Biblioteca Digital do IPG: Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade
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(2) Ficha Técnica. Título. Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. Colecção Volume Autor Ano Edição. Gestão da Produtividade e Qualidade 5 Constantino Mendes Rei 2005 Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50 6300-559 Guarda Telf. 271 220 120. Fax: 271 220 150. www.estg.ipg.pt Equipa Técnica. Constantino Mendes Rei (Coordenador) Ester Amorim Vítor Gabriel Dina Teixeira Isabel Morais. Entidades Promotoras e Apoios. Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda e Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu. Ministério da Segurança Social e do Trabalho.. Revisão, Projecto Gráfico, Design e Paginação. Gabinete de Promoção e Divulgação da ESTG. Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europei através do Fundo Social Europeu. Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social.
(3) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ Índice. Capítulo 1 Como Iniciar um Plano de Melhoria da Produtividade 1.1. Porquê iniciar um Plano de Melhoria da Produtividade? 1.2. As principais razões para iniciar um PMP 1.3. As principais áreas do PMP Capítulo 2 Definição dos Objectivos e Fases do Programa 2.1 Principais abordagens na identificação dos objectivos 2.2 As principais fases de um PMP Capítulo 3 Elementos comuns no PMP 3.1. Elementos comuns da concepção dos PMP 3.2. Fases do Programa 3.3. Âmbito do programa 3.4. Organização do programa 3.5. Preparação para arranque do programa 3.6. Análise 3.7. Conceitos de melhoria Capítulo 4 Plano de Implementação 4.1 Introdução 4.2 Organizando actividades e grupos de trabalho 4.3 Definindo sub-objectivos 4.4 A garantia da qualidade do projecto Capítulo 5 A Gestão da Produtividade Total 1.1 O conceito de Gestão da Produtividade Total 1.2 A filosofia da GPT 1.3 Abordagem conceptual da GPT 1.4 Os 10 passos da GPT BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS Anexos. ii. 4 4 4 5 6 9 9 9 14 18 18 18 19 20 21 23 24 26 28 28 28 29 30 32 34 34 34 36 40 46 63 64.
(4) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ Índice de Figuras Figura 1: A relação custo / output ................................................................10 Figura 2: Três métodos para melhorar a produtividade ..........................11 Figura 3: Passos de um PMP ............................................................................15 Figura 4: Fases de um PMP..............................................................................20 Figura 5: Âmbito de cobertura do projecto ...............................................21 Figura 6: Organização do Projecto................................................................22 Figura 7: Preparação do arranque do programa .........................................23 Figura 8: Análise do PMP .................................................................................24 Figura 9: Conceitos de melhoria.....................................................................26 Figura 10: O conceito de Gestão da Produtividade Total (adaptado de Sumanth, 1998) ..................................................................................................37 Figura 11: A analogia da GPT com o banco de 3 pernas ............................39 Figura 12: A abordagem conceptual da GPT ................................................41 Figura 13: GPT - integração das dimensões competitivas........................45 Figura 14: A metodologia de implementação da GPT.................................47 Figura 15: Diagrama de espinha de peixe para definição de metas.......53 Figura 16: Planos de acção...............................................................................54 Figura 17: O método de resolução de problemas .......................................55 Figura 18: Sinergias criadas com o treino das equipas de GPT ..............56 Figura 19: Benefícios da formação para equipes de trabalho .................57 Índice de Quadros Quadro 1: Objectivos de um PMP ..................................................................14 Quadro 2: Os sete elementos comuns de um PMP .....................................19 Quadro 3: Dados sobre actividades num plano de implementação ........31. iii.
(5) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. Capítulo 1 Como Iniciar um Plano de Melhoria da Produtividade. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a: Compreender e explicar a necessidade de implementar programas de melhoria da produtividade e da qualidade; Identificar as principais razoes para implementar estes planos e os seus objectivos; Estar consciente dos potenciais benefícios e áreas de poupança através dos planos de melhoria da produtividade e qualidade.. 1.1. Porquê iniciar um Plano de Melhoria da Produtividade?. Os gestores têm a responsabilidade permanente de melhorarem o desempenho dos sistemas que eles gerem, e neste sentido poder-se-ia dizer que não há necessidade de implementar programas específicos de melhoria da produtividade e da qualidade. Contudo, os Planos de Melhoria da Produtividade (PMP) mostraram-se uma abordagem de sucesso, pois as alterações nos ambientes de negócios e as inovações tecnológicas podem obrigar a reestruturações substanciais e não 4.
(6) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ apenas pequenos ajustamentos nos sistemas existentes. Um PMP abarca várias áreas e elementos dos sistemas, usando a metodologia da gestão de projectos e proporcionando melhor optimização e integração horizontal.. 1.2. As principais razões para iniciar um PMP Existem várias razões para iniciar um PMP, nomeadamente: Perdas financeiras; Novos produtos; Novos equipamentos; Novas tecnologias; Novos materiais; Introdução de novas tecnologias da informação e comunicação; Concorrência mais apertada; Necessidade de maior flexibilidade na produção; Necessidade de maior qualidade dos produtos; etc A decisão de iniciar um PMP deve ser tomada como de qualquer outro investimento se tratasse, ou seja, o custo do investimento precisa ser comparado com os seus benefícios e riscos inerentes. Um PMP, em geral, deve revelar “lucros” em menos e um ano.. 5.
(7) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. 1.3. As principais áreas do PMP Na decisão de investir num PMP, o primeiro passo deve ser identificar as potenciais poupanças. A melhor forma de o fazer é olhar para os principais outputs e para os items de maior custo. Habitualmente, as grandes poupanças potenciais estão directamente relacionadas com os custos dos produtos: devemos pegar nos produtos mais importantes e analisar os seus elementos de custos: materiais, valor acrescentado por área de produção, ferramentas, custos de desenvolvimento, custos fixos e custos de distribuição. Após ter identificado uma boa razão para iniciar um PMP e identificadas as principais áreas de poupança potencial, é necessário esquematizar a abordagem ao PMP. Em geral, qualquer que seja a metodologia a seguir ou o tipo de programa, qualquer parte do PMP afecta mais do que uma área funcional da empresa. Por exemplo, se a razão para o PMP é a implementação de novo software para o planeamento das necessidades de materiais (MRP) e se as principais poupanças advêm da racionalização das aplicações informáticas e de novos métodos de trabalho, o projecto do PMP terá que abarcar toda a administração na área da gestão dos materiais, parte das áreas financeira e do pessoal. Na identificação da metodologia adequada para o PMP, devem seguir-se três passos: i). Encontre a razão para iniciar o PMP, o que facilitará o comprometimento das pessoas com o programa;. 6.
(8) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ ii). Conduza uma análise durante um ou dois dias para identificar de onde poderão vir as principais poupanças, qual o seu valor e quais os riscos em que se incorre para obter estas poupanças;. iii). Desenhe a metodologia para o PMP: o concentrando-se naquelas áreas de onde poderão decorrer maiores poupanças; o tendo a certeza que os gestores que irão tomar as decisões estão envolvidos e convencidos; o cobrindo. aqueles. elementos. e. funções. na. organização que podem facilitar ou obstaculizar os resultados.. 7.
(9) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. Questões para discussão 1. O que é um PMP e qual a sua principal vantagem? 2. Discuta as principais razões para iniciarum PMP 3. Identifique a discuta as principais áreas potenciais de poupança decorrentes de um PMP. 4. Como é que estas áreas potenciais se relacionam com as áreas funcionais da empresa?. 8.
(10) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. Capítulo 2 Definição dos Objectivos e Fases do Programa. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a: 1. Conhecer e explicar as principais abordagens na selecção dos objectivos do PMP; 2. Conhecer as fases de um PMP e explicar os seus objectivos; 3. Identificar os principais passos de cada fase de um PMP.. 2.1 Principais. abordagens. na. identificação. dos. objectivos Os resultados de um PMP podem ser perspectivados segundo a alteração na relação custo/output, dependendo da estratégia que tenha sido adoptada. (Figura 1): o Maior output com acréscimo de custos menor do que o aumento do output; o Maior output como menores custos; o O mesmo output com menores custos, e. 9.
(11) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. Custo / Output. o Menor output com ainda menores custos.. CUSTO. Output (vendas) Figura 1: A relação custo / output. Maior output pode ser medido quantitativamente (mais produtos) ou qualitativamente (melhores serviços resultando em preços mais elevados). No início tem que ficar claro em que direcção de resultados o projecto se vai mover. Se é necessário reduzir custos, o projecto deve ser organizado de forma a que as decisões sejam tomadas para eliminar factores de custos ou capacidades que se tornarão redundantes. É essencial que os objectivos do programa sejam traduzidos em resultados. São possíveis três abordagens para melhorar a produtividade (ver Figura 2). Estas podem ser aplicadas em todas as formas de PMP, seja nas actividades de produção ou nas de serviços.. 10.
(12) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. ∆a + b/c. ∆c. ∆b. B. Custo por período. A. C. Custo Directo. ∆a. Custo Indirecto Unidades de output por período Figura 2: Três métodos para melhorar a produtividade. Quando uma grande parte dos custos não pode ser directamente relacionada com o output vendido, a metodologia A será aplicada: cortar nos activos e funções indirectas, tarefas, etc. Antes de iniciar esta metodologia, devemos olhar cuidadosamente para todos os custos indirectos, no sentido de analisar quais deles podem ser relacionados com o output directo (por exemplo, o custo de manutenção de uma máquina. em. funcionamento. durante. horas;. ou. os. custos. administrativos da facturação): para estas tarefas, os métodos B (Redução dos custos por unidade) e C (Reduzir quantidades) devem ser aplicados. A metodologia A é, em geral, uma abordagem de análise do valor. Para cada função, tarefa ou activo ou custo indirecto, coloca-se a questão:. 11.
(13) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ “É necessário, e quais são os riscos de o eliminar?”. Esta metodologia, em termos gerais, requer mais tomada de decisão do que mudanças organizacionais. A metodologia B é a abordagem industrial para a racionalização. Pretende reduzir o custo unitário através de: Redução de desperdícios; Redução dos materiais por unidade; Redução do manuseamento de peças ou ordens de trabalho; Combinação de postos de trabalho; Redução dos procedimentos administrativos; Controle dos processos, e Evitando quaisquer atrasos. A metodologia C produz os melhores resultados em muitos dos projectos e estes podem ser rápida e significativamente alcançados. A metodologia consiste simplesmente em reduzir quantidades ou números: por exemplo, o número de tarefas, ordens ou operações. Para definir os objectivos ou metas do PMP, olhamos para os números, significando isto que podemos obter grandes poupanças com grande número de bens, operações, acções, etc. Esta abordagem exige a resposta a questões como: Pode o controle de qualidade de todas as peças (100% de controle). 12.
(14) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ ser substituído por operações de amostragem (controle estatístico por amostragem)? Pode a operação de controle de todas as peças ser substituído por um controle de processo automatizado? Podem ser evitadas as confirmações de encomendas de clientes, se as encomendas entradas forem despachadas no mesmo ou no dia seguinte? Podem algumas matérias-primas ou subsidiárias evitar passar no armazém e serem entregues directamente na área de produção, evitando o manuseamento nos armazéns? Pode a produção acabada ser desviada do armazém e ser directamente entregue aos clientes? Na definição das metas do PMP, a afirmação inicial é: Gastar menos!. Vender Mais! A equipa de projecto tem que saber desde o início do programa se os objectivos do PMP são apenas “gastar menos” ou, alcançando capacidade extra, poder “vender mais” ou ainda se ambos os objectivos são válidos. Ainda na fase de concepção do PMP da empresa, precisamos definir as áreas potenciais da nossa atenção e expressar os objectivos em termos quantitativos. O Quadro 1 mostra alguns exemplos:. 13.
(15) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ Metodologia A. Objectivos. Evitar output desnecessário. Reduzir. os. custos. Perguntar o que é a tarefa. indirectos em 15%-20%. Eliminar actividades desnecessárias B. Encurtar os processos. Reduzir custos directos. Combinar operações. em 10%. Suavizar a orientação dos fluxos C. Cortar grandes números. Reduzir custos directos. Eliminar quantidades desnecessárias. em 15%-30%. Cancelar operações desnecessárias Quadro 1: Objectivos de um PMP. 2.2 As principais fases de um PMP Quando concebemos um PMP, devemos ter presente que os resultados de tal programa devem ser visíveis num período inferior a 1 ano. A regra é que o prazo médio de um PMP é de 9 meses. Se um PMP já na fase de concepção parecer demasiado extenso ou muito longo, é conveniente decompô-lo em programas diferentes mais pequenos. A Figura 3 mostra que um PMP é sempre concebido em três fases: FASE 1: a fase de inquérito, para identificar objectivos e metas e para “vender” o programa à administração da empresa; FASE 2: é a fase de análise, para seleccionar algumas metas e assegurar o comprometimento dos gestores de área para com o projecto.. 14.
(16) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ FASE 3: é a fase de implementação, para desenhar e desenvolver em detalhe as tarefas de melhoria do desempenho, implementar as medidas de melhoria e verificar os resultados. A duração indicada de cada fase deve ser vista como uma regra empírica e meramente indicativa.. Figura 3: Passos de um PMP. 15.
(17) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ Para conduzir um PMP com sucesso é absolutamente vital ter a gestão de topo envolvida no processo de tomada de decisão do projecto. Colocando pontos de decisão “stop/go” no programa após cada passo principal, faz com que a gestão de topo esteja muito mais envolvida nas decisões de: direcção a seguir; metas a alcançar; resultados desejados; mudanças a introduzir, e investimentos a fazer.. 16.
(18) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. Questões para discussão 1. Discuta os objectivos principais das três abordagens (A, B e C) de melhoria da produtividade. É melhor usá-las separadamente ou combinadas? 2. Discuta as principais fases de um PMP. 3. Qual a duração ideal de um PMP e porquê?. 17.
(19) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. Capítulo 3 Elementos comuns no PMP. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a: Identificar e salientar os pontos comuns de qualquer PMP e explicar as suas funções e papéis; Planear e programar as actividades do PMP; Compreender e explicar a estrutura organizacional e cobertura de um PMP.. 3.1. Elementos comuns da concepção dos PMP De acordo com a Fase 1, o programa é apresentado à administração da empresa, abarcando 7 elementos principais (Quadro 2). Estes sete elementos comuns são fundamentais porque a gestão de topo deve basear a sua decisão de iniciar o PMP sobre cada um destes elementos. O programa, tal como foi concebido, deve ser apresentado através de uma proposta escrita. Este relatório é o documento base para todos os participantes do PMP. Consequentemente, todos os sete elementos do programa devem ser claramente descritos no relatório, o qual contém também toda a informação sobre a sua organização. Os. 18.
(20) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ parágrafos seguintes ilustram como esta informação deve ser estruturada e apresentada aos gestores. 1. Definição das fases do programa. 2. Âmbito de cobertura do programa. 3. Organização do programa (operação, controle, decisões, etc). 4. Plano. do. Programa. (calendarização. e. planeamento. de. capacidades) 5. Passos para preparar o arranque. 6. Passos para a análise. 7. Passos para desenvolver o conceito Quadro 2: Os sete elementos comuns de um PMP. 3.2. Fases do Programa Na proposta de relatório, o primeiro elemento descrevendo o programa deve tornar claro que o sucesso do PMP precisa de uma estrutura simples e óbvia, incluindo as decisões a serem tomadas após cada passo. Deve ser mostrado que no final de cada passo haverá um output bem definido sobre o qual as decisões são tomadas.. 19.
(21) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ Objectivos Programa Proposta. Dados Período de referência Factos. Potenciais Medidas para a mudança Conceitos para melhoria Comprometimento. INQUÉRITO. ANÁLISE. PLANEAMENTO DA MELHORIA. PREPARAÇÃO DA MELHORIA. MELHORIA, RESULTADOS, CONTROLE. Figura 4: Fases de um PMP. 3.3. Âmbito do programa Antes que o PMP seja iniciado, também deve ficar claro quais as partes da organização que irão ser envolvidas, de forma a que cada um participando no programa saiba que funções irão ser afectadas pelo programa, para além daquelas funções directamente envolvidas. Aqui pode ser usado um organigrama organizacional para clarificar qual o âmbito de cobertura do programa (Figura 5). 20.
(22) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ Como a estrutura organizacional é geralmente idêntica à estrutura dos centros de custos da empresa, o staff envolvido e os custos relativos às actividades a serem analisadas, podem facilmente ser determinadas.. Figura 5: Âmbito de cobertura do projecto. 3.4. Organização do programa Com o staff da fase 2, o PMP deve ser decomposto num conjunto de projectos de acordo com as análises a serem feitos para atender a objectivos específicos (por exemplo, redução dos prazos de entrega) ou a unidades funcionais envolvidas. A organização do projecto tem pois que ser montada. A Figura 6 mostra um exemplo de tal organização.. 21.
(23) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ Os gestores nomeados para o Grupo de Coordenação não trabalham directamente no projecto, mas têm a responsabilidade dos resultados do PMP e devem estar em condições de tomar as decisões necessárias durante a execução do projecto. Este Grupo pode ter mais do que uma pessoa, mas não deve ter mais de 3 para ser operacional. Grupo Coordenação Nome Nome. Grupo de Projecto. Gestor de projecto. +. Nome Nome Nome. Equipe de Actividade 1. Nome. Equipe de Actividade 2. Nome (especialista) Nome (da área). Nome (especialista) Nome (da área). Figura 6: Organização do Projecto. O gestor do projecto é nomeado para toda a duração do PMP, sendo aconselhável que seja alguém com experiência em gestão de projectos. Assim, com frequência é nomeado um consultor de gestão externo, que reporta ao grupo de Coordenação e prepara as decisões a serem tomadas. Esta pessoa é a cabeça do grupo de projecto, define e controla as actividades a serem realizadas e tem a responsabilidade de cumprir com as metas fixadas na fase de inquérito.. 22.
(24) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ Os membros do grupo de Projecto devem também ter experiência de projectos similares (consultores ou engenheiros industriais) ou serem formados para desenvolverem as actividades do projecto. Devem estar aptos a dispender pelo menos metade da sua capacidade de trabalho nos trabalhos do projecto durante todo o PMP. As equipes de actividade são compostas por membros das principais áreas a serem investigadas. Devem ter o conhecimento da sua área, devem perceber o que vai ser feito, pois mais tarde executarão muito do trabalho de implementação.. 3.5. Preparação para arranque do programa As actividades do PMP devem ter uma grande prioridade para todos os envolvidos no programa. Para que tal seja possível e os resultados desejados sejam alcançados, a preparação adequada do arranque do programa é um factor chave para o sucesso. A Figura 7 mostra um. check-list para estas actividades de preparação: Reveja os objectivos em consonância com os objectivos do programa Nomear membros do grupo de Projecto Nomear membros das equipes de actividades. ARRANQUE. Organizar todas as instalações necessárias para o grupo de projecto Calendarize os programas/projectos em detalhe Prepare o porta-voz do Grupo de Coordenação para a reunião inicial Organize a reunião inicial. Figura 7: Preparação do arranque do programa. 23.
(25) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ Todos os nomeados ou convidados para integrar o programa devem participar nesta reunião inicial, juntamente com os gestores de departamentos e os “controllers” dos centros de custos directa ou indirectamente afectado pelo projecto. Também os representantes dos trabalhadores ou sindicatos devem participar. Quanto maior for a comunicação desde o início, menores serão as questões, dúvidas ou resistências que possam ocorrer durante o PMP.. 3.6. Análise Quando a fase 2 é desenhada, a informação sobre quais os dados, operações e fluxos de informação, deve em analisada em detalhe, para além de determinar quais os instrumentos de análise que irão ser usados. Para este passo do PMP, temos que conceber um “veículo que. nos conduzirá pela estrada” do PMP. A Figura 8 mostra as principais actividades desta parte do programa.. Figura 8: Análise do PMP. A análise deve ser realizada de tal forma que os membros do Grupo de Projecto. compreendam. facilmente 24. os. principais. factores. que.
(26) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ influenciam a qualidade do output bem como a produtividade. As informações devem ser recolhidas de tal forma que o efeito das medidas de melhoria possa ser facilmente calculado. Um bom instrumento nesta fase é o conhecido Gráfico de Pareto ou análise ABC1. Devemos estar conscientes que não podemos conceber um programa que leve automaticamente a melhorias do desempenho. Contudo, podemos conceber um programa passo-a-passo que ajude a descobrir o potencial de melhoria. Exemplos de questões que o gestor de projecto ou um membro experiente do grupo de projecto podem colocar são as seguintes: Qual pode ser a utilização máxima possível dos materiais? Qual pode ser o fluxo máximo? Quais as razões para cada passo de um processo e pode algum deles ser eliminado? Que operações podem ser combinadas ou padronizadas? A resposta a este tipo de questões, usando dados retirados da análise pode tornar possível a visualização de potenciais melhorias. Para que este passo tenha o maior sucesso, o Grupo de Projecto e as equipes de actividades devem trabalhar em conjunto e com uma atitude aberta e criativa.. 1. Gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, de maior para menor, permitindo a hierarquização dos problemas. A sua maior utilidade é a de permitir uma visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.. 25.
(27) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. 3.7. Conceitos de melhoria As actividades mais comuns na fase de concepção do PMP são os seguintes:. Defina soluções ideais Compare as ideias com o presente Redefina os objectivos Calcule as potenciais melhorias Defina as medidas de melhoria. Conceitos de melhoria. Defina o conceito principal Planeie actividades a realizar Prepare um plano de implementação Compare resultados antecipados para o período de referência. Figura 9: Conceitos de melhoria. 26.
(28) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. Questões para discussão 1. Porque é que é importante conhecer os elementos comuns da concepção de um programa quando aplicados a casos específicos? 2. Discuta o lugar dos sete elementos na concepção global e implementação do PMP.. 27.
(29) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. Capítulo 4 Plano de Implementação. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a: Organizar actividades e grupos de trabalho; Definir sub-objectivos de um PMP; Compreender como assegurar a qualidade de um PMP.. 4.1 Introdução Quando se chega à fase 3 do PMP, a fase de implementação, precisa-se uma grande determinação para obter resultados. A organização do projecto deixa de envolver apenas a criação de uma atmosfera aberta necessária na fase de concepção. As actividades do programa devem também ser focadas nas melhorias e nos resultados. Devido a esta nova ênfase e porque a fase de implementação em geral demora vários meses, é necessário desenvolver um plano de implementação detalhado e que envolve todos os participantes no programa. É necessário que as pessoas. sejam responsabilizadas por. realizar. um. conjunto de. actividades num período determinado de tempo para alcançarem determinados resultados.. 28.
(30) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. 4.2 Organizando actividades e grupos de trabalho No estágio inicial da fase de implementação, o passo mais vital deve ser para os gestores que tomaram a decisão de prosseguir com o programa e torná-los responsáveis pelo seu sucesso. Estes gestores devem integrar o Grupo de Coordenação do PMP. Quando se entra na fase de implementação, um PMP pode facilmente falhar se os gestores de topo tentarem delegar responsabilidade nos gestores de segunda linha. De facto, deve ser o contrário: quando nos centramos no cumprimento de metas, os gestores de topo devem assumir mais responsabilidade, coordenando o programa com vista ao sucesso. A mesma abordagem é vital para a equipa de projecto. Assegure-se que os membros mais experientes, competentes e especializados se mantêm no projecto: eles devem assumir a responsabilidade de realizar as melhorias de produtividade que eles próprios planearam. Se foi contratado um consultor externo para as duas primeiras fases, ele deve manter-se na equipa por duas razões: primeiro porque ele esforçar-se-á para obter bons resultados, pois é também a sua função; e segundo, porque sendo ele independente, é-lhe mais fácil forçar decisões “impopulares”. As equipes de actividades do PMP precisam de outro apoio na fase de implementação. Quando o programa é concebido, aqueles que estão afectos ao projecto devem ter uma boa compreensão de tudo aquilo que se vai seguir. Usualmente, nessa fase, eles devem dedicar cerca de 25% do seu tempo de trabalho para o projecto. Na fase de implementação,. é. necessário. 29. um. trabalho. mais. detalhado..
(31) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ Consequentemente, as pessoas têm que ser capazes de dedicar 50% ou mais do seu tempo ao projecto. Compromissos a este respeito são perigosos: as pessoas que dedicam apenas 25% do seu tempo ao projecto raramente trabalharão no programa quando são necessários. As suas actividades não podem ser controladas e os atrasos ocorrem. Quando se inicia a fase de implementação, é necessário mostrar uma grande determinação com a organização do projecto e as pessoas a ele afectas, pois esta determinação é chave para o sucesso da implementação do PMP. Depois. de. afectado. o. staff. para. trabalhar. nas. equipes. de. implementação do PMP, todas as actividades planeadas na fase 2 devem ser replaneadas com maior detalhe e programadas de uma forma. precisa. Os resultados. de cada actividade. devem ser. comunicados aos seus responsáveis e devem ser decompostos em metas e sub-metas e estas devem ser afectadas a etapas específicas do PMP. Após uma vasta campanha de informação no início da fase de implementação e após as metas do programa terem sido tornadas claras, é absolutamente essencial manter todas as pessoas informadas sobre o progresso do PMP. Fornecer esta informação deve ser parte do plano de implementação.. 4.3 Definindo sub-objectivos O programa de implementação deve responder objectivamente a questões como:. 30.
(32) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ O que se alcançou?, e Quem é responsável por isto? Consequentemente, o documento de “vigilância” dos compromissos deve ser preparado. Para tal, os compromissos devem ser convertidos em objectivos claros, especificando: O que é preciso ser feito e quando? Quem tem a competência e a responsabilidade de o fazer? Qual deve ser o resultado da actividade em geral (em função do grau esperado de melhoria da produtividade), e após a cada passo? Quais são as datas de início e de fim de cada passo da actividade? A tabela mostra-nos um exemplo da informação mínima que deve ser incluída no plano de implementação do PMP. Esta informação deve ser colocada num sistema de gestão de projectos, que conterá informação em cada passo. Actividade Aumento da utilização dos materiais. Pessoa responsável. Início. Fim. Metas. P. Santos. 1 Jan.. 30 Set. De 84% a 93%. P. Santos J. Tomé. 1 Jan.. 30 Abr. De 84% a 87% ou 3 pontos %. Passo Reduzir as tolerâncias através de uma ferramenta de controle regular. Quadro 3: Dados sobre actividades num plano de implementação. 31.
(33) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. 4.4 A garantia da qualidade do projecto Os instrumentos principais para assegurar a qualidade são o controle do projecto e a afectação de responsabilidades, como vimos atrás. Uma metodologia particular consiste em produzir um relatório mensal sobre a qualidade do projecto. Este deverá apenas salientar as excepções. As actividades que estão a decorrer como previsto não são mencionadas nesses relatórios. Um relatório deste tipo proporciona informação ao gestor do projecto e ao Grupo de Coordenação acerca de: Actividades ou passos não iniciados; Actividades ou passos a serem concluídos tardiamente; Resultados abaixo (ou acima) das metas aprovadas; O que foi feito ou iniciado para manter o projecto em andamento de acordo com o plano, e Qual os efeitos sobre ao programa global. O líder de cada projecto ou grupo de trabalho do programa fornece as informações para o relatório. A qualidade é responsabilidade de todos.. 32.
(34) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. Questões para discussão. 1.. Porque são necessários grupos de trabalho? Não é suficiente afectar responsabilidades extra aos gestores de linha?. 2.. Quais as diferenças entre objectivos e sub-objectivos num PMP? Dê exemplos.. 3.. O que significa “garantia de qualidade” num PMP?. 33.
(35) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. Capítulo 5 A Gestão da Produtividade Total. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a: Conhecer o conceito de Gestão da Produtividade Total (GPT); Conhecer a metodologia de 10 passos da GPT.. 1.1 O conceito de Gestão da Produtividade Total O conceito de Gestão da Produtividade Total (Total Productivity. Management), cujo acrónimo TPmgt™ é uma marca registada, deve-se a D.J. Sumanth2, e pode assim ser definido:. A gestão da produtividade total é uma filosofia formal de gestão e um processo que segue as quatro fases do Ciclo de Produtividade, de forma a aumentar a produtividade total e reduzir o custo total unitário dos produtos ou serviços com a maior qualidade possível. Como refere o seu autor, neste conceito estão subjacentes 6 ideias fundamentais:. 2. (©1981, 1984, D.J. Sumanth). 34.
(36) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ I. A GPT é formal. Tem uma base teórica e vários anos de teste, validação e implementação prática em centenas de empresas e organizações em todo o mundo II. A GPT é uma filosofia de gestão; é uma forma diferente de conceber, desenvolver, gerir e manter organizações enquanto sistemas, com sistemas e componentes altamente interligados. Este paradigma de gestão é uma espécie de pensamento tecnohumano. e. integra. tanto. as. ciências. técnicas. como. as. comportamentais; III. A GPT assenta no poder do ciclo da produtividade, o qual é um processo contínuo de medir, avaliar, planear e melhorar a produtividade total; IV. Esta orientação de processo permite o comprometimento com a renovação contínua dos sistemas e sub-sistemas organizacionais; V. A GPT baseia-se na medida de produtividade total e no seu ponto crítico, um conceito directamente relacionado com o lucro. Este modelo único ajuda as empresas a compreender o impacto de qualquer variável organizacional sobre a produtividade e sobre os resultados; VI. A. GPT. foca. o. resultado. desejado. de. qualquer. sistema,. nomeadamente a maior qualidade. A definição de GPT reconhece e promove uma postura agressiva para com a melhoria contínua da qualidade total, a qual se traduz em melhorias perpétuas da produtividade total. 35.
(37) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. 1.2 A filosofia da GPT A figura da página seguinte ilustra os elementos base da definição da GPT. Analisando a mesma a partir da esquerda, temos o bloco dos inputs. Todos os inputs (humanos, materiais, capital fixo, capital circulante, energia, etc) estão aqui considerados e não como na forma tradicional de pensamento, que se centra apenas no input trabalho. Estes inputs, atravessam o processo de transformação e tornam-se outputs. Estes incluem os produtos/serviços acabados, semi-produtos e quaisquer outros outputs. O custo dos recursos consumidos, quando subtraído do valor gerado dos outputs, resulta em ganhos ou perdas, conforme o caso. A GPT é um sistema de medição do desempenho e funciona como barómetro da rentabilidade de qualquer sistema ou sub-sistema organizacional. Quando o nível da produtividade total excede o ponto crítico, o sistema está na região de lucros. Se o nível da produtividade está abaixo do ponto crítico, é sinal de problemas e a empresa entra na região de prejuízos. A informação da GPT é processada através da fase de avaliação da produtividade total do ciclo da produtividade. Nesta fase, os níveis actuais de produtividade total são comparados com os níveis previstos e com os níveis de períodos anteriores. Seguidamente, a fase do planeamento da produtividade total ajuda a determinar os alvos/metas de curto e de longo prazo. A fase de melhoria da produtividade total envolve o planeamento, a selecção e implementação de uma ou mais, das 70 técnicas de melhoria da produtividade (ver anexo).. 36.
(38) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. Figura 10: O conceito de Gestão da Produtividade Total (adaptado de Sumanth, 1998). 37.
(39) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ O conceito de GPT reconhece ainda a inovação e a investigação e desenvolvimento como críticas para a melhoria constante dos inputs, processos de transformação e outputs. Um dos aspectos igualmente importantes da filosofia da GPT é a partilha de ganhos da produtividade. total. (productivity. gainsharing), que. basicamente. significa que a empresa deve partilhar os ganhos da produtividade total. com. todas. as. outras. partes. interessadas:. accionistas,. trabalhadores, fornecedores, clientes e sociedade. O conceito de GPT tem o cliente na posição central. Sumanth (1998) usa a analogia do banco de três pernas para ilustrar o conceito (Figura 11). Estas três pernas são constituídas pela qualidade, a produtividade total e a tecnologia/inovação e têm todas a mesma “altura” e são equidistantes, o que significa que é necessário enfatizar todas as três variáveis e não apenas uma ou duas, sendo necessário alcançá-las ao mesmo tempo (as três pernas do banco são necessárias para suportar o peso de uma pessoa sentada). Note-se que os três “braços” (gestão, pessoal e fornecedores) que unem as três “pernas”, não podem estar ausentes, pois se tal acontecer o “peso sobre o banco fará com que as pernas percam as suas posições. e se desliguem do banco ”. Deve haver comprometimento e participação de cada um destes três grupos para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente de uma forma contínua. Se um dos braços estiver ausente ou partido, a distribuição desigual da carga nas três pernas do banco provocará problemas.. 38.
(40) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. Qu a li b Tra. o ad a lh. re s. Fo r. ne c. ed o. de da iv i ut l od o ta Pr T. da de. Cliente. re. s. Gestão. Figura 11: A analogia da GPT com o banco de 3 pernas. (Adaptado de Sumanth, 1998). O conceito subjacente ao envolvimento da gestão, do pessoal, fornecedores e clientes desde a fase de concepção e desenho, passando pela produção e entrega, é conhecida como a engenharia simultânea ou engenharia concorrente. Hoje em dia, este pensamento na concorrência está disseminado, em particular nas empresas dos ramos automóvel. O princípio é simples, mas profundo: se envolvermos todos os grupos de pessoas afectados desde o início, poderemos oferecer produtos ou serviços que o consumidor deseja ou precisa, reduziremos. e. possivelmente. eliminaremos. as. características. irrelevantes dos produtos e serviços que de facto não acrescentam valor (na percepção do cliente) e consequentemente reduzimos custos do produtos e melhoramos a resposta. Também reduziremos o número de categorias e quantidades de peças de substituição, e assim reduzimos custos e stocks, de distribuição e de garantias. Seja qual for o ponto de vista, é uma situação em que todos ganham.. 39.
(41) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ A Figura 11 também ilustra outro aspecto importante da GPT: a integração. A gestão da produtividade total reconhece e reforça o facto de que todos aqueles, directa ou indirectamente envolvidos na satisfação do cliente, devem sentir-se como contribuintes importantes para o objectivo da maior qualidade do produto/serviço ao menor custo unitário possível. A ênfase esporádica numa das variáveis estratégicas importantes não dará bons resultados, porque representa a ausência de uma clara compreensão dos sistemas. Ao invés, estratégias de gestão consistentes e conscienciosas que reconhecem o valor das sinergias aportarão grandes dividendos tanto no curto como no longo prazo. A GPT integra pois de uma forma sistemática as dimensões técnica e humana.. 1.3 Abordagem conceptual da GPT O conceito de GPT pode ainda ser explicado através da sua decomposição em seis sub-conceitos (Figura 12): O ciclo da produtividade; A ligação qualidade-produtividade total; A ligação rentabilidade-produtividade total; Ênfase em equipas inter-funcionais; Os 12 princípios da GPT; Educação e formação. 40.
(42) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. Figura 12: A abordagem conceptual da GPT. (Adaptado de Sumanth, 1998) O Ciclo da Produtividade: a ideia geral é que a produtividade total necessita ser medida, avaliada, planeada e melhorada de uma forma contínua e sem qualquer tipo de complacência. A GPT é um sistema de medição que parte do princípio de que tudo o que deve ser melhorado, tem que ser medido, e de que aquilo que é premiado, deve ser melhorado. Em qualquer organização, a produtividade é uma medida adequada porque a sua melhoria significa maiores lucros. A Qualidade. e. a. Produtividade. directamente. relacionadas.. Total estão, como já vimos,. Quando. a. qualidade. melhora,. a. produtividade total também melhora no longo prazo e pode também melhorar no curto prazo.. 41.
(43) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ Uma das importantes relações estabelecidas na GPT é que os lucros de uma empresa estão directamente relacionados com a produtividade total. O conceito de ponto crítico da produtividade total deriva desta relação 3. O quarto conceito importante da GPT é a sua natureza interfuncional. A filosofia da GPT assenta no princípio da simplificação de sistemas e cada um deles é composto por um conjunto interrelacionado de elementos que podem ser simplificados através da eliminação de elementos redundantes. Para conseguir isto, o melhor é analisar as áreas funcionais de uma organização, compreendendo que cada uma delas está relacionada com pelo menos uma das restantes e que a eliminação das redundâncias começa com a criação de grupos envolvendo pessoas das diferentes áreas funcionais. O quinto conceito da GPT consiste na aplicação de um conjunto de 12 princípios, cada um deles permitindo à empresa centrar-se na sua competitividade, desde a nível operacional mais baixo até ao nível global da organização. Os princípios são os seguintes4: 1. Qualidade/perfeição: Buscar a perfeição na qualidade do design, qualidade de conformidade e qualidade de desempenho; 2. Orientação para o cliente: ouvir os clientes, aprender com eles, dar-lhes o que eles desejam em vez do que aquilo que temos para oferecer e nunca os contrariar. Deixe-lhes uma boa impressão. 3. Para mais pormenores sobre esta relação, consultar Sumanth, D.J. (1984) “Productivity Engineering and Management”, McGraw-Hill, New York, pp. 179-190 4 Para um desenvolvimento destes princípios, ver o capítulo 9 de Sumanth (1998).. 42.
(44) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ acerca da empresa, dos produtos e serviços. Tente “ deliciá-los”, em vez de apenas os satisfazer. 3. Orientação para as pessoas: considere as pessoas como o melhor activo da organização e proporcione-lhes segurança e harmonia em troca de lealdade e uma melhoria consistente da produtividade. 4. Curva de aprendizagem: sempre que possível, planeie os níveis de produtividade e custos dos produtos através de uma curva de aprendizagem. 5. Standardização/simplificação:. a. concepção. dos. produtos/serviços deve obedecer a uma estratégia deliberada de standardização e simplificação dos elementos que os compõem; 6. Emulação (benchmarking): retire o melhor das tecnologias de concepção e produção de pelo menos três dos melhores concorrentes sobre aquilo que eles já alcançaram. 7. Miniaturização: tente a miniaturização sempre que possível usando tecnologia baseada em microprocessadores nos produtos e processos; 8. Investigação & Desenvolvimento cooperativa: prossiga de uma forma agressiva a investigação nos produtos e processos e trabalhe próximo das instituições académicas e organismos de investigação para desenvolver ideias para a melhoria da produtividade; 43.
(45) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ 9. Planeamento do mix de produtos: crie um mix de produtos ou serviços que resulte nos maiores ganhos possíveis e consistentes de produtividade total e quota de mercado; 10. Segredo:. ideias. novas. e. estratégias. de. melhoria. da. produtividade, em particular as desenvolvidas internamente, devem ser mantidas em segredo; 11. Benefícios mútuos: para cada acção empreendida, questione-se como ela pode beneficiar cada um – os donos da empresa, os gestores, os trabalhadores, clientes e fornecedores. 12. Consistência: é preferível ser consistentemente bom do que ocasionalmente perfeito. A premissa subjacente ao conceito da educação e formação, é a ideia de que todas as empresas e cada um dos seus integrantes (internos e externos) devem ser educados e formados de uma forma consistente ao longo das suas vidas. As empresas são como organismos vivos que necessitam de atenção e cuidados a todo o momento. Os líderes das empresas devem pois criar, monitorar e manter um ambiente de aprendizagem permanente, de forma a que novos conhecimentos, novas profissões e novas visões promovam a flexibilidade, adaptabilidade e dinamismo que propulsiona a empresa para explorar novas fronteiras. A GPT envolve, como vimos, três dimensões estratégicas (qualidade, produtividade total e tecnologia) pelo que a inovação contínua resulta numa. estratégia. integrada. de. negócios. através. da. aplicação. conscienciosa de três poderosas ciências emergentes: a Gestão da. 44.
(46) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ Produtividade Total; a Gestão da Qualidade Total e a Gestão da Tecnologia (Figura 13).. Figura 13: GPT - integração das dimensões competitivas (Adaptado de Sumanth, 1998). 45.
(47) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ Esta estratégia resulta em melhorias ao nível da: Resposta e satisfação dos clientes; Rentabilidade; Quota de mercado; Satisfação de todos os que directa ou indirectamente estão relacionados com a empresa; Bem-estar dos trabalhadores; Equilíbrio ambiental; Lealdade fornecedores; Dinâmica da empresa.. 1.4 Os 10 passos da GPT Os conceitos básicos da GPT são integrados num procedimento sequencial de 10 passos que garantem o maior sucesso na sua implementação. Os 10 passos são os seguintes (ver Figura 14): 1. Desenvolvimento de uma afirmação de missão; 2. Análise do modelo da produtividade total; 3. Desenvolvimento. das. 46. metas. de. gestão;.
(48) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. Figura 14: A metodologia de implementação da GPT (Adaptado de Sumanth, 1998). 47.
(49) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ 4. Análise de “espinha de peixe”; 5. Desenvolvimento de planos de acção; 6. Formação de equipas de produtividade e qualidade; 7. Implementação dos planos de acção; 8. Avaliação do grau de cumprimento das metas de gestão; 9. Partilha dos ganhos da produtividade; 10. Desenvolvimento de novas metas. Passo1: Definição de Missão Uma empresa sem uma missão é como um edifício sem fundações bem planeadas, concebidas e bem construídas. Muitas empresas têm pouco sucesso com novas ideias e conceitos porque não têm uma linha central de orientação, captada através da sua visão e/ou, missão. Há pouco mais de 10 anos, eram poucas as empresas que tinham uma declaração de missão. Hoje em dia, mais de 50-60% das empresas já a têm. Todas as empresas têm uma missão, ou seja, algo que pretendem atingir ao longo da sua vida e que deve ficar clara desde o início. E deve servir como forma de motivação dos empregados. Ao longo do tempo, a missão pode ter que ser alterada, por ter perdido a sua relevância face às novas condições da envolvente empresarial. Para que uma empresa tenha um rumo, não ficando à mercê dos ventos errantes da sorte, a missão deve conter os seguintes conceitos:. 48.
(50) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ A razão de ser da empresa; Aquilo que justifica a sua existência; É a definição suscinta e precisa da empresa; e É definida com base nos factores culturais, formados pelo conjunto de crenças e valores das pessoas da empresa. A missão deverá definir uma visão e o rumo para os próximos 10 a 20 anos da empresa, tendo em conta: Condições da indústria: Inclui todas as indústrias em que a empresa opera. Poderá ser apenas uma, ou um conjunto de indústrias, relacionadas, ou não. Segmentos de mercado: São as parcelas de mercado que incluem segmentos de clientes com determinadas características em comum e que a empresa se compromete a satisfazer. Tipo de integração: Uma empresa pode estar integrada vertical ou horizontalmente. No primeiro caso, as operações da empresa incluem todos os processos desde a produção à venda (isto no limite); no segundo caso, a empresa subcontrata todas as operações e serve apenas como intermediário para a venda ao cliente final. Entre estes dois extremos, existe uma infinidade de alternativas. Segmentação geográfica: Inclui o conjunto de regiões ou países em que a empresa pretende operar.. 49.
(51) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ Quando a missão não é clara ou quando poucos, na empresa, a conhecem, o andamento do negócio pode ser prejudicado, ainda que o esforço de todos possa ser muito intenso. A antiga “imagem” do burrinho que puxa em todas as direcções e por isso não sai do lugar, exemplifica bem o que pode acontecer com a empresa quando falta um rumo claro. A missão deve incluir motivação, pois os empregados querem ter o próprio trabalho reconhecido e útil a todos. A missão não deve "incluir lucro", pois lucro é o resultado do trabalho realizado fora da empresa. A missão global deve enfatizar as políticas básicas da empresa, que são uma orientação de como todos os membros devem lidar com clientes, fornecedores, distribuidores, concorrentes e outros tipos de público. As políticas orientam a actuação individual e fazem com que a empresa trabalhe de modo consciente e integrado. A missão deve ser uma orientação a longo prazo, para 10 ou 20 anos, pois não seria conveniente rever a missão com frequência, a cada mudança da economia. Só é viável redefinir a missão, se a empresa não tem mais credibilidade ou não dispõe de uma orientação firme a seguir. Passo 2: Análise do modelo de Gestão da Produtividade. Total Os. resultados. da. análise. da. Gestão. proporcionam à empresa registos de: Produtividade total;. 50. da. Produtividade. Total.
(52) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ Ponto crítico da produtividade total; Produtividade do trabalho; Produtividade dos materiais; Produtividade do capital fixo circulante; Produtividade da energia, Produtividade das outras despesas. Completada a análise quantitativa, o próximo passo consiste em fixar as metas de gestão. Passo 3: Metas de gestão Baseado na análise da produtividade total, a equipa da GPT, composta por representantes de cada área funcional, deve realizar um encontro/reunião durante um dia. Nesta reunião, o “facilitador” (de preferência o presidente da empresa), reforça ao grupo a visão e missão da empresa e partilha os resultados da análise de GPT com os presentes. Depois da discussão destes resultados, o facilitador lista os 4 critérios para que uma meta seja qualificada como meta de gestão: 1. A meta deve cumprir com a definição de missão; 2. Deve ser específica e sem ambiguidade; 3. Deve ser baseada no tempo; 4. Deve ser verificável.. 51.
(53) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ Seguidamente, através de uma sessão de brainstorming , as metas de gestão são listadas e discutidas. Exemplos de metas podem ser: Aumentar a produtividade do trabalho em 7% ao ano entre 1. Janeiro e 2005 e 31 de Dezembro de 2007; Reduzir os stocks em 5% no ano 2005 e 7% em 2006, para. aumentar a produtividade do capital. Esta abordagem difere significativamente da abordagem tradicional em que as metas, geralmente, eram fixadas em função dos orçamentos, dos relatórios de informação anual e um pouco subjectivamente. Na GPT, as metas são orientadas para alcançar a missão e a visão da empresa. Tornando as metas muito específicas e verificáveis, as pessoas. em. todas. as. áreas. funcionais. da. empresa. ficam. intrinsecamente motivadas para as alcançar. Passo 4: Análise da “espinha de peixe” (diagrama de. causa e efeito) Também conhecido como Diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa - quem o criou), foi desenvolvido para representar a relação entre o "efeito" e todas as possíveis "causas" que podem estar contribuindo para este efeito. Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afectam um processo, por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem seguramente, inúmeras categorias de causas. Esta ferramenta é aplicável em diferentes contextos e objectivos na implementação da GPT. Assim, e por exemplo, a equipa de GPT pode construir um diagrama de espinha de peixe para cada uma das metas. 52.
(54) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ de gestão estabelecidas no passo 3. A ideia é que, se a empresa analisar cuidadosamente todas as tarefas, processos, e técnicas necessárias para atingir cada meta de gestão, então estará melhor equipada para afectar os recursos (cada vez mais escassos) às metas que se pretendem que alcancem a missão da empresa, em vez de os desperdiçar em metas que são irrelevantes. Neste diagrama, o efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e as causas são agrupadas segundo categorias lógicas e listadas à esquerda. As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os "6 M": método, máquinas, mão-de-obra, material, meio ambiente e medida. Nas áreas administrativas talvez seja mais apropriado usar os "4P": políticas, procedimentos, planta (arranjo físico) e pessoal. A Figura 15, mostra um exemplo, simplificado, da aplicação do método para a definição da primeira meta especificada na página anterior:. Métod os. Mão de ob ra Motivação. Formação trabalhadores. Análise de processos Estudo de tempos. Explorar as baixas de taxas de juro dos empréstimos. Contas a receber Avaliação fornecedores. Formação em qualidade para fornecedores. Viabilidade económica. Aume ntar a produtiv idade do trabalho em 7% a o a no e ntre 1 Jane iro e 2005 e 31 de Dezembro de 2007. Comprar novo equipamento. Manutenção Preventiva Viabilidade técnica. Fin anç as. Materiai s. Máq uin as. Figura 15: Diagrama de espinha de peixe para definição de metas. 53.
(55) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ Passo 5: Planos de acção Neste passo, é desenvolvido um plano de acção para cada meta de gestão. O plano de acção inclui detalhes sobre as tarefas, datas de início e de fim e pessoa responsável por cada tarefa. A Figura 16 exemplifica o essencial de um plano de acção: Meta 1: Aumentar a produtividade do trabalho em 7% ano entre Janeiro 2005 e Dezembro de 2007 Tarefa. Pessoas Responsáveis Janeiro. Analisar processos na fabricação. J. Simões C. Marques. Discutir comdirector de Vendas. B. Fonseca T. Santos L. Matos. Implementar novos planos de processos. A. Monteiro M. Marques J. Simões R. Trindade. Fevereiro. Março. Abril. Maio. Junho Junlho. .. ... Figura 16: Planos de acção. Um plano de acção ajuda a identificar os estrangulamentos, podendo ser usadas técnicas como o gráfico de Gantt ou as técnicas PERT ( Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path. Method) 5. Passo 6: Formação para as equipas de produtividade e. qualidade Nesta fase, é proporcionada formação a todos os trabalhadores, de forma a que todos tenham as ferramentas necessárias para realizar as suas tarefas dos planos de acção de uma forma efectiva e eficiente. A 5. As redes PERT/CPM são técnicas de planeamento e controle de grandes projectos. A partir do escalonamento das diversas actividades é possível montar gráficos e estudar o planeamento do projecto. As redes PERT evidenciam relações de precedência entre actividades e permitem calcular o tempo total de duração do projecto bem como o conjunto de actividades que necessitam de atenção especial, caso contrário os atrasos na sua execução causarão atraso no projecto com um todo. Este conjunto de actividades é denominado de Caminho Crítico.. 54.
(56) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ forma menos cara de realizar esta actividade é conduzir acções de formação do tipo “trainer-to-trainer”, ou seja em que uma equipa depois de obter formação, vai seguidamente dar ela própria a formação a outros grupos ou equipas. A formação inicial deve centrarse nas técnicas de resolução de problemas. Ensinando a metodologia de resolução de problemas, cada trabalhador torna-se alguém que resolve problemas e não um criador de problemas. A Figura 17 ilustra esta abordagem:. Figura 17: O método de resolução de problemas. 55.
(57) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ Dotando os trabalhadores das técnicas e ferramentas para resolverem problemas de uma forma sistemática, as empresas podem evitar gastar elevados montantes em resolver coisas que não deveriam ter sido problemas e situações que não foram apercebidas como problemas, mas que causaram mais danos do que se poderia admitir. O efeito das sinergias (Figura 18) criadas com a formação das equipas de produtividade e qualidade é enorme, particularmente do lado das pessoas: frequentemente, este aspecto é mais difícil lidar com este aspecto do que com as questões técnicas.. PARTICIPAÇÃO. MAIOR COMPREENSÃO. DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL. MAIOR AUTO-ESTIMA. MAIOR COMPROMETIMENTO PARA COM A QUALIDADE E PRODUTIVIDADE. Figura 18: Sinergias criadas com o treino das equipas de GPT. Também os muitos benefícios (ilustrados na Figura 19) das equipas de produtividade e qualidade mais do que justificam a quantidade de dinheiro gasto com a formação/treino. 56.
(58) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________. Qualidade dos produtos e serviços melhorada Ambiente de trabalho melhorado Melhor produtividade das operações. Maior fiabilidade dos produtos/ serviços Menores custos operacionais. Auto-imagem dos trabalhadores melhorada. Maior satisfação dos clientes Atitudes mais positivas Maiores vendas e quota de mercado. Maior Procura. Maior lealdade e comprometimento dos trabalhadores. Mais emprego Mais segurança no emprego Maior estabilidade dos trabalhadores. Mais entusiasmo e envolvimento dos trabalhadores gestores. Figura 19: Benefícios da formação para equipes de trabalho. Passo 7: Implementação dos planos de acção A maior parte dos esforços das equipes de trabalho é, evidentemente, dispendido na implementação. Esta torna-se mais sistemática com os planos de acção detalhados desenvolvidos no Passo 6. Escusado será dizer contudo, que os planos de acção são constantemente revistos à medida que as tarefas avançam. Se os planos forem seguidos com. feedback regular e comunicação dos desvios, eles tornam-se mais. 57.
(59) Conceber e Implementar um Plano de Melhoria da Produtividade. __________________________________________________________________ realísticos e são implementados de um modo mais eficiente e efectivo. É. importante. que. os. gestores. acompanhem. a. implementação. procurando um equilíbrio entre a recompensa/reconhecimento e o controle. Passo 8: As metas de gestão foram alcançadas? Em períodos regulares de tempo (mês, trimestre, semestre ou ano), a equipa da GPT avalia os progressos relativamente ao grau de cumprimento das metas fixadas no passo 3. Este seguimento é importante para dar um reforço positivo àqueles que cumpriram com as suas metas nos prazos ou antes, ou para dar apoio, encorajamento e motivação adicional quando os resultados alcançados estão aquém das expectativas. Se uma meta em particular não foi alcançada como previsto, o correspondente plano de acção deve ser cuidadosamente analisado. Habitualmente uma ou mais pessoas afectas aquela tarefa têm algo a ver com os resultados. Pode ter acontecido que uma ou mais tarefas não foram identificadas e executadas realisticamente, ou ainda o ambiente interno ou externo pode ter-se alterado drasticamente, de modo que certas tarefas se tornaram redundantes. Seja qual for a razão, é importante que a equipe de GPT faça algum brainstorming antes de decidir que a meta não pode ser alcançada e deve ser esquecida.. 58.
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