ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
PÓS-GRADUAÇÃO EM CONTROLADORIA E GESTÃO TRIBUTÁRIA
A QUARTEIRIZAÇÃO COMO TENDÊNCIA NO SETOR LOGÍSTICO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO
DE CARGAS EM IJUÍ – RS
CLAUDIO ERNESTO GRUTKA JUNIOR
Professor Orientador: MARCOS PAULO DHEIN GRIEBELER Resumo
Este artigo busca auxiliar o leitor a compreender como pequenas empresas do setor logístico aplicam a quarteirização e de que forma esta técnica repercute em sua eficiência operacional. Por meio de um estudo de caso, foi abordada a relação entre a transportadora e seus agregados subcontratados, evidenciando que a formação de alianças entre empresas do mesmo setor pode trazer uma vantagem competitiva no mercado em que atuam. Esta vantagem tem como base a redução de custos operacionais, aumento da eficiência operacional, redução de dependência de investimentos em ativo e mão-de-obra especializada. Conclui-se com esta pesquisa, que a quarteirização, mesmo sem um vasto referencial teórico, pode ser aplicada em empresas pequenas do setor logístico que buscam se destacar em agilidade, inovação e formação de parcerias.
PALAVRAS-CHAVE: Logística, Terceirização, Quarteirização, Gestão, Transporte. Abstract
This article intends to help the reader to understand how small businesses apply the logistic sector fourth-party and how this technique resonates with its operational efficiency. Through a case study, we addressed the relationship between the carrier and its subcontractors aggregate, showing that the formation of alliances between companies in the same industry can bring a competitive advantage in the market in which they operate. This advantage has as base the reduction of operational costs, increased operational efficiencies, reduced dependence on investment and asset skilled labor. The conclusion of this research, the fourth-party even without a comprehensive theoretical framework can be applied in the logistics sector small businesses seeking to excel at agility, innovation and partnerships.
1 INTRODUÇÃO
A terceirização e subcontratação de empresas especializadas vêm cada vez mais se consolidando nas últimas décadas em diversos setores da economia. Com isto, principalmente no setor logístico, surge o conceito de quarteirização. Segundo Vivaldini (2012), este conceito pode ser entendido como uma empresa especializada contratada por um cliente para comandar os diversos prestadores de serviços logísticos (PSL). Ao longo deste artigo, por meio de um estudo de caso, será visto de que forma um PSL pode tornar-se também um gestor logístico, caracterizando a quarteirização parcial como forma de atuar. O estudo decorreu após observações feitas em que foi constatado, no setor de transporte rodoviário, o uso de sistemas colaborativos mesmo entre empresas concorrentes.
O tema quarteirização ainda possui pouca literatura e é pouco difundido dentro das organizações, porém vem cada vez mais ganhando espaço dado que o tema terceirização já está estabelecido na administração de empresas de diversos segmentos, incluindo o de logística, por isso a importância da discussão que será feita neste artigo. Ao terceirizar, frotas, rotas ou demais serviços é preciso ter um sistema de controle e gestão desses terceirizados, é aí que entra a figura da quarteirização, que pode ser um funcionário, departamento ou empresa especializada, dependendo do porte e da quantidade de operações terceirizadas existentes. A contribuição deste artigo reside na apresentação de um modelo de quarteirização (Fourth-Party Logistics) em uma empresa de pequeno porte, uma vez que existem poucos estudos deste tipo na literatura.
O principal objetivo deste artigo é evidenciar que ao tornar-se operador e gestor logístico a empresa deste estudo de caso pode obter um modelo de gestão mais rentável e eficiente operacionalmente, com isso, se destacando como uma empresa inovadora ao adotar a quarteirização parcial como forma de operar. Para atingir este objetivo uma questão de estudo importante é avaliar como acontecer esta mudança no perfil tradicional da empresa.
Objetivos secundários também foram propostos, dentre eles diagnosticarem por meio da análise de rentabilidade das entregas, se ocorreu algum aumento no resultado da empresa com a redução de custos diversos com passivos trabalhistas, manutenção da frota, depreciação, rotatividade do pessoal, etc. Também se verificou a melhora nos índices da qualidade da empresa que abrangem: entregas nas datas previstas, ocorrências de não conformidade e reclamações registradas pelos clientes. Ao final pode ser proposto este sistema de subcontratação, terceirização e quarteirização, como uma forma de atuar no setor logístico comparando o caso estudado com o referencial teórico encontrado.
2 FUNDAMENTAÇÃO CONCEITUAL
Os principais estudos elaborados para a concepção deste artigo foram: conceitos de logística, terceirização e quarteirização. Todos sempre se referindo ao segmento de transporte rodoviário de cargas. Importantes pontos serão esclarecidos para situar o leitor sobre estes assuntos e ajudar a unir teoria com o estudo prático.
2.1 LOGÍSTICA E TRANSPORTE
O setor de transportes brasileiro é um dos mercados de maior concorrência atualmente e vem sofrendo constantes alterações em seu regulamento, assim como, aprimoramentos em termos de tecnologia, rastreamento e nível de serviço. Isto aliado à fraca infraestrutura brasileira de rodovias, ao aumento nos combustíveis e escassez de mão-de-obra, desafia os gestores e controladores do setor a reduzirem seus custos enquanto melhorem os níveis operacionais. Segundo a Confederação Nacional do Transporte a malha rodoviária pavimentada é composta de 57.933 km de rodovias federais, 115.426 km de rodovias estaduais e 22.735 km de estradas municipais, totalizando uma malha de 196.094 km pavimentados. O total de rodovias no País é de 1.610.076 Km, o que indica que apenas 12% desse total possuem pavimentação. Neste panorama, o bom desenvolvimento da logística dentro da empresa é fundamental para o seu sucesso. Schier (2009, p12-13) trata sobre a importância da logística aliada a controladoria, onde discorre sobre o efeito do sistema logístico nas empresas do setor em foco, com a abrangência apenas da movimentação de materiais, propondo-se redução de custo e atendimento das necessidades dos clientes como objetivo alvo. Constatou-se a falta de uma análise mais profunda da influência e importância da logística no processo decisório das empresas. Essa ação poderá mensurar o reflexo direto da logística no processo de decisão e proporcionar otimização de custos e resultados.
O transporte no Brasil tem como objetivo integrar todo o País e permitir o escoamento de produtos e a locomoção de passageiros entre as regiões e também para o exterior. O transporte rodoviário é o mais representativo no cenário brasileiro. Segundo o boletim estatístico de Julho de 2013 desenvolvido pela CNT (Confederação Nacional do Transporte), o transporte rodoviário de cargas é responsável por 61,1 % da movimentação anual de cargas no país. A rede rodoviária é elemento fundamental nas cadeias produtivas, pois une mercados promovendo a integração de regiões e estados. Para tanto existem 134.438 empresas registradas somente neste setor específico e todas tem como objetivo driblar as dificuldades de estrutura apresentadas. Schier (2009, p. 112) observa que a logística é considerada um dos caminhos para a diferenciação de uma organização na obtenção de vantagens competitivas, na medida em que implica a redução de custos, agregando valor ao cliente e maximizando a lucratividade, que significa posição de superioridade perante aos concorrentes.
O que vem fazendo da logística um dos conceitos gerenciais mais modernos são os dois conjuntos de mudanças, o primeiro de ordem econômica, e o segundo de ordem tecnológica. As mudanças econômicas criam novas exigências competitivas, enquanto as mudanças tecnológicas tornam possível o gerenciamento eficiente e eficaz de operações logísticas cada dia mais complexas e demandantes (FLEURY, 2008).
2.1.1 Prestador de serviço Logístico
O Prestador de Serviço Logístico (PSL), também chamado de 3PL (Third-Party Logistics), é o profissional ou empresa que atua diretamente na realização de atividades logísticas. Pode ser citado como exemplo das inúmeras tarefas que compõe o processo logístico: transporte de cargas (nos modais rodoviário, marítimo, aéreo, ferroviário),
despacho aduaneiro, armazenagem, montagem, operações dedicadas à cadeia de suprimentos, etc. Segundo Schier (2009, p. 110), a logística empresarial trata de como a gestão pode ser otimizada em termos de rentabilidade dos serviços de captação e distribuição dos fornecedores para os clientes e consumidores, através da junção de quatro atividades básicas que são: aquisição, movimentação, armazenagem e entrega dos produtos.
O PSL sempre estará diretamente envolvido no negócio do cliente, atuando de diversas formas entre atividades de suporte e na cadeia de suprimentos. Segundo Valente et al. (2012), quando o assunto é transporte de cargas, os PSL’s podem ser subdivididos em transportadores de carga autônomos (TCA), empresas transportadoras de cargas (ETC) e transportadoras de carga própria (TCP).
Todos estes PSL estão em um momento de dificuldade no cenário nacional, Valente et al. (2012) cita como principais fatores: condições inadequadas das estradas, falta de planejamento dos órgãos governamentais, aspectos operacionais, etc. São fatores importantes a briga de preços e a grande entrada de novos concorrentes no mercado, o que está acabando por tornar o serviço de transporte em uma commoditie, quando deveria ser considerado um serviço especializado e diferenciado. Para Vivaldini (2012), o grau de terceirização varia, e a atividade terceirizada difere muito pela complexidade, o PSL cobra da mais simples atividade até as mais sofisticadas soluções logísticas. Isto torna o PSL um fator no desenvolvimento da cadeia de suprimentos das empresas. Como prestadores de serviço estes já podem ser considerados como uma atividade terceirizada contratada por outra. A seguir será visto como funciona esta operação que se tornou tão comum ao longo das últimas décadas.
2.2TERCEIRIZAÇÃO
Terceirização ou Outsourcing é uma prática que visa, por meio de um subcontratado, à redução do custo operacional e a melhora do serviço ou produto oferecido. Desta forma Queiroz (1998) observa que se trata de uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência, a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao escopo das empresas que é sua atividade-fim, permitindo a estas se concentrarem no seu negócio, ou seja, no objetivo final. Dias (1998), conceitua a Terceirização como uma filosofia de gestão em que se procura direcionar toda a atenção e o conhecimento da empresa para o produto (ou negócio) que se constitui na sua atividade principal, é definida também como sendo a formação de uma associação entre uma companhia principal e uma “terceira” empresa que possa realizar os processos de forma mais eficiente e especializada.
A terceirização na logística, principalmente no setor de transportes rodoviários, deixou de ser a exceção para se tornar a regra. São poucas as empresas que não utilizam esta prática na sua operação. Segundo Valente et al. (2012), no setor de transportes dadas as oscilações da demanda por serviços, não se pode de uma hora para outra aumentar ou reduzir a frota da empresa. Este talvez seja o principal fator encontrado no mercado, lidar com a sazonalidade do setor sem efetuar grandes investimentos e sem descapitalizar o caixa. Assim, nessas condições, uma boa alternativa é operar uma parte da frota com veículos próprios e a outra com veículos de terceiros. Conforme pesquisa apontada por Valente et al. (2012, pg. 37) existe ainda grande ociosidade na operação logística rodoviária encontrada no Brasil, já que o
transporte rodoviário de cargas apresenta apenas 43 % de ocupação de sua capacidade total. O caminhão médio é o campeão da ociosidade, enquanto o caminhão extra-pesado, com capacidade superior a 40 toneladas, destaca-se por ser o mais utilizado (com sobrecarga, em média, de 3,4 toneladas a mais do que seu peso ideal, em 57,4% das viagens).
Durante o estudo, pude observar que muitas são as vantagens para iniciar um processo de Terceirização, porém dentro destes podemos citar: focar esforços em seu próprio negócio, reduzir custos, ter maior flexibilidade e eficiência nas operações e principalmente reduzir gastos com ativos e investimentos em tecnologia. Ao possuir um parceiro na área logística é possível ainda cobrar níveis excelentes de serviço por meio de profissionais experientes e qualificados, reduzir o passivo trabalhista e, além disso,dispor de uma cobertura geográfica muito maior. Porém a escolha deste prestador de serviço logístico deve ser muito bem feita, dada a dificuldade em mensurar a qualidade do serviço antes de sua utilização, assim não podendo ser comparado a compra de um produto ou mercadoria.
2.3 QUARTEIRIZAÇÃO
Quarteirização logística ou Fourth-Party Logistics (4PL) significa o gerenciamento da terceirização, (DIAS, 1998). Para Saratt et al., a quarteirização é um termo criado para designar a delegação a um terceiro especialista da gestão da administração das relações com os demais terceiros.O termo Fourth-Party Logistics pode ser entendido como uma quarteirização focada na gestão logística (ou relacionadas à cadeia de suprimentos), representada por uma empresa especializada contratada por um cliente para comandar os diversos prestadores de serviço logístico, (VIVALDINI, 2012). A quarteirização como técnica já é utilizada no mercado, mas o conceito ainda foi pouco referenciado no meio acadêmico. Segundo Mello (1995), a quarteirização ainda não apresenta contornos conceituais bem definidos, ocasionando muitas disfunções em sua prática pelas próprias empresas de quarteirização.
A quarteirização já foi considerada como uma evolução da terceirização, à medida que se ampliam tanto a quantidade como a responsabilidade dos terceirizados pelo bom andamento do negócio, porém atualmente já está consolidada a ideia de que não é apenas uma evolução da terceirização, mas sim uma técnica para obter um melhor desempenho dos terceirizados. Neste processo, obrigatoriamente são criados procedimentos burocráticos e administrativos nas empresas que prezam por sua imagem e que possuem grande quantidade de terceirizados. Empresas especializadas nesta questão estão sendo criadas para participar da interlocução entre empresa e terceirizada, buscando o aprimoramento da parceria, redução de custos, assessoria jurídica dentre outros benefícios qualitativos ou financeiros. Dias (1998) define que a “Quarta” empresa atua como uma consultoria especializada centralizadora. Ser um 4PL eleva o PSL tradicional para uma posição de coordenador do fluxo de produtos, deixando para trás a restrita posição de operador de movimento físico dos produtos, (VIVALDINI 2012).
Para Neves (2013), quarteirização é algo ainda superior, em um nível tático e estratégico, um 4PL (fourth-party logistics) combina os benefícios oferecidos pelos operadores logísticos, consultorias e fornecedores de soluções tecnológicas, além de estarem envolvidas com assuntos de maior complexidade e relevância, como desenho da
malha logística, definição do modelo operacional para atendimento dos clientes, canais de distribuição utilizados, política de estoques, grau de inovação, etc.
A quarteirização pode ser caracterizada por um setor específico ou por uma empresa que só trabalha com este tipo de operação. No caso das transportadoras a migração de operadora para gestora ocorre naturalmente, pois possuem o know-how necessário para ser um gestor logístico, ou quarteirizador. Além de já realizarem tarefas de um operador logístico, estas possuem espaço físico em seus armazéns, operam fisicamente as mercadorias e investem em tecnologia da informação. Deve ser levado em conta mudanças no perfil da empresa onde existe um menor envolvimento físico nas operações passando para um grau de coordenação e administração.
O modelo aplicado no estudo de caso se iguala ao descrito por Valente et al. (2012 p.111), no Brasil, as empresas de maior porte que se especializam no transporte e distribuição de carga fracionada normalmente tem se utilizado, além da frota própria, de carros agregados. São veículos de terceiros que trabalham exclusivamente com cargas da empresa, sob contratos de longo prazo. Esse esquema permite imprimir ao caminhoneiro os padrões de serviço da empresa, evitando, por outro lado, as deficiências, os custos adicionais e encargos que surgem na operação de frota própria.
As vantagens e desvantagens da terceirização podem variar de acordo com cada negócio, cabendo ao gestor fazer uma pesquisa e reflexão sobre sua aplicabilidade e desta forma optar por iniciá-la ou não.
Segundo Neves (2013) os principais benefícios da terceirização logística são: redução de custos, menor imobilização do capital, melhoria no nível de serviço, flexibilidade operacional, transformação de custos fixos em custos variáveis, concentração em core business. Além destes benefícios, neste estudo também foram encontradas as seguintes vantagens com a terceirização: redução de custos operacionais; aumento da eficiência operacional; redução da dependência de investimentos em ativos e depreciação; redução do investimento em treinamento e mão-de-obra; transformação de empregados em empregadores; redução do passivo trabalhista; diminuição do custo com manutenção da frota-própria; menor rotatividade do pessoal; gerenciamento de risco reduzido; aprender a suprimir capacidade e custos de forma ágil e flexível; e por fim, reagir a crises financeiras.
Dias (1998) também cita como vantagens a transformação de muitos contratos em um único, simplificação das negociações, modernização, liberação de funcionários, redução de custos e o aumento da agilidade nas tomadas de decisões.
As principais desvantagens que encontrei durante o estudo de caso foram: a perda do controle do negócio; a dependência demasiada nas parcerias com outras empresas; a possibilidade de assumir vínculos empregatícios e o aumento nos custos operacionais. A terceirização deve ser uma opção bem avaliada principalmente antes da implementação. A sua interrupção pode ser bem mais difícil e na maioria dos casos o alto custo com o rompimento de contratos pode torná-la um caminho sem volta para as empresas. A seguir veremos a metodologia da pesquisa desta pesquisa que originou este artigo.
Esta pesquisa foi conduzida a partir de junho de 2012, até novembro de 1013, quando o autor e demais sócios da empresa estudada resolveram iniciar o projeto subcontratação de outras transportadoras na realização de serviços. No período de pesquisa foi possível analisar e acompanhar este processo de perto que resultou neste artigo. A seguir a Figura 1 ilustra o processo realizado na pesquisa.
Figura 1: Estrutura básica da pesquisa realizada. Fonte: Autor, 2013.
O principal foco da pesquisa foi um estudo de caso em uma empresa situada em Ijuí-RS, onde pode ser acompanhada a ideia na prática o que permitiu um conhecimento tecnicamente aprofundado no assunto. Este estudo de caso foi aplicado e organizado com base em dados da empresa coletados pelo autor, observação de campo, visita a outras empresas e entrevistas com o gerente da empresa, além de um estudo teórico.
Esta abordagem esta aliada ao conceito de Schier (2009, p. 117), o estudo de caso é considerado o procedimento mais adequado em várias situações de pesquisa, e tem como característica mais acentuada o aprofundamento no exame de um ou de poucos objetos, de forma a permitir seu amplo e detalhado conhecimento.
Quanto aos meios, foi realizada uma pesquisa participativa de campo realizando-se uma investigação empírica e exploratória realizada no local onde ocorreu o fenômeno. Pesquisa realizada por meio de entrevistas e observações participativas. Além do estudo de caso, também foram visitadas mais duas transportadoras situadas nas cidades de Porto Alegre – RS e Canelinha – SC. As visitas evidenciaram a tendência estudada e formaram parâmetros comparativos.
A seguir serão listados os fundamentos conceituais que formam a base da pesquisa e norteiam o estudo de caso coma empresa selecionada. Será visto também informações importantes sobre o perfil de prestadores logísticos e eficiência operacional aplicada à terceirização. A seguir será descrito este processo na prática na forma de um
estudo de caso, tendo como referência uma transportadora de pequeno porte situada em Ijuí, Rio Grande do Sul.
4 A QUARTEIRIZAÇÃO COMO TENDÊNCIA NO SETOR LOGÍSTICO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS EM IJUÍ – RS
A empresa escolhida para aprofundar o assunto possui vinte anos de experiência no setor devido a uma parceria com uma multinacional, atuando como uma franquia. Ela realiza a operação de coleta e entregas de mercadorias movimentando cerca de 7.000 CTRC1 por mês. Trata-se de uma transportadora “convicta”, ou seja, empresa especializada baseada em ativos com serviço básico e portfólio restrito ao serviço de transporte. Também foram levantados dados do setor e de outras empresas para fins comparativos. Todas as empresas abordadas são de pequeno porte e se apresentam ao mercado como transportadoras, ou, operadoras logísticas.
A pesquisa foi realizada na prática acompanhando o dia-a-dia das organizações e que ações foram tomadas nas formações de parcerias e o início da quarteirização em geral. Foi realizada uma investigação exploratória paralelamente a uma pesquisa participativa de campo. A figura 2 ilustra a empresa estudada, enquanto a 3 mostra o layout do terminal.
Figura 2: Visão aérea da empresa. Fonte: Autor, 2013
1
Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga. Documento fiscal emitido por transportadoras com a finalidade de acompanhar as notas fiscais transportadas e respectivas mercadorias.
Figura 3: Layout do terminal. Fonte: Autor, 2013 4.1 Implementação da quarteirização na empresa
Desde sua fundação até Outubro de 2012 a empresa sempre realizou tais eventos com frota pessoal próprio, de uma forma bastante tradicional no mercado. A partir de Novembro de 2012 começou-se o estudo para terceirizar toda a operação da empresa e tornar-se uma empresa quarteirizadora ou simplesmente gestora logística. A empresa encontrava-se com uma boa estabilidade financeira e posição de mercado, mas devido principalmente ao avanço da concorrência visou buscar alternativas para uma melhora em sua operação aliada a uma redução de custos.
Começou-se a busca por parceiros que pudessem manter ou melhorar o nível de serviço sendo remunerados com um valor menor ao custo por entrega encontrado no período. Esta é uma prática muito comum para Valente et al. (2012, p. 57), onde sistema de parcerias pode ser descrito como uma racionalização de esforços, pela unificação de serviços de transporte, por parte de empresas que trabalhem em uma mesma região e precisam lutar contra o prejuízo. Desse modo, transportadoras que operam com carregamentos pouco rentáveis podem obter melhor aproveitamento dos caminhões e um custo operacional melhor. Isto porque se economiza combustível, mão-de-obra e o patrimônio investido nos caminhões.
Para Fleury et al. (2008) existem basicamente dois tipos de operadores logísticos: operadores baseados em ativos e operadores baseados em informação e gestão. Fleury (2008, p.134) observa sobre o processo de escolha do tipo de operador, em que existe uma controvérsia sobre as vantagens de um tipo de operador sobre o outro. Os que defendem os operadores baseados em ativos argumentam que eles são mais sólidos e comprometidos, devido aos investimentos especializados que detêm. Por outro lado, os defensores dos operadores baseados em informação afirmam que, por não estarem comprometidos com ativos específicos, são mais flexíveis na busca da melhor solução possível para atender determinado cliente.
A escolha dos subcontratados foi feita dando preferência para funcionários que gostariam de sair da empresa para tornarem-se empreendedores. Os demais foram
escolhidos empresas micro distribuidoras, que já atuassem neste ramo ou segmento. Para formalizar a parceria foi firmado um contrato entre as partes constando as principais cláusulas e obrigações de ambas as partes assim como, pagamentos e exigências. Também foram preparadas as equipes que fariam parte do relacionamento. Após estes passos, iniciou-se a operação e a transformação gradual da empresa deste estudo de caso passando de uma operadora logística para uma gestora logística que administra estes contratos. Vale salientar que a contratante passou por uma avaliação profunda na consideração clara das vantagens e desvantagens de terceirizar e na visão do operador como uma empresa que estará na condição de elo no processo primordial de atender bem ao cliente com custos adequados.
Como ocorrem em diversas negociações entre contratantes e contatados, após a fase inicial de entendimentos e as promessas de cumprimento de prazos e custos, o dia a dia das atividades e das relações entre as empresas pode passar por um processo lento e destrutivo das boas relações entre as partes envolvidas. Os fatores relevantes para evitar este desgaste futuro são a transparência entre as partes e a intenção de se formar uma relação cujo foco está no atingimento dos objetivos da terceirização. Os objetivos da terceirização nem sempre estão claros mesmo para quem deseja contratar. Embora os argumentos que motivem a contratação de um operador logístico sejam atraentes, o lado negativo da terceirização não é discutido antecipadamente e se revela apenas quando o processo já apresenta os desgastes indesejados: má gestão, falta de entrosamento entre as partes, objetivos não cumpridos, ausência de instrumentos de medição para o realinhamento, aumento de custos não considerados, prazos inadequados, reclamação interna e dos clientes, solicitação de aumento de valores, etc (TARALLO, 2013).
Todos estes pontos negativos foram sanados na empresa deste estudo de caso. Procedimentos que se referem à má gestão não foram encontrados, pois o profissional dedicado a operação está sobre constante análise e cobrança do gerente. Falta de entrosamento não ocorreu, pois os agregados já possuíam uma relação com a empresa mesmo antes de firmada a parceria. Objetivos e prazos são monitorados diariamente. Aumentos de custos ocorreram, porém baseados em reajustes periódicos presentes no contrato firmado. Pode-se concluir que durante a pesquisa o processo de terceirização e quarteirização tem tido sucesso nesta empresa.
4.2 Características dos subcontratados
Das cinco rotas que foram terceirizadas, três delas foram assumidas por ex-funcionários da empresa, antes registrados como motoristas, que se tornaram empreendedores trabalhando nesta mesma função, porém como agregados. Vale salientar que a escolha partiu deles e que a opção de se tornarem empresários tem como causa uma oportunidade de negócio e não uma necessidade. Esta transição foi facilitada pela lei complementar nº 128, de 19/12/08, conhecida como lei do Micro empreendedor individual (MEI). Esta lei legaliza a pessoa que trabalha por conta própria como pequeno empresário e tem como vantagem o registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ) e a isenção de tributos federais, pagando assim apenas o valor fixo mensal de R$ 38,90 na prestação de serviços, que será destinado à Previdência Social e ao ICMS ou ao ISS.
A escolha de ex-funcionários para desempenhar o papel de agregados tem como importante fator a certeza de que estes profissionais já possuem um Know-how bastante
desenvolvido. Todos os subcontratados avaliados possuem experiência e conhecimento na prestação do serviço conseguindo manter ou elevar os antigos índices da qualidade da empresa quarteirizadora.
Todos os cinco agregados não possuíam exclusividade de serviço com a quarteirizadora. Este é um fator importante, pois a exclusividade de serviço sempre está aliada a um possível vínculo trabalhista a ser pleiteado na justiça em caso de rescisão de contrato. Também serve de renda extra ao PSL que começa a fazer sua base de clientes viabilizando o negócio. Para a parceria entre PSL e gestora logística funcionar os dois lados precisam obter lucratividade e prosperidade.
A motivação é um aspecto comum entre todos, pois para os que já possuíam empresas registradas trata-se de mais um cliente, e para os novos empreendedores é a possibilidade de prosperar e mudar de vida ao iniciar uma nova carreira. Quando questionado a respeito da motivação, a resposta de um dos subcontratados diz respeito ao fato de que como empreendedor quanto mais se trabalha mais lucro consegue obter.
Outro ponto significativo encontrado neste estudo de caso é a notável diferença de idade de frota existente entre subcontratado e quarteirizadora. A idade média dos veículos dos agregados era de três anos enquanto da empresa era de 12,6 anos. Isto tem como benefício também a questão ambiental e apresentação aos clientes.
Chega-se a conclusão de que existem cinco características compartilhadas entre os agregados que prestam serviço a empresa objeto deste estudo de caso: São ex-funcionários de empresas de transporte; possuem know-how em logística; não possuem contrato de exclusividade, ou seja, prestam serviço para diversas empresas; possuem motivação para trabalhar inerente a empreendedores que lideram um negócio próprio; utilizam uma frota mais nova e moderna do que a da empresa contratante.
4.3 Eficiência operacional
Ao acompanhar a operação da empresa foi possível notar a importância que o subcontratado agregou ao negócio e como essa aumentou com o passar do tempo. Entregas fundamentais de grandes clientes passaram a ser concedidas aos PSL justamente por sua capacidade e comprometimento. Isto vai da encontra a teoria encontrada, segundo Neves (2013), em alguns casos muito bem sucedidos o operador logístico deixou de ser um parceiro meramente operacional para se tornar um importante aliado tático e até estratégico. A exclusividade dos contratos, porém não foi exigida em nenhum momento ao contrário da teoria informado por Valente (2012).
No esquema a seguir (Figura 4) pode-se acompanhar como uma simples operação de coleta e entrega de mercadoria pode envolver diversas pessoas jurídicas, ou PSL (Prestador de Serviço Logístico). Como exemplo, o remetente pode ser caracterizado como sendo uma indústria farmacêutica que envia um pedido de remédios para uma farmácia (destinatário). A mercadoria é coletada por um PSL que a entrega na “empresa-mãe” a qual emitirá a documentação e enviará para sua próxima filial por meio de outro PSL que desta vez realiza somente a transferência, normalmente com veículos pesados. Na filial de destino (filial dois), outro PSL é contratado para realizar a entrega ao destinatário. Em apenas um despacho de mercadoria quatro empresas de logística são envolvidas e cada uma recebe uma parte do frete como pagamento. Desta
forma a multinacional pode realizar toda a operação sem a necessidade de veículos próprios, somente estabelecendo parcerias e contratos.
Figura 4: Gerenciadora logística. Fonte: Autor, 2013.
A eficiência operacional também está aliada ao bom relacionamento entre as partes. Segundo Neves (2013) a contratante e o subcontratado devem ter objetivos em comum, entender a lucratividade um do outro, gerenciar o relacionamento e não o contrato e principalmente não confundir terceirização com abdicação, deve-se manter um conhecimento para suporte as PSL. O benefício da parceria deve ser para ambas as partes gerando sempre uma expectativa de retorno em se buscar melhores resultados, priorizando o ganho com eficiência e evitando “queda de braços”. Valente et al. (2012, p. 111) aborda a questão da eficiência operacional, pelo acompanhamento de diversos casos no Brasil mostrou que a eficiência dos carros agregados trabalhando com um sistema de remuneração em que são dados incentivos a produtividade é pelo menos duas vezes maior, segundo os resultados econômicos obtidos, que aquela que normalmente se consegue com frota própria. Essa proporção pode subir para cerca de três vezes, caso os operadores agregados sejam mini ou microempresários, pois, além do incentivo a produtividade, ainda existem as vantagens administrativas desses tipos de empresa.
Os instrumentos gerenciais devem cobrir as atividades de planejamento e controle operacionais conjuntos, os procedimentos de comunicações inter-empresas, o compartilhamento de custos e benefícios, as características do contrato e os investimentos na operação e nas pessoas. Com base nos objetivos de ganhos, previamente definidos, e nas informações obtidas pelos instrumentos gerenciais de planejamento e controle, torna-se possível avaliar os resultados da operação terceirizada e utilizar esta avaliação como mecanismo de retroalimentação, para aperfeiçoas tanto operação quanto os mecanismos de planejamento e controle (FLEURY, 2008).
Chega-se a conclusão deste item com a certeza de que, neste estudo de caso, a eficiência operacional melhorou com a utilização dos parceiros agregados ao negócio. O número de reentregas diminuiu principalmente as destinadas a pessoas físicas e conseqüentemente o retrabalho. Como a maiorias dos PSL se utilizam de veículos de
pequeno porte, outro benefício encontrado foi a facilidade deles em entregas situadas em grandes centros comerciais e ruas com pouca mobilidade. A agilidade deles é um diferencial de negócio que torna a parceria ainda mais atrativa.
4.4 Custos
No ramo de transportes fracionados o veículo faz diversas entregas e coletas por dia. Neste contexto o tempo que uma equipe demora na realização de uma entrega é um dos principais fatores na formação do custo operacional. Por exemplo, se um veículo sai do centro de distribuição com 50 entregas e realizam somente 30 ele terá que no dia seguinte carregar novamente as 20, colocar em itinerário com outras e sair em nova tentativa, gerando custo e trabalho dobrados neste deslocamento. No esquema a seguir estão demonstradas as diferenças de procedimentos na operação que acabam gerando economia de tempo de produção e de pessoal.
Figura 5: Comparativo do tempo de entrega. Fonte: Autor, 2013.
Maher (2001, p. 539) trata sobre a importância do gerenciamento dos custos nas empresas, relacionando o custo com a capacidade de a organização utilizar recursos eficientemente, para atingir seus objetivos. A organização está aumentando sua eficiência quando obtém a mesma coisa, utilizando menos recursos. O custo de um produto é importante, dado seu relacionamento com o preço de venda.
A pesquisa envolveu questionamentos com o Sócio-diretor da empresa deste estudo de caso. Ao se perguntar sobre o custo de cada entrega foi afirmado o valor médio de R$ 6,37. Normalmente este custo varia dependendo o período do ano ao qual é estimado. Neste estudo não vamos questionarmos a fórmula utilizada para encontrar este valor. Desta mesma forma ao questionarmos o custo médio com entregas realizadas por parceiros foi informado o valor de R$ 3,85. Acredita-se que o custo seja mais baixo, pois o agregado terceirizado recebe um valor fixo por entrega mais um adicional em casos que a entrega tenha grande quantidade ou volumetria. No caso de frota própria o valor sempre será variável, pois entre uma entrega e outra existem diferenças de distância, trânsito, presença e receptividade do recebedor da mercadoria dentre outras generalidades. No transporte, mais do que em outro tipo de negócio a agilidade e o tempo são fatores fundamentais que influenciam diretamente no resultado da empresa. Um veículo parado não produz. O sistema de custos também pode ter a função de
controle. Problemas com a baixa utilização dos ativos, que pode afetar a rentabilidade das empresas, podem ser identificados por este tipo de ferramenta. No caso de um transporte de entrega, por exemplo, o tempo de fila para carga e descarga, quando exagerado, faz com que seja baixa a utilização do veículo, afetando assim a rentabilidade (FLEURY, 2008).
Com a utilização dos agregados diminui-se o custo com retrabalho já que eles são remunerados por entrega efetivada e não por tentativa. Desta forma já se pode notar a grande diferença financeira encontrada com a terceirização das frotas e a implementação da quarteirização na empresa deste estudo de caso.
Considerações finais
Hoje em dia é praticamente impossível pensar em transporte rodoviário de cargas sem a utilização de parcerias entre empresas e agregados. Esta prática está consolidada e como vimos nos exemplos citados neste artigo traz benefícios tanto para o contratante como para o contratado, porém os problemas não se resolvem coma simples transferência das atribuições a um terceiro. São necessárias regras de trabalho que auxiliem na permanência do prestador de serviço como um elemento importante na construção de valor, na redução de desperdícios, na oferta de melhores práticas e no desempenho do negócio. A escolha do prestador de serviço logístico é fundamental e decisiva no sucesso do processo de terceirização e quarteirização. O referencial teórico encontrado aplicou-se na prática na maioria dos itens discutidos consolidando o termo quarteirização neste segmento.
Na atualidade o maior ativo de uma companhia é o conhecimento, assim, tendo um alto nível de controladoria e Know-How, é possível iniciar uma grande empresa no setor logístico sem ao menos precisar comprar um caminhão. O desafio está na escolha dos parceiros certos de negócio capazes de assumir a responsabilidade e partilhar as metas de seus clientes. A terceirização é praticamente um caminho sem volta, pois muitas modificações são feitas no corpo da empresa e os benefícios são encontrados em um curto prazo. A quarteirização aplicada na forma de um funcionário, ou de uma empresa especializada, age como um controlador dos inúmeros contratos formalizados, porém acima de tudo não se deve esquecer que por trás dos contratos existem pessoas e o sucesso da parceria reside em um bom relacionamento com confiança mútua.
A questão do controle das operações, porém permanece impactada pelo nível de terceirização. O gestor da empresa deve ter cuidado ao definir a função de cada agregado evitando que a necessidade deste atinja um nível tático ou estratégico. É preferível esta prática somente em um nível operacional. É um risco que se corre ao iniciar este processo sem estabelecer limites e cláusulas de rompimento de contrato ao terceirizado. Um especialista em quarteirização é fundamental para manter a ordem nesta nova formatação tendo um bom relacionamento entre parceiros de negócio. O impacto da quarteirização no estudo aplicado foi imediato, identificando-se uma redução no custo das entregas e uma maior eficiência operacional.
Sob um olhar de custos e formação de preços, sugere-se para uma futura pesquisa buscar um comparativo dos custos de entrega em diferentes regiões do Brasil a fim de estabelecer um parâmetro que possa identificar as divergências encontradas nestas localidades seja por inflação, falta de estrutura ou outro fator.
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