A utilização de Business Process Modeling como ferramenta de
auxílio às práticas de engenharia de requisitos
ANA CAROLINA ORAN FONSECA E TOLEDO
Universidade Federal de Pernambuco posgraducao@cin.ufpe.br www.cin.ufpe.br/~posgraduacao
ANA CAROLINA ORAN FONSECA E TOLEDO
A utilização de Business Process Modeling como ferramenta de
auxílio às práticas de engenharia de requisitos
Monografia apresentada ao Curso de pós-graduação em Ciência da Computação, Centro de Informática, Universidade Federal de Pernambuco, como requisito parcial para conclusão da disciplina Engenharia de Requisitos.
Professor: Prof. Jaelson Brelaz de Castro
Recife
RESUMO
Muitos softwares ainda continuam sendo desenvolvidos sem a existência de uma visão holística do processo a ser automatizado em relação à estratégia de negócio da empresa. Na tentativa de mitigar ou eliminar os efeitos desta abordagem, tem-se utilizado os conceitos e ferramentas como Business Process Modeling (BPMl) como uma forma de apoio às práticas de engenharia de requisitos. Neste sentido, o presente trabalho, inicialmente, apresenta o resultado de um levantamento bibliográfico sobre engenharia de requisitos e Business Process Management. Depois realiza uma análise comparativa entre três estudos de caso, procurando evidenciar as vantagens da utilização do BPMl na elicitação de requisitos. Por fim, destaca-se o Business Process Modeling Notation como um facilitador lingüístico utilizado na validação dos processos e requisitos entre os analistas de sistemas e seus clientes ou usuários.
Palavras-chave: Engenharia de requisitos, Business Process Modeling, Business Process
ABSTRACT
Many software are still being developed without a holistic view between the process to be automated and the enterprise business strategy. Trying to mitigate or eliminate the effects of this approach, the Business Process Modeling (BPMl) concepts and tools have been adopted as a way to aid the requirement engineering practices. In this context, this work, at the beginning, shows the result of a bibliographic research about requirement engineering and Business Process Management. Afterwards, it makes a comparative analysis among three case studies, looking for to evidence the advantages of the BPMl adoption on the requirements elicitation. At the end, the Business Process Modeling Notation is outlined as a linguistic facilitator adopted on the process and requirements validation realizes by system analysts and their customers or users.
Keywords : Requirement engineering, Business Process Modeling, Business Process
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Fases da engenharia de requisitos ... 14
Figura 2 – Países e continentes de origem dos respondentes ... 21
Figura 3 – Divisão dos símbolos (notação) do BPMN em start, imtermediate e end ... 22
Figura 4 - Divisão dos símbolos (notação) do BPMN da categoria intermediate em eventos de captura e acionamento... 22
Figura 5 – Fases da elicitação de requisitos... 28
Figura 6 – Modelagem da estratégia do negócio... 29
Figura 7 – Processo de gerenciamento de pedido para uma Garment Company... 30
Figura 8 – Modelo dos recursos... 31
Figura 9 – Modelo dos recursos... 31
Figura 10 - Árvore das metas do processo do negócio ... 32
Figura 11 - Árvore das metas do processo do negócio etiquetada... 33
Figura 12 – Diagrama de caso de uso ... 34
Figura 13 – Fases do processo de reengenharia ... 35
Figura 14 – Etapas da fase de descrição ou modelagem do processo de negócio ... 36
Figura 15 – Fluxo Macro de Realizar e Controlar no Laboratório Elétrica As-Is ... 38
Figura 16 – Sub-fluxo do processo Realizar e Controlar no Laboratório Elétrica As-Is... 38
Figura 17 – Fluxo de Atividades do Processo Aperfeiçoar Processo de Negócio To-Be... 38
LISTA DE QUADRO
Quadro 1 – Fases da engenharia de requisitos ... 14
Quadro 2 - Fases da engenharia de requisitos... 15
Quadro 3 – Lista dos BPMS mais utilizados no mundo... 24
Quadro 4 – Análise das principais ferramentas BPMS... 27
Quadro 5 – Detalhamento das etapas da fase de descrição ou modelagem do processo de negócio ... 37
LISTA DE GRÁFICO
SUMÁRIO INTRODUÇÃO ... 9 OBJETIVO GERAL ... 10 OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 10 ESTRUTURA DO TRABALHO... 10 1. ENGENHARIA DE REQUISITOS ... 12 1.1 Conceitos ... 12
1.2 Processo da engenharia de requisitos ... 13
1.3 Problemas inerentes à engenharia de requisitos... 16
2. Business Process Management (BPM)... 19
2.1 Conceitos ... 19
2.2 Soluções e padrões inerentes ao BPM ... 20
2.2.1 Business Process Modeling Notation (BPMN) ... 20
2.2.2 Business Process Management System (BPMS) ... 23
3. ESTADO DA ARTE DO BPM NA ENGENHARIA DE REQUISITOS ... 28
3.1 Engenharia de requisitos suportada por uma abordagem baseada em metas... 28
3.2 Engenharia de requisitos suportada por uma abordagem de reengenharia de processo ... 34
3.3 Uma comparação entre o BPMN dos processos de engenharia de requisitos ... 42
3.4 Comparação ... 44
CONCLUSÃO ... 45
INTRODUÇÃO
É notório que a informatização está invadindo todas as áreas das atividades humanas. Em vista disso, as empresas desenvolvedoras de software estão, cada vez mais, tendo a responsabilidade de colocar nas prateleiras, software de qualidade que atenda realmente às necessidades de seus usuários.
Porém, ainda é comum encontrar durante o desenvolvimento dos softwares erros desde o levantamento de requisitos até a implantação do sistema. Segundo Meira (2008), tais erros, podem ser oriundos de diversas questões técnicas, como por exemplo, uma programação mal feita, uma modelagem inadequada, a má comunicação entre as pessoas das áreas de informática e as pessoas das áreas usuárias.
Alguns autores (WHITE, 2005; BITENCOURT, 2008) apontam, como uma possível causa, o desenvolvimento de software sem a existência de uma visão holística do processo a ser automatizado, ou seja, sem o entendimento do papel do software em relação ao processo, estratégia e metas de negócio da empresa.
Segundo Magela (2006), o usuário não tem tanta liberdade em definir os requisitos de um sistema simplesmente pela sua vontade. Cada requisito fornecido pelo usuário deverá ser validado contra os processo da empresa e sua política de negócio.
Veríssimo (2007) diz que o levantamento de requisitos é umas das partes mais importantes no desenvolvimento de um sistema. Entender aquilo que o cliente deseja ou o que o cliente acredita que precisa e as regras do negócio ou processos do negócio. Isso é o cerne que move essa importante função que faz parte da engenharia de requisitos.
Durante o desenvolvimento de muitos sistemas o custo e prazo são ultrapassados ou até mesmo morrem e não alcançam o seu objetivo, e muitas vezes isto ocorre devido o levantamento de requisitos ter sido feito de forma negligenciada ou simplesmente feita de forma ineficaz.
Magela (2006), afirma que mais da metade dos defeitos de um software tem origem em erros cometidos no levantamento de requisitos. Destes erros 49% são de requisitos incorretos ou baseados em informações incorretas, 31% são de requisitos omitidos, 13% de requisitos inconsistentes, 5% de requisitos ambíguos e 2% outros. Na maioria dos casos foi o usuário que forneceu as informações incorretas, omitiu os requisitos ou que tornou o requisito inconsistente e ambíguo, tudo isso com base em receios internos ou desconhecimento real do negocio.
Em vista disto este projeto se justifica pela negligência relacionada à importância da obtenção de uma visão total do sistema a ser desenvolvido. Nestes termos, acredita-se que a utilização de Business Process Modeling como ferramenta de auxílio às práticas de engenharia de requisitos seja capaz de aumentar a qualidade e a precisão dos dados levantados e analisados pelos analistas de sistemas. Assim, a partir da visão geral sobre o sistema, pretende-se diminuir os retrabalhos gerados pelos pontos-cegos existentes no levantamento, análise e projeto de sistemas de informação.
OBJETIVO GERAL
Explorar o estado da arte em relação à utilização do Business Process Modeling como ferramenta de auxílio às práticas de engenharia de requisitos
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar um levantamento bibliográfico sobre engenharia de requisitos e Business Process Management
2. Realizar um levantamento bibliográfico sobre estudos de caso que utilizaram os conceitos e ferramentas do Business Process Modeling como apoio a elicitação de requisitos
3. Comparar as práticas exercidas em cada estudo de caso procurando evidenciar as vantagens da utilização do Business Process Modeling na fase de elicitação de requisitos.
ESTRUTURA DO TRABALHO
No primeiro capítulo, apresentam-se os resultados obtidos através de uma revisão bibliográfica sobre Engenharia de Requisitos e Business Process Management (BPM). Este capítulo visa contextualizar e formar a base desta pesquisa, a qual descreve os principais conceitos, ferramentas e limitações da engenharia de requisitos. Por fim, discutem-se as nuances dos Business Process Management System (BPMS) e Business Process Modeling Notation (BPMN).
No segundo capítulo, descreve-se o processo de elicitação e análise de requisitos utilizando conceitos de ferramentas do BPM, tais como: BPMS e BPMN. O primeiro trabalho descrito trata da engenharia de requisitos suportada por uma abordagem
baseada em metas. O segundo trabalho apresenta a engenharia de requisitos suportada por uma abordagem de reengenharia de processo. No terceiro trabalho, os autores procuraram estabelecer uma comparação entre o BPMN dos processos da engenharia de requisitos sugeridos pelo IEEE e da engenharia de requisitos empresarial.
Na conclusão do trabalho, apresentam-se as principais lições aprendidas através da análise dos trabalhos de engenharia de requisitos que utilizaram os conceitos e ferramentas do BPM como auxiliar na elicitação e validações dos requisitos pelos analistas de sistemas e seus clientes ou usuários.
1. ENGENHARIA DE REQUISITOS
Nesta seção serão apresentados os conceitos referentes à engenharia de requisitos, bem como seu processo, problemas e soluções propostas por vários pesquisadores.
1.1 Conceitos
Segundo Sommerville (2003), os engenheiros de software acreditam que compreender com exatidão o que o sistema deve ter, na maioria das vezes, pode ser imensamente complexo, especialmente quando o sistema for novo. Portanto, foi necessário desenvolver técnicas para tentar aumentar a precisão e o entendimento das necessidades dos clientes e, principalmente, dos usuários.
Pressman (2006) corrobora com esta visão, afirmando que a engenharia de requisitos surgiu para ajudar os engenheiros de software a compreender melhor o problema que eles vão trabalhar para resolver. Além disso explica que tal compreensão é subsidiada por um conjunto de tarefas que levam a um entendimento sobre o impacto do software no negócio do cliente.
De modo complementar, Sommerville (2003) explica que a engenharia de requisitos veio para facilitar o entendimento dos requisitos, que nada mais é que a descrição das funções e das restrições do sistema. Neste sentido, Pfleeger (2004) conceitua requisitos como: as características do sistema ou a descrição de algo que o sistema é capaz de realizar para atingir os seus objetivos. Por outro lado, Magela (2006), defende que requisitos é um conjunto de sentenças condicionadas pelos processos e pela política de negócio da empresa que visam definir as funcionalidades que devem estar presentes em um software.
Paula Filho (2001), comenta que a engenharia de requisitos pode ser definida como a disciplina que reúne um conjunto de técnicas empregadas para levantar, detalhar, documentar e validar os requisitos de um produto de software. E as atividades de requisitos abrangem as atividades que visam obter o enunciado completo, claro e preciso dos requisitos de um produto de software.
A engenharia de requisitos, segundo Thayer (1997 apud Belgamo), é a primeira etapa dentro de todo o processo da engenharia de software, a qual estuda como coletar, entender, armazenar, verificar e gerenciar os requisitos. Thayler elucida que a principal preocupação na engenharia de requisitos é entender quais são os reais requisitos do sistema, bem como, a documentação dos mesmos.
Magela (2006) defende que a engenharia de requisitos é de extrema importância, pois, projetar e construir um programa de computador elegante que resolva o problema errado não serve às necessidades de ninguém. Logo, é importante entender o que o cliente deseja antes de começar a projetar e construir um sistema baseado em computador.
Em vista disto, a próxima sessão irá detalhar o processo de engenharia de requisito na visão de três autores distintos.
1.2 Processo da engenharia de requisitos
Como visto, a engenharia de requisitos nada mais é do que um processo para ajudar os engenheiros de software a compreender o que o cliente espera de um sistema. O termo análise de requisitos ou engenharia de requisitos, segundo Stokes (2003 apud Da Silva), refere-se a uma coleção dos processos de extração, especificação, verificação e validação, apresentados em 04 passos subseqüentes:
Fases Descrições
1. Extração de requisitos é o exercício de agrupar as informações a fim de verificar exatamente o que o cliente ou usuário está requerendo.
2. Especificação de requisitos refere-se tanto ao processo como ao resultado deste processo. Resulta em um documento denominado Especificação dos Requisitos, em que toda a informação obtida sobre o processo está reunida. É quando ocorre o maior esforço de análise, o fluxo dos dados é avaliado, as funções definidas e detalhadas, o comportamento do software entendido no contexto do ambiente e as restrições do projeto são incluídos.
3. Verificação de requisitos é feita para assegurar que este documento não contém inconsistências, uma vez que os requisitos não devem ser conflitantes entre si.
4. Validação de requisitos preocupa-se em assegurar que o documento descreve com precisão o sistema que o cliente deseja, incluindo todas as funcionalidades e restrições impostas por ele. Quadro 1 – Fases da engenharia de requisitos
Fonte: Stokes (2003 apud Da Silva)
Para Sommerville (2003), a engenharia de requisitos é o processo de descobrir, analisar, documentar e verificar as funções e restrições de um sistema. Tal processo, é realizado através das tarefas de elicitação, análise e negociação, documentação e validação dos requisitos, conforme Figura 1:
Figura 1 - Fases da engenharia de requisitos Fonte: Sommerville (2003)
Na Figura 1 são apresentas 04 fases do processo de engenharia de requisitos. Na primeira fase, denominada elicitação de requisitos, os engenheiros de software descobrem através de consultas com o cliente o que ele deseja do sistema. Na segunda fase, denominada análise e negociação de requisitos, os requisitos são analisados e os
conflitos resolvidos através de negociação com o cliente. Posteriormente, na terceira fase, produz-se a documentação de requisitos. Por fim, na quarta e última fase, a qual é denominada validação de requisitos, realiza-se a checagem da consistência e completude do documento de requisitos.
A partir de uma linguagem mais gerencial, Thayer (1997 apud Belgamo) define as fases da engenharia de requisitos como: elicitação, análise, especificação, verificação e gerenciamento. O detalhamento e descrição de cada fase é mostrado no Quadro 2.
Fases Descrição
1. Elicitação de requisitos é o processo através do qual clientes e usuários são questionados por um desenvolvedor para falarem “o quê” o software deve fazer (ou seja, os requisitos). 2. Análise de requisitos é o processo onde são analisadas as necessidades dos
clientes e usuários para se chegar na definição dos requisitos de software.
3. Especificação de requisitos é o processo de criação de um documento no qual estão definidos todos os requisitos analisados.
4. Verificação de requisitos é o processo que busca assegurar que a especificação de requisitos de software está em concordância com os requisitos elicitados e analisados nas fases anteriores, ou seja, estão de acordo com o desejo do cliente.
5. Gerenciamento de requisitos É o planejamento e controle da atividade de elicitação, especificação, análise e verificação dos requisitos.
Quadro 2 - Fases da engenharia de requisitos Fonte: Thayer (1997 apud Belgamo)
Apesar dos autores Stokes (2003 apud Da Silva) e Sommerville (2003) apresentarem as fases da engenharia de requisitos com quantidades e termos diferentes, a descrição de cada fase leva a crer que todos os autores corroboram com a visão de Thayer (1997 apud Belgamo).
Entretanto, destaca-se que o uso inadequado das técnicas, documentos e ferramentas da engenharia de requisitos tem gerado vários problemas, os quais são capazes de afetar a qualidade do produto final de um projeto de software. Por isso, a próxima seção discutirá alguns problemas inerentes a cada fase da engenharia de software.
1.3 Problemas inerentes à engenharia de requisitos
Para Martins (s/d) os problemas na elicitação de requisitos podem ser categorizados em três grupos:
– Problemas de escopo
• O limite do sistema não é bem definido;
• Informações desnecessárias de projeto podem ser fornecidas (tipicamente informações sobre o desenho do software).
– Problemas de entendimento
• Ambigüidade na especificação dos requisitos;
• Usuários têm entendimento incompleto de suas necessidades; • Usuários conhecem pouco sobre a capacidade e limitações de
computadores;
• Analistas têm pouco conhecimento sobre o domínio do problema; • Usuários e analistas falam “línguas” diferentes;
• Omissão de informações “óbvias”; • Visões conflitantes entre os usuários;
• Requisitos freqüentemente vagos e não-testáveis; – Problemas de volatilidade
• Requisitos evoluem no tempo (em conseqüência de): – Maior clareza do usuário em relação ao sistema; – Mudanças no negócio;
– Mudanças tecnológicas;
Segundo Van Lamsweerde (2000 apud Meira, 2008) por causa da persistência destes problemas, a engenharia de requisitos atrai muito interesse e investimento. Entretanto, destaca que melhorar a qualidade dos requisitos é um dos caminhos para garantir o sucesso dos projetos, porém é um objetivo difícil para alcançar. Nestes
termos, Van Lamsweerde (2000 apud Meira, 2008) elenca algumas razões para que o processo de requisitos seja tão complexo.
O escopo é regularmente amplo com níveis que variam de um mundo de organizações humanas ou leis físicas para um mundo de artefatos técnicos que devem estar integrados; de objetivos de alto nível para prescrições operacionais; e de informal para formal.
O sistema alvo não é só uma peça de software, mas está embutido em um ambiente que deve ser considerado. Este último é composto de humanos, dispositivos e outros softwares. E, além disso, o sistema todo deve ser considerado sobre várias facetas: sócio-econômica, física, técnica, operacional, legal, evolucionária, entre outras.
Existem múltiplos conceitos por detrás dos funcionais que devem ser analisados: segurança, usabilidade, flexibilidade, desempenho, robustez, interoperabilidade, custo, manutenibilidade, entre outros. Estes são conhecidos como requisitos não-funcionais do sistema e geralmente existem muitos conflitos entre eles.
Existem muitas partes envolvidas no processo de engenharia de requisitos, cada tendo diferente base, habilidade, conhecimento, interesse, percepção, entre outros. E, além disso, estas partes têm visões conflitantes na maioria das vezes.
Diante dos problemas advindos da engenharia de requisito, Verissímo (2007) ressalta que aliado ao levantamento de requisitos, deve existir um mapeamento dos processos, pois isto é de vital importância para a melhoria dos resultados obtidos pelo levantamento de requisitos.
Magela (2006) não acredita na capacidade da análise de sistema em garantir a devida proteção às mudanças constantes do negócio, pois geralmente a análise esta fundamentada em conceitos frágeis oriundos de um levantamento de requisito frágil. Magela (2006) preconiza que a solidez dos artefatos gerados pela união das fases de requisitos e negócio potencializa o alcance e a eficácia da fase de análise de negócio ou processo da empresa que irá implantar o sistema que será desenvolvido.
Logo, a fase de análise de negócio endereça as questões de processo e as regras contidas na política de negócio da empresa e, portanto, fornece a infra-estrutura
necessária para garantir que as vigas e amarras do sistema sejam construídas solidamente, ou seja, um levantamento de requisitos mais confiável.
Nesta mesma concepção, Takai (2006) defende que o entendimento sobre onde os sistemas serão implantados, quem irá utilizá-los, como serão integrados aos sistemas existentes e o quê irá automatizar é a chave para o sucesso dos sistemas de informações.
Assim, Magela (2006) avulta que o interesse pelo processo se dá, pelo fato de que eles são os portadores do verdadeiro impulso que move a empresa e que contém em si as regras da política de negócio que futuramente serão informatizadas.
De modo complementar, Shishkov02 (2002 apud Teixeira) explica que os sistemas de informação são desenvolvidos para apoiar um negócio ou parte dele. Por isso, surgiu a abordagem chamada Business Process Management (BPM), a qual se baseia no levantamento e análise dos processos de negócio ao qual o sistema deve atender antes de se começar o projeto do sistema.
Neste sentido, Teixeira (2006) afirma que a modelagem de negócio é uma técnica que veio pra auxiliar os analistas, na coleta exata de requisitos de uma empresa, com o objetivo de suprir todas as necessidades da mesma. A abordagem responsável pelo gerenciamento do processo do negócio de uma empresa será abordada na próxima seção.
2. Business Process Management (BPM)
Enquanto que Garimella (2008) afirma que o Business Process Management (BPM) não é nenhuma novidade, Pereira (2008) defende que o BPM é um conceito relativamente novo. Entretanto, ambos concordam que o BPM vem ganhando cada vez mais espaço no ambiente corporativo para se tornar mais uma tendência de gestão empresarial e de tecnologia da década.
Nestes termos, esta seção vem discutir os conceitos, ferramentas e filosofias que sustentam a adoção do BPM nas organizações e, principalmente, no desenvolvimento de sistemas de informação.
2.1 Conceitos
O Business Process Management (BPM), segundo Pereira (2008), refere-se à uma nova forma de gerir os negócios da empresa, por meio de um conjunto de práticas de gerenciamento de processos que os tornam mais eficazes, eficientes e alinhados com as estratégias e a cadeia de valor das organizações. De modo similar, Garimella (2008) conceitua o BPM como um conjunto de métodos, ferramentas e tecnologias usadas para projetar, implementar, analisar, realizar controle operacional e controle de processos de negócio.
Para Furlan (2008), BPM é o enfoque disciplinado para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização.
Na concepção de Teixeira (2004), os objetivos da Modelagem de Negócios podem ser resumidos em: a) compreender a estrutura e a dinâmica da organização na qual um sistema de informação será implantado; b) compreender os principais problemas atuais da organização e identificar melhorias potenciais; c) garantir que clientes, usuários e desenvolvedores tenham um entendimento comum sobre a organização; d) apoiar na identificação dos requisitos do sistema que irá apoiar a organização.
2.2 Soluções e padrões inerentes ao BPM
Pereira (2008) preconiza que as soluções tecnológicas disponibilizadas pela TI nos últimos anos criaram a base necessária para a efetividade na utilização do BPM. Dentre as diversas soluções, cita as seguintes: Business Process Modeling Notation (BPMN), Business Process Management System (BPMS), Business Process Execution Language (BPEL) e Service Oriented Architecture (SOA).
Nas próximas seção serão apresentados os conceitos e aplicações apenas do BPMN e BPMS, pois o BPEL e SOA não fazem parte do escopo deste trabalho.
2.2.1 Business Process Modeling Notation (BPMN)
Para Bortolini (2006), BPMN é uma especificação para modelagem visual de processos. O objetivo do BPMN é prover uma interface simples e poderosa que possa ser tanto utilizada por analistas de negócios quanto por analistas de sistemas, funcionando como um contrato entre as partes. Pereira (2008) explica que a simbologia utilizada pelo BPMN permite a especificação dos fluxos num nível de detalhamento próximo da complexidade de um ambiente real. Desta forma, facilita a comunicação entre analistas e usuários, bem como as análises necessárias para a preparação da versão inicial do processo ou melhorias a serem realizadas.
Recker (2008) realizou uma pesquisa de campo para determinar onde e por quem o BPMN está sendo utilizado. Em relação à distribuição geográfica do uso de BMPN, como é mostrado na Figura 2, a Europa, América do Norte e Oceania foram responsáveis por quase ¾ de todas as respostas. Quase 60% dos respondentes trabalham para empresas privadas e mais de 40% trabalham em organizações de grande porte com mais de 1000 empregados.
Figura 2 – Países e continentes de origem dos respondentes
Em relação ao objetivo ou ramo de negócio mais utilizado pelo BPMN, Recker (2008) verificou que 51% dos respondentes iniciaram o uso do BPMN para melhorar seu negócio (documentação do processo, melhoria, análise de negócio, comunicação com stakeholders etc.) enquanto que 49% usaram o BPMN para propósitos mais técnicos (simulação de processo, análise de serviços e engenharia relacionada ao fluxo do trabalho).
Para ilustrar os padrões aplicados no uso do BPMN, White (2005) apresenta, na Figura 3, os símbolos (notação) divididos em: início (Start), intermediário (intermediate) e fim (end). Além disso, explica que um evento é algo que acontece durante o curso do processo de negócio. Esses eventos afetam o fluxo do processo e geralmente tem um gatilho ou resultado associado. Desta forma, tais eventos podem iniciar, interromper ou finalizar o fluxo de um processo.
Figura 3 – Divisão dos símbolos (notação) do BPMN em start, imtermediate e end
Em outra perspectiva, na Figura 4, Bitencourt (2008) divide os símbolos dos eventos intermediários em itens de captura e acionamento. Neste sentido, explica que enquanto, os itens de captura são aqueles responsáveis por aguardar a recepção de uma mensagem, os itens de acionamento são aqueles responsáveis por enviar uma mensagem e continuar o processo.
Figura 4 - Divisão dos símbolos (notação) do BPMN da categoria intermediate em eventos de captura e acionamento
Quanto aos demais padrões existentes, Bortolini (2006, p. 2) advoga que o BPMN parece ser a única unanimidade: “é apoiado por todos os grandes players e não possui nenhuma outra especificação concorrente”. Além disso, destaca que na prática, o BPMN consiste em uma série de padrões de representação gráfica e de lógica no desenho de processos. Por isso, existem diversas ferramentas de desenhos de fluxos, conhecidos como BPMS, que incorporaram o padrão BPMN e, devido a sua simplicidade, tem todas as condições de no futuro ser utilizado pelos usuários finais.
2.2.2 Business Process Management System (BPMS)
Quanto ao Business Process Management System (BPMS), Oliveira (2007) destaca que nos dois últimos anos, uma proposta que vem ganhando força é o desenvolvimento de sistemas de informação segundo uma metodologia de desenho e implementação, fundamentadas no conceito de processos. Estes sistemas altamente flexíveis estão sendo chamados de BPMS, por criarem o arcabouço de TI necessário para suportar a aplicação do conceito de BPM na organização.
De acordo com Pereira (2008), o BPMS é uma categoria de software usada para apoiar a implantação e a execução dos processos sob a ótica do BPM. O BPMS permite realizar o mapeamento dos processos ponta-a-ponta, desenho dos fluxos e formulários eletrônicos, definição de regras de negócio, monitoramento em tempo real das atividades através de métricas preestabelecidas e alertas para a gestão. BPMS pode ser implantado numa organização, interagindo com aplicações (software) existentes ou independente destas.
Segundo Sancovschi (1999, apud Oliveira, 2007), a fase do BPMS corresponderia à terceira onda do BPM. Para ele a primeira seria a Administração Científica, no qual os processos eram implícitos nas práticas de trabalho e não eram automatizados. A segunda seria a reengenharia, em que os processos eram melhorados manualmente e posteriormente automatizados. A terceira fase, seria o uso de BPMS, os quais permitem realizar simulações e prospecções do processo de negócio, seja ele o processo atual (AS-IS) ou o processo proposto (TO-BE). Nesta última fase, os processos são o foco central do desenvolvimento dos novos sistemas, permitindo que as organizações se tornem mais ágeis e possam ser continuamente otimizadas.
No intuito de apresentar os principais aplicativos (BPMS) utilizados, Recker (2008), realizou uma pesquisa com 590 usuários de BPM distribuídos pelo mundo todo, e compilou uma lista com suas, respectivas, freqüências, a qual é apresentada no Quadro 3.
Quadro 3 – Lista dos BPMS mais utilizados no mundo Fonte: Recker (2008)
Como se pode notar no Quadro 3, a diferença entre a freqüência do primeiro lugar – Microsoft Visio (18,2%) – para o segundo lugar – itp-Commerce Process Modeler (7,8%) – é substancial. Entretanto, Recker (2008) ressalta que o Microsoft Visio não é uma ferramenta BPMS, pois é um ótimo editor gráfico mas não possui todas as funcionalidades requeridas para ser um BPMS completo. Neste caso, Recker (2008) postula que existem outras opções disponíveis, como é o caso da solução do Itp-Commerce que é um plug-in capaz de extender a capacidade de modelagem do Microsoft Visio com uma máquina de simulação baseada no BPMN, atributos adicionais e opções de análises.
Relacionado às várias opções de aplicativos disponíveis no mercado, aponta-se o trabalho de Oliveira (2007) que realizou um estudo de caso utilizando a ferramenta IDS Scheer ARIS como BPMS. Por fim, Recker (2008) destaca que os fornecedores SparxSystems, Telelogic, Intalio, IDS Scheer and Casewise oferecem soluções BPM que vão muito além das simples capacidades de modelagem de processos.
Pereira (2007) destaca que na visão de Ismael Ghalimi, CEO da Intalio, um BPMS completo teria os seguintes módulos ou funcionalidades:
Funcionalidades mínimas para um produto poder se classificar como BPMS:
1. Ferramenta de modelagem e desenho do processo 2. Engenho de execução do processo
3. Orquestração de web services 4. Interface de workflow para usuários
Para ter um produto mais completo, seria necessário:
5. Suporte para regras de negócio complexas 6. Business Activity Monitoring (BAM)
7. Controle de versão dos documentos anexados a instâncias do processo
E para um produto completo, seria acrescentado:
8. Enterprise Service Bus (ESB) 9. Repositório de metadados
10. Uma suite de business intelligence
No que tange às ferramentas consideradas BPMS, de la Vara e Sánches (2008); de la Vara, Sánches e Pastor (s/d); Oliveira (2007) realizam um apanhado das principais apontando os pontos fortes e pontos fracos de cada uma. Por fim destacam as ferramentas ARIS e B-SCP como as mais adequadas para o uso de BPM. O detalhe da análise está apresentado no Quadro 4.
i* framework
foco: dependência entre os atores da organização.
Pontos fortes: É uma técnica baseada em metas. Seus modelos
são considerados estratégicos porque os atores não estão interessados em atingir suas próprias metas, mas se interessam no relacionamento com os demais atores.
Pontos fracos: Seus modelos podem ser muito complexos e
eles não suportam granularidade e refinamento.
EKD
foco: empresa
Pontos fortes: Fornece uma forma de analisar a empresa a
partir do uso de modelagem de empresas. É composto por modelo de metas, modelo de recursos, modelo de componentes técnicos e modelo de requisitos.
Pontos fracos: Nenhum de seus modelos é padrão. Além disso,
não há ferramentas computacionais que facilitem o desenvolvimento e manutenção de seus modelos.
UML
foco: software
Pontos fortes: Esta abordagem utiliza elementos similares aos
utilizados na modelagem de software.
Pontos fracos: Apesar destes modelos serem de fácil
compreensão por analistas de sistemas, tendem a ser complexos para avaliação por parte dos usuários. Além disso, a abordagem baseada em UML não especifica de forma clara alguns aspectos, como a tecnologia que implementa o processo de negócio ou o relacionamento entre as diferentes visões da organização.
ARIS
foco: processo de
negócio
Pontos fortes: Fornece um framework para desenvolver,
otimizar e descrever sistemas de informação integrado para suportar o processo de negócio. A arquitetura é estruturada em quatro níveis: engenharia de processo, planejamento e controle de processo, controle do fluxo de trabalho e sistemas de informação (application systems). O mais importante documento de especificação é o diagrama chamado event-driven process chain (EPC) ou cadeia de processo dirigida a eventos, a qual integra todas as possíveis visões.
utilizar cada modelo durante as fases da modelagem.
B-SCP
foco: atendimento da
estratégia de negócio
Pontos fortes: Integra estratégia de negócio, contexto e
processo usando uma notação de engenharia de requisitos para cada uma delas. Seu propósito está em permitir a verificação e validação dos requisitos em termos de alinhamento e suporte para com a estratégia de negócio e, também, com o processo de negócio que suporta tal estratégia.
Pontos fracos: Possui problemas associados com a
decomposição das metas. A precisão da especificação dos requisitos deve ser mais precisa.
KAOS
foco: metas organizacionais
Pontos fortes: Seus modelos de requisitos são feitos a partir de
metas organizacionais. Essas metas são sistematicamente refinadas e transformadas em requisitos operacionais através de padrões de refinamento. Também usa modelo de objeto, modelo de responsabilidade de agente e um modelo de operação.
Pontos fracos: Não fornece nenhum mecanismo para modelagem e análise de processo de negócio.
Rational Rose
foco:
desenvolvimento de software
Pontos fortes: suporta a análise, modelagem e o projeto de
sistemas de software orientados a objeto através das notações da Object Modeling Technique (OMT) e Unified Modeling Language (UML). Possui modelo de dados, integrador de modelos, template de modelos, web publisher, integração com outras ferramentas, tais como: Microsoft Project, Rational RequisitePro, Rational ClearCase, Visual Basic, Jbuldier.
Pontos fracos: Apesar destes modelos serem de fácil
compreensão por analistas de sistemas, tendem a ser complexos para avaliação por parte dos usuários. Não possui uma visão de processo de negócio, seu foco está no desenvolvimento do software.
Quadro 4 – Análise das principais ferramentas BPMS Fonte: Adaptação de de la Vara e Sánches (2008)
3. ESTADO DA ARTE DO BPM NA ENGENHARIA DE REQUISITOS
Como foi mostrada no Capítulo 1, a engenharia de requisitos pode ser dividida em cinco partes: elicitação de requisitos, análise de requisitos, especificação de requisitos, verificação de requisitos e gerenciamento de requisitos. Porém, alguns autores (MAGELA, 2006; TAKAI, 2006) defendem a aplicação da análise de negócio antes da elicitação e análise de requisitos, pois tal prática visa garantir o alinhamento do software a ser desenvolvido com as estratégicas e metas do negócio da organização cliente.
Apesar de existir o padrão de modelagem de negócio (BPMN) e diversos sistema que suportam tal modelagem (BPMS), apresentados no Capítulo 2, muitos analistas de negócio e analistas de sistemas estão buscando diferenciais competitivos na forma como tais recursos são utilizados. Nestes termos, a seguir serão apresentadas três formas de elicitação de requisitos distintas que utilizam o Business Process Management (BPM) como ferramenta de auxílio às práticas de engenharia de requisitos.
3.1 Engenharia de requisitos suportada por uma abordagem baseada em metas
A primeira forma de elicitação foi desenvolvida por González e Díaz (2007), a qual é baseada na idéia que a estratégia do negócio deve direcionar as decisões da organização e, consequentemente, as decisões sobre a infra-estrutura de tecnologia da informação (TI). Assim, a fase de elicitação posui três etapas subseqüentes: modelagem da estratégia do negócio (business strategy modeling), modelagem da infra-estrutura do negócio (business infrastructure modeling) e infra-estrutura de TI (IT infrastructure). As fases são apresentadas na Figura 5.
Fonte: González e Díaz (2007)
Com base na Figura 5, os autores destacam que inicialmente, a estratégia do negócio é definida com base na missão da empresa e as metas estratégicas que a suportam. Depois, a infra-estrutura de negócio é representada através dos seguintes modelos: mapa do processo, modelo dos papéis, modelo dos recursos e processo do negócio. Finalmente, as metas do processo de negócio são extraídas e analisadas, o sistema de metas é definido e os requisitos são derivados deles. A saída desta fase é um conjunto de casos de uso que o sistema deverá atender para alcançar as necessidades operacionais da empresa.
Nesta abordagem, a primeira etapa do processo de elicitação de requisitos refere-se à modelagem da estratégia do negócio. O modelo aprerefere-sentado na Figura 6, fornece ao analista uma visão holística da organização.
Figura 6 – Modelagem da estratégia do negócio Fonte: González e Díaz (2007)
O modelo apresentado na Figura 6, mostra a relação existente entre a missão da empresa (organizational mission), as metas estratégicas (strategic goal), os indicadores
(meassure) e os processos (process). Através deste modelo, o analista de sistemas, bem como, cliente e usuários conseguem saber quais processos estão diretamente relacionados com as metas estratégicas da organização e, consequentemente, com a sua missão.
Uma vez identificados os processos, o próximo passo será detalhá-los, utilizando o BPMN e o padrão conhecido como swin lanes. Para ilustrar, apresenta-se na Figura 7, a modelagem de um processo utilizando os padrões citados. Como é possível verificar, o BPMN fornece um padrão adequado para preencher as lacunas existentes entre o modelo de negócio e sua implementação.
Figura 7 – Processo de gerenciamento de pedido para uma Garment Company Fonte: González e Díaz (2007)
Com base no processo modelado na Figura 7, apresenta-se o modelo de recurso, o qual é mostrado na Figura 8. No modelo de recurso, começa-se a definir alguns elementos que posteriormente poderão ser candidatos a casos de uso ou entidades em um banco de dados.
Figura 8 – Modelo dos recursos Fonte: González e Díaz (2007)
A partir da definição do modelo do processo e modelo dos recursos, iniciam-se as etapas necessárias para chegar até os diagramas de caso de uso. Estas etapas são apresentadas na Figura 9.
Figura 9 – Modelo dos recursos Fonte: González e Díaz (2007)
Como é mostrado na Figura 9, para conseguir elicitar os requisitos (casos de uso), faz-se necessário elaborar os seguintes modelos: árvore das metas do processo do negócio, etiquetar cada meta, metas do sistema de informação e, por fim, o diagrama de caso de uso.
González e Díaz (2007) ressaltam que o conceito de alinhamento com as metas da empresa está sendo largamente utilizado na engenharia de requisitos. Explicam ainda que uma meta pode ser definida como um objetivo ou um estado que deve ser alcançado e sua definição faz referência a um conjunto de propriedades que devem ser garantidas. Nestes termos, a Figura 10 apresenta a árvore das metas do processo do negócio.
Figura 10 - Árvore das metas do processo do negócio Fonte: González e Díaz (2007)
Depois de elaborar a árvore das metas do processo do negócio, o próximo passo é etiquetar as metas (processos) com as seguintes definições: “A” quando o sistema suporta a meta ou tarefa e, portanto, pode ser automatizado. As etiquetas “C” indicam que uma atividade realizada pelo próprio sistema, sem a intervenção do usuário. As etiquetas “M” indicam que tal tarefa deverá ser realizada manualmente pelo usuário, ou seja, não pode ser automatizada. Se um processo já foi etiquetado com “C”, suas atividades ou sub-processos poderão ser etiquetados com “IS” que indica que serão realizados pelo sistema automaticamente. A ilustração do uso destas etiquetas é mostrada na Figura 11.
Figura 11 - Árvore das metas do processo do negócio etiquetada Fonte: González e Díaz (2007)
Como é mostrado na Figura 11, neste processo não será mais necessária uma secretária, pois todas as atividades realizadas por ela – “creating temporary packing list”, “creating definitive packing list”, “select order”, “prioritize delivery note” – foram etiquetadas como “C – Ceased Goal” e, portanto, serão realizadas automaticamente pelo sistema a ser desenvolvido.
Com base na árvore das metas do processo do negócio etiquetada é possível determinar os casos de uso do sistema. A análise dos processos e tarefas determinará os atores dos casos de uso. Por exemplo, se um caso de uso foi derivado de uma tarefa etiquetada como “IS”, então um ator “clock” – neste caso significa o próprio sistema – será responsável por executar tal tarefa, a qual requer uma periodicidade exata que pode ser no momento da solicitação ou de 1 em 1 hora etc. Então, de acordo com a análise e cada tarefa, o analista determinará o restante dos atores do sistema. A ilustração do diagrama de caso de uso é mostrada na Figura 12.
Figura 12 – Diagrama de caso de uso Fonte: González e Díaz (2007)
Como foi mostrado nesta seção, o modelo de requisitos derivou dos modelos da organização traduzidos em metas e processos estratégicos. A elicitação dos requisitos utilizou o BPM para auxiliar em sua realização e tentar aumentar a precisão desta etapa. Neste sentido, González e Díaz (2007) defendem que as preocupações da empresa devem ser levadas em consideração e a engenharia de requisitos deve possuir novas formas de elicitação.
3.2 Engenharia de requisitos suportada por uma abordagem de reengenharia de processo
Oliveira (2007) apresenta uma metodologia de elicitação de requisitos que mescla o método RUP com a metodologia ARIS. Além disso, utiliza as ferramentas de melhoria de processos MASP e 5W1H.
A metodologia sugerida possui três etapas macro, exibida na Figura 13, onde preliminarmente deverá ser realizado um trabalho de conscientização com todos os envolvidos para, logo em seguida, serem levantadas às informações para a definição do processo atual através de entrevistas, análise documental e observação direta. Por fim, deve ser realizado um trabalho de análise crítica no processo levantado para geração de uma proposta de melhoria.
Figura 13 – Fases do processo de reengenharia Fonte: Oliveira (2007)
A metodologia apresentada na Figura 13 segue a abordagem top-down, iniciando no levantamento dos processos macros (competências da organização e seus núcleos de produtos) para elaboração de uma modelagem mais detalhada, sendo esta validada pelos usuários-chaves do processo.
A primeira fase retrata a preparação do ambiente. Nesta fase o analista de negócio deve escolher ou definir o patrocinador (sponsor), informar todos os envolvidos (stakeholders), definir as metas e o sistema etc. Oliveira (2007) apresenta outras questões que devem ser determinadas nesta fase: local de realização das entrevistas, sala dos analistas da modelagem de negócio (infra-estrutura, software, hardware etc.), número de pessoas entrevistas por vez e o número de entrevistadores.
A segunda fase consiste na descrição ou modelagem do processo de negócio no seu status quo. Para realizar esta fase com sucesso, Oliveira (2007) sugere a realização das etapas apresentadas na Figura 14.
Figura 14 – Etapas da fase de descrição ou modelagem do processo de negócio Fonte: Oliveira (2007)
De maneira geral, os objetivos desta etapa são de identificar e detalhar os processos realizados pelo cliente (organização) indicando suas interações, e para nortear esta fase faz-se necessário compreender que os recursos e as responsabilidades relacionadas ao seu cumprimento são apresentados no Quadro 5:
Etapa 1: Identificar e detalhar os processos AS-IS
Artefatos Gerados: o Organograma;
o Modelo Value Added Chain (VAC) As-Is; o Modelos Event Process Chain’s (EPC) As-Is; o Atas de Reunião.
Ferramentas adotadas: o Ferramenta de Modelagem ARIS Easy Design; o Ferramentas Microsoft Office.
Responsáveis: o Equipe da modelagem;
o Gestor do processo e demais envolvidos com o mesmo. Métodos de Coleta de
Informações:
o Documentos utilizados pelos processos (Procedimentos Operacionais, Manuais de Trabalho, Instruções de Trabalho, e etc);
o Realização de entrevistas, com os envolvidos na execução dos processos, com o objetivo de entender o funcionamento da empresa e obter informações sobre os possíveis colaboradores da modelagem. Um outro objetivo é coletar os processos da empresa que possivelmente serão modelados;
o Observação direta da execução do processo.
Etapa 2: Descrever os processos AS-IS identificados
Artefatos Gerados: o Documento de Descrição do Processo As-Is.
Ferramentas adotadas: o Ferramenta de Modelagem ARIS Easy Design; o Ferramentas Microsoft Office.
Responsáveis: o Equipe da modelagem. Métodos de Coleta de
Informações:
o Documentos utilizados pelos processos Procedimentos Operacionais, Manuais de Trabalho, Instruções de Trabalho, e etc);
o Atas das Reuniões e das Entrevistas;
o Modelos VAC, EPCs e Organograma gerados na etapa anterior.
Etapa 3: Revisar artefatos AS-IS gerados
Artefatos Gerados: o Documento de Registro de Revisão.
Ferramentas adotadas: o Ferramenta de Modelagem ARIS Easy Design; o Ferramentas Microsoft Office.
Responsáveis: o Equipe da modelagem.
Métodos de Coleta de Informações:
o Modelos VAC, EPCs e Organograma; o Documento de Descrição do Processo As-Is.
Etapa 4: Homologar artefatos AS-IS revisados
Artefatos Gerados: o Ata de Reunião de Homologação.
Ferramentas adotadas: o Ferramenta ARIS Easy Design; o Ferramenta Microsoft Office.
Responsáveis: o Equipe de modelagem
o Responsáveis pelo processo e os demais relacionados com o mesmo.
Métodos relacionados:
o Apresentação da modelagem dos processos;
o Apresentação e entrega do Documento de Descrição do Processo;
o Assinatura da Ata de Reunião.
Artefatos necessários: o Diagramas VAC, EPC’s e Organogramas; o Documento de Descrição do Processo As-Is; o Ata de Reunião de Homologação.
Quadro 5 – Detalhamento das etapas da fase de descrição ou modelagem do processo de negócio
Fonte: Oliveira (2007)
O resultado final da fase de descrição ou modelagem do processo de negócio são apresentados nas Figuras 15 e 16.
Figura 15 – Fluxo Macro de Realizar e Controlar no Laboratório Elétrica As-Is Fonte: Oliveira (2007)
Figura 16 – Sub-fluxo do processo Realizar e Controlar no Laboratório Elétrica As-Is Fonte: Oliveira (2007)
Uma vez definido o processo da organização (AS-IS), a próxima etapa consiste em identificar os pontos a serem otimizados, elaborando um novo processo, chamado de TO-BE. Este trabalho é conhecido como reegenharia do processo, o qual possui 04 etapas mostradas na Figura 17.
Figura 17 – Fluxo de Atividades do Processo Aperfeiçoar Processo de Negócio To-Be Fonte: Oliveira (2007)
As quatro etapas do processo de otimização, mostrado na Figura 17, são basicamente iguais às apresentadas na Figura 14, porém o foco agora está na melhoria dos processos identificados e priorizados.
A primeira etapa consiste na identificação e detalhamento dos processos a serem otimizados (TO-BE). Esta etapa tem como objetivo orientar a organização na decisão a
respeito da melhor abordagem a ser seguida a partir da identificação dos processos na etapa As-Is.
Oliveira (2007) defende que o ponto chave quanto à decisão da abordagem é a identificação de passos ou aspectos chaves que afetem a cadeia de valor como um todo. A identificação desses passos ou aspectos pode ser feita através do entendimento dos processos na etapa As-Is e seus relacionamentos.
Além disso, para suportar a identificação dos processos a serem melhorados, realiza-se um estudo de recursos. Este estudo é necessário para que se possa analisar o percentual de utilização dos profissionais e dos recursos envolvidos no processo, de acordo com o tempo gasto em suas atividades. Pode-se, com isso, avaliar por exemplo a possibilidade de remanejamento de atividades de um profissional que encontra-se sobrecarregado ou redimensionar os tempos de cada atividade dentro do processo.
O Gráfico 1 expõe a ocupação dos perfis durante a realização do processo no período de simulação.
Gráfico 1 – Distribuição da ocupação dos perfis Fonte: Oliveira (2007)
O Gráfico 1 permite identificar os recursos mais utilizados ao longo do processo, que poderão representar possíveis gargalos, no caso do PC com os sistema Lotus Notes instalado, onde é possível visualizar o seu percentual de utilização em 91,8% e que deverá ser melhor observado.
A próxima análise a ser realizada é sobre o tempo médio das atividades envolvidas no processo. A simulação representa a realização de atividades calculando o tempo necessário para sua realização. Para simular a execução de uma atividade, é necessário realizar uma previsão de quanto tempo o desenvolvedor leva, em média, para realizá-la. O Quadro 6 apresenta os resultados desta simulação.
Quadro 6 – Tempo médio de cada atividade Fonte: Oliveira (2007)
As informações necessárias para os cálculos dos resultados contidos no Quadro 5 foram obtidas através das entrevistas com os profissionais da parte técnica e gerencial do processo e da coleta de dados históricos nos registros de recebimento de equipamentos e Aquisição de Materiais e Serviços (AMS) através do sistema em Lotus Notes.
Através do Quadro 5, pode-se perceber que as atividades mais longas do processo são a “21 – Aprovar Solicitação de Compras”, seguida pela atividade de “09 – Elaboração de Máscaras do Relatório de Calibração”. A primeira requer mais tempo porque trata da atividade de negociação da compra do serviço junto ao laboratório credenciado para a realização da calibração dos equipamentos padrão do Laboratório.
A próxima análise é o estudo dos gargalos do processo. Com base nesta abordagem, Oliveita (2007) identificou que o processo de aprovação da solicitação de compra é fundamental para que sejam observadas informações como: quantidade a ser comprada, descrição do material, valor estimado da compra, fornecedor escolhido, análise da proposta enviada pelo fornecedor.
Sem esse processo de aprovação, o documento ficará aguardando até a diretoria executiva manifestar a sua decisão, ou seja, se este permanecer no mesmo estado sem ser aprovado, ocasionará no atraso do processo e este não poderá ser concluído, inviabilizando assim a realização das atividades do laboratório.
Nesta etapa, procura-se identificar aspectos como gargalos em determinados passos, redundâncias entre processos, ociosidade na execução de determinadas atividades, qualidade e objetividade do fluxo de atividades, dentre outros, elementos capazes de afetar a performance do modelo do processo atual na organização que foram mapeados na etapa As-Is com o objetivo de direcionar a abordagem mais adequada para as necessidades da organização.
Após a identificação e detalhamento dos processos que apresentam algum tipo de problema relacionado ao alcance das metas e estratégias da organização, realiza-se a reengenharia. Oliveira (2007) destaca que um aspecto importante que não deve ser deixado de lado é não se perder a essência do negócio durante o processo de reestruturação. Em outras palavras, o que deve ocorrer em um determinado processo não deve ser esquecido nem alterado, mesmo que, por exemplo, pessoas e recursos passem por algumas modificações, pois a essência do negócio não pode ser perdida.
Depois da elaboração do novo processo, TO-BE, os analistas seguem para a realização das seguintes etapas: revisar artefatos TO-BE gerados e homologar artefatos TO-BE revisados. Assim, após o aceite da reengenharia do processo, identificam-se os casos de uso e os atores do sistema, finalizando assim, a fase de elicitação de requisitos.
3.3 Uma comparação entre o BPMN dos processos de engenharia de requisitos
O trabalho de Santos (2007), procurou estabelecer uma comparação entre o BPMN dos processos da engenharia de requisitos sugeridos pelo IEEE e da engenharia de requisitos empresarial. O autor acredita que a inexistência ou inobservância de atividades fundamentais de Engenharia de Requisitos em um projeto em relação às recomendações propostas pelo IEEE Std 1220, mostra fragilidades e riscos que podem ocasionar prejuízos técnicos e financeiros a um projeto e a organização.
Desta forma, compara os BPDs derivados do proposto pelo IEEE Std 1220 e os BPDs derivados do modelo de negócios da Empresa, para analisar a inexistência ou inobservância de atividades. Para facilitar a visualização da comparação dos processos modelados, utilizou-se o padrão BPMN.
A Figura 16 mostra as atividades da Análise de Requisitos propostas pelo IEEE Std 1220 após a comparação com os processos Organizacionais. Quando seus processos e artefatos foram comparados por meio dos Business Process Diagram (BPD) com os processos organizacionais, verificou-se que, das quinze atividades recomendadas, oito (~ 50%) delas não existem ou não são observadas na fase da Análise de Requisitos da organização, conforme o proposto pelo IEEE STD 1220.
Santos (2007) realça que em relação às atividades que aparecem destacadas (em cinza) na Figura 18, não foi observada nenhuma evidência de sua existência na fase de Análise de Requisitos.
Figura 18 – BPD do Processo de Análise de Requisitos Comparado. Fonte: Santos (2007)
Com base na Figura 18, observou-se que oito processos são inexistentes ou não observados. São eles:
- 6.1.5 Definir medidas de efetividade - 6.1.6 Definir limites do sistema - 6.1.8 Definir utilização do ambiente - 6.1.12 Definir modo de operação
- 6.1.13 Definir medidas técnicas de performance - 6.1.14 Definir características de design
- 6.1.15 Definir fatores humanos
Segundo Santos (2007), os processos destacados foram divididos em dois subgrupos para facilitar a análise: Subgrupo dos processos não observados na fase de análise de requisitos e subgrupo dos processos não existentes dentro do processo de Engenharia de Sistemas da Empresa.
Com o auxílio do padrão BPMN foi possível realizar uma comparação entre o BPMN dos processos da engenharia de requisitos sugeridos pelo IEEE e da engenharia de requisitos empresarial. Através da análise do Business Process Diagram foi possível identificar a inexistência de algumas atividades na Análise de Requisitos da Organização em relação as atividades propostas pelo padrão IEEE STD 1220.
3.4 Comparação
O primeiro trabalho analisado foi o de González e Díaz (2007), o qual realizou a fase de elicitação de requisitos em três etapas subseqüentes: modelagem da estratégia do negócio (business strategy modeling), modelagem da infra-estrutura do negócio (business infrastructure modeling) e infra-estrutura de TI (IT infrastructure). Para determinar o processo TO-BE, realizam uma análise baseada no etiquetamento de cada processo e tarefa, os quais serão substituídos por processos automatizados ou eliminados devido ao término de sua necessidade.
O segundo trabalho analisado foi o de Oliveira (2007), o qual apresenta uma metodologia de elicitação de requisitos que mescla o método RUP com a metodologia ARIS, subsidiados pelas ferramentas de melhoria de processos MASP e 5W1H. Neste trabalho o analista se vale de ferramentas da qualidade para elaborar uma reengenharia no processo, desenvolvendo um novo modelo do processo de negócio ora analisado, chamado TO-BE.
O terceiro trabalho analisado foi o de Santos (2007), o qual a partir do uso do padrão BPMN conseguiu realizar uma análise comparativa entre a análise de requisitos propostas pelo IEEE Std 1220 e os processos organizacionais.
Como foi mostrado nas seções 3.1, 3.2 e 3.3, todos os trabalhos analisados utilizaram a notação BPMN como ferramenta de auxílio na modelagem e análise de processos de negócio.
CONCLUSÃO
Este trabalho procurou mostrar como os conceitos e ferramentas do Business Process Modeling (BPMl) são capazes de auxiliar os analistas de sistemas e seus clientes ou usuários nas práticas da engenharia de requisitos, especialmente, na elicitação e avaliação dos requisitos ou processos a serem automatizados.
Como característica da pesquisa, destaca-se que os trabalhos analisados não utilizaram a linguagem BPMl em todo o ciclo de vida da engenharia de requisitos, limitando-se apenas as fases de elicitação e avaliação dos requisitos. Assim, não é possível verificar se tal linguagem é capaz de gerar benefício em todas as fases da engenharia de requisitos. Neste sentido, recomenda-se a realização de outros estudos para verificar os efeitos gerados pela adoção do BPMl nas demais fases da engenharia de requisitos.
Existem muitas ferramentas (aplicativos, software) no mercado que se passam por Business Process Management System (BPMS), mas na prática não passam de ferramentas de modelagem incapazes de atender todos os requisitos necessários para serem consideradas BPMS. Segundo os autores, a ferramenta que mais se aproximou desta meta foi o ARIS.
Por fim, destaca-se a necessidade de gerar mais pesquisas relacionadas ao uso do BPM como suporte às práticas de engenharia de requisitos, pois a utilização do BPM pode gerar a mitigação dos problemas de escopo, entendimento e volatilidade dos requisitos dos processos a serem automatizados. Além disso, o BPM permite visualizar o papel do sistema no atendimento da estratégia do processo da organização. Assim, o gerente do projeto junto ao cliente, pode priorizar a automatização de um processo em detrimento de outro, desde que este faça parte do caminho crítico da cadeia de valores do processo organizacional.
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