ESTUDO SOBRE A GOVERNANÇA CORPORATIVA EM UMA COOPERATIVA AGROPECUÁRIA EM DIFERENTES NEGÓCIOS: O CASO DA COTRIROSA
Carina Bansner1
Pedro Luís Büttenbender2
RESUMO
Este artigo versa sobre o tema da governança corporativa no âmbito das cooperativas agropecuárias. O objetivo deste estudo foi de explorar o tema da governança corporativa nas organizações cooperativas, de forma específica nas cooperativas agropecuárias e o caso da Cotrirosa. Por isto possui como objetivos específicos: a conceituação da governança corporativa, no sentido de oferecer meios que contemplem a transparência e que proporcionem uma prestação de contas responsável; a governança corporativa no setor cooperativo, demonstrando a importância da transparência da gestão para o sucesso das cooperativas e aumento no nível de confiança dos cooperados; a abordagem no sistema das cooperativas agropecuárias; a aplicabilidade do modelo da governança corporativa na Cotrirosa – Cooperativa Tritícola Santa Rosa Ltda.; e proposições visando a consolidação do modelo de governança corporativa na Cooperativa Cotrirosa. A abordagem se justifica por propiciar a ampliação do conhecimento sobre o tema, com a possibilidade de direcionamento dos estudos à prática profissional e pessoal da acadêmica, assim como de todos os envolvidos na gestão de cooperativas, pautando ações futuras relacionadas à Governança Cooperativa. O estudo caracteriza-se como estudo de caso, exploratório e descritivo, de natureza quali-quantitativo. As suas fontes são primárias, com entrevistas e consulta a processos e documentos e fontes secundarias, contemplando registros, relatórios, e outros documentos e publicações sobre os temas. A sistematização e análise considera também elementos de pesquisa participante, pois a autora, integra o quadro funcional da cooperativa e atua no setor em estudo. A pesquisa proporciona a oportunidade de confrontar o estudo com as práticas atuais, analisando a aplicação atualmente existente e as adaptações necessárias. Busca problematizar a questão da Governança Corporativa e descobrir os caminhos a serem tomados. Quanto à natureza a pesquisa se caracteriza como teórico-empírica com tratamento de dados de forma qualitativa, com fim explicativo, realizando análise bibliográfica e documental. A construção teórica será realizada por meio da bibliografia pertinente à temática, com respaldo de análise documental. Logo, proceder-se-á na geração de dados por meio de documentação indireta, sendo que a análise será fundamentada no método hipotético–dedutivo.
Palavras-chave: Governança Corporativa. Cooperativas. Transparência
1 Pós-Graduanda pelo Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em Gestão de Cooperativas, UNIJUI
– Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. 2018 carina-sr@hotmail.com.
2 Professor orientador. Doutor em Administração (UNaM 2014), Mestre em Gestão Empresarial
(FGV-EBAPE 2001), Especialista em Cooperativismo (UNISINOS 1992), Especialista em Administração Estratégica (UNIJUI 1996), Professor do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em Gestão de Cooperativas, UNIJUI. pedrolb@unijui.edu.br
1 – INTRODUÇÃO
Nos dias atuais, os fundamentos dos métodos de gestão são fundamentais para que as cooperativas se mantenham no mercado de maneira competitiva, uma vez que o risco dos negócios está cada vez mais acentuado. As precauções são necessárias para que os negócios não desapareçam do mercado.
O objetivo deste estudo foi de explorar o tema da governança corporativa nas organizações cooperativas, de forma específica nas cooperativas agropecuárias e o caso da Cotrirosa. Por isto possui como objetivos específicos: a conceituação da governança corporativa, no sentido de oferecer meios que contemplem a transparência, e que proporcionem uma prestação de contas responsável; a governança corporativa no setor cooperativo, demonstrando a importância da transparência da gestão para o sucesso das cooperativas e aumento no nível de confiança dos cooperados; a abordagem no sistema das cooperativas agropecuárias; a aplicabilidade do modelo da governança corporativa na Cotrirosa – Cooperativa Tritícola Santa Rosa Ltda.; e proposições visando a consolidação do modelo de governança corporativa na Cooperativa Cotrirosa.
Para reduzir os riscos e sanar as incertezas e atingir o objetivo principal que é a remuneração adequada dos cooperados, um dos caminhos encontrados é o da transparência e sociabilidade, o que leva às cooperativas adotar práticas de governança corporativa em sua gestão, oferecendo mais segurança aos cooperados, que em última análise são os proprietários. Estes necessitam de informações dos negócios com clareza e fidedignidade, especialmente quando se trata de resultados financeiros. Mas também em relação a resultados não financeiros e estratégias que serão adotadas para perpetuar o negócio.
Neste sentido, a Governança Corporativa vem ganhando cada vez mais importância, uma vez que um dos pontos chave está na comunicação do meio interno com os agentes externos. Isso transmite segurança aos cooperados. Assim, fundamental a participação do conselho de administração, conselho fiscal, a nomeação de auditores independentes, a nomeação das diretorias executivas, com o fim de acompanhar e deliberar sobre os negócios e para aprovar as demonstrações financeiras.
A Governança Corporativa deve ser feita no sentido de oferecer meios que contemplem a transparência, e que proporcionem uma prestação de contas
responsável, elevando os níveis de informação entre a cooperativa e os cooperados, assim como ao público externo, sempre respeitando as especificidades da organização. Isso representa responsabilidade e coerência.
Em termos metodológicos, a pesquisa se caracteriza como um estudo de caso, exploratório e descritivo. Quanto aos fins, bibliográfico e documental, e com pesquisa de campo e observação direta. A análise e sistematização dos dados atende aos objetivos do estudo.
O presente artigo é apresentado em cinco capítulos, sendo este o primeiro. No capítulo dois, são detalhados os referenciais conceituais. No capítulo três, os referenciais metodológicos. No capítulo quatro a descrição e análise da aplicação do modelo na Cooperativa Cotrirosa. No capítulo cinco as proposições, seguida das considerações finais e indicações bibliográficas, respectivamente.
2 – REFERNCIAL CONCEITUAL
2.1 - Governança Corporativa
Governança é um termo utilizado por diferentes áreas do conhecimento, principalmente, a sociologia, a política, a administração, a economia e a geografia, nem sempre com o mesmo sentido. Governança é um termo originário da tradução para a língua portuguesa do termo em inglês governance e, em francês, gouvernance. Na língua espanhola, utiliza-se o termo gobernanza. Em termos etimológicos, o termo governança é originário dos vocábulos gregos kybenan (incitar, estimular) e kybernetes (guia, piloto) (CARRION e COSTA, 2010 apud BÜTTENBENDER, 2017).
A governança no âmbito intraorganizacional e no contexto regional ou societário, requer novos instrumentos jurídicos para a gestão, orientados a favorecer o intercâmbio, a integração e a cooperação entre o conjunto de fatores e estruturas envolvidas e a pluralidade de atores que intervêm no processo de gestão (BÜTTENBENDER, 2017). Para o autor a governança, no âmbito de suas distintas abordagens, agrega termos compostos de definição, como por exemplo: Governança cooperativa, governança corporativa, governança regional, governança territorial e governança socioterritorial, governança global e governança institucional. A cada uma destas vinculações, a definição de governança agrega elementos próprios, complementares e até dialéticos.
A Governança Corporativa surgiu como um método de controle, especialmente pela necessidade de se fornecer melhores e mais fiéis informações, especialmente aos investidores. Na verdade se trata de uma garantia dos investidores, pela obrigação de serem prestadas informações sociais claras e corretas da empresa.
Seguindo o pensamento de Mendes e Rodrigues (2004), a Governança Corporativa trata das relações entre os acionistas e administração da empresa. O gerenciamento da organização, no caso, deve resultar em aumento do Valor de Mercado da companhia. Desta forma, segundo os autores, o termo Governança Corporativa, pode-se dizer que corresponde a um conjunto de métodos e ações que servem para contribuir na correta comunicação de todos os atos que são praticados na gestão das organizações, com seus investidores e com o meio externo.
De acordo com Mendes e Rodrigues (2004, p.122), o valor da Governança Corporativa consiste “num conjunto de regras, procedimentos e atividades que os acionistas estabelecem para gestão superior da empresa”. Assim, pode-se dizer que a Governança Corporativa é o sistema segundo o qual as corporações de negócio são dirigidas e controladas. Os autores entendem que as práticas de governança corporativa buscam contribuir para o desenvolvimento constante e sustentável de qualquer entidade, independente do porte ou da sua forma de composição.
Com base nisso, tem-se que a essência do conceito de governança corporativa é a transparência na administração de qualquer instituição, assim como os meios que são utilizados por ela para reduzir a informalidade entre os geradores da informação e aqueles que utilizam da mesma. Carvalho (2002, p.19) afirma que governança corporativa “é um conjunto de regras que visam minimizar os problemas de agência”.
Conforme Dubeux, (2001, P.48), a governança corporativa teve sua origem nos Estados Unidos “como resultado da enorme dispersão da propriedade do capital naquele país e do elevado grau de independência obtida pela direção das companhias. Essa liberdade por parte dos administradores começou a ser questionada”. Isso gerou uma discussão sobre a necessidade de impor limites em relação à atuação dos diretores das empresas.
Naquele país, existe a obrigação de se prestar as informações sociais por parte da empresa desde o ano de 2002, em função da Lei Sarbanes-oxley (SOX). A Lei serviu para resgatar a perda de confiança social que ocorreu com os escândalos
contábeis ocorridos no país, conforme Nascimento; Silva e Ott (2008 p. 20). Os inúmeros escândalos contábeis ocorridos naquele país levaram o governo da época a tomar a ação.
No Brasil, o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2004), é o órgão de referência sobre o tema. Em maio de 1999 o Instituto já elaborou um documento que posteriormente foi adotado como o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. Inicialmente tratava apenas do Conselho de Administração. Porém, posteriormente, após ser revisado em 2001 e 2004, passou a tratar de forma ampla sobre a forma como as corporações de negócio são dirigidas e controladas. O IBGC atua como um fórum para debates, pesquisas, capacitação e divulgação da matéria em âmbito institucional.
Com base nos autores já citados, o conceito de governança corporativa indica ser um conjunto de mecanismos destinado ao monitoramento e controle da gestão e do desempenho das organizações. Seria uma forma de esforço contínuo pretendendo o alinhamento dos objetivos da administração da empresa àquilo que é de interesse dos acionistas ou proprietários, através de práticas eficazes de monitoramento e controle.
Lodi (2000) acredita que a governança corporativa é um sistema de relacionamento existente entre os vários setores da empresa, desde acionistas, auditores, executivos e conselheiros. Ou seja, a governança cooperativa, além de ser a relação entre empresa e seus sócios ou proprietários, também representa e define os modelos de estrutura de gestão das mesmas.
Na mesma linha, o IBGC (2004) corrobora a afirmação, caracteriza a governança corporativa como um sistema que traz segurança aos sócios ou proprietários, de que haverá uma gestão estratégica da empresa e uma eficiente monitoração da diretoria. Ainda segundo o órgão, a relação entre os sócios ou proprietários e a gestão, acontece através do conselho de administração, conselho fiscal e auditorias independentes, que são fundamentais para o controle. Com isso fica assegurada a equidade, transparência, responsabilidade por resultados e obediência às leis.
A Comissão de Valores Mobiliários - CVM (CMV, 2002, p. 1) traz a definição de governança corporativa como “o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital”.
Desta forma, podemos dizer que se trata de uma série de mecanismos que são utilizados para monitorar a gestão das organizações, bem como o seu desempenho. Para tanto, conforme Bianchi (2005), há a necessidade de um esforço em deixar alinhados os interesses dos acionistas e proprietários, com os objetivos da alta administração.
Para tanto, criam-se condições para que as organizações sejam mais racionais, éticas, e de investimentos pluralistas. O objetivo final sempre é o de otimizar desempenho e proteger os investidores, inclusive a busca na recuperação ou garantia da confiabilidade da empresa, criando um envolvimento dos grupos de interesse, acionistas, fornecedores, funcionários, consumidores, comunidade e governo.
A autora acredita que se considerarmos os contextos de propriedade coletiva, sempre haverá interesses particulares de diferentes níveis e, por isso, as decisões poderão ser complexas e divergentes daquilo que é o objetivo ou função da empresa. Desta forma, as decisões são tomadas por delegação do direito de controle e monitoramento dos diversos proprietários. Isso acaba influenciando nos padrões de gestão e organização das empresas.
O IBGC (2009:19) define Governança Corporativa como “o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle”. Assim, diversas decisões são tomadas por gestores nomeados para decidir em nome dos proprietários. Desta forma, faz-se relevante um sistema que governe, coordene e monitore as ações dos agentes encarregados da tomada de decisão.
A Governança Corporativa pode ser entendida, conforme Lodi (2000), como uma necessidade que se impõe ao administrador da sociedade, de ser honesto e transparente ao realizar os negócios. Isso se externa através da socialização e compartilhamento de todas as informações com os acionistas, associados e público. Mas principalmente, defende o autor, que as decisões sejam direcionadas para contemplar os interesses de todas as partes. Trata-se de buscar um equilíbrio de poder entre os proprietários, empregados, gerentes, público e governo, ou seja, uma força reguladora do poder entre todos os grupos de interesse.
Neste sentido, conforme Mendes e Rodrigues (2004), podemos dizer que a governança corporativa pode ser entendida como um conjunto de mecanismos
internos e externos das corporações que tem por objetivo harmonizar as relações entre proprietários, gestores e geridos.
O objetivo desse processo seria a separação entre o controle e a propriedade. Analisando de forma mais específica, podemos destacar como mecanismo interno, a atuação dos Conselhos de Administração. Já como mecanismo externo destaca-se a divulgação de informações de maneira periódica sobre a organização, para todos os interessados.
2.2. Governança corporativa nas organizações cooperativas
A forma de gestão através da governança corporativa tem ganhado força nas cooperativas, especialmente quando se fala no crescimento da exigência por parte dos associados, de que lhes sejam oferecidas garantias de que os gestores sempre irão agir de acordo com aquilo que é dos interesses daqueles. Desta forma, são estabelecidos também nas cooperativas, sistemas de controle e monitoramento, além de um gerenciando que seja adequado às organizações cooperativas.
Como menciona Rodrigues (2002, p.03), a prática da governança corporativa busca, além de novas formas de gestão, a atração de investimentos que venham a fortalecer a organização, as motivações que levam as empresas a se preocuparem com a qualidade e o volume das informações divulgadas ao mercado ultrapassam os limites da exigência legal. Trata-se de um novo modelo de gestão que privilegia a informação como forma de atrair maior volume de investimentos.
Desta forma, as cooperativas, sobretudo aquelas que passaram por problemas financeiros e de endividamento, entenderam, segundo o autor, que precisavam modificar as formas de gestão, justamente para conseguir a captação de recursos junto aos associados, uma vez que estes, por muitas oportunidades, evitavam o aporte financeiro, justamente pela carência de informações confiáveis sobre os investimentos e sobre a gestão desses investimentos.
A autora entende que ao se falar em transparência, ela não diz respeito somente aos dados contábeis, mas também a todos os assuntos que devem ser tratados de forma aberta pela diretoria e conselho de administração. A autora elenca uma série de assuntos que precisam ser cada vez mais claros na gestão das cooperativas, questões como sucessão; avaliação de desempenho dos executivos, diretores e conselheiros; profissionalização da gestão; independência da auditoria;
planejamento tributário; critérios de contabilização, etc., precisam ser gradativamente discutidas para que se estabeleça a cultura da transparência, caso contrário a palavra não passa de retórica. (RODRIGUES, 2003),
Para que a cooperativa tenha credibilidade junto aos seus associados, é preciso que haja transparência nas relações dentro da cooperativa, além de um engajamento cada vez mais forte dos conselhos de administração e diretorias. Esse é o entendimento de Bialoskorski Neto (2002) quando afirma que o empreendimento cooperativo apresenta então aspectos específicos com dimensões distintas e, muitas vezes, conflitantes, que são, respectivamente, o foco de mercado, da lógica econômica de maximização de resultados, da concorrência e dos preços, como sinalizadores da alocação de fatores de produção, de um lado, e o foco da sociedade, do cooperante, da fidelidade contratual, da ética de negócios, da transparência e do desenvolvimento, com distribuição de renda, de outro, de forma a elevar a riqueza e o bem-estar do associado.
Assim, podemos entender que as decisões dentro das cooperativas passam pelo envolvimento do quadro social, que pode surgir como a fonte das ideias, que podem ser propostas também pela diretoria, mas sempre passando pelo Conselho de Administração, que é classificado como um órgão de controle e monitoramento das decisões. Desta forma se evidenciam as relações da governança corporativa dentro das organizações cooperativas.
Conforme a análise de Bialoskorski Neto (2002), o principal objetivo da governança corporativa é maximizar o valor ao proprietário. Assim, a forma de gestão deve manter correspondência com uma estrutura de governança que permita impor limites e coordenar de maneira efetiva o poder que for delegado, para que sejam evitadas decisões que gerem prejuízos.
Nesse sentido, a governança corporativa trata, em parte, de práticas de monitoramento do poder de decisão delegado aos gestores. A maneira pela qual os contratos são organizados determina a forma organizacional da firma. Ainda, a forma com que as organizações alocam os passos do processo de decisão entre os agentes é fator importante que explica a sobrevivência das organizações (FAMA; JENSEN, 1983). Dentre esses passos inclui-se o monitoramento, que, nos casos de estruturas de propriedade dispersa, é delegado, por ser inviável (custoso e ineficiente) que cada um dos proprietários exerça seu direito.
2.3 - As cooperativas agropecuárias e a governança corporativa
O entendimento de Duarte (1986), é o de que o cooperativismo moldou-se à dinâmica do capitalismo, promovendo mudanças nos métodos organizacionais e operacionais, sempre prezando pela eficiência e racionalidade econômica, restringindo, desta forma, a participação dos associados no processo decisório.
Assim, entende que para que as cooperativas sobrevivam, é preciso que promovam adequações, sendo obrigadas a conciliar as atividades econômicas e comerciais com as relações sociais, que devem ser geridas pelos associados, de forma democrática. Ressalte-se, a participação social democrática é o que diferencia as cooperativas das demais organizações econômicas.
Para entendermos em parte o funcionamento das cooperativas, importante apresentar os 07 (sete) princípios que regem o cooperativismo. Conforme a Organização das Cooperativas Brasileiras - OCB (2017), as cooperativas são regidas pelos seguintes princípios:
1. Livre e aberta adesão dos sócios - As cooperativas são organizações voluntárias, abertas a todas as pessoas interessadas em utilizar seus serviços e dispostas a aceitar as responsabilidades da sociedade, sem discriminação social, racial, política, religiosa e sexual (de gênero).
2. Gestão e controle democrático dos sócios - As cooperativas são organizações democráticas controladas por seus associados, que participam ativamente na fixação de suas políticas e nas tomadas de decisões. Homens e mulheres, quando assumem como representantes eleitos, respondem pela associação. Nas cooperativas de primeiro grau, os sócios têm direitos iguais de voto (um sócio, um voto). Cooperativas de outros graus são também organizadas de forma democrática.
3. Participação econômica do sócio - Os associados contribuem equitativamente e controlam democraticamente o capital de sua cooperativa. Ao menos parte desse capital é, geralmente, de propriedade comum da cooperativa. Os associados geralmente recebem benefícios limitados pelo capital subscrito, quando houver, como condição de associação. Os sócios destinam as sobras para algumas das seguintes finalidades: desenvolver sua cooperativa, possibilitando a formação de reservas, onde ao menos parte das quais sejam indivisíveis; beneficiar os
associados na proporção de suas transações com a cooperativa; sustentar outras atividades aprovadas pela sociedade.
4. Autonomia e independência - As cooperativas são autônomas, organizações de autoajuda e controladas por seus membros. Nas relações com outras organizações, inclusive governos, ou quando obtêm capital de fontes externas, o fazem de modo que garantam o controle democrático pelos seus associados e mantenham a autonomia da cooperativa.
5. Educação, treinamento e informação - As cooperativas fornecem educação e treinamento aos seus sócios, aos representantes eleitos e aos administradores e empregados, para que eles possam contribuir efetivamente ao desenvolvimento de sua cooperativa. Eles informam ao público em geral, particularmente aos jovens e líderes de opinião, a natureza e os benefícios da cooperação.
6. Parceria entre as cooperativas - As cooperativas servem seus associados mais efetivamente e fortalecem o movimento cooperativista trabalhando juntas por meio de estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais.
7. Interesse pela comunidade - As cooperativas trabalham para o desenvolvimento sustentável de suas comunidades por meio de políticas aprovadas por seus associados.
Conforme o entendimento de Presno (2001, p. 120), todos esses diferenciais das cooperativas em relação às empresas convencionais, fazem com que haja uma série de singularidades nos processos, como o perfil de empresa associativa, geralmente de alcance regional, gerida democraticamente, por e para seus membros, faz das cooperativas organizações econômicas singulares com problemas e características diferentes dos outros tipos de empresas.
As dificuldades na superação dos desafios, sejam eles econômicos, sociais ou políticos, conforme o entendimento de Moreira et all (2012), podem gerar falta de competitividade, com o comprometimento da sobrevivência da cooperativa. Assim, as cooperativas precisam ter equalizadas as suas políticas sociais com eficiência econômica. Neste contexto, importante ressaltar o duplo papel dos cooperados, que também acaba dificultando o desenvolvimento da cooperativa, pela sua complexidade, como destaca Zylbersztajn (2002), com a não separação entre a propriedade e o controle introduz ineficiências que se tornam relevantes quando a organização cresce, seja pelo fato de que a sua atividade original ganha escala ou como decorrência de outros fatores que impliquem maior complexidade gerencial.
Quando o quadro de cooperados é composto essencialmente por agricultores, com pouca escolaridade e baixa capacidade de investimento, a situação é ainda mais complexa. Conforme Cechim (2014, p. 486), a tomada de decisão “pode resultar num padrão de qualidade da produção inferior aos padrões impostos pelas empresas concorrentes”. Ainda, existe a dificuldade de gestão das cooperativas que, em grande parte, é realizada de forma amadora.
Assim, a gestão e governança corporativa surgem como alternativa. Porém, o processo é recente e ainda se ressente de avanços. A discussão sobre códigos de governança corporativa e a criação da Associação Brasileira de Governança Corporativa se inicia em 90. O esforço no sentido de criar um código de governança corporativa para cooperativas no Brasil é muito mais recente, e foi somente em 2006 que a Organização das Cooperativas Brasileiras sistematizou documento nessa área. (DAVIS; BIALOSKORSKI NETO, 2010).
O autor indica que existem diversas formas de realizar a gestão nas cooperativas agropecuárias. Alerta que, especialmente no Brasil, a grande maioria das cooperativas é gerida pelos próprios cooperados, que geralmente são eleitos. Há também aquelas que contratam administradores ou gerentes, ou ainda, criam comitês gestores para auxiliar na administração e na tomada de decisões. Em outros países, conforme Costa et al, (2012, p. 288), a situação é diferente, pois em países como Holanda, Suécia, Finlândia, Estados Unidos da América (EUA), entre outros, as cooperativas agropecuárias apresentam modelos de governança corporativa que desvinculam os proprietários das decisões de gestão. Isto é, a configuração comum nesses países estabelece a existência do conselho de administração eleito pelos associados para executar as decisões de controle e a contratação de executivos responsáveis pela gestão da cooperativa.
Para Vasconcelos (2007), as cooperativas, além de buscar uma inserção comercial através de uma gestão eficiente, enfrentam ainda o desafio de buscar o desenvolvimento dos associados, levando a eles benefícios sociais, que geralmente estão centrados no plano econômico, sempre se baseando na solidariedade. Nesses empreendimentos, destaca o autor, o funcionamento possui como premissa a propriedade social dos meios de produção, sendo vedada a apropriação individual desses meios ou sua alienação particular; o controle e o poder de decisão pertencem de forma paritária à associação dos trabalhadores; a gestão é determinada pelo
conjunto dos trabalhadores, que organizam o processo produtivo, operam as estratégias econômicas e decidem sobre destino do excedente produzido.
Para o autor, as cooperativas têm um papel importante na melhoria da distribuição de renda, especialmente na área rural, uma vez que, são capazes de agregar valor aos produtos, especialmente pelo aumento do poder de barganha do produtor rural, em virtude de que as negociações são maiores quando coletivas.
A governança corporativa é um conjunto de controle, que aliado a outros mecanismos auxiliam a gestão, que conforme Carneiro e Cherobim (2011), permite que as empresas e cooperativas tenham uma visão estratégica mais clara para amparar a tomada de decisões mais acertadas e o fortalecimento dos objetivos das cooperativas.
Nas cooperativas o tema ganha cada vez mais importância à medida que cresce a exigência por parte dos associados de garantias de que os gestores agirão de acordo com os seus interesses através do estabelecimento de sistemas de controle e monitoramento.
Conforme Andrade e Rossetti (2012, p. 139), a governança corporativa é “um campo de administração que trata do conjunto de relações entre a direção das empresas, seus conselhos de administração, seus acionistas e outras partes interessadas”. Desta forma, a governança corporativa assegura aos investidores e às corporações, retornos de seus investimentos.
Prosseguindo, os mesmos autores dizem que com o surgimento da governança corporativa, houve uma aproximação dos acionistas, conselheiros e direção executiva com os valores que lhe dão sustentabilidade, interlaçando as concepções das práticas governamentais e os processos de gestão.
Ainda, conforme Andrade e Rossetti (2012), a governança corporativa pode ser sintetizada em quatro principais valores:
• Senso de Justiça: respeito aos direitos dos acionistas minoritários e equidade no tratamento, seja qual for a participação;
• Transparência: nas informações prestadas pela empresa, principalmente de alta relevância, que envolvem oportunidades e riscos.
• Prestação de contas: fundamentada nas melhores práticas contábeis e de auditoria.
• Conformidade: no cumprimento de regras e normas regulamentadoras conforme condiz em estatutos legais do país.
Conforme Costa (2010), quando se trata de cooperativas, os proprietários acabam transferindo o controle formal de decisões a um conselho de administração, o qual é eleito em assembleia geral envolvendo todos os associados. Este conselho de administração, por sua vez, pode delegar a tomada de decisões de gestão aos executivos da organização. Assim, para o autor, a governança tem como objetivo central, a busca por minimizar as chances de que os investimentos sejam perdidos. Isso acontece com o acompanhamento ordenado e sistemático.
No contexto das organizações cooperativas, conforme destaca Bialoskorski Neto (2008), a análise na relação entre agente e principal pode ser feita por diversos ângulos, sendo um deles a tomada de decisão estratégica. Por ela, os cooperados que fazem a delegação de poderes são considerados os principais. Já o conselho de administração que é eleito é o agente que deve ser monitorado.
Já ao conselho de administração que for eleito em assembleia geral, é facultada a delegação das decisões, especialmente na gestão, a executivos contratados para tal. O autor entende que nestes casos ocorre a separação entre aqueles agentes que são os tomadores de risco e os que são os responsáveis pela gestão da cooperativa. Ressalta, ainda, a importância do controle de interesses divergentes no processo decisório, quando os gestores que iniciam e põe em prática as decisões, não sofrem com os efeitos de suas decisões.
Onde ocorre a assimetria de informação no processo decisório das organizações, conforme Costa (2010), surge aos proprietários, a necessidade de monitorar a gestão por parte dos gestores. O autor defende que esses mecanismos de monitoramento ajudam a diminuir eventuais preocupações com perdas. Destaca que dentre os mecanismos de governança voltados ao monitoramento se apresentam as auditorias, que podem ser internas e externas, além do conselho fiscal.
A lei 5764/71 (BRASIL, 1971) apresenta alguns padrões dos mecanismos de governança específico para as cooperativas. A Assembleia Geral é definida legalmente no artigo 38 da referida Lei, como o mecanismo de governança que tem “[...] poderes para decidir os negócios relativos ao objeto da sociedade”.
Já no artigo 47, prevê que uma diretoria ou conselho de administração, formados por associados, que será responsável pela administração da organização, deve fazer parte da estrutura de governança das cooperativas. Ou seja, essa diretoria ou conselho serão responsáveis pelas decisões em nome dos demais associados. Além disso, decidem se delega a gestores, parte do poder de decisão.
Em seu artigo 56, a Lei 5674/71 traz que a fiscalização da organização cabe ao conselho fiscal, que deverá ter em sua composição, seis associados. Três serão conselheiros efetivos e outros três serão suplentes, todos eleitos em assembleia geral. Portanto, pelo que se pode observar com as previsões da legislação, a governança corporativa no âmbito das cooperativas é determinada por uma imposição legal. Dentre as imposições que a citada lei apresenta estão essencialmente a adoção dos mecanismos de governança denominados assembleia e conselhos de administração e fiscais; a obrigatoriedade de os conselheiros serem associados à cooperativa e; a função atribuída aos conselheiros fiscais de proceder ao parecer nos relatórios financeiros.
Para Costa (2010), o conselho é o último a monitorar, aquele que tem como papel mais importante o de realizar a investigação daqueles que tomam as decisões e ocupam os cargos mais altos dentro das cooperativas. O conselho acaba provendo um mecanismo de monitoramento sem grandes investimentos, ou seja, a baixos custos. Porém, ao mesmo tempo, não estaria comprometido em assegurar os interesses do cooperado e sim garantir a conformidade dos negócios.
Mesmo assim, nas cooperativas, o conselho pode ser considerado um instrumento para controlar o comportamento gerencial. Para Costa (2010), cabe ao conselho de administração das cooperativas, o direito de realizar o controle formal das decisões ou de delegar a gestão da decisão a executivos.
O autor ressalta que a Lei não permite que o Conselho vote projetos dos quais tenha participado da execução, determinando a criação de outro mecanismo de governança, qual seja, o conselho fiscal. Este tem o papel de monitorar a gestão. Desta forma, quando se trata de funções de controle da decisão e monitoramento inerentes ao conselho, são divididas entre dois mecanismos de governança, o conselho de administração e o conselho fiscal.
Conforme Bialoskorski Neto (2008), o monitoramento das ações das cooperativas também é realizado pelas auditorias externa e interna. A vantagem seria a independência, que reduz os problemas de gestão. Junto com a contabilidade, a auditoria e a estrutura de governança são componentes no fluxo de informação. O autor entende que a separação entre propriedade e gestão acabou proporcionando a possibilidade de alguns gestores manterem comportamentos oportunistas.
Porém, explica o autor, também criou um mercado para auditores independentes. Estes eram contratados voluntariamente para checar o desempenho
da gestão. Atualmente, os serviços de auditoria desempenham um papel fundamental para o alinhamento das informações. Além disso, minoram problemas entre os gestores e os associados e até com credores.
Como pode-se perceber, os auditores externos podem servir para dar uma maior garantia em relação às informações que são prestadas e que servirão para a tomada de decisões, reduzindo de forma significativa a possibilidade de que sejam cometidos erros, além de evitar fraudes ou manipulações de informações.
Para Schmidt e Santos (2009), no momento em que os auditores atestam os relatórios contábeis, se tornam uma parte fundamental do sistema de monitoramento da organização. Desta forma, também passaram a ser componentes essenciais na governança corporativa, eis que acabam por monitorar a qualidade do processo de gestão e a divulgação de informações financeiras.
Para os autores, a auditoria interna auxilia na correta divulgação de informações financeiras, além de atuar com outros mecanismos de intervenção dentro da empresa ou cooperativa, inclusive na fiscalização do cumprimento das regras de gestão. Já a auditoria externa serve essencialmente para que sejam mantidas as regras de execução do contratado entre os proprietários ou associados e os gestores, sempre a um custo viável e de maneira eficiente.
3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente estudo foi realizado através do método de estudo de caso Yin (2001), de natureza exploratória, descritivo e de abordagem quali-quantitativo. Quanto aos meios, apresenta-se como estudo bibliográfico, documental e de campo. As fontes secundárias priorizaram bibliografias, relatórios, registros e documentos da cooperativa. As fontes primárias, abrangendo a consulta aos manuais de procedimentos, contratos e registros e entrevistas com dirigentes envolvidos na direção da cooperativa, da gestão do negócio da cooperativa agropecuária.
Como técnica da pesquisa foi utilizada documentação, com consulta em bibliografia de fontes primárias e secundárias, tais como: publicações avulsas, jornais, livros, periódicos e sites da internet. As referidas fontes serviram, tanto para a fundamentação do trabalho, como para a diversificação de sua abordagem, possibilitando a concretização dos objetivos propostos. A pesquisa bibliográfica
aplicada, busca reunir nos materiais existentes, os diversos posicionamentos sobre a temática.
A partir de estudo bibliográfico, optou-se por dar tratamento localizado no tempo à matéria objeto do estudo. Para isso, realizou-se uma caracterização sócio historiográfica, ou seja, desenvolver uma percepção histórica que esteja situada num tempo e espaço no qual as relações sociais se mesclam aos fatos e acontecimentos, principalmente, para o sistema cooperativo. Foram referenciados acontecimentos, fatos históricos e teorias que serviram de subsídios para o modo de análise dedutivo que, caracteriza-se pela lógica de aprofundamento a partir de um princípio geral chegando, com isso, a algumas conclusões peculiares.
A sistematização foi realizada de forma analítico-descritivo, explorando os temas com os referencias nos fundamentos teórico-conceituais e os objetivos definidos para o estudo. A análise e a descrição dos dados e contribuições do estudo, foi orientado com base nos dados e referências coletadas, e as perspectivas para o aprimoramento do modelo de gestão baseado na governança corporativa em cooperativas agropecuárias.
4 - A GOVERNANÇA CORPORATIVA NA COTRIROSA
Conforme o site da Cotrirosa (2017), a Cooperativa Tritícola Santa Rosa Ltda. foi fundada por um grupo de 77 agricultores, no dia 29 de junho de 1968. Na época, já buscavam disseminar o espírito de solidariedade e de ajuda mútua. Logo de início, definiram que a cooperativa atuaria na assistência técnica, orientação aos associados, modernização da agricultura, repasse de recursos financeiros para o custeio das lavouras de trigo e soja e formação de uma estrutura de armazenagem.
O crescimento foi rápido, assim como a diversificação, que passou a incluir a atividade leiteira, com montagem de uma estrutura para atender a demanda da produção de leite da região. Desta forma, o número de associados aumentou significativamente, uma vez que a cooperativa buscava atender as necessidades da agricultura, resolvendo os problemas, principalmente da comercialização dos produtos e assistência técnica necessária para a implantação das lavouras.
Hoje a cooperativa possui mais de seis mil associados e cerca de 1.100 funcionários. Atua com 25 unidades de recebimento de grãos nos municípios de Santa Rosa, Cândido Godoi, Ubiretama, Campina das Missões, Porto Lucena, Alecrim,
Santo Cristo, Tuparendi, Porto Mauá, Tucunduva, Novo Machado, Senador Salgado Filho, Porto Vera Cruz, Giruá, Horizontina e Roque Gonzales. Conta ainda com 25 lojas agropecuárias, 21 supermercados, quatro postos de combustíveis, três moinhos e uma cerealista.
A Cotrirosa é administrada por um Conselho de Administração, com mandato de quatro anos, composto por três conselheiros executivos (presidente, vice e secretário) mais um membro efetivo e um suplente de cada município de atuação da Cooperativa.
Os órgãos de fiscalização dos atos da gestão estão regrados no estatuto social conforme atribuições dos conselhos fiscais, além de contar com as auditorias interna e externa, as quais, através de relatórios informam a direção, controladoria, superintendência e os conselheiros sobre suas análises relativas aos atos da gestão. Além disso, cada associado tem direito de solicitar informações sobre determinado assunto ou decisão que a direção tomou sobre determinado assunto.
Os relatórios são divulgados em cumprimento as exigências legais e apresentam todas as informações referente a cooperativa. No caso, todas as situações são descritas através de notas explicativas sobre a situação patrimonial da cooperativa e os resultados que ela vem obtendo, além disso também é fornecido o relatório da administração que traz informações relevantes sobre a atuação da cooperativa nos municípios aonde ela está inserida.
Anualmente a Cotrirosa cumpre um roteiro de miniassembleias nos municípios em que ela atua, prestando contas sobre o ano da cooperativa, o que ela fez e os resultados que alcançou, solicitando a opinião do associado para contribuir na gestão da cooperativa. Depois de terminadas as miniassembleias é realizada a assembleia geral ordinária para apresentação dos números da cooperativa e os atos da gestão durante o ano corrido. Todos os dados são submetidos à aprovação da assembleia. Também, quando necessário, é convocada assembleia geral extraordinária, para tratar principalmente sobre a reforma do estatuto, conforme determina a Lei Cooperativista 5.764.
As informações apresentadas nas miniassembleias e assembleia geral, inicialmente são compartilhadas com os conselheiros de administração na reunião mensal, os quais podem auxiliar nas miniassembleias e compartilhar com os associados dos seus respectivos municípios. Além disso, a direção fica à disposição durante todo o ano, tanto dos conselheiros como dos associados, para
esclarecimentos de eventuais dúvidas e receber sugestões para auxiliar na administração da cooperativa, de forma democrática e transparente.
Importante salientar que as decisões são tomadas com base no planejamento estratégico e por um grupo de gestores, com a participação dos três diretores, do superintendente e gerentes de área. As decisões passam por esse grupo de gestores e posteriormente são submetidas ao conselho de administração ou, quando necessário, pela assembleia geral para discussão e votação.
Os tipos de decisões que exigem maior participação são aquelas que proporcionam um maior impacto no âmbito social e econômico da cooperativa, como abertura de um novo negócio, fechamento de algum negócio com resultados negativos, aprovação de alguma incorporação ou fusão, deliberações sobre autorizações de limite de atuação da direção, composição do quadro social e regras no estatuto social.
Assim, como se percebe, dentro da Cooperativa Tritícola Santa Rosa Ltda., são aplicadas as práticas de gestão corporativa, uma vez que existe um conjunto de instrumentos de controle, aliados a outros mecanismos que auxiliam a gestão. Isso permite que a cooperativa mantenha uma visão estratégica mais clara, a fim de trazer amparo à tomada de decisões mais acertadas, com o fortalecimento dos seus objetivos.
4.1 Organograma da Cotrirosa
O Organograma da Cooperativa Tritícola Santa Rosa Ltda., foi elaborado por uma empresa de consultoria externa, a qual também faz a elaboração e acompanha a execução do Planejamento Estratégico da Cotrirosa. O atual organograma é que segue abaixo:
Figura 01 – Organograma Cotrirosa Fonte: Cotrirosa
Para uma melhor compreensão da distribuição das responsabilidades e ações de cada setor, importante realizar o destaque de algumas das áreas mais significativas da Cooperativa, com uma breve descrição das atividades desempenhadas pelos setores analisados.
A Assembleia Geral é o órgão máximo da cooperativa conforme descrição constante nos artigos 37 e 38 do estatuto. É ela que concede os poderes para a direção e delega de todos assuntos estratégicos da cooperativa. Pode ser convocada a qualquer tempo, para tratar de qualquer assunto relacionado à Cooperativa. É a Assembleia Geral que decide sobre reformas de estatuto, fusões, incorporações, substituição de membros dos conselhos, entre outros assuntos.
O Conselho Administrativo tem as suas atribuições descritas nos artigos 39 a 48 do Estatuto da Cooperativa. O Conselho é composto por um Presidente, um Vice-Presidente, um Secretário e dois Conselheiros Vogais, sendo um efetivo e um suplente, representando cada um dos municípios da área de atuação. O Conselho
realiza reuniões mensais. A responsabilidade do Conselho de Administração é com a gestão da Cooperativa,
Já as atribuições do Conselho Fiscal estão descritas nos artigos 49 a 53 do Estatuto. Atualmente as reuniões são mensais, sendo pela manhã a reunião com Conselho e à tarde, reuniões com áreas específicas para tratar de assuntos inerentes a cada setor. Geralmente são realizadas reuniões com a Controladoria para tratar da análise dos resultados da cooperativa, além dos relatórios de auditorias internas e externas. Com a área financeira são tratados temas relacionados aos fluxos de caixa, contas a receber e a pagar. Já com a superintendência a reunião é realizada para tratar de investimentos e planejamento estratégico.
Conforme o organograma acima, a Cooperativa mantém uma auditoria externa independente que realiza trabalhos quatro vezes ao ano analisando aspectos de gestão, tributária, contábil, trabalhista. A auditoria auxilia também na elaboração e execução do planejamento estratégico da Cotrirosa.
A atuação dos três diretores está regrada nos artigos 43 a 48 do estatuto social. O Presidente está encarregado de supervisionar a administração da Cooperativa, autorizar despesas, convocar e presidir as reuniões do Conselho de Administração e Assembleias Gerais, apresentar o relatório do ano social, assim como o balanço e o demonstrativo das peças contábeis e o parecer do Conselho Fiscal. É responsável ainda por demissões, eliminações e exclusões, além de representar a Cooperativa em juízo e fora dele.
Já o Vice-Presidente, além de outras atribuições, deve ser colaborador e substituto do Presidente, dirigir ou executar os serviços que lhe forem atribuídos pelo Conselho de Administração, sendo junto com o Secretário e procuradores, responsável por despesas. O Secretário deve ser o colaborador e substituto do Vice-Presidente, além de realizar as atividades fim de Secretário.
O Superintendente é a quem cabe a supervisão sobre as gerências, controladoria, gestão de pessoas e manutenção. Além disso, é o responsável sobre a área de novos investimentos. Cuida principalmente de assuntos estratégicos da cooperativa e é o coordenador do planejamento estratégico dentro da Cotrirosa.
A Controladoria é responsável pela estrutura de controle e gerenciamento das informações, tem a responsabilidade de fornecer informações corretas em um curto espaço de tempo para ser tomadas as decisões estratégicas da cooperativa. Estão
ligados à controladoria a área contábil, tecnologia da informação, auditoria interna e cooperados.
O organograma demonstra ainda, que a Cotrirosa conta com Auditoria Interna, responsável pelo controle interno da cooperativa, verificando pontos falhos nos controles, sugerindo melhorias nos processos de cada área para proteger os ativos da cooperativa. Já a Auditoria Externa é realizada através de uma empresa terceirizada, especialmente para organização do planejamento estratégico. Conta ainda com as assessorias na área jurídica sendo que as principais são na área trabalhista e tributária.
Para melhor organização dos setores, conforme se observa no organograma, a Cotrirosa possui quatro gerências de área que compreende: gerência de grãos, de insumos, financeira e gerência de varejo e agroindústria.
5 – PROPOSIÇÕES DO ESTUDO
Conforme se percebe, dentro da Cooperativa Tritícola Santa Rosa Ltda. – Cotrirosa, já estão consolidados vários modelos de governança corporativa. A Cooperativa é administrada por um Conselho de Administração, existem os órgãos de fiscalização dos atos da gestão, que estão regrados no estatuto social, existe um conselho fiscal, além auditorias interna e externa. Também é aberto o acesso ao associado em relação às informações sobre assuntos e decisões, seja através de relatórios, seja através de consultas e pedidos específicos.
Além disso, as miniassembleias são realizadas em todos os municípios da área de atuação. Após estas é realizada a assembleia geral ordinária, quando todos os dados da gestão são submetidos à apreciação. Ainda, quando necessário, pode ser convocada assembleia extraordinária.
A direção da Cooperativa também se mantém à disposição durante o ano todo para esclarecimentos que possam clarear dúvidas, tanto de conselheiros como dos associados, podendo ainda receber sugestões em relação à administração da cooperativa. Ressalte-se, tudo segue um planejamento estratégico, seguido fielmente pelos gestores, com apreciação do superintendente e gerentes de área e dos conselhos e Assembleia.
Desta forma, as proposições que o estudo poderia apresentar já estão sendo adotadas pela Cooperativa, de forma clara e eficiente. Isso porque já existe um
conjunto de instrumentos de controle e auxílio da gestão, oferecendo uma gestão estratégica muito clara, com amparo à tomada correta de decisões.
Assim, resta apenas a indicação de que os processos sejam mantidos e intensificados, especialmente com o incentivo para que a participação dos associados seja cada vez mais intensa e efetiva, o que consolidará de maneira mais concreta a Governança Corporativa dentro da Cotrirosa.
6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como se pode perceber no desenvolvimento do estudo, a Governança Corporativa envolve uma série de práticas que podem ser consideradas como essenciais para que uma cooperativa consiga atingir um nível de governança na sua gestão. Além da recompensa aos associados, outro objetivo é o de buscar a perenidade dos negócios, preservando os associados que dela fazem parte.
Desta forma, este estudo procurou caracterizar a Governança Corporativa em si, trazendo os conceitos e definições mais utilizados. Ainda, inseriu os conceitos no mundo das cooperativas e aprofundou o estudo na questão das cooperativas agropecuárias, sempre com o objetivo na geração de valor aos associados por meio de suas transformações.
Pode-se perceber que a transparência da gestão administrativa das cooperativas, especialmente com o compartilhamento das informações nas assembleias anuais, após passagem pelos conselhos fiscal e administrativo, auditorias, traz um nível de confiança em relação à gestão, que faz com que o associado se mantenha tranquilo em relação aos investimentos.
É evidente que este trabalho não é conclusivo em relação à discussão da matéria, porém, pode constatar que as ações administrativas empreendidas nas cooperativas, inclusive na Cotrirosa, buscam atender às práticas de governança corporativa presentes no código das melhores práticas de governança do IBGC, citado no decorrer do texto. Especialmente no que se refere à profissionalização do Conselho de Administração, gestão, Conselho Fiscal, Auditorias, participação dos cooperados, entre outras práticas.
Para a acadêmica, a pesquisa em relação a esta temática foi de extrema importância, uma vez que se trata da prática diária da atividade profissional a vivência com a cooperativa e sua gestão. Trabalhar com os temas tornou-se bastante
estimulante e certamente contribuirá para o desenvolvimento pessoal e profissional. Espera-se que o estudo contribua para outros que venham a fim de aprofundar as temáticas ou abordar outras que sejam representativas para o setor cooperativo.
7 – REFERÊNCIAS
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