Estratégias Baseadas em Six Sigma para Obtenção do CMMi Nível 5
Paula Luciana F. da Cunha, Luciana Ferreira Trindade, Ciro Carneiro Coelho
Instituto Atlântico, Rua Chico Lemos, 946, 60822-780 - Fortaleza – CE, Brasil
{paula, luciana, ciro}@atlantico.com.br
Resumo
No âmbito de processos de software, as organizações têm buscado melhorar a qualidade dos processos e produtos que constroem, a fim de satisfazer clientes e se manterem competitivas no mercado. Grandes esforços têm sido empenhados na obtenção de níveis mais altos de maturidade. Conseqüentemente é necessária a utilização de modelos e normas que avaliem o desempenho dos processos. Dentre estes o CMM,i é muito difundido nas organizações, sendo necessária a aderência às práticas das áreas de processo “Inovação e implantação Organizacional” e “Análise e Resolução de Causas” para alcançar seu maior nível de maturidade. Este artigo propõe a utilização de estratégias baseadas em Six Sigma como ferramenta para atingir o nível 5 do CMMi.
1. Introdução
A constante busca por produtos e processos com mais qualidade leva muitas organizações a pesquisar e implantar diversas metodologias, normas, estratégias e ferramentas capazes de alcançar a excelência em qualidade. Dentro deste contexto, surge como solução para diminuir custos e melhorar a qualidade a implementação de iniciativas tais como o CMMI [1] e o Six Sigma [2].
No entanto, alcançar o nível mais alto de maturidade do CMMI requer muito esforço e dedicação de todas as pessoas que fazem parte da organização. A implantação das áreas de processo Inovação e Implantação Organizacional (Organizational Innovation and Deployment - OID) e Análise e Resolução de Causas
(Causal Analysis and Resolution - CAR) é uma tarefa complexa que torna necessária a adoção de estratégias que garantam que os processos elaborados tragam benefícios reais para a organização.
Este artigo propõe a utilização de estratégias baseadas no Six Sigma como forma de implementar as práticas do nível 5 do CMMi.
2. CMMi e Six Sigma
O Capability Maturity Model Integration (CMMI) [3] é um modelo de maturidade de desenvolvimento de produtos desenvolvido pelo Software Engineering
Institute (SEI), que está cada vez mais sendo adotado nas
empresas, uma vez que esse modelo busca orientar as organizações na implementação de melhorias contínuas em seu processo de desenvolvimento.
O CMMi possui duas representações, a contínua e a representação por estágios.
A diferença básica entre as duas representações é que a contínua utiliza seis níveis de capacidade para medir a melhoria do processo da organização (incompleto, executado, gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente, e em otimização) e a representação por estágios, possui cinco níveis de maturidade (inicial, gerenciado, definido, gerenciado quantitativamente, e em otimização).
O Six Sigma, por sua vez é uma metodologia que está se consolidando no mundo dos negócios e possibilitando grandes conquistas para as organizações, é um método que se concentra na diminuição ou eliminação da incidência de erros, defeitos e falhas em um processo. A metodologia Six Sigma visa também reduzir a variabilidade do processo, podendo ser aplicada na maioria dos setores da atividade econômica [1].
Alcançar o Six Sigma significa reduzir defeitos, erros e falhas a zero e atingir a quase perfeição no desempenho dos processos. A metodologia associa um rigoroso enfoque estatístico a um arsenal de ferramentas que são empregadas com o objetivo de caracterizar as fontes da variabilidade para demonstrar como esse conhecimento pode controlar e aperfeiçoar os resultados do processo [4]. Este trabalho tem como foco a representação por estágios do CMMI, mais precisamente no nível de maturidade “em otimização” e metodologias Six Sigma.
2.1. DMAIC e DFSS
O Six Sigma apresenta algumas metodologias, como DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and
Control), que foca na resolução de problemas em processos existentes e Design For Six Sigma (DFSS), para desenvolvimento de novos produtos e serviços.
A metodologia DMAIC se sub-divide nas fases definir, medir, analisar, melhorar e controlar. Na fase “definir”, identifica-se o problema e então define as oportunidades existentes para solucioná-lo de acordo com os requisitos dos clientes. Na fase “medir”, verifica-se a situação atual através de medições quantitativas do desempenho, para que as decisões posteriores sejam baseadas em fatos. Na fase “analisar”, determina-se as causas do desempenho encontrado e analisam-se as oportunidades existentes. Na fase “melhorar” implanta-se os pontos de melhoria do desempenho do processo analisados na fase anterior. Na fase “controlar” assegura-se a melhoria, através de um controle do deassegura-sempenho do processo implantado.
O DFSS é utilizado em projetos de inovação, através do método DMADV (Define, Measure, Analyse, Design, Verify).
A estratégia DMADV consiste definir, medir, analisar, projetar e verificar. Na fase “definir”, identifica-se a inovação e define-se claramente o objetivo do novo processo ou produto a ser projetado, avaliando o potencial de mercado, concorrência, viabilidade técnica e econômica, e analisar os recursos necessários, premissas e riscos. Na fase “medir”, identifica-se e prioriza-se as necessidades que levaram ao desenvolvimento da inovação por meio de pesquisas qualitativas e quantitativas de forma a traduzi-las em características críticas mensuráveis para a qualidade do novo processo ou produto. Na fase “analisar”, analisa-se a viabilidade e impacto das soluções alternativas de processo e seleciona-se a melhor alternativa para o atendimento das necessidades identificadas. Na fase “projetar”, planeja-se o desenvolvimento da solução, implementa-se os protótipos e ou pilotos e avalia-se os resultados conforme critérios definidos. Na fase “verificar”, gerencia-se a implantação do novo processo ou produto e verifica-se a efetividade da solução, através de comparação e comprovação dos efeitos das melhorias utilizando como base a baseline de gestão quantitativa do processo identificada na fase Definir.
2.2. OID e CAR
O nível 5 de maturidade do CMMi foca na revisão e melhoria dos processos, mas estas devem ser introduzidas de maneira disciplinada e ordenada para gerenciar e manter a estabilidade do processo. É composto por duas áreas de processo (PA): Inovação e implantação Organizacional (Organizational Innovation and
Deployment – OID) e Análise e Resolução de Causas
(Causal Analysis and Resolution – CAR).
O Objetivo da PA Organizational Innovation and
Deployment é selecionar e implantar melhorias incrementais e inovadoras que contribuem para aperfeiçoamento dos processos e tecnologias organizacionais de forma mensurável e a partir dos objetivos de negócio organizacionais.
Tabela 1. Inovação e desenvolvimento organizacional no CMMi [1]
SG 1 Selecionar Melhorias
SP 1.1 Coletar e analisar melhorias propostas
SP 1.2 Identificar e analisar as inovações
SP 1.3 Melhorias pilotos
SP 1.4 Selecionar as melhorias para
implantação
SG 2 Implantar melhorias
SP 2.1 Planejar implantação
SP 2.2 Gerenciar implantação
SP 2.3 Medir os efeitos da melhoria
Para implantação das melhorias é necessário que a organização tenha gestão quantitativa do desempenho do processo atual.
O objetivo da PA Causal Analysis and Resolution – CAR é identificar causas de defeitos e outros problemas e tomar ações para prevenir a ocorrência deles no futuro. Existe uma forte premissa de que os processos devem estar “estabilizados” para que CAR seja trabalhada, pelo fato de que a prática referente à avaliação do efeito da mudança pede uma validação da mudança do desempenho e da capacidade do processo.
A Tabela 1 apresenta o relacionamento dos objetivos específicos (SG) com suas respectivas práticas específicas (SP) para essa área de processo.
Tabela 2. Análise e resolução de causas no CMMi [1]
SG 1 Determinar as Causas dos Defeitos
SP 1.1 Selecionar os dados para análise dos
defeitos
SP 1.2 Analisar as causas
SG 2 Tratar as Causas dos Defeitos
SP 2.1 Implementar as ações propostas
SP 2.2 Avaliar os efeitos das mudanças
SP 2.3 Registrar os dados
A aplicação efetiva das práticas de CAR requer que a organização tenha um processo que é quantitativamente entendido e gerenciado.
3. Estratégias Six Sigma para o nível 5 do
CMMI
A utilização do Six Sigma para implementar as práticas do CMMi nível 5 foi dividida em duas partes. Para atender as práticas da área de processo OID, que trata de inovação organizacional, foi utilizado o método DMADV. Já para a área de CAR, ligada a problemas encontrados em projetos específicos, foi utilizada uma simplificação do método DMAIC, chamado MiniDMAIC [5].
Na figura 1 é possível verificar o fluxo organizacional com as estratégias para o nível 5.
Figura 1. Fluxo Organizacional
3.1. DMADV e OID
O processo de inovação inicia-se com a identificação de potenciais melhorias.
As melhorias são derivadas dos objetivos de negócios organizacionais identificados no planejamento estratégico, de acordo com as perspectivas da abordagem Balanced
Scorecard (BSC).
Os objetivos e necessidades de processos são verificados criticamente analisando as diversas vozes:
VOE (voice of employees): resultados das pesquisas internas de satisfação, backlog das solicitações de melhorias e inovações.
VOP (voice of processes): resultados de avaliações internas, resultados das avaliações de QA, Indicadores de Desempenho do BSC, Indicadores de Desempenho dos Processos (baselines de desempenho).
VOI (voice of innovation): backlog das solicitações de melhorias e inovações.
VOC (voice of customers): resultados de pesquisas de satisfação dos clientes.
De acordo com a análise crítica das vozes é realizada a análise e tomada de decisão para classificação e priorização das ações, utilizando uma matriz de valor ponderado por pesos de critérios
As ações de melhoria classificadas como inovação são implementadas através dos projetos DMADV.
A tabela 3 mostra o mapeamento dos passos do DMADV com práticas específicas de OID
Tabela 3. Relacionamento dos Passos do DMADV com as Práticas Específicas
de OID Fase DMADV (Passos) OID (Práticas Específicas) Observações Def ini r Passo 1 – Identicar a inovação SP 1.1 - Coletar e analisar melhorias propostas Passo 2 – Definir os objetivos - Passo 3 – Determinar a baseline de processo atual - Relacionado à PA Quantitative Project Management – QPM RDO FCP (Modelo de Previsão e Controle) Baseline de Desempenho Organizaciona l Projetos DMAIC/ DMADV BSC Objetivos Desempenho do Projeto Plano de Melhoria Mini DMAIC RDP
Passo 4 - Formar a Equipe - Relacionado à GP 2.7 - Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes Passo 5 – Identificar os riscos - Relacionado à PA Risk Management - RSKM. M edir Passo 1 – Idenrtificar e priorizar as necessidades de inovação SP 1.2 - Identificar e analisar as inovações Passo 2 - Conduzir as Medições Relacionado à PA Measurement and Analysis- MA. Ana lis a r Passo 1 – Analisar viabilidade SP 1.2 - Analisar as Causas Passo 2 – Selecionar a solução SP 1.4 -Selecionar as melhorias para implantação P ro jet a r Passo 1 – Planejar o desenvolvime nto SP 2.1 - Planejar implantação Passo 2 – Implementar os Pilotos SP1.3 -Melhorias pilotos Relacionado à GP 2.10 - Revisar o Status com o Gerente de Alto Nível Passo 3 – Avaliar os resultados SP 2.1 - Implementar as Ações Propostas Passo 4 - Acompanhar Resultados - Relacionado à PA Project Monitoring and Control – PMC Ver if ica r Passo 1- Avaliar os Resultados Obtidos SP 2.2 - Avaliar os Efeitos das Mudanças Passo 2- Divulgar os Principais Resultados e Lições Aprendidas SP 2.3 - Registrar os Dados
São utilizadas duas ferramentas organizacionais para gestão dos projetos de inovação: uma ferramenta para
registro das inovações e uma ferramenta de controle de inovação (FCI), onde é feito o acompanhamento dos projetos de melhoria.
3.2. MiniDMAIC e CAR
O
MiniDMAIC é uma estratégia de simplificação do ciclo DMAIC, desenvolvido pelo Atlântico, com o intuito de tratar as causas e resolução de problemas em projetos de desenvolvimento de software de forma mais prática, rápida, com menos riscos e custos, prevenindo recorrências futuras, implantando melhorias no processo de desenvolvimento e assim, aumentando cada vez mais a satisfação dos seus clientes [5].As principais características de um MiniDMAIC são: Curta duração (variando de 1 a 6 semanas); Requer conhecimento básico de estatística
(White Belt); Menos riscos; Menor Custo;
Específico para projetos de desenvolvimento de software.
Os problemas que merecem um tratamento de análise de causa raiz são definidos no nível organizacional, podendo ser refinados no planejamento do projeto.
São exemplos de problemas de projetos que merecem o tratamento através da estratégia MiniDMAIC:
Projeto fora de controle, podendo ser considerados os indicadores que fazem parte dos requisitos críticos para o cliente e desvios das metas organizacionais (Ex.: produtividade, desvio na entrega, densidade de defeitos, etc.)
Problemas cuja causa raiz seja duvidosa; Problemas relacionados a critérios de
aceitação do projeto pelo cliente.
A estratégia MiniDMAIC consiste em definir, medir, analisar, melhorar e controlar. Na fase “definir”, identifica-se o problema, determina sua fonte, define-se as metas e forma-se a equipe. Na fase “medir”, verifica-se a necessidade de novas medições, coleta-se as medições e prioriza-se os defeitos que merecem uma análise mais detalhada das causas. Na fase “analisar”, define-se a categoria do problema, determina-se a causa do problema e possíveis ações para tratamento de suas causas e avalia-se os riscos. Na faavalia-se “melhorar”, prioriza-avalia-se as ações propostas, classifica-as como ações de projeto ou no nível organizacional, elabora-se e executa-se o plano de ação e acompanha-se os resultados obtidos. Na fase “controlar”, avalia-se os resultados obtidos e divulga-se os principais resultados e lições aprendidas.
A tabela 4 mostra o mapeamento dos passos do MiniDMAIC com práticas específicas de CAR
Tabela 4. Relacionamento dos Passos do MiniDMAIC com as Práticas
Específicas de CAR [4] Fase MiniDMAIC (Passos) CAR (Práticas Específicas) Observações D ef ini r Passo 1 - Definir o Problema - Relacionado à PA Quantitative Project Management – QPM Passo 2 - Determinar a Fonte do Problema - Passo 3 - Definir as Metas - Relacionado à PA Quantitative Project Management – QPM Passo 4 - Formar a Equipe - Relacionado à GP 2.7 - Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes M edir Passo 1 – Identificar as medições - Relacionado à PA Measurement and Analysis- MA. Passo 2 - Conduzir as Medições SP 1.1 - Selecionar os dados de defeitos para análise An a lis a r Passo 1 - Definir a Categoria do Problema SP 1.2 - Analisar as Causas Passo 2 - Determinar as Causas do Problema SP 1.2 - Analisar as Causas Passo 3 - Determinar Possíveis Ações para Tratar as Causas dos Problemas SP 1.2 - Analisar as Causas Passo 4 - Avaliar Riscos - Relacionado à PA Risk Management - RSKM. M elho ra r Passo 1 - Priorizar as Ações Propostas SP 1.2 - Analisar as Causas SP 2.1 - Implementar as Ações Propostas Passo 2 - Obter Aprovação - Relacionado à GP 2.10 - Revisar o Status com o Gerente de Alto Nível Passo 3 - Elaborar e Executar Plano de Ação SP 2.1 - Implementar as Ações Propostas Passo 4 - Acompanhar Resultados - Relacionado à PA Project Monitoring and Control – PMC Co ntr o la r Passo 1- Avaliar os Resultados Obtidos SP 2.2 - Avaliar os Efeitos das Mudanças Passo 2- Divulgar os Principais Resultados e Lições Aprendidas SP 2.3 - Registrar os Dados
É utilizada uma ferramenta organizacional para acompanhamento das ações miniDMAIC.
4. Conclusão
Discutiu-se nesse trabalho que as estratégias baseadas em Six Sigma, são aplicáveis para obtenção do CMMi nível 5.
Foram apresentadas duas metodologias, sendo uma delas aplicável para melhorias de processos e produtos em geral e a outra trata as causas e resolução de problemas em projetos de desenvolvimento de software.
Espera-se que esse trabalho auxilie as equipes de suporte ao desenvolvimento de processos na implantação do nível de maturidade em otimização do CMMi 5,
obtendo com isso a excelência em qualidade no desenvolvimento dos seus processos.
5. Referências
[1] CMMI-DEV., “CMMI for Development”, V1.2 model, CMU/SEI-2006-TR-008. Software Engineering Institute, 2006. [2] Tayntor, C. B., “Six Sigma Software Development”, Flórida, Auerbach, 2003.
[3] Chrissis, M. B., Konrad, M., and Shrum, S., “CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement”, 2nd edition, Boston, Addison Wesley, 2006.
[4] Watson, G. H., “Cycles of learning: observations of Jack Welch”, ASQ Publication, 2001.
[5] Gonçalves, F.M., Pires, C.G., Moreira, C.I., Coelho, C.C, “MiniDMAIC: Uma Abordagem para Análise e Resolução de Causas em Projetos de Desenvolvimento de Software”, SIMPROS 2007, 2007.
