05- TDR - Teoria das Restrições

TEORIA DAS RESTRIÇÕES

TOC - (Theory of Constraints)

Introduzida por Eliyahu M. Goldratt, na década de 70 e, consolidada em seu livro “A Meta” de 1984, é um paradigma de gestão que considera qualquer sistema gerenciável como sendo limitado em alcançar a maioria de seus objetivos por um número muito pequeno de restrições, toda organização tem, em um dado momento no tempo, pelo menos uma restrição que limita a performance do sistema em relação à sua meta.

Portanto temos que ter a visão do todo, uma visão sistêmica da organização, ou seja, o processo de produção é um fluxo contínuo, e não processos independentes (Ex.: Numa fábrica temos; P&D, MKT, Vendas, PCP, “na produção”:

Recebimento, Fabricação, Montagem, Expedição e Distribuição. Dessa forma a preocupação é tanto com o processo como com o resultado dele e, permitira, de uma forma mais simples, a empresa alcançar a sua principal meta que é: “GANHAR DINHEIRO”

Lembrando:

“Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco”

Para garantir e efetuar esse controle, a Teoria de Restrições propõem diversas práticas buscando responder às três perguntas básicas:

1. O que mudar? 2. Como mudar?

3. Como motivar a mudança?

RESTRIÇÃO:

( também denominada de “gargalo”) –É qualquer atividade que impeça o sistema de atingir uma meta, portando engloba uma análise que vai além do planejamento da produção, a fim de melhorar o desempenho da organização como um todo.

Em todo processo coexistem operações “gargalos” e “não gargalos” , uma restrição pode se dar, por exemplo, devido a contínuos erros de processo ( peças necessitam de retrabalho), por incapacidade produtiva, etc.

Uma hora perdida em um “gargalo” é uma hora perdida no sistema inteiro, significa que o “gargalo” determina o ritmo do sistema, o ganho e, os níveis de estoque.

uma hora economizada em um “não-gargalo” não proporciona ganho no processo .

A TOC pode ser considerada como uma metodologia visando a melhoria continua dos processos da produção, portanto busca otimizar a produção, identificando restrições, afim de eliminar ou minimizar, buscando a melhoria no desempenho da organização como um todo. Contudo ela não apresenta as soluções, mas aponta, onde os esforços devem ser concentrados utilizando-se da experiência da organização, e ou metodologias de gerenciamento, como Lean, Kaizen, etc.

Na TOC temos cinco etapas em um ciclo contínuo de aprendizado e melhoria:

IDENTIFICAÇÃO:

Identificar a principal restrição;

EXPLORAÇÃO: Investir na

melhoria dessa restrição;

SUBORDINAÇÃO:

Analisar os outros processos, mesmo os não restritivos, relacionados;

ELEVAÇÃO:

Se a melhoria não refletiu no resultado, aperfeiçoar o sistema;

REPETIÇÃO:

Melhoria contínua, ao eliminar uma restrição, procurar próxima, a inércia não pode

ser uma restrição do sistema.

GERÊNCIA RH PCP RECEPÇÃO DIRETORIA C/ A RECEBER C/ A PAGAR BANCOS CONTABILIDADE SEGURANÇA ALIMENTAÇÃO DESIGNER DESENHOS SUPERVISORES P&D MKT PUBLICAÇÕES _OF’s REPRESENTANTES COMPRA FORNECEDORES INVENTÁRIO ENTREGA INSPEÇÃO FABRICAÇÃO INSPEÇÃO INVENTÁRIO FABRICAÇÃO INSPEÇÃO INVENTÁRIO FABRICAÇÃO INSPEÇÃO INVENTÁRIO FABRICAÇÃO INSPEÇÃO INVENTÁRIO

KAIZEN - LEAN MANUFACTURING

Kaizen :

é uma palavra japonesa que significa pequenos aprimoramentos, incrementais. Numa metáfora...”todos nós queremos ganhar o jogo, mas para isso, não necessariamente os gols precisam ser todos de letra”

Lean Manufacturing : Existem várias definições na literatura… Aqui está uma:

é a busca incessante de agregar valor para o cliente, na eliminação de desperdícios e, na melhoria contínua a partir de um padrão, na atividade de todos, em todos os lugares, todos os dias!

Ø

VALOR AGREGADO -

O que significa:

Atividades com Valor Agregado (VA): A atividade provoca mudanças no produto? Sim…

Então, isso é um valor agregado, porém para que isso aconteça, é preciso:

O cliente está disposto a pagar por essa atividade A atividade é feita, corretamente, na 1ª VEZ Atividade Sem Valor Agregado (SVA)

Tipo 1: Necessária... (Perdas Obrigatórias) Tipo 2: Não é necessária... (puro desperdício) Não criam valor, mas são necessárias para executar o

negócio; não pode ser eliminada.

Ex.: (Regulamento do Governo, inspeção crítica e etc)

Não cria valor, podem ser eliminados imediatamente Ex.:(reuniões ou participantes desnecessários, relatórios muito extensos, etc)

ELEMENTO FOCO DO KAIZEN RESULTADO ESPERADO

Operações padronizadas Consistência e repetibilidade Procedimentos documentados Separação homem/máquina Tempos do elemento de trabalho Tempo de espera reduzido Parada e chamada na linha Tempo de resposta do operário Redução de defeituosos

Poka Yoke Proteção contra erros Qualidade aprimorada

Causa raiz Abordagem estruturada Recomendações

TPM (manut. preditiva) Manutenção agendada Minimizar parada de máquinas

OEE Tempo de parada de máquina Maximização na utilização da máquina

Fluxo contínuo Movimento produto/operário Uso aprimorado da máquina

Equilíbrio de linha Balanceamento da linha Produção Just-in-time

Design de célula Layout da área de trabalho Tempo de carga reduzido

Set up rápido Tempos da mudança de sistema Movimentos otimizados

Agendamento do nível Suavizando a produção Menos inventário

5S Organização do local de trabalho Minimizar tempo perdido

7 tipos de desperdício Operações sem valor agregado Força de trabalho disciplinada

Gerenciamento visual Clareza das informações Tomadas de ações rápidas

Lean:

NÃO é um programa: - É uma mudança de cultura , uma forma de olhar o mundo de forma diferente - É uma jornada que voce nunca chega ao seu final Na cultura “Lean”: - O PROCESSO é tão importante quanto o seu RESULTADO

- Os resultados devem ser sustentáveis e repetitivos Para que aconteça o “Kaizen-Lean”, precisamos desenvolver a capacidade de: 1- Demonstrar o princípio Lean “Observar diretamente o trabalho com:

“ATIVIDADES, CONEXÕES, FLUXOS e MELHORIA" 1- PRINCÍPIO DA OBSERVAÇÃO DIRETA

2- FLUXOGRAMA PARA BAIXO 3- DIAGRAMA ESPAGUETE

4- IDENTIFICANDO OS DESPERDÍCIOS 5- REFLEXÕES

6- AÇÕES E REGISTROS DAS MELHORIAS

-observar com atenção todos os movimentos -evitar de “auditar”

-pedir sugestões aos operadores -perguntar e OUVIR

-contar os passos ( cada passo ≈ 60cm = 1segundo) -ver as conexões

-medir os tempos

-atenção nos desperdícios ( tempo, movimento, peças, etc.) -mapear os processos

-anotar tudo Regra 1: Atividades

Ø Estruturadas e Padronizadas?

Ø Metodos específicos, sequência, tempo

à

resultado entendido?

Ø Se uma atividade já está padronizada , temos poucas chances de fazer melhorias!

-Cada vez que uma atividade ocorre e é repetida sua seqüência, conteúdo e o seu tempo, a atividade está padronizada! -Incertezas, é um projeto não padronizado e é um risco de segurança!

-Atividades específicas e padronizadas firmemente, vinculam o trabalho que está sendo feito com o resultado! -Padronização reduz a variabilidade que se relaciona diretamente com o aumento da qualidade!

. Qual é o resultado esperado da atividade? . Após, como a atividade está estruturada?

. Compreender a sequência da atividade e, como ela foi determinada! . O que é feito se o resultado esperado não é alcançado?

Regra 2: Conexões

Definir claramente a transferência de material e informação entre fornecedores e clientes (internos e externos). Fornecedores e Clientes são claramente definidos (interfaces)

ü É claro “o quê” e “como” os fornecedores entregam? ü É evidente que a necessidade do cliente é satisfeita? ü O pedido do cliente está claramente entendido? ü Há apenas uma maneira de fazer um pedido? Regra 3: Fluxos

o Específicos e simples?

o Com poucas ramificações ou pontos de decisão? o Pontos de decisão são oportunidades para erro?

-Há apenas um caminho específico para o fluxo de materiais e informações? -Os fluxos tem um caminho simples?

-Há poucas voltas nos fluxos? -Não há desperdícios no fluxo? Regra 4: Melhorias

v Pequenas e rápidas através de experimentações na atividade? v Se temos um padrão, poderemos experimentar e testar hipóteses? v Mudar é conduzir para o “Ideal”!

“

NÃO EXISTE NADA EM CARÁTER PERMANENTE, A

NÃO SER A MUDANÇA”

(Heráclito 500 a.C. )

2- Compreender os componentes de duas técnicas de mapeamento de processo:

ü

de cima para baixo e,

Co

mo

c

ri

ar

- Desenhar o lay out do espaço de trabalho

An

ál

is

e

- Se houver muitos cruzamento, indica alteração no lay out

- Conhecer o Plano de Fabricação - Se houver várias “passadas” por um mesmo _{ponto, indica uma reavaliação do processos} - Identifique, no mapa, a sequência do processo e

una através de linhas do primeiro para o segundo e assim sucessivamente

- Se houver muito tempo de espera, indica uma pesquisa para definir os gargalos

3- Aplicar técnicas de mapeamento de forma eficaz para o seu trabalho de observação direta. 4- Analisar os resultados das observações que foram mapeadas.

5- Identificação de desperdícios potenciais e, oportunidades de melhoria. Atividades e alguns possíveis questionamentos!

Gerenciamento visual

• A área é obstruída?

• Existem áreas/locais dos itens marcados? • As prateleiras são etiquetadas?

• Todos os itens são necessários na área?

Onde estão as peças?

• O operador tem que :

Se virar? / Se esticar? / Aguardar? / Desembrulhar? / Se mexer? • As peças são dispostas na ordem de uso?

• As peças são mexidas duas vezes? • A caixa é muito grande?

Ferramenta

• Qual é o seu propósito? • Isso serve a esse propósito? • Pode ser combinada com outras? • Como pode melhorar?

• As ferramentas podem ser alcançadas sem ter que olhar? • As peças se auto-ejetam das máquinas?

O ciclo de trabalho é consistente ?

• Por que há variação? • É lógico?

• Os funcionários ajudam um ao outro? • Há tempo de espera?

• São usadas uma ou duas mãos? • As pessoas fazem planejamentos? Movimento • _• Há excesso de deslocamento? _{O fluxo é suave ou errático?} Considerar : 01 passo (60cm) = 01 segundo

C A B A1 B1 B2 1 2 3p 7p 5p 8p 10p

DIAGRAMA DE ESPAGUETE

KAIZEN – PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA

KAIZEN – Nº

08

Data de Início: 25/07/2018

Unidade: F-1

Grupo Kaizen:

_Apoio:

Setor: PRODUÇÃO Problema /Oport. de Melhoria: AGILIDADE NA LIBERAÇÃO DOS PRODUTOS/ REDUÇÃO DE CUSTOS DAS ETIQUETAS

Categorias:

Superprodução

Processamento

Movimentação

Estoque

Espera

Conhecimento

Refugo / Retrabalho Transporte

PLAN (Planejar)

DO (Fazer)

Problema:

Alto custo das etiquetas verdes – cód. ZETIQ-019 Objetivos:

1-Eliminar / substituir as etiquetas; 2-Agilizar a liberação de produção. Causa:

As inspetoras realizam a liberação dos produtos “OK”, com o selo de “OK”, mais o carimbo de sua identificação

Ação:

Antes ( foto-1), as inspetoras realizavam a liberação dos produtos com um adesivo de “OK” mais o carimbo de sua identificação

Desenvolver um carimbo onde conste os dizeres: “OK” + o nome da inspetora: 1- Os produtos serão liberados somente com o carimbo ( foto-2):

Foi comprado um carimbo para teste;

O teste foi realizado na liberação de uma base cód. W10813410. Resultado:

Antes: Tempo para realização da atividade- 00:36:60

Depois: 00:12:69 --- Redução: 00:23:91

ACT (Agir)

CHECK (Checar)

Consumo atual:

Etiqueta cód. ZETIQ-019, valor unitário R$ 0,0340;

De jul/17 à jul/18 foram utilizadas 593.055 unidades = R$ 20.163,87 Proposta:

44 carimbos, 4 carimbos por postos, R$ 39,90, total = R$ 1.755,60.

Economia anual = R$ 18.408,27 ( 91,29%)

Redução do tempo de liberação = 00:02:39 por etiqueta

Antes: 00:04:07 / Depois: 00:01:28

Exercício:

As 18:00h, vc está com fome, entra em uma pizzaria e pede uma pizza de camarão e pergunta ao gerente qual o tempo para sair esse tipo de pizza, ele responde 48 minutos, pois só temos 01 pizzaiolo. Diante disso, você pede os dados e tempos dos processos para propor uma melhoria. O gerente não se faz de rogado e, com orgulho diz que o SGQ da pizzaria é certificada ISO 9001.

Nos tempos indicados já estão inclusos os setup’s de 2’.

Ord. Fase 2’ 4’ 6’ 8’ 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 Ord. Fase 2’ 4’ 6’ 8’ 10’ 12’ 14’ 16’ 18’ 20’ 22’ 24’ 26’ 1 2 3 4 5 6 7 8

TAKT TIME

é o tempo disponível para a produção dividido pela demanda do cliente

Exemplo: Fábrica de Chupetas

Contrato - entregar 100 Chupetas por dia

Trabalho 10 horas por dia ð Minutos trabalhados = 10 horas x 60 = 600 minutos / dia

No exemplo acima, (pizza de camarão), a pizzaria trabalha 6 horas por dia.

Um restaurante famoso, que trabalha das 19:00 às 01:00, fechou um contrato, com o dono da pizzaria,

para que esse garanta o fornecimento, durante uma semana, uma média de 20 pizzas de camarão por

noite, então o dono incumbiu o gerente de apresentar um plano para cumprir esse contrato, com folga.

(Para que atinjamos o objetivo do exercício, considerar cada pizza um novo ciclo)

Ord. Fase 2’ 4’ 6’ 8’ 10’ 12’ 14’ 16’ 18’ 20’ 22’ 24’ 26’ 1 2 3 4 5 6 7 8 1 (A) 2 (B) 3 (C) 4 (D) 5 (E) 6 (F) 7 (G) 8 (H) Aquecer

molho Colocar molho Descongelar camarão Ferver água Cozinhar camarão camarão Colocar Aquecer forno Assar

6’ 2’ 6’ 8’ 6’ 2’ 12’ 6’ !"#! !%&' = )*+,-.*+/0./= 10 ℎ-4/5 100 6ℎ7,*)/5= (10 × 60) +<07)-5 100 6ℎ7,*)/5 = 600 +<07)-5 100 6ℎ7,*)/5= = >?@ABCD EFAGHBIJ

Gerenciamento de um Projeto

Em primeiro lugar o gerente deve conhecer o CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) do grupo que irá participar do projeto e, motivá-los para obter a participação de cada um com “boa vontade”.

Segundo Fayol, o gerenciamento de um projeto é sucesso quando seguimos os passos abaixo:

Para nos ajudar na eficiência da execução de um Projeto, foram desenvolvidas duas técnicas que podem ser aplicadas, a saber:

PERT

- (Program Evaluation and Review Technique) - Técnica de Avaliação e Revisão de Programas Em 1958 a Marinha dos EUA contratou uma empresa de consultores para que auxiliassem no projeto Polaris (uma nova geração de mísseis balísticos que iriam equipar os submarinos daquele país). Com a aplicação do PERT no planejamento, avaliação e controle do projeto, conseguiu-se a redução de dois anos no prazo previsto para a conclusão do projeto.

CPM

- (Critical Path Method) - Método do Caminho Crítico

Em 1957 a Du Pont, objetivando reduzir os custos e o tempo entre a pesquisa e a colocação em produção de novos produtos, obteve êxito com a aplicação do CPM.

Conceitualmente essas duas técnicas são semelhantes, no CPM determina-se os tempos de durações das atividades, enquanto que no PERT esses tempos são definidos dentro de uma probabilidade.

Dessa forma a aplicação dessas duas técnicas passou a ser conhecida como PERT/CPM.

Construção da Rede PERT/CPM -

è preciso ter conhecimento de:

1) Lista das tarefas, ou atividades, a serem executadas para execução do projeto; 2) Na execução, do projeto, quais tarefas são dependentes de uma ou mais tarefas; 3) Quais os tempos de execução, ou duração de cada tarefa/atividade.

4) Uma atividade representa a ação de um trabalho, que demanda tempo e ou recursos no processo. 5) Não há escala gráfica.

Tendo essas informações traça-se a rede PERT/CPM, obedecendo as seguintes regras:

1ª A representação de cada atividade deve ser feita por uma única seta (segmento reto) no sentido do início para o fim como na Fig. 1.

2ª As atividades devem ser identificadas individualmente nos eventos inicial e final, no entanto duas ou mais atividades podem ser executadas simultâneas

OBS.:

Na análise de uma cadeia PERT/CPM através de um software, cada atividade é identificada pelo número do seu nó inicial e final. Dessa forma, na Fig. 2 os nós das atividades B e C seriam confundidos, para evitar esse tipo de problema utiliza-se uma atividade fictícia como na Fig. 3

Previsão: Estabelecer as tarefas, os recursos e, a duração

Programação: Estabelecer as tarefas, considerando a relação de dependência entre as mesmas e, calculando datas de início e término de cada tarefa;

Coordenação: Acompanhar e distribuir as ordens para atender ao definido na programação;

Execução: Tendo como atenção a conclusão das datas previstas disponibilizar os recursos necessários para cada tarefa;

Controle: Verificar a eficácia do planejado com o realizado e, quando for o caso tomar ações pertinentes para se alcançar êxito, que em alguns casos pode significar uma revisão geral do projeto.

1

A

2

onde: A = Atividade 1 = Início da Atividade 2 = Fim da Atividade 1 2 B/5 C/4 3 4 A/2 _D/2 EVITAR 1 2 3 4 5 A/2 B/5 C/4 D/2 ATIVIDADE FICTÍCIA Tempo = 0 (zero) CORRETO FIG-1 FIG-2 FIG-3

3ª - calcular o caminho mais longo no tempo em toda a rede (caminho crítico).

PDI

- (Primeira Data de Início)

v é o tempo mais cedo que a atividade em questão pode ser iniciada.

ü todas as atividades precedentes devem estar terminadas antes do início da atividade em questão;

UDI

- (Ultima Data de Início)

v é o tempo mais tarde que a atividade em questão pode ser iniciada

ü todas as atividades posteriores a atividade em questão devem ser completadas sem atrasar o projeto todo;

PDT

- (Primeira Data de Término)

v é o tempo mais cedo que a atividade em questão pode ser terminada.

UDT

- (Ultima Data de Termino)

v é o tempo mais tarde que a atividade em questão pode ser terminada

FOLGA

=

( UDI – PDI ) ou ( UDT – PDT )

1 3 2 A/4 B/5 5 4 6 7 C/9 D/3 E/2 F/11 G/3 I/2 J/4 H/8 ₂₁ 13 25 15 18 5 7 8 5 4

Caminho Tempos das _atividades total

A+F+G+J 4+11+3+4 23 A+C+H+J 4+9+8+4 25 B+I+J 5+2+4 11 B+D+E+G+J 5+3+2+3+4 17 B+D+H+J 5+3+8+4 20 A+C+E+G+J 4+9+2+3+4 22

Ativ. Tempo Depende

A 3 - B 4 - C 8 A D 3 B E 5 C, D F 15 A G 1 E, F H 10 C, D I 3 C, D J 4 G, H, I 1 3 2 A/4 B/5 5 4 6 7 C/9 D/3 E/2 F/11 G/3 I/2 J/4 H/8 ₂₁ 13 25 15 18

Ativ. Temp. PDI UDI PDT UDT Folga Análise

A 4 0 0 4 4 0 Caminho crítico – não pode ter folga

B 5 0 5 5 10 5 (1)*

C 9 4 4 13 13 0 Caminho crítico – não pode ter folga

D 3 5 10 8 13 5 (2)*

E 2 13 16 15 18 3

F 11 4 7 15 18 3

G 3 15 18 18 21 3 (3)*

H 8 13 13 21 21 0 Caminho crítico – não pode ter folga

I 2 5 19 7 21 14

(1) *- (atividade “B”):

PDI = 0 - pode iniciar juntamente com “A”, pode atrasar até 5 dias (UDI), pois com mais 5 dias de duração = 10 dias, como “D”, depende de “B” e, tem 3 dias de duração vai terminar em 13 dias, que faz parte do caminho crítico, o qual não pode atrasar.

Dessa forma – PDT = 0 + 5 dias e, UDT = 5 + 5 = 10 (2) *- (atividade “D”):

PDI = 5 dias – só pode ser, pois essa atividade depende de “B”, UDI = 10 dias, pois “B”, pode atrasar em 5 dias, com mais 3 dias de duração de “D” = 13 dias, encontra o caminho crítico.

Dessa forma – PDT = 5 + 3 = 8 dias e, UDT = 10 + 3 = 13 dias (3) *- (atividade “G”):

PDI= 15, pois depende de “E” e “F”, então:

“E” – depende de “C” (caminho crítico), como depende de “A”, então “A”= 4 dias + “C” = 9 dias, total = 13 dias “F” – depende de “A” (caminho crítico) = 4 dias, mais os 11 dias de “F” = 15 dias, logo considerar “A” + “F”. PDI = 15 dias

UDI = 18 dias + 3 “G” vai atingir os 21 do caminho crítico.

A atividade “J” (caminho crítico), depende de “G”, “H”, “I”, tem que iniciar em (PDI = UDI) = 21 dias e não tem folga, pois “J” = 4 dias, visto que o projeto deve terminar em 25 dias

como “A” +“F” = 15 dias e, “G” += 3 dias, então o total é 18 dias, como “A” + “C” + “H”, perfazem 21 dias, temos 3 dias de folga, por isso UDI = 18 dias.

Dessa forma:

PDT = “A” + “F” + “G” = 18 dias e, UDT = 21 caminho crítico.

EXERCÍCIO: - ELABORAR O PERT/CPM PARA A CONFECÇÃO DA PIZZA DE CAMARÃO

Caminho S Tempos total

Ativ. Temp. PDI UDI PDT UDT Folga

A B C D E F G H

A

Aquecer _molho

6

B

Colocar _molho

2

C

Descongelar _camarão

6

D

Ferver água

₈

E

Cozinhar _camarão

6

F

Colocar _camarão

2

G

Aquecer _forno

12

H

Assar

6

SETUP RÁPIDO

É o tempo entre a última peça “A” de boa qualidade e, a primeira peça “B” de boa qualidade.

Esta metodologia tem mais de 50 anos, tendo sido desenvolvida por Shigeo Shingo (eng. da Toyota) na década de 1960. Em uma estamparia, o problema era atendimento dos pedidos, nos tempos solicitados pelos clientes, normalmente as empresas, num primeiro momento, definem que as soluções viáveis seriam:

Ø compra de novas máquinas, ou;

Ø aumento do estoque de peças acabadas

Qualquer das duas soluções envolvem altos custos, porém com o comprometimento e criatividade de todos, na empresa, resolveu reduzir o tempo de set up, e num estudo de uma prensa de 1000 toneladas, após os estudos para melhoria do set up que era de 4 horas, reduziram para apenas 3 minutos.

O setup consiste de:

Atividades INTERNAS- São atividades que podem ser executadas apenas quando a máquina estiver parada. Atividades EXTERNAS- São atividades que podem ser executadas enquanto a máquina estiver em operação. A meta ideal para reduzir o tempo de setup, deve ser menor que 10 minutos.

Essa técnica é conhecida como SMED = Single Minute Exchange of Die –(Troca Rápida em um dígito) Exemplo: :

CONCEITO ULTRAPASSADO CONCEITO SMED

Quanto maior o lote a ser produzido, menor o tempo

por peça, pois o tempo de setup é diluído Tamanho de lote constante, a redução do tempo de setup, provoca uma redução significativa do custo por peça Tipo de peça A B C A B C Tempo de usinagem (min/pç) 1 1 1 1 1 1 Tempo de setup 120 120 120 120 60 12 Tamanho do lote (pçs) 10 100 1000 100 100 100 Tempo por pç (min/pç) 1+120/10 =13 1+120/10 2 =2,2 1+120/10 3 =1,12 1+120/10 2 =2,2 1+60/10 2 =1,6 1+12/10 2 =1,12

1ª etapa: Estudo do trabalho – Efetuam-se vídeos e observações e classificam-se as atividades. 2ª etapa: Análise das atividades - Analisar quais atividades internas poderiam passar para externas. 3ª etapa: Transformar atividades internas em externas

por exemplo; - levar a matéria prima e as ferramenta para o mais próximo da máquina; - pré-aquecer o molde antes da entrada na máquina;

4ª etapa: Reduzir tempo das atividades internas

- modelo de peça OK, para ajuste das ferramentas num torno automático; - padronizar altura de ferramentas (estampagem);

5ª etapa: Reduzir as atividades externas - Objetivo reduzir tempo e recursos, melhorar a logística de suporte à preparação e ao pós setup.

- Em 1950

o melhor tempo de pit stop = 67s 500 Indianapolis - Em 2013 – 1,923 ( Melbourne - Red Bull), - depois de 02 anos 1,83 ( Mercedez) ( China)

No cálculo do OEE ( Overall Effectiveness Equipment)... o tempo de setup é uma parada programada, contudo estudos constantes deverão ser implementados com o objetivo de reduzi-lo.