenho operacional. Na comparação entre o uso de frota própria e a frota terceirizada requer seja bem estudada para evitar que uma escolha equivocada pela terceirização ou por frota própria se torne uma fonte de insatisfação e falhas organizacionais, aumentando os custos logísticos, perda de diferenciação por falha, na distribuição ou na velocidade de atendimento aos clientes.
Para Imhoff e Mortari (2005), um dos riscos de se terceirizar frota, são os níveis serviços de transportes e a contratação inadequada de empresas para realizar estes serviços. De acordo com Bandeira (2009), uma decisão errada pode gerar uma imagem negativa da empresa, podendo ser prejudicial para a sua existência.
A vantagem de ter frota própria é que a empresa terá melhor desempenho operacional, aumentando consequentemente a disponibilidade e a capacidade do serviço de transporte o que leva à redução de custos (BALLOU 2006). Ainda segundo o mesmo autor, se a empresa optar por terceirização de sua frota, não terá total controle de distribuição de suas mercadorias, e dos serviços oferecidos aos seus clientes, podendo acarretar na insatisfação dos mesmos, comprometendo a imagem da organização.
Segundo Pires (2004), as desvantagens da terceirização seriam: fortes resistências internas à mudança; falta de fornecedores preparados e adequados; problemas de legislação do trabalho e sindicatos; perda de credibilidade, perda do controle do processo logístico; dependência dos fornecedores; mensuração incorreta de custos com terceirização. Enfatiza que os fatores de custo, qualidade e rentabilidade devem ser determinantes para a tomada de decisão entre terceirizar a frota, tendo em vista a necessidade de realização de uma avaliação dos impactos financeiros que esta irá causar na organização.
2.10 Unidade Estratégica de Negócio (UEN)
Unidades Estratégicas de Negócios – UEN tem a sua origem na década de 70, quando a General Eletric, com sua diversificada plataforma de negócios, implementou a estratégia da Strategic Business Units (SBU). As UEN´s são definidas como unidades com identidades segmentadas, em organizações com atuação diversificada. UEN (Unidade Estratégica de Negócio) consiste na forma adotada por muitas empresas que dividem suas atividades em unidades de negócios independentes, com resultados, estratégias e gestores distintos. Nestes
casos, o planejamento estratégico é dividido em duas formas de abordagem: estratégia corporativa e estratégia da unidade organizacional. Um dos benefícios da adoção de uma UEN é aumentar as probabilidades de obter unidades operacionais mais focalizadas e eficientes, trazendo ganhos na curva de experiência dos processos envolvidos, agilidade operacional e maior aderência dos controles e decisões gerenciais (FUSCO, 1997).
Para Rodrigues et al. (2006) uma UEN pode ser definida como uma divisão de uma organização. Esta divisão ocorre normalmente com base em dois aspectos:
Aspectos Internos: aspectos relacionados a características internas das empresas, por exemplo: produtos, serviços, tecnologia, entre outros;
Aspectos Externos: aspectos relacionados a características externas das empresas, por exemplo: mercado, segmento, clientes, entre outros.
De acordo com Fusco (1997), uma UEN é uma divisão organizacional ou centro de lucro que produz e comercializa um conjunto de produtos e/ou serviços bem definidos, para clientes claramente definidos, em uma área geográfica determinada competindo com fornecedores específicos. Ainda define unidade de negócio como uma unidade de negócio relativamente independente, tendo a amplitude de um negócio, onde o gestor é responsável pelo desempenho e resultados desta unidade.
3. Metodologia do trabalho.
O presente estudo foi realizado através do método de estudo de caso Yin (2001), de natureza exploratória, descritivo e de abordagem sócio-histórico-analítico. Quanto aos meios, apresenta-se como estudo de campo, documental e bibliográfico. As fontes secundárias priorizaram bibliografias, relatórios, registros e documentos da cooperativa, abrangendo a consulta aos manuais de procedimentos, contratos e registros de administração de fretes de emissão e recepção de fretes.
Como técnica da pesquisa foi utilizada também a documental, com consulta em bibliografia, tais como: publicações avulsas, jornais, livros, periódicos e sites da internet. As referidas fontes serviram, tanto para a fundamentação do trabalho, como para a diversificação de sua abordagem, possibilitando a concretização dos objetivos propostos. A pesquisa bibliográfica aplicada, busca reunir nos materiais existentes, os diversos posicionamentos sobre a temática. Como fonte de dados é também considerada a pesquisa participante e de observação direta, devido ao pesquisador principal ser também gestor desta Unidade de Negócios na Cooperativa.
A partir de estudo bibliográfico, optou-se por dar tratamento localizado no tempo à matéria objeto do estudo. Para isso, realizou-se uma caracterização do contexto conceitual e referencial de estudos sobre transportes e logística.
A sistematização foi realizada de forma analítico-descritivo, explorando os temas com o referencias nos fundamentos teórico-conceituais e os objetivos definidos para o estudo. A análise e a descrição dos dados e contribuições do estudo, foi orientado com base nos dados e referências coletadas, e as perspectivas para o aprimoramento na logística de grãos e fertilizantes buscando a redução de custos de frete para o negócio da empresa.
4. Desenvolvimento do Estudo:
4.1 Caracterização da Cotrirosa
A Cooperativa Tritícola Santa Rosa Ltda. - Cotrirosa foi fundada no dia 29 de junho de 1968 por um grupo de 77 agricultores, imbuídos do espírito de solidariedade e de ajuda mútua.
Esses associados, conscientes de suas responsabilidades, não pouparam esforços e traçaram os rumos da Cooperativa: assistência técnica, orientação aos associados, modernização da agricultura, repasse de recursos financeiros para o custeio das lavouras de trigo e soja e formação de uma estrutura de armazenagem.
Apesar das dificuldades na agricultura, os associados, com espírito cooperativo, fizeram com que a Cotrirosa tivesse um rápido crescimento, fortalecendo cada vez mais a união dos produtores e a cooperativa como um todo.
Percebendo a necessidade da diversificação, a Cotrirosa passou então a investir na atividade leiteira, com montagem de uma estrutura para atender a demanda da produção de leite da região.
Com o passar do tempo, o número de associados foi aumentando significativamente, buscando na cooperativa um órgão que viesse a atender as necessidades da agricultura, resolvendo os problemas, principalmente da comercialização dos produtos e assistência técnica necessária para a implantação das lavouras.
A história da Cotrirosa é marcada por desafios e conquistas, fruto do trabalho cooperativo e do espírito empreendedor de pessoas que souberam administrar e foram competentes em obter resultados, como o crescimento e o fortalecimento da cooperativa, intensificando as ações em benefício dos seus associados, colaboradores e comunidade onde atua.
4.2 - Fluxo logístico e transportes na Cotrirosa
Como qualquer outra empresa que trabalha com um grande fluxo de produtos e com diferentes atividades a Cotrirosa precisa de grande volume de produtos transportados. Em tipologias de transportes, a Cotrirosa pode ser caracterizada por três principais e diferentes tipos de frete:
a) Fretes grãos para Rio Grande que pode ser de venda ou deposito esse ocorre durante o ano todo e depende dos contratos negociados e do volume de cotas para descargas que são liberados para a empresa. Esse ocorre em média 8 cargas diárias e pode ser carregado em várias filiais da empresa. Procura-se sempre fazer frete casado com retorno de adubos e fertilizante. Este e o que será apresentado no presente trabalho. Frete pago por toneladas.
b) Frete de transferência entre filiais e matriz ocorre na distribuição de produtos vendidos para associados e clientes produto de mercado e de loja de insumos e ferragens onde contamos com dois depósitos em Santa Rosa um de produtos de mercado e outro de insumos e ferragens. E nas safras ocorre o recolhimento de grãos em função da estrutura de armazenamento. Frete de grãos e insumos pagos por tonelada e o frete de mercado pago por tabela interna.
c) Frete de entrega de produtos comercializado pela Agro Industria e Moinhos que ocorre venda para todo o Brasil. Frete pago por tabela interna que também vai variar por numero de entregas.
4.3 - Logística de Grãos e Insumos e Fertilizantes
Conforme destacado acima o que será trabalhado e a logística de grão para Rio Grande e os retornos com fertilizantes e insumos que a Cotrirosa compra para a comercialização com os associados e clientes. Esse frete e efetuado praticamente por terceiros onde parte desse e feito por caminhões próprios da Cooperativa que possui dois Bitrens que estão trabalhando diretamente neste serviço o que representa em torno de 15% efetuado com frota própria.
O restante dos fretes e distribuído para algumas transportadora parceira que se responsabilizam por todo o fluxo logístico desde a documentação para o transporte e a disponibilização dos veículos para o embarque e rastreamento para a descarga no horário pré agendado. Essas transportadoras a grande maioria contrata freteiros autónomos para o serviço, ou seja, subcontratam o serviço.
O frete e pago por tonelada e o preço e definido pela gerência comercial e varia um pouco pela demanda de veículos disponíveis o que geralmente nos períodos de safra aumente um pouco esse custo de frete.
4.4 – Mapeamento de volumes transportados e matriz de custo logístico:
Abaixo segue dados de volumes e custos de frete nos anos de 2015 a 2017, lembrando que esse e volume de produtos transportados referem-se a volumes onde foi negociado na venda com frete por conta da Cotrirosa, ou seja, com frete CIF4. Além disso ocorrem vendas
onde a responsabilidade do frete e por conta do comprador.
Segue na tabela nº 01 os volumes de grãos transportados para Rio Grande com frete por conta da Cotrirosa nos anos de 2015, 2016 e 2017.Dados coletados junto ao Gerente Comercial Nereu, responsável pela área comercial da empresa.
4 Definição na língua inglesa Cost, Insurance and Freight- CIF, o que significa que o frete e o seguro são pagos pelo fornecedor, que é responsável pela entrega até o local de destino. Também nesta discriminações é utilizado o Frete Free on Board - FOB , que significa o cliente que paga pelo frete e pelo seguro da mercadoria
Tabela nº 01: Volume de grãos transportados de forma emissiva pela Cotrirosa com destino ao Porto de Rio Grande de 2015 a 2017.
Fonte: Cotrirosa, 2018.
Como já foi dito, nesse volume transportado em torno de 15% e efetuado com frota própria, dois Bitrens que carregam em media 37tn 16 cargas mês, aproximadamente 600tn mês, e que corresponde a 6500tn ano. O restante transporte terceirizado e repassado para as transportadoras parceiras (GS Transportes, Transvidal, Transavrella, RS Grão, Cotrab e Jose Paulo Transportes), empresas essas que possuem caminhões próprios ou subcontratam o serviço.
O principal produto que e transportado para o Porto de Rio Grande e o soja, volumes que variam de mês a por mês dependendo dos negócios de venda e da necessidade de liberação de espaços nos armazéns da cooperativa. Outro ponto que interferem no volume de produto a ser transportado e também o volume a venda efetuado pelo associado da cooperativa.
No ano de 2017 o volume de produto transportado 52.127,6tn teve um aumento médio de 11% a mais, isso ocasionado pela safra de 2017 ser maior que as dos anos anteriores.
Analisando a tabela percebe-se o baixo volume de trigo e milho e a redução do trigo transportado a Rio Grande explica-se pelo transformação dos grão nos nossos moinhos ou vendas pra outros moinhos.
Segue na tabela nº 02 o detalhamento dos Volumes de Compra de Fertilizantes e Insumos e respectivos valores de fretes nos anos de 2015, 2016 e 2017.
PRODUTOVOL. TN R$ / TN FRETE R$ VOL. TN R$ / TN FRETE R$ VOL. TN R$ / TN FRETE R$
SOJA 42.883,5 R$ 63,00 R$ 2.701.660,50 41.480,5 R$ 67,00 R$ 2.779.193,50 52.127,6 R$ 80,00 R$ 4.170.208,00
TRIGO 4.350,0 R$ 63,00 R$ 274.050,00 5.100,0 R$ 67,00 R$ 341.700,00 0,0 R$ 80,00 R$ 0,00
MILHO 0,0 R$ 63,00 R$ 0,00 0,0 R$ 67,00 R$ 0,00 0,0 R$ 80,00 R$ 0,00
OUTROS 0,0 R$ 63,00 R$ 0,00 0,0 R$ 67,00 R$ 0,00 0,0 R$ 80,00 R$ 0,00
TOTAL 47.233,5 R$ 2.975.710,50 46.580,5 R$ 3.120.893,50 52.127,6 R$ 4.170.208,00
VOLUME DE GRÃOS TRANSPORTADOS PARA RIO GRANDE
2015 2016 2017
MES VOL .TN R$ / TN FRETE R$ VOL .TN R$ / TN FRETE R$ VOL .TN R$ / TN FRETE R$ janeiro 1.595,2 R$ 63,00 R$ 100.497,60 2.191,1 R$ 54,00 R$ 118.319,40 2.286,6 R$ 59,00 R$ 134.909,40 fevereiro 2.090,6 R$ 70,00 R$ 146.342,00 2.783,7 R$ 54,00 R$ 150.319,80 2.006,7 R$ 59,00 R$ 118.395,30 março 3.569,1 R$ 60,00 R$ 214.146,00 3.055,1 R$ 54,00 R$ 164.975,40 4.768,1 R$ 59,00 R$ 281.317,90 abril 1.621,4 R$ 60,00 R$ 97.284,00 2.639,0 R$ 54,00 R$ 142.506,00 2.619,4 R$ 59,00 R$ 154.544,60 maio 3.742,3 R$ 60,00 R$ 224.538,00 8.296,1 R$ 54,00 R$ 447.989,40 4.565,7 R$ 59,00 R$ 269.376,30 junho 5.201,7 R$ 68,00 R$ 353.715,60 5.352,2 R$ 54,00 R$ 289.018,80 5.049,3 R$ 59,00 R$ 297.908,70 julho 5.205,5 R$ 65,00 R$ 338.357,50 3.403,6 R$ 54,00 R$ 183.794,40 3.251,6 R$ 59,00 R$ 191.844,40 agosto 5.111,5 R$ 65,00 R$ 332.247,50 4.311,7 R$ 61,00 R$ 263.013,70 5.006,6 R$ 64,00 R$ 320.422,40 setembro 3.432,0 R$ 70,00 R$ 240.240,00 3.311,8 R$ 61,00 R$ 202.019,80 3.796,4 R$ 65,00 R$ 246.766,00 outubro 2.695,2 R$ 54,00 R$ 145.540,80 3.088,8 R$ 71,00 R$ 219.304,80 2.466,0 R$ 65,00 R$ 160.290,00 novembro 2.129,2 R$ 54,00 R$ 114.976,80 3.450,9 R$ 56,00 R$ 193.250,40 2.443,1 R$ 65,00 R$ 158.801,50 dezembro 1.298,7 R$ 54,00 R$ 70.129,80 1.324,5 R$ 56,00 R$ 74.172,00 1.421,1 R$ 65,00 R$ 92.371,50 37.692,4 R$ 2.378.015,60 43.208,5 R$ 2.448.683,90 39.680,6 R$ 2.426.948,00
VOLUME DE COMPRA E TRANSPORTES DE FERTILIZANTES E INSUMOS
Tabela nº 02: Volume de insumos (fertilizantes) transportes do Porto de Rio Grande até a Cotrirosa de 2015 a 2017
Fonte: Cotrirosa, 2018
A tabela 02 os dados foram coletados junto ao responsável pelas compras da área de insumos e ferragem Dilmar, nos traz o volume de insumos e fertilizantes transportados do Porto de Rio Grande até as Unidades da Cotrirosa nota-se os maiores volumes são transportados nos meses de antecedem o plantio de milho e de soja que são em entre os meses de maio, junho, julho e agosto.
A variação de preços do frete depende da disponibilidade de caminhões para fazer o transporte nos diferentes meses, sempre se consegue reduzir o valor dos fretes no retorno quando conseguimos fazer o frete casado, ou seja, oferecer para o transportador uma carga de frete de grãos, já garantindo assim frete de ida e volta.
O preço da tonelada usado na tabela e um preço médio, lembrando que temos parte desse produto que é negociado a entrega no interior, ou seja, direto nas filiais. Essa entrega nas filiais gera uma diferença no preço de
R$ 2,00 a mais por tonelada, onde na Matriz e nas unidades de Girua o preço é menos e nas demais filiais temos essa diferença.
4.5 Montantes pagos pelo agenciamento de fretes
Sabe-se hoje que em relação ao frete pago para as transportadoras, em torno de 12% do valor e descontado do subcontratado, ou seja, ao freteiro aquele que realmente presta o serviço. Na verdade, caso a Cotrirosa passe e agenciar os fretes e emitir a documentação para os transportes, esses valores correspondentes a essa diferença pode ser contar como valor para validar a criação de uma UEN.
Analisando os valores das tabelas 01 e 02 isso represente em valores no ano de 2015 o valor de R$ 642.447,13 que representa uma média de R$ 53,537,00 por mês. No ano de 2016 o valor de R$ 668.349,29 que representa uma média de R$ 55.695,77 por mês. E em 2017 o valor de R$ 791.658,72 que representa uma média de R$ 65.971,56 por mês.
Outro detalhe que temos e que os terceiros, mesmo sendo nossos parceiros se tiver outras empresas ligadas e eles que pagarem valores maiores no frete, esses irão destinar sua frota para atender esse valor maior. Nesse caso seremos obrigados a acompanhar o mercado, elevando os preços para não perder veículos para atender a nessa necessidade.
4.6 Custos com uma possível Unidade de Negócio Própria
E um primeiro momento a UEN teria a finalidade de contratar gerenciar a ordem dos terceiros para os embarques e manifestar as cargas que tem origem as filiais da Cotrirosa e com destino junto ao Porto de Rio Grande e cargas de fertilizantes dessa mesma região que retornam para a Cotrirosa, onde na compra ou venda o frete negociado e por conta da Cotrirosa.
gerenciar os carregamentos para Rio Grande e os retornos com fertilizante são necessário no máximo duas pessoas, ou seja, na parte de incremento de pessoas na área de logística bastaria a contratação de mais um colaborador. Com a contratação dessa pessoa a empresa teria um incremento de custo mensal de R$ 3.750,00, no ano corresponde a R$ 45.000,00
Hoje a estrutura que a área física de logística disponibiliza suporta esse incremento o que estaria faltando apenas um computador, ou seja, a parte de TI que corresponde a um valor aproximado de R$ 3.000,00
Temos que considerar como custo também o seguro de carga que é obrigatório e necessário para os manifestos de carga, que corresponde a um custo médio de 3% sobre o valor da mercadoria.
Outros custos diretos, no caso como a cooperativa é tributada pelo lucro real os impostos incidentes sobre a prestação de serviços são: PIS: 1,65%; COFINS: 7,60%; ICMS: 12%; e mais o INSS a carga da empresa que é de 20% do valor do frete.
4.7 Vantagens e desvantagens do agenciamento próprio dos Fretes
A seguir destacamos algumas vantagens de fazer uma unidade de negócio com a finalidade de gerenciar o carregamento e documentação das cargas para Rio Grande e retorno com insumos. Lembro que não se trata de uma transportadora própria com frota própria, mas uma um transportadora que contrata serviços de transportes e gerencia a emissão de documentos e a fila de embarque.
Distribuição Inteligente e Econômica, destinação da frota de acordo com a maior necessidade da empresa;
Redução de Gastos, com agenciador analisa a melhor opção de documentação, prazos, segurança, armazenamento, rastreabilidade da carga, entre outros fatores; Canal de comunicação, maior disponibilidade de frota para atender a demanda
da cooperativa;
Agilidade no fluxo das atividades, permite que sejam traçados planejamentos a fim de evitar os custos com estadia e reduzir a parte burocrática;
Contato Único, Segurança, ao utilizar o serviço, a empresa vai ficar com o foco direcionado para o seu produto.
Ampla carteira de clientes, possibilitando melhor negociação e escoamento de cargas;
Ferramentas para o gerenciamento efetivo do transporte e distribuição de cargas; Conhecimento técnico e acesso às pessoas certas para atravessar os desafios
logísticos que podem ser encontrados no caminho.
Segue algumas desvantagens do centralização e gerenciamento desse serviço, para gerenciar uma fila de terceiros para carregamentos e emissão de documentos necessários para o transporte:
fila de terceiros cadastrado atenderão a empresa que pagar melhor o frete; Aumento no custo final do frete;
Pagamento referente a frete não serão mais efetuados para grandes transportadoras e sim diretor para os operadores do frete (freteiro).
A partir da realização dos estudos e considerando as vantagens e desvantagens, o estudo indica as perspectivas de viabilidade para a implantação de uma Unidade de Negócios de Gestão de Logística da Cotrirosa, ou seja, uma transportadora própria. Foram considerados para este estudo apenas a movimentação de fretes próprios tanto na emissão quanto na recepção externa de fretes. O que cabe aprofundar e avaliar os impactos positivos e negativos para o gerenciamento logístico e de fretes internos entre as diferentes unidades de negócios da Cotrirosa, geograficamente distribuídos na região. A implantação de uma Unidade de Negócios própria poderá também efetuar a gestão logística mais ampla, permitindo o agenciamento integrada de cargas, otimizando fluxos e reduzindo custos diretos para os produtos transportados para a cooperativa.
O estudo evidencia a importância e necessidade de aprofundar potenciais impactos na viabilidade, decorrente da internalização da gestão logística e de fretes, decorrentes e temáticas trabalhistas e de outros riscos com terceiros. Estes temas estão para além dos objetivos deste estudo, devendo ser explorados e aprofundados em estudos futuros.
5 - Considerações Finais (Conclusões):
Com a realização deste estudo foi possível dimensionar a viabilidade e a importância da implantação de unidade de negócios própria para a gestão logística e de fretes da Cotrirosa.
Os objetivos deste estudo foram alcançados, destacando que o objetivo geral deste estudo foi o de estudar a logística e os custos do transporte emissivo de grãos e remissivo de fertilizantes na cooperativa Cotrirosa, na perspectiva viabilidade da criação de Transportadora Cotrirosa. Como objetivos específicos o trabalho possui: a) Fundamentar conceitualmente a temática cooperativa, logística e transportes; b) Caracterizar a Cotrirosa no âmbito de sua área de atuação, considerando o planejamento e estratégias de compras e vendas, destacando o fluxo logístico emissivo de grãos e remissivo de fertilizantes; c) Mapear volumes transportados e a composição da matriz de gestão e de custos logísticos; d) Analise dos dados, identificando de alternativas para o aprimoramento do planejamento de compras e vendas visando a otimização no aproveitamento de estruturas existentes, otimização de fluxos, racionalização de custos e aumento da competitividade;) Propor estratégias para a implantação de uma Unidade de Negócios de Gestão de Logística na Cotrirosa, ou seja, uma Transportadora própria.
O estudo foi facilitado, devido ao amplo acesso as informações necessárias e o conhecimento e competências do próprio autor no gerenciamento de logística e fretes, a observação direta e a metodologia participante. A intensa imersão na área e atuação profissional, além de terem contribuído positivamente, podem também resultar no condicionamento e análise limitada de alguns fatores de risco do estudo, aqui não detectados.
Para estudo futuros, destaca-se a importância de explorar os impactos da gestão logística integrada na Cotrirosa, a partir dos fretes internos e externos, seus volume s, valores e impactos sobre os custos gerais da cooperativa. Outro tema, é o comportamento logístico a partir da internalização maior do gerenciamento, a partir da Unidade de Negócios própria em relação a outros competidores deste mercado. Adicionalmente, sugere-se dois temas, sendo o primeiro que abrange as potencialidades de mercado para a atuação no gerenciamento logístico e de fretes para além dos volumes operados pela Cotrirosa. E segundo, para uma Unidade de Negócios de Logística de forma integrada pela intercooperação, abrangendo volumes transportados pelas cooperativas agropecuárias da região e a exploração logística em diferentes modais.
O estudo possibilitou reconhecer a importância da adequada gestão logística e fretes, sugerindo que a logística exerce um elevado impacto sobre a performance do negócio e a competitividade da cooperativa no mercado agropecuário. Os mesmos impactos assumem reflexos também sobre a atuação e competitividade do sistema cooperativo no segmento agropecuário.
6 Referências Bibliográficas:
ALVARENGA, Antônio C., NOVAES Antônio G., Logística aplicada suprimentos e distribuição física. São Paulo: Edgard Blucher 2000.
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livraria brasileira. 2003. Disponível em
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