pesquisa sobre escassez de
TaLeNTos
RESULTADOS
Introdução
Para a Pesquisa Anual de talentos 2013, o ManpowerGroup entrevistou recentemente cerca de 40.000 empregadores em 42 países e territórios. Esta é a oitava pesquisa anual a explorar a proporção de empregadores que relatam dificuldade em preencher vagas em suas organizações, quais as vagas mais difíceis de preencher, bem como identifica as deficiências nos candidatos para o preenchimento das vagas. os empregadores também são convidados a avaliar o impacto da escassez de talentos em suas organizações e quais estratégias estão adotando para superar a falta de qualificação.
Próximo ao segundo semestre 2013, é evidente que a recuperação da recessão global continua, infelizmente, em um ritmo lento. o desemprego permanece alto em muitos mercados e o aumento de empregos em sua maior parte, parece estagnado devido a incerteza do ambiente econômico.
A atual competitividade do ambiente de negócios continua a pressionar os empregadores que buscam maior flexibilidade na estrutura de custos enquanto negociam em ciclos econômicos cada vez mais voláteis. os líderes devem enfrentar o desafio de executar estratégias de negócio e ao mesmo tempo manter os valores e margens competitivas, em uma economia de incertezas.
Como está se tornando claro na Era do Potencial Humano, garantir o acesso a este grupo de pessoas qualificadas, cada vez mais finito, será fundamental para o sucesso nos negócios.
diante deste cenário o ManpowerGroup pediu a empregadores em todo o mundo para participar da oitava Pesquisa Anual de Escassez de talentos que pretende revelar a percepção sobre as seguintes questões:
• Se os empregadores estão enfrentando escassez de talentos em suas organizações
• Se estão relatando escassez, quais as vagas que encontram maior dificuldade em preencher • Por que as vagas em aberto em suas organizações continuam difíceis de preencher
• Como a escassez de talentos impacta na capacidade de atender seus clientes
• Quais medidas os empregadores estão tomando para alinhar as práticas de gestão de talentos para garantir as competências necessárias em suas organizações
no mundo inteiro, 35% dos mais de 38.000 empregadores entrevistados relataram enfrentar dificuldade para preencher as vagas de trabalho devido à falta de talentos. representa um ligeiro aumento em comparação a pesquisa de 2012 e é o maior percentual de empregadores que expressam preocupação com a escassez de talentos desde 2007.
Além disso, mais da metade dos empregadores (54%) dizem que a escassez de talentos tem afetado sua capacidade de atendimento dos clientes para um nível alto ou médio. olhando para as categorias individualmente, o percentual de empregadores que relatam os resultados do impacto da escassez de talentos nos negócios em um nível alto subiu de 13% em 2012 para 19% em 2013, enquanto aqueles que se identificam com um impacto médio subiu de 29% em 2012 para 35% em 2013.
Por que a mudança? definitivamente, no ano passado os empregadores ainda estavam avaliando o posicionamento global, adiando muitas decisões de contratação até que tudo voltasse à normalidade. no entanto, os negócios não voltaram à normalidade e os empregadores que continuam a aguardar provavelmente irão esperar em vão.
na realidade, o aumento no número de empregadores descrevendo um impacto alto ou médio pode ser visto como um sinal encorajador. o pequeno aumento indica que mais empregadores reconhecem a necessidade de acesso aos melhores talentos; em um ambiente de negócios incerto, as competências certas são essenciais para alavancar oportunidades no momento que aparecem. os resultados da pesquisa indicam que um número menor de empregadores estão esperando que os negócios voltem ao normal.
Este ano também pedimos aos empregadores que identificassem outros impactos associados à inaptidão de suas empresas para preencherem as principais vagas. Quase quatro em cada dez entrevistados associaram a competitividade e redução da produtividade a escassez de talentos. um em cada quatro entrevistados realmente culpa a incapacidade de preencher as vagas com a maior rotatividade de funcionários.
os resultados de nossa pesquisa também indicam um número crescente de empregadores que reconhecem o perigo de conduzir os negócios quando as estratégias da gestão de talentos em longo prazo são suspensas. Como resultado, quase oito em cada dez empregadores pesquisados dizem que estão tomando medidas para aumentar o número de talentos e garantir o acesso às competências adequadas que ajudarão nos resultados das empresas. no entanto, mais de um em cada cinco empregadores relatam não estarem tomando nenhuma ação para sanar as lacunas de competências, o que indica que eles podem não entender como a escassez de talentos coloca seus negócios em risco ou que simplesmente não sabem como resolver de forma efetiva esta questão.
Destaques Da Pesquisa De escassez De talentos 2013 incluem:
• Quase um em cada cinco empregadores enfrenta a escassez de talentos neste momento e diz que a escassez impacta sobre a capacidade da sua organização em atender às necessidades do cliente • É provável que o desempenho dos negócios seja afetado pela escassez de talentos em termos
de redução da capacidade de atendimento ao cliente e competitividade reduzida, de acordo com empregadores
• A escassez de talentos mais grave é relatada pelos empregadores no Japão, Brasil, Índia, turquia e Hong Kong
• os empregadores nas Américas afirmam que as vagas com maior dificuldade de preenchimento são as técnicas, enquanto na Ásia-Pacífico os representantes de vendas são as vagas com maior dificuldade. Empregadores da região da EMEA relatam maior dificuldade de encontrar trabalhadores das profissões de ofício
• A falta de candidatos com competências técnicas, como qualificação profissional e trabalhadores da profissão de ofício com experiência, são as explicações mais comuns para a escassez de talentos na EMEA como nas Américas. no entanto, os empregadores da Ásia-Pacífico citam uma simples falta de candidatos disponíveis como o desafio mais urgente
• A resposta mais provável dos empregadores para suavizar o problema da escassez de talentos é treinar e desenvolver a equipe existente para que atendam suas necessidades. os empregadores também relatam que suas organizações estão aumentando ainda mais o foco no banco de talentos e buscando encontrar talentos em bancos de talentos externos
GLoBAL
qual a DificulDaDe que os emPregaDores encontram Para Preencher as vagas DeviDo à falta De talento DisPonível no mercaDo?
Escassez de talentos afeta mais de um em cada três negócios globalmente. O problema é mais grave no Japão e no Brasil
dos 40 mil empregadores que participaram da pesquisa de 2013, mais de um em cada três relataram dificuldade em preencher vagas como resultado de uma falta de candidatos adequados, os 35% que relataram escassez representam o maior percentual desde 2007, pouco antes da recessão global. (Figura 1)
de acordo com a pesquisa de 2013, e pelo segundo ano consecutivo, a escassez de talentos mais grave são relatados no Japão (85%) e no Brasil (68%). (Figura 2) o problema é generalizado na região Ásia-Pacífico onde, mais da metade dos empregadores pesquisados na Índia (61%), Hong Kong (57%) e nova Zelândia (51%) dizem que a escassez de talentos os impossibilitam na contratação de pessoas com as competências necessárias.
Apesar do alto percentual de dificuldade relatado pelos empregadores no Brasil, o percentual nas Américas baixou 2 pontos percentuais caindo para 39%.
Enquanto isso, empregadores em muitos países da EMEA relatam que a lacuna das competências estão impactando de forma mais tênue sobre sua capacidade de encontrar candidatos adequados. Isto não é tão surpreendente, dado as altas taxas de desemprego relatadas na região. os
empregadores estão menos propensos a relatar problemas associados com a escassez de talentos na Irlanda (3%) e Espanha (3%), e esta proporção é ainda relativamente baixa na África do Sul (6%), república Checa (6%) e na Holanda (9%). no entanto, a incapacidade de encontrar colaboradores mais apropriados continua sendo um problema para os empregadores em alguns países da EMEA, principalmente na turquia (58%), Bulgária (54%) e romênia (54%).
0% 20% 40% 60% 80% 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 40% 41% 31% 30% 31% 34% 34% 35%
global: % emPregaDores enfrentanDo DificulDaDe Para Preencher vagas
É interessante notar que o grau de dificuldade descrito pelos empregadores nem sempre
corresponde a taxas de desemprego do país. no Japão, por exemplo, as taxas de desemprego são semelhantes as relatadas na China e taiwan, e os empregadores em todos os três países, indicam que estão buscando conjuntos de competências semelhantes. no entanto, o grau de dificuldade relatada tanto na China como em taiwan é significativamente menor do que a relatada na quarta maior economia do mundo, a demanda por conjuntos de competências específicas no Japão está muito acima da oferta atual. da mesma forma, na Grécia (38%), onde a taxa de desemprego está próximo a 30%, o percentual de dificuldade continua acima da média global. Isso reflete a perda de um número de indivíduos qualificados que começaram a procurar emprego em outros lugares, deixando assim os empregadores gregos com um excedente de quem procura trabalho, mas a falta de pessoas com as habilidades que as empresas necessitam atualmente.
figura 2
global: % enfrentanDo DificulDaDe Para Preencher vagas
e
spanha irlanda Japão brasil índia turquia
h ong Kong b ulgária r omênia n ova z elândia israel c
ingapura taiwan austrália argentina a
ustria c osta r ica e stados u nidos Panamá m éxico grécia suíça
a lemanha m édia g lobal h ungria china c anadá g uatemala f rança Peru f inlândia suécia e
slovênia bélgica noruega
itália r eino u nido e slováquia r ep. tcheca África do s ul Polônia c olômbia 85% 68% 61% 58% 57% 54% 54% 51% 50% 47% 46% 45% 41% 41% 40% 39% 38% 38% 38% 37% 35% 35% 35% 35% 34% 33% 33% 32% 30% 28% 27% 24% 24% 22% 21% 17% 13% 10% 9% 9% 6% 3% 3% h olanda
muDanÇas ano a ano figura 3 22% 17% 14% 14% 13% 12% 10% 9% 9% 9% 1% -6% -7% -7% -9% -10% -12% -13%
Hong Kong Turquia Israel Grécia Índia China Cingapura Romênia Suíça Canadá Média Global Espanha Alemanha Eslováquia Panamá E.E.U.U. Suécia Peru
o desafio associado a escassez de talentos está crescendo em alguns países e territórios em 2013 quando comparamos a 2012. (Figura 3) A mudança mais notável é mencionada pelos empregadores em Hong Kong (57%), onde o percentual de empregadores com vagas mais difíceis de preencher aumentou em 22 pontos percentuais. A proporção na turquia é de 17 pontos percentuais mais alta, enquanto que aumento de 14 pontos percentuais são apontados pelos empregadores Israelenses (50%) e Gregos (38%).
Quando comparado a 2012, a escassez de talentos é um problema crescente nas três maiores economias da Ásia - China (35%), Japão (85%) e Índia (61%) - onde a proporção de empregadores que descrevem um aumento da lacuna de habilidade de 12, 4 e 13 pontos percentuais,
respectivamente. o percentual de dificuldade apresentado pelos empregadores no Japão é agora o maior registrado na história destes oito anos da pesquisa. A escassez também se manteve em alta pelos últimos seis anos no Canadá (34%), onde a proporção aumentou em 9 pontos percentuais ano a ano, e na França (33%), onde o percentual sobe 4 pontos percentuais.
Enquanto isso, empregadores nos EuA (39%) e Alemanha (35%) relatam uma menor dificuldade em preencher as vagas de trabalho em comparação a 2012; onde o percentual em ambos os países caiu para os níveis mais baixos registrados desde 2010. o percentual diminui 10 pontos percentuais nos EuA e 7 pontos percentuais na Alemanha. As maiores margens percentuais a diminuírem a cada ano foram no Peru e na Suécia, onde as preocupações dos empregadores caiu em 13 e 12 pontos percentuais, respectivamente. (Figura 3)
qual vaga os emPregaDores tem maior DificulDaDe De Preencher? Como em 2012, vagas para trabalhadores da profissão de oficio são as mais difíceis de preencher globalmente, seguido pelas vagas na área de engenharia e representante de vendas no mundo inteiro, as vagas mais difíceis de se preencher em 2013 são para os trabalhadores da profissão de ofício. Esta categoria liderou o ranking em cinco dos últimos seis anos, a única exceção sendo em 2011, quando estava em terceiro lugar. As vagas em segundo, terceiro e quarto lugares são, engenheiros, representantes de vendas e técnicos, respectivamente, mantêm-se inalterados ano após ano. Funcionários de contabilidade e de finanças subiram um lugar na classificação, indo
figura 4 0% 20% 40% 60% 80% 100% Reino Unido Itália França Canadá China Alemanha E.E.U.U. Índia Japão 63% 55% 76% 80% 81% 85% 12% 20% 16% 67% 48% 61% 22% 19% 14% 52% 49% 39% 34% 35% 29% 40% 42% 35% 15% 15% 40% 24% 23% 35% 31% 24% 21% 29% 25% 34% 31% 18% 23% 20% 29% 33% 18% 26% 31% 29% 14% 17% 12% 11% 9% 15% 11% 13% 2013 2012 2011 2010 2009 2008
evoluÇÃo Dos Últimos 6 anos Das maiores economias munDiais
global: as 10 PrinciPais vagas que os emPregaDores estÃo tenDo DificulDaDe Para Preencher
1 | Trabalhadores das Profissões de Oficio 2 | Engenheiros
3 | Representantes de Vendas 4 | Técnicos
5 | Pessoal de Contabilidade e Finanças 6 | Gestores/ Executivos
7 | Profissionais de TI 8 | Motoristas
9 | Secretárias, Assistentes Administrativos e Pessoal de Apoio em Escritório 10 | Operários
para o quinto lugar, enquanto gestores/executivos estão em sexto lugar, subindo duas posições em 2012. o profissionais de tI perde dois lugares para a sétima posição na avaliação de 2013, enquanto motoristas caem para o oitavo lugar neste ano. As secretárias / assistentes administrativos / pessoal de apoio do escritório ficaram em nono (décimo em 2012), enquanto operários caem para o décimo lugar este ano (de nono em 2012). (Figura 5)
Porque emPregaDores tem DificulDaDes em Preencher as vagas?
Globalmente os empregadores relatam que a escassez de talentos tem uma tendência a refletir uma falta de competências técnicas ou uma falta mais generalizada de candidatos para uma determinada posição, como foi o caso em 2012
Quando perguntado os principais fatores que contribuem para a escassez de talentos que enfrentam, os empregadores responderam de forma semelhante à pesquisa de 2012. o maior percentual (34%) mostram a falta de competências técnicas específicas (ou “hard skills”) necessárias para uma determinada função, seguido por uma simples falta de candidatos (32%) (Figura 6). Entre os empregadores que relatam a falta de competências “hard”, a escassez é na maioria das vezes o resultado dos candidatos que não possuem tanto as qualificações profissionais necessárias ou experiência de oficio relevante.
Cerca de um em cada quatro empregadores (24%) em um relatório global, indicaram que a falta de experiência está na raiz da escassez de talentos que enfrentam, enquanto quase um em cada cinco empregadores (19%) dizem que os candidatos não têm as habilidades de empregabilidade necessários ou “competências soft “. Empregadores identificaram uma série de carências, incluindo o entusiasmo / motivação (5%), habilidades interpessoais (4%), profissionalismo (por exemplo, a aparência, pontualidade) (4%), e flexibilidade e adaptabilidade (4%). Mais de um em cada dez candidatos dizem que estão procurando por um salário maior do que está sendo oferecido, embora a proporção de empregadores que citam esse fator, diminuiu de 13% em 2012 para 11% em 2013.
figura 6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
34% 33% Falta de habilidades técnicas
(habilidades “hard”)
32% 33% Falta de candidatos disponíveis/
ausência de candidatos
19% 18% Falta de habilidades interpessoais
(competências “soft”)
11% 13% Busca de remuneração mais
alta do que a oferecida 4% 4% Localização Geografia indesejada 3% 4% Candidatos não tem interesse em
trabalhar meio período/ocupar vaga de contingência
3% 3% Imagem negativa da empresa/
setor/ocupação
Relutante em mudar de emprego devido a economia
2% 3% 2% 2% Relutância a ser relocado
2% 2% Imagem ruim da empresa/cultura 1%
1% 24% 24% Falta de experiência 2012 2013 Candidatos superqualificados
qual o imPacto Da escassez De talentos na caPaciDaDe De atenDer os clientes?
Mais da metade dos empregadores dizem que a falta de habilidades impacta na capacidade de atender os clientes em alto ou médio grau
uma das perguntas óbvias associadas a falta de habilidade é o impacto na capacidade de atender as necessidades do cliente. Este é o terceiro ano que realizamos esta pergunta. observamos no ano passado uma queda surpreendente no percentual de empregadores que mostraram que a escassez de talentos têm um impacto notável sobre as suas capacidades de lidar com clientes. o percentual de empregadores que nos disseram que a escassez de talentos estava tendo um impacto alto ou médio em seus negócios diminuiu de 57% em 2011 para 42% em 2012. Em 2013, esse percentual aumentou para 54%.
dos mais de 16 mil empregadores que relataram dificuldade em preencher as vagas de trabalho, mais da metade nos disseram que a escassez de talentos esta afetando a sua capacidade de atender às necessidades do cliente para um nível alto (19%) ou médio (35%). Já 26% dizem que a escassez de talentos tem um impacto baixo, enquanto que menos de um em cada cinco (19%) acreditam que sua capacidade de atender aos clientes e as respostas às necessidades das partes interessadas não são atualmente afetadas pela falta de habilidade.
(Figura 7)
como a escassez De talentos imPacta na organizaÇÃo De uma maneira geral? Empregadores acreditam que a escassez de talentos reduz a competitividade e aumenta a rotatividade de funcionários
Em 2013 pedimos aos empregadores que nos fornecessem detalhes adicionais sobre como a incapacidade de encontrar talentos impactou em suas empresas como um todo. o impacto no serviço ao cliente continua a ser a principal preocupação, mas a pesquisa revela outras maneiras que a falta de habilidades impactam negativamente uma empresa. (Figura 8)
global: imPacto na habiliDaDe De atenDer seus clientes
figura 7 19% 13% 35% 29% 26% 31% 19% 25% 1% 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Não sabe avaliar Nenhum impacto Baixo impacto Médio impacto Alto impacto 2012 2013
global: imPacto na organizaÇÃo figura 8 43% 39% 25% 22% 21% 21% Habilidade reduzida de atender clientes
Aumento no Turnover Iniciativa e criatividade reduzida Aumento nos custos de remuneração Diminuição do comprometimento / ética dos empregados Competividade/produtividade Reduzida
0% 10% 20% 30% 40% 50%
A principal entre elas é a redução da capacidade para atender adequadamente seus clientes, o qual foi descrito por 43% dos empregadores. Além disso, 39% dizem que a escassez de talentos reduz a competitividade e a produtividade em geral. de acordo com 25% dos empregadores, a escassez de talentos realmente resulta em aumento da rotatividade de pessoal (25%), enquanto 22% acreditam que a escassez de talentos pode reduzir a criatividade e a inovação. Mais de um em cada cinco empregadores dizem que a escassez de talentos leva a um aumento nos custos de remuneração (21%) e também tem um efeito negativo sobre o comprometimento e ética dos empregados (21%). quais estratégias emPregaDores buscam Para suPerar a escassez De talentos?
Desenvolver os colaboradores existentes é a estratégia mais utilizada para direcionar a falta das habilidades, seguido por melhorar o banco de talentos e recrutamento em fontes de talentos inexplorados anteriormente
As estratégias mais comuns usadas pelas organizações para enfrentar a escassez de talentos foca na prática com pessoas (45%), tais como o fornecimento de melhores oportunidades de desenvolvimento para a equipe atual, redefinindo as descrições de cargos ou aumentando os benefícios. Cerca de um quarto das empresas têm estratégias que incluem a implementação de diferentes modelos de trabalho (27%) tais como a oferta de contratos de trabalho mais flexíveis ou reestruturação dos procedimentos das tarefas, enquanto 24% estão procurando por talentos em fontes alternativas, tais como trabalhadores mais velhos, jovens ou mudando o trabalho para onde o talento está localizado. no entanto, uma parcela considerável dos empregadores entrevistados estão atualmente fazendo muito pouco para resolver as lacunas de habilidade já identificadas, mais de um em cada cinco empregadores (22%) afirmam não estarem procurando nenhuma estratégia para lidar com lacunas de habilidades. (Figura 9)
Entre os empregadores que utilizam o foco nas pessoas para resolver lacunas de habilidade, a maior parte oferece treinamento e oportunidades de desenvolvimento para o pessoal que já trabalha na empresa (23%). um em cada dez empregadores dizem que utilizam práticas de recrutamento não-tradicionais (ou nunca utilizadas), como a contratação de candidatos os quais não estão buscando uma recolocação, ou revisando currículos de ex-candidatos que podem ter sido rejeitado em um processo anterior de recrutamento. um percentual menor de empregadores (7%) estão redefinindo a qualificação profissional desejada para incluir as pessoas que atualmente não possuem algumas
global: estratégias que emPregaDores usam Para suPerar a escassez De talentos figura 9 45% 27% 24% 22% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Não utilizam estratégias no momento Banco de talentos Modelos de trabalho Pratica de pessoas
global: Praticas De Pessoas
figura 10 23% 10% 7% 6% 5% 4% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Oferecer oportunidades de treinamento e desenvolvimento complementar ao quadro de funcionários Utilizar práticas não tradicionais de recrutamento Interno ou Externo, em resposta as estratégias desafiadoras de crescimento da Mão de Obra Redefinir os critérios de inclusão das pessoas que não possuem as habilidades, porém com potencial
Melhora nos Benefícios
Aumento Salários Iniciais
Disponibilizar uma oportunidade de plano de desenvolvimento de carreira clara aos candidatos durante o recrutamento Criação de um Cargo interim para pessoas talentosas com habilidades em demanda (especialmente para Executivo ou posições Senior)
competências desejadas, mas possuem o potencial para desenvolvê-las, como foi descrito pela primeira vez no White paper do ManpowerGroup “teachable Fit: uma nova Abordagem para Facilitar a incompatibilidade de talentos. Pacotes de benefícios mais vantajosos são oferecidos por 6% dos empregadores, enquanto 5% oferecem salários iniciais mais altos. Alguns empregadores dizem que oferecem aos candidatos oportunidades de desenvolvimento de carreira claramente definidos durante o recrutamento (4%), enquanto outros indicam que eles criam funções provisórias para indivíduos talentosos com competências em demanda (3%). (Figura 10)
Muitos dos empregadores entrevistados usam estratégias de modelo de trabalho para melhorar o seu banco de talentos. Por exemplo, 13% dos empregadores mostram que identificam os melhores potenciais e estruturam um plano de gestão de sucessão para acomodá-los. Alguns empregadores relatam redesenhar as estratégias de trabalho atuais, como iniciar as atribuições de trabalho compartilhados entre os funcionários ou departamentos (6%). outras modelos de trabalho incluem
global: fontes De talentos figura 12 13% 5% 4% 4% 2% 2% 1% 7% 6% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Adaptação na busca de talentos para recrutar fontes de talentos ainda inexplorados Candidatos fora da minha região Candidatos estrangeiros Jovens Mulheres Trabalhadores mais velhos Ex-militar/ Veteranos
Nomear pessoas que não têm as habilidades, mas têm potencial para aprender e crescer Parcerias com instituições de ensino para criar grade curricular alinhada as necessidades de talentos Considerar novos escritórios ou construção de instalações em áreas onde o talento esta localizado
global: moDelos De trabalho
figura 11 13% 6% 5% 5% 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Aumentar o foco em melhorar nosso banco de talentos (Identificando altos potenciais,construção de uma Sucessão Abordagem de Gestão, etc) Redefinição dos processos de trabalho atuais (como compartilhamento de atribuições de trabalho entre diferentes funcionários, departamentos ou agências)
Oferecendo maior flexibilidade do trabalho
Integração da equipe ao processo
Fornecer opções de trabalho virtuais aos candidatos
Entre os empregadores que recorrem a outras fontes de talentos para solucionar a falta de competências, 13% indicam que eles estão recrutando a partir de fontes de talentos ainda não explorados. (Figura 12) Além da procura de talentos em banco de talentos não consultados anteriormente, são candidatos de fora da região (5%), candidatos de fora do país (4%) e jovens (4%). Identificando candidatos que atualmente não têm as habilidades necessárias, mas que possuem potencial para aprender e crescer é uma tática adotada por 7%, enquanto 6% criam parcerias com instituições de ensino locais para criar uma grade curricular alinhada as competências necessárias para a empresa.
figura 13 0% 20% 40% 60% 80% 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 70% 62% 28% 36% 34% 37% 41% 39% 40% 41% 31% 30% 31% 34% 34% 35%
américas: % emPregaDores enfrentanDo DificulDaDe Para Preencher vagas
AMÉrICAS
A Pesquisa de Escassez de talentos 2013 inclui respostas de aproximadamente 10.000 empregadores na Argentina, Brasil, Canadá, Colômbia, Costa rica, Guatemala, México, Panamá, Peru e Estados unidos. na comparação com 2012 houve uma leve queda no percentual de empregadores que relataram ter dificuldade em encontrar os talentos que suas organizações necessitam. no entanto, o percentual de empregadores que indicam que a escassez de talentos impacta nas habilidades para o atendimento dos seus clientes aumentou significativamente de 41% em 2012 para 52% em 2013. qual a DificulDaDe que os emPregaDores estÃo tenDo Para Preencher as vagas DeviDo a falta De talento DisPonível no mercaDo?
nas Américas, 39% dos empregadores relataram os desafios do recrutamento causados pela escassez de talentos. (Figura 13) Quando comparada a 2012, a proporção cai 2 pontos percentuais, porém é a segunda maior desde 2007. A falta de talentos disponíveis com as habilidades necessárias é provavelmente o que mais desafia empregadores no Brasil (68%), enquanto os empregadores peruanos (28%) e colombianos (30%) relatam os níveis de preocupação mais baixos da região.
A falta de
competências
“hard” e de
candidatos
são as duas
principais
razões que os
empregadores
nas Américas
enfrentam a
escassez de
talentos.
na comparação ano a ano, os empregadores não relatam um aumento substancial nas vagas mais difíceis em nenhum dos 10 países pesquisados da região. no entanto, os números diminuíram de maneira considerável em três países: Peru, caíram 13 pontos percentuais, 10 pontos percentuais nos EuA e 9 pontos percentuais no Panamá.
qual vaga os emPregaDores tem maior DificulDaDe De Preencher?
Vagas de técnicos são as mais difíceis de preencher nas Américas em 2013, passando os postos de engenharia no topo do ranking.
Vagas de técnicos voltaram ao topo da lista de acordo com empregadores na região das Américas. Com exceção da pesquisa de 2012, quando os engenheiros estavam no topo do ranking, os postos de técnicos foram os mais difíceis de preencher desde 2008. neste ano, os postos de engenheiros caíram para terceiro, ficando atrás dos representantes de vendas, que subiram para o segundo lugar, depois de seu terceiro lugar no ranking em 2012. (Figura 15)
figura 14 b rasil a rgentina c osta r ica u.s. Panama m éxico m édia g lobal c anada g uatemala colômbia Peru 0% 20% 40% 60% 80% 100% 68% 41% 40% 39% 38% 38% 35% 34% 33% 30% 28%
figura 15
américas: as 10 PrinciPais vagas que os emPregaDores estÃo tenDo DificulDaDe Para Preencher
1 | TéCnICOS
2 | REPRESEnTAnTES dE VEndAS 3 | EnGEnhEIROS
4 | TRAbAlhAdORES dAS PROFISSõES dE OFICIO 5 | TRAbAlhAdORES dE PROduçãO
6 | PESSOAl dE COnTAbIlIdAdE E FInAnçAS
7 | SECRETáRIAS, ASSISTEnTES AdMInISTRATIVOS E PESSOAl dE APOIO EM ESCRITóRIOS
8 | MOTORISTAS 9 | OPERáRIOS
10 | GESTORES/ExECuTIVOS
trabalhadores das profissões de ofício estão em quarto lugar na lista pelo segundo ano
consecutivo, seguidos por operadores de produção em quinto lugar, como em 2012. Em sexto lugar na lista está a categoria de profissionais de contabilidade e finanças, que trocou de posição com a categoria secretárias, assistentes pessoais, assistentes administrativos e pessoal de apoio em escritórios, agora posicionada em sétimo lugar. os três lugares restantes na lista das dez categorias das Américas foram preenchidos por motoristas, operários e gestores/executivos, respectivamente.
Porque emPregaDores tem DificulDaDes em Preencher as vagas
A falta de competências “hard”, ou habilidades técnicas e a falta de candidatos são as duas principais razões pelas quais os empregadores nas Américas enfrentam a escassez de talentos.
As razões citadas pelos empregadores para escassez nas Américas são semelhantes às respostas globais. um em cada três empregadores (33%) indica falta de habilidades técnicas / “hard” como a principal razão para suas dificuldades, embora essa seja uma proporção um pouco menor que a de 2012 (36%). A escassez das habilidades técnicas é mais comumente explicada como falta de qualificações específicas do setor ou a falta de certificações de profissões de ofício específicas dos setores. (Figura 16)
Como na pesquisa de 2012, os empregadores citam a simples falta de dos candidatos são as duas principais razões, além da falta de habilidades dos profissionais que encontram. no entanto, a falta de candidatos foi indicada em uma proporção menor de empregadores este ano (31%) em comparação aos 36% no ano passado. da mesma maneira, a falta de candidatos experientes foi uma preocupação de 31% dos empregadores em 2012, e reduziu para 24% em 2013. A falta de competências “soft” ou interpessoais / de comunicação permanece relativamente estável (16%) em comparação com o ano passado. As competências “soft” mais preocupantes são a falta de entusiasmo e motivação por parte dos candidatos.
Houve uma queda notável, de 19% em 2012 para 11% em 2013, na proporção de empregadores que explicam a escassez de talentos em função de candidatos que buscam salários maiores do que os oferecidos. o mesmo acontece quando dizem não encontrar candidatos suficientes dispostos a trabalhar meio período ou em caráter contingencial que também caiu de 8% em 2012 para apenas 4% este ano.
qual o imPacto Da escassez De talentos na caPaciDaDe De atenDer os clientes?
De acordo com os empregadores o impacto das vagas mais difíceis de preencher na capacidade de entrega do serviço ao cliente é mais grave no Brasil
Entre os empregadores que relataram escassez de talentos na região das Américas, 19% dizem ter um alto impacto em sua capacidade de atender às necessidades dos clientes, e 33% relatam um nível médio de impacto. Apenas 1 de cada 8 (13%) acreditam que a escassez de talentos não tem impacto atualmente sobre a entrega de serviço ao cliente. (Figura 17)
o impacto causado pela escassez de talentos varia consideravelmente na região. no Brasil, 78% relatam ter um impacto alto ou médio na capacidade de atender às necessidades do cliente, enquanto preocupações semelhantes são relatadas por apenas 34% dos empregadores Peruanos.
figura 16 0% 20% 40% 60% 80% 100% 33% 36% 31% 36% 16% 15% 11% 19% 4% 4% 4% 8% 2% 2% 2% 6% 2% 3% 3% 2% 1% 1% 24% 31% 2012 2013 Falta de habilidades técnicas
(competências “hard”) Falta de candidatos disponíveis/ ausência de candidatos Falta de experiência Falta de habilidades interpessoais (competências “soft”) Busca de remuneração maior do que a oferecida Localização Geografia indesejada Candidatos não tem interesse em trabalhar meio período/ ocupar vaga de contingência Imagem negativa da empresa/ setor/ocupação Candidatos superqualificados Relutância a ser realocado Relutante em mudar de emprego devido a economia Imagem ruim da empresa/cultura
américas: imPacto na habiliDaDe De atenDer seus clientes 19% 13% 33% 28% 35% 42% 13% 0% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Não sabe avaliar Nenhum impacto Baixo impacto Médio impacto Alto impacto 16% 2012 2013 figura 17
como a escassez De talentos imPacta na organizaÇÃo De uma maneira geral A questão mais preocupante para os empregadores nas Américas é como a escassez de talentos enfraquece sua capacidade de atender aos clientes, seguida pela preocupação sobre o impacto que as lacunas de habilidades têm sobre a competitividade e produtividade
nas Américas, os problemas associados a escassez de talentos são semelhantes aos relatados em outros lugares globalmente. Empregadores estão mais preocupados com o impacto que a escassez de talentos tem sobre sua capacidade de atender aos clientes (39%), enquanto aproximadamente um em três (34%) dizem que o fracasso em preencher as vagas reduz a competitividade e a produtividade. Aproximadamente três em cada dez empregadores (20%) acreditam que a escassez leva a rotatividade dos empregados. outras consequências identificadas da escassez de talentos incluem altos custos de remuneração (23%), baixa no engajamento/ética dos empregados (21%) e inovação e criatividade reduzidas (18%). (Figura 18)
figura 18
américas: imPacto na organizaÇÃo
39% 34% 29% 23% 21% 18%
Habilidade reduzida de atender clientes
Aumento no Turnover
Iniciativa e criatividade reduzida Aumento nos custos de remuneração Diminuição do comprometimento / ética dos empregados Competividade/produtividade Reduzida
américas: estratégias que emPregaDores usam Para suPerar a escassez De talentos figura 19 46% 31% 21% 20% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Não utilizam estratégias no momento Banco de talentos Modelos de trabalho Pratica de pessoas
um pouco menos do que um terço dos empregadores que relataram lacunas de habilidades indicam que usaram soluções de práticas de pessoas para mitigar a escassez de talentos em seu mercado de trabalho local. (Figura 20) Mais de um em quatro (26%) empregadores indicam que ofereceram treinamento e desenvolvimento adicionais para os funcionários existentes. outros 9% redefiniram os critérios de qualidade para incluir indivíduos aos quais podem faltar algumas habilidades mas que têm o potencial para adquiri-las. Alguns empregadores relataram o uso de práticas de recrutamento não tradicionais (7%) e alguns implementaram abordagem com foco na recompensa, como oferecer mais benefícios (6%) e aumentar os salários iniciais (5%).
no entanto, uma comparação em toda a região indica que as preocupações do empregador não são uniformes. A questão que mais preocupa os empregadores nas Américas – capacidade reduzida de atender aos clientes – está no topo da lista em cinco dos dez países da região - Canadá, Costa rica, México, Panamá e os EuA. Para os empregadores brasileiros, a escassez de talentos está mais associada à rotatividade de empregados, enquanto a competitividade reduzida é a principal preocupação dos empregadores tanto no Peru quanto na Guatemala.
quais estratégias os emPregaDores buscam Para suPerar a escassez De talentos?
Empregadores nas Américas tendem a tratar escassez de talentos aperfeiçoando
profissionalmente sua mão de obra existente ou adotando outras medidas para melhorar seu banco de talentos
Entre os empregadores que atualmente relatam a escassez de talentos, 46% tratam do desafio adotando novas estratégias de práticas de pessoas, enquanto 31% estão usando modelos de trabalho modificados. Aproximadamente um em cada cinco (21%) estão procurando recrutar talentos de forma diferenciada. Em uma proporção semelhante às respostas globais, 20% dizem que não estão buscando nenhuma estratégia específica para lidar com lacunas de habilidades atualmente. (Figura 19)
américas: Praticas De Pessoas figura 20 26% 9% 7% 6% 5% 4% 2%
Oferecer oportunidades de treinamento e desenvolvimento complementar ao quadro de funcionários Redefinir os critériosde inclusão das pessoas que não possuem as habilidades, porém com potencial
Aumento Salários Iniciais Melhora nos Benefícios
Disponibilizar uma oportunidade de plano de desenvolvimento de carreira clara aos candidatos durante o recrutamento Criação de um Cargo ínterim para pessoas talentosas com habilidades em demanda (especialmente para Executivo ou posições Senior) Utilizar práticas não tradicionais de recrutamento Interno ou Externo, em resposta as estratégias desafiadoras de crescimento da Mão de Obra
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Entre os empregadores que baseiam suas estratégias em modelos de trabalho, (Figura 21) a abordagem mais frequente é aumentar o foco no banco de talentos (16%) de forma a identificar altos potenciais e desenvolver um plano de gestão de sucessão. Além disso, 8% dizem que estão redesenhando seus procedimentos atuais, por exemplo, para permitir que o trabalho seja compartilhado entre colegas e / ou departamentos, e 4% estão oferecendo acordos de trabalho mais flexíveis como trabalho virtual ou horários flexíveis.
américas: moDelos De trabalho
figura 21 16% 8% 4% 3% 2%
Redefinição dos processos de trabalho atuais (como compartilhamento de atribuições de trabalho entre diferentes funcionários,departamentos ou agências)
Oferecendo maior flexibilidade do trabalho
Integração da equipe ao processo
Fornecer opções de trabalho virtuais aos candidatos Aumentar o foco em melhorar nosso banco de talentos (Identificando altos potenciais, construção de uma Sucessão Abordagem de Gestão, etc)
américas: fontes De talentos figura 22 8% 4% 2% 2% 1% 1% 1% 8% 7% 1%
Adaptação na busca de talentos para recrutar fontes de talentos ainda inexplorados Candidatos fora da minha região Candidatos estrangeiros Jovens Mulheres Trabalhadores mais velhos Ex-militar/ Veteranos
Nomear pessoas que não têm as habilidades, mas têm potencial para aprender e crescer Parcerias com instituições de ensino para criar grade curricular alinhada as necessidades de talentos
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Considerar novos escritórios ou construção de instalações em áreas onde o talento esta localizado
Estratégias que envolvem soluções de recrutamento de talentos têm maior probabilidade de envolver recrutamento através de banco de talentos não aproveitados anteriormente (8%) e / ou indicação de candidatos que não têm atualmente as habilidades requeridas, porém com potencial para desenvolvê-las (8%). (Figura 22). Para empregadores nas Américas, os candidatos fora da região local formam o mais atraente banco de novos talentos a ser pesquisado (4%). outra estratégia usada por alguns empregadores é fazer parcerias com instituições educacionais locais para garantir que o currículo esteja alinhando com as necessidades de talentos da empresa (7%).
figura 23 0% 20% 40% 60% 80% 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 28% 33% 31% 32% 41% 45% 45% 51% 40% 41% 31% 30% 31% 34% 34% 35%
Ásia-Pacífico: % emPregaDores enfrentanDo DificulDaDe Para Preencher vagas
ÁSIA-PACÍFICo
qual a DificulDaDe que os emPregaDores estÃo tenDo Para Preencher as vagas DeviDo a falta De talento DisPonível no mercaDo?
Pela primeira vez nas últimas oito edições da pesquisa de escassez de talentos, mais da metade (51%) dos empregadores da região da Ásia-Pacífico pesquisados dizem que a falta de habilidades estão causando dificuldades ao processo de recrutamento. As respostas à pesquisa vem de aproximadamente 8.600 empregadores da Austrália, China continental, Hong Kong, Índia, Japão, nova Zelândia, Cingapura e taiwan.
Quando comparado com 2012, a proporção de empregadores que relatam problemas de escassez de talentos aumentou 6 pontos percentuais de 45%. (Figura 23) Como em 2012, os empregadores japoneses (85%) relataram a escassez de talentos mais séria globalmente, e a incapacidade de recrutar as pessoas certas também é uma preocupação para mais de seis em dez empregadores indianos (61%) em 2013. Enquanto isso, os empregadores chineses são os que têm menor probabilidade (35%) de relatar escassez de talentos na região; a proporção é idêntica à média de todos os países e territórios pesquisados.
qual vaga os emPregaDores tem maior DificulDaDe De Preencher?
As três principais categorias de talentos com dificuldade de fechamento são idênticas às relatadas em 2012: representantes de vendas continuam a ser a posição mais desafiadora a ser preenchida na região da Ásia-Pacífico, seguida pelas categorias de engenharia e técnicos. o posto de
representante de vendas ficou no topo da lista da região da Ásia-Pacífico todos os anos das pesquisas, de 2006 a 2013. (Figura 25)
os empregadores também relatam uma preocupação crescente com a disponibilidade dos candidatos para postos de gestores / executivos, que subiu de sétimo para quarto lugar na lista.
A categoria de profissionais de contabilidade e finanças também subiu na lista para o quinto lugar, passando os profissionais de tI, que agora ficou em sexto. trabalhadores das profissões de ofício estavam em quarto lugar na lista em 2012, mas agora estão em sétimo. das 10 principais categorias restantes para a região da Ásia-Pacífico encontramos os gerentes de vendas, operários e pesquisadores (P&d).
Porque emPregaDores tem DificulDaDes em Preencher as vagas
Os empregadores relatam como principal razão para escassez de talentos na região da Ásia-Pacífico a falta de candidatos, embora a falta de habilidades técnicas entre os candidatos também seja uma preocupação cada vez mais comum
Como em 2012, uma falta geral de candidatos é o maior desafio relatado entre empregadores na região da Ásia Pacífico. Quase um terço (32%) diz que essa é uma preocupação embora esta proporção tenha diminuído em três pontos percentuais quando comparada ao ano anterior. Em seguida encontramos a falta de competências técnicas entre candidatos do mercado de trabalho
Ásia-Pacífico: % enfrentanDo DificulDaDe Para Preencher vagas
figura 24 Japão índia h ong Kong n ova z elândia c ingapura taiwan m édia g lobal china 0% 20% 40% 60% 80% 100% 85% 61% 57% 51% 47% 46% 35% 35% 45% a ustrália
figura 25
Ásia-Pacífico: as 10 PrinciPais vagas que os emPregaDores estÃo tenDo DificulDaDe Para Preencher
1 | REPRESEnTAnTES dE VEndAS 2 | EnGEnhEIROS
3 | TéCnICOS
4 | GESTORES/ ExECuTIVOS
5 | PESSOAl dE COnTAbIlIdAdE E FInAnçAS 6 | PROFISSIOnAIS dE TI
7 | TRAbAlhAdORES dAS PROFISSõES dE OFICIO 8 | GEREnTES dE VEndAS
9 | OPERáRIOS
10 | PESquISA E dESEnVOlVIMEnTO (P&d)
(31%, aumento de dois pontos percentuais ao comparar com 2012). Empregadores que citam falta de habilidades técnicas / “hard” são os que têm maior probabilidade de dizer que a escassez se deve ou a uma falta de qualificações profissionais ou certificações das profissões de ofício. (Figura 26)
figura 26
0% 20% 40% 60% 80% 100%
31% 29% Falta de habilidades técnicas
(competências “hard”)
32% 35% Falta de candidatos disponíveis/
ausência de candidatos
28% 28% Falta de habilidades interpessoais
(competências “soft”)
11% 13% Busca de remuneração
maior do que a oferecida 5% 6% Localização Geografia indesejada 4% 3% Candidatos não tem interesse em
trabalhar meio período/ocupar vaga de contingência
4% 5% Imagem negativa da empresa/
setor/ocupação
Relutante em mudar de emprego devido a economia
2% 1%
2% 1% Relutância a ser realocado
3% 3% Imagem ruim da empresa/cultura 1%
1% 19% 17% Falta de experiência 2012 2013 Candidatos superqualificados
Ásia-Pacífico: imPacto na habiliDaDe De atenDer seus clientes 17% 43% 26% 13% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 14% 35% 30% 18% 3% 2012 2013 Alto impacto Médio impacto Baixo impacto Nenhum impacto Não sabe avaliar
figura 27
Quase três em dez (28%) empregadores– citam a escassez de habilidades “soft” ou interpessoais / de comunicação como um fator que contribui na falta de habilidades em seus mercados de trabalho, um percentual que permanece igual quando comparado a 2012. os candidatos têm maior probabilidade de não atender às expectativas dos empregadores pela falta observada de flexibilidade, adaptabilidade, entusiasmo e motivação. Em 2012, 12% dos empregadores relataram falta de habilidades interpessoais, mas isso diminuiu para 6% em 2013.
A proporção de empregadores que relatam a falta de experiência dos candidatos (19%) como uma desvantagem é um pouco maior em 2013 do que no ano anterior (17%). no entanto, casos relatados de candidatos buscando salários mais altos do que os oferecido (11%) são um pouco mais baixos do que em 2012 (13%).
qual o grau Do imPacto que a escassez De talentos tem sobre a caPaciDaDe De atenDer às necessiDaDes Dos clientes?
A escassez de talentos tem o maior impacto na capacidade de atender às necessidades dos clientes na China, Hong Kong e Japão
três em cinco empregadores da região da Ásia-Pacífico que enfrentam a escassez de talentos acreditam que tem um impacto alto (17%) ou médio (43%) em sua capacidade de atender às necessidades dos clientes. 26% dizem que a escassez de talentos tem um baixo impacto sobre as atividades com os clientes, enquanto 13% sentem que o serviço não é afetado pela incapacidade de preencher as vagas. (Figura 27)
os níveis de preocupação com o impacto da escassez de talentos na entrega dos serviços variam nos diferentes países e territórios na região. Grande maioria de empregadores que enfrentam escassez de habilidades na China (86%), Hong Kong (86%) e Japão (85%), acreditam que tem um impacto médio ou alto no serviço aos clientes. Ao mesmo tempo, os números correspondentes para a Índia (29%) e taiwan (33%) são consideravelmente menores.
como a escassez De talentos imPacta na organizaÇÃo De uma maneira geral
A capacidade reduzida de atender aos clientes é a principal preocupação para empregadores na Austrália e Nova Zelândia, enquanto a competitividade reduzida é citada em primeiro lugar pelos empregadores do Japão, Hong Kong e Taiwan
Empregadores na região da Ásia-Pacífico estão divididos quase sobre como a incapacidade de preencher as principais vagas impacta em seus negócios. Competitividade e produtividade reduzidas são indicadas por 41% dos empregadores, enquanto 40% citam capacidade reduzida de atender aos clientes. um em cada quatro acreditam que as lacunas de habilidades resultam em inovação e criatividade reduzidas, 24% relatam impacto negativo no engajamento e ética dos funcionários, e 23% citam rotatividade crescente dos empregados. Menos de um quinto (18%) indicam custos mais altos de remuneração como consequência da escassez de talentos em áreas chave. (Figura 28)
tanto na Austrália quanto na nova Zelândia os empregadores acreditam que a escassez de talentos reduz sua capacidade de atender os clientes, enquanto o impacto sobre a competitividade e produtividade está no topo da lista em taiwan, Japão e Hong Kong. os empregadores chineses dão igual ênfase a essas questões ao avaliar como as lacunas decorrentes da falta de habilidades podem prejudicar seu desempenho nos negócios. Em outros locais, como na Índia, a principal preocupação é a redução na inovação e na criatividade, enquanto a principal preocupação em Cingapura é a rotatividade crescente de empregados.
figura 28
Ásia-Pacífico: imPacto na organizaÇÃo
41% 40% 25% 24% 23% 18%
Habilidade reduzida de atender clientes
Aumento no Turnover Iniciativa e criatividade reduzida
Aumento nos custos de remuneração Diminuição do comprometimento / ética dos empregados Competividade/produtividade Reduzida 0% 10% 20% 30% 40% 50%
“Assim como em
2012, uma falta
geral de candidatos
é o maior desafio
relatado entre
empregadores
na região da Ásia
Pacífico.”
Ásia-Pacífico: estratégias que emPregaDores usam Para suPerar a escassez De talentos figura 29 44% 29% 33% 14% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Não utilizam estratégias no momento Banco de talentos Modelos de trabalho Pratica de pessoas
quais estratégias emPregaDores buscam Para suPerar a escassez De talentos?
Os empregadores da região da Ásia-Pacífico planejam pesquisar em novas fontes de talentos, estender o treinamento e desenvolvimento para a equipe existente e aumentar seu foco no banco de talentos para tratar da crescente escassez de talentos na região
na região da Ásia Pacífico— onde os empregadores encontram maior probabilidade de enfrentar escassez de talentos - 4% das empresas adotaram estratégias de práticas de pessoas, 33% estão mudando sua abordagem para recrutar talentos e 29% estão modificando modelos de trabalho a fim de tratar das lacunas de habilidades. uma minoria (14%) dos empregadores diz que ainda não têm uma estratégia formulada para tratar da escassez de talentos, mas essa proporção está bem abaixo da média global. (Figura 29)
um em cada cinco empregadores da região (19%) com questões de escassez oferece treinamento e desenvolvimento adicionais aos funcionários atuais para ajudar a preencher as lacunas, enquanto 11% utilizam práticas de recrutamento não tradicionais, tanto interna quanto externamente. outras abordagens baseadas em práticas de pessoas incluem redefinir os critérios de qualificação para incluir candidatos aos quais atualmente podem faltar algumas habilidades, mas que têm potencial para adquiri-las (7%), pacotes de benefícios maiores (7%) e oferta de salários iniciais mais altos (7%). (Figura 30)
Buscar novos talentos fora das fontes de talentos existentes (22%) também é um dos principais elementos da estratégia para muitos empregadores da região da Ásia-Pacífico. Candidatos de fora do país (8%) e de fora da região local (7%) têm grande probabilidade de ser o alvo, assim como os jovens (5%). Alguns empregadores estão buscando parcerias com instituições educacionais locais para garantir que o currículo esteja alinhado com suas necessidades de talentos (7%), e 6% estão indicando pessoas que não têm todas as habilidades requeridas, porém com potencial para desenvolvê-las. (Figura 31)
Ásia-Pacífico: Praticas De Pessoas figura 30 19% 11% 7% 7% 7% 6% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Oferecer oportunidades de treinamento e desenvolvimento complementar ao quadro de funcionários Utilizar práticas não tradicionais de recrutamento Interno ou Externo, em resposta as estratégias desafiadoras de crescimento da Mão de Obra Redefinir os critérios de inclusão das pessoas que não possuem as habilidades, porém com potencial Melhora nos Benefícios
Aumento Salários Iniciais Disponibilizar uma oportunidade de plano de desenvolvimento de carreira clara aos candidatos durante o recrutamento Criação de um Cargo ínterim para pessoas talentosas com habilidades em demanda (especialmente para Executivo ou posições Senior)
Ásia-Pacífico: fontes De talentos
figura 31 22% 8% 5% 7% 3% 3% 1% 7% 6% 2%
Adaptação na busca de talentos para recrutar fontes de talentos ainda inexplorados Candidatos fora da minha região Candidatos estrangeiros Jovens Mulheres Trabalhadores mais velhos Ex-militar/ Veteranos
Parcerias com instituições de ensino para criar grade curricular alinhada as necessidades de talentos Considerar novos escritórios ou construção de instalações em áreas onde o talento esta localizado Nomear pessoas que não têm as habilidades, mas têm potencial para aprender e crescer
Ásia-Pacífico: moDelos De trabalho figura 32 17% 5% 5% 5% 2%
Aumentar o foco em melhorar nosso banco de talentos (Identificando altos potenciais, construção de uma Sucessão Abordagem de Gestão, etc)
Oferecendo maior flexibilidade do trabalho
Integração da equipe ao processo
Fornecer opções de trabalho virtuais aos candidatos Redefinição dos processos de trabalho atuais (como compartilhamento de atribuições de trabalho entre diferentes funcionários, departamentos ou agências)
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Aqueles empregadores cuja abordagem inclui alteração em seus modelos de trabalho têm maior probabilidade de focar na melhoria de seu banco de talentos, como identificar altos potenciais e elaborar um plano de sucessão (17%). outras estratégias incluem oferecer horários de trabalho mais flexíveis (5%), integrar funcionários com o processo (5%) e redesenhar os procedimentos atuais de trabalho (5%). (Figura 32)
figura 33 0% 20% 40% 60% 80% 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 39% 31% 32% 25% 23% 26% 25% 26% 40% 41% 31% 30% 31% 34% 34% 35%
emea: % emPregaDores enfrentanDo DificulDaDe Para Preencher vagas
EMEA
qual a DificulDaDe que os emPregaDores estÃo tenDo Para Preencher as vagas DeviDo a falta De talento DisPonível no mercaDo?
Mais de 20.000 empregadores de 24 países na região da Europa, oriente Médio e África foram entrevistados para a Pesquisa de Escassez de talentos 2013. Para a maioria, a escassez de talentos é uma preocupação menor entre empregadores na região da EMEA do que nas outras duas regiões pesquisadas. diante dos dados e desafios econômicos da região não é uma surpresa – particularmente na maior parte da Europa. no entanto, a pesquisa revela que a escassez de habilidades é mais impactante em alguns países da região, incluindo a turquia, Bulgária e romênia. Em 2013, mais de um em cada quatro empregadores da EMEA (26%) tiveram dificuldades em preencher as vagas em função da escassez de talentos. o número aumentou um único ponto percentual desde 2012, mas a proporção geral permanece mais baixa do que nos anos anteriores a crise econômica. no entanto, os desafios associados à escassez de talentos podem variar consideravelmente na região. Empregadores na turquia (58%), Bulgária (54%) e romênia (54%) têm mais probabilidade de relatar dificuldades para preencher vagas, e a escassez de talentos permanece um ponto de atenção em Israel (50%). (Figura 33)
Entretanto, quando classificamos a lista global de 42 países e territórios pela proporção de relatos sobre questões de escassez de talentos, os países da região da EMEA ocupam os 13 últimos lugares. A Escassez de talentos tem menor probabilidade de ser identificada como uma preocupação do empregador na Espanha (3%) e Irlanda (3%), e também tem um baixo impacto sobre os empregadores da África do Sul (6%), república tcheca (9%) e Holanda (9%).
Quando comparada com a pesquisa de 2012, as vagas mais difíceis de preencher se tornaram mais uma questão em diversos mercados de trabalho da EMEA. na turquia, a proporção de empregadores que dizem enfrentar a escassez de talentos é 17 pontos percentuais mais alta e em Israel aumenta 14 pontos percentuais. na Grécia, apesar da economia fraca, o número de empregadores que enfrentam a falta de candidatos com habilidades relevantes aumentou 14 pontos percentuais. Aumentos consideráveis de 9 pontos percentuais também são relatados na romênia e na Suíça. os números relatados pelos empregadores suíços baixou em 12 pontos percentuais, já na Alemanha e na Eslováquia houve uma redução de 7 pontos percentuais.
qual vaga os contratantes tem maior DificulDaDe De Preencher?
Empregadores da região da EMEA relatam as maiores dificuldades em preencher as vagas nas profissões de ofício
trabalhadores das profissões de ofício continuam a ser os candidatos mais difíceis de serem localizados na região da EMEA. os empregadores colocam essa categoria no topo da lista da figura 34
tur
quia
r
omênia israel Áustria grécia s
uíça 0% 20% 40% 60% 80% 100% 58% 54% 54% 50% 38% 37% 41% 35% 35% 35% 33% 32% 27% 24% 24% 22% 21% 17% 13% 10% 9% 9% 6% 3% 3% emea: % enfrentanDo DificulDaDe Para Preencher vagas
b ulgária a lemanha m édia g lobal h ungria frança f inlândia suécia e
slovênia bélgica noruega
Polônia italia r eino u nido e slováquia h olanda África do s ul e spanha irlanda r ep. tcheca
figura 35
emea: : as 10 PrinciPais vagas que os emPregaDores estÃo tenDo DificulDaDe Para Preencher
1 | TRAbAlhAdORES dAS PROFISSõES dE OFICIO 2 | EnGEnhEIROS
3 | REPRESEnTAnTES dE VEndAS 4 | GESTORES/ ExECuTIVOS 5 | TéCnICOS
6 | MOTORISTAS
7 | PESSOAl dE COnTAbIlIdAdE E FInAnçAS
8 | SECRETáRIAS, ASSISTEnTES PESSOAIS, ASSISTEnTES AdMInISTRATIVOS E PESSOAl dE APOIO EM ESCRITóRIOS 9 | OPERáRIOS
10 | PROFISSIOnAIS dE TI
região todos os anos desde 2007, classificado em primeiro lugar em 15 dos 24 países da região. Como em 2012, as próximas vagas com maior dificuldade de preenchimento são para as posições de engenharia e vendas, classificadas em segundo e terceiro lugares, respectivamente. (Figura 35)
os empregadores da região também relatam que os talentos estão cada vez mais escassos nos níveis de gestores e executivos, que subiu na classificação, de décimo lugar em 2012 para quarto em 2013. Como resultado, os técnicos e motoristas descem na classificação para quinto e sexto lugares, respectivamente. Em sétimo lugar, a categoria dos profissionais de contabilidade e finanças que encontram-se em uma posição mais alta do que em 2012. Fechando as dez posições na região da EMEA estão secretárias, assistentes pessoais, assistentes administrativos e pessoal de apoio em escritórios, operários e funcionários de tI.
Porque emPregaDores tem DificulDaDes em Preencher as vagas
A Escassez de candidatos com as competências técnicas adequadas e a falta geral de candidatos são as principais causas da dificuldade para o preenchimento das vagas na região EMEA – e ambas se tornaram mais predominantes com o passar do tempo
Quando questionados sobre suas percepções com relação as causas da escassez de talentos para algumas posições em particular, os empregadores da região da EMEA mencionam a escassez de candidatos com
competências técnicas relevantes. Essa desvantagem foi apresentada por 36% dos empregadores em 2013, com um aumento de 34% em relação ao ano passado. Quase um em cada cinco (19%) empregadores dizem que faltam candidatos com as qualificações profissionais (leve aumento dos 17% em 2012). Pelo segundo ano consecutivo, 15% relata que falta aos
candidatos para posições de ofício a experiência necessária. (Figura 36)
Pelo sétimo ano
consecutivo as
profissões de
oficio são as
mais difíceis de
preencher na
região EMEA
um em cada três empregadores relata que simplesmente não consegue encontrar candidatos suficientes para algumas vagas em particular, e essa proporção também subiu – três pontos percentuais – quando comparada com 2012. Quase três em dez (29%) dizem que falta experiência nos candidatos existentes (subiu de 24% em 2012). A falta de habilidades “soft” , ou habilidades interpessoais / de comunicação, entre os candidatos está se tornando mais comum este ano, com 15%, em comparação aos 11% em 2012. As questões mais encontradas em relação às habilidades “soft”, ou habilidades interpessoais e de comunicação, são falta de entusiasmo / motivação (5%) e falta de profissionalismo, como indicada por 4% dos empregadores que indicaram que os candidatos não atendem aos requisitos de aparência e pontualidade.
qual o grau De imPacto que a escassez De talentos tem sobre a caPaciDaDe De atenDer às necessiDaDes Dos clientes?
Metade dos empregadores da região EMEA que atualmente enfrentam escassez de talentos possuem um impacto médio ou alto em sua capacidade de atender às necessidades dos clientes
Aproximadamente um em cada cinco (19%) empregadores da região EMEA que relataram
preocupação com a escassez de talentos em 2013 diz ter um alto impacto sobre sua capacidade de atender às necessidades dos clientes. outros 31% acreditam que existe um impacto médio, enquanto 20% relatam um baixo impacto. na região, no entanto, 29% diz que, embora estejam se esforçando para preencher algumas vagas, isso ainda não está tendo impacto em sua capacidade de entregar o serviço aos clientes conforme esperado. (Figura 37)
figura 36
0% 20% 40% 60% 80% 100% 36%
34% Falta de habilidades técnicas
(competências “hard”)
33% 30% Falta de candidatos disponíveis/
ausência de candidatos
15% 11% Falta de habilidades interpessoais
(competências “soft”)
10% 9% Busca de remuneração
maior do que a oferecida 4% Localização Geografia indesejada
3% 3% 3% Candidatos não tem interesse em trabalhar meio período/ocupar vaga de contingência
3% 3% Imagem negativa da empresa
/setor/ocupação
Relutante em mudar de emprego devido a economia Relutância a ser realocado
Imagem ruim da empresa/cultura 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 0% 29% 24% Falta de experiência 2012 2013 Candidatos superqualificados
emea: imPacto na habiliDaDe De atenDer seus clientes 19% 13% 31% 25% 20% 22% 29% 39% 1% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Alto impacto Médio impacto Baixo impacto Nenhum impacto Não sabe avaliar
2012 2013
figura 37
emea: imPacto na organizaÇÃo
48% 42% 24% 21% 20% 20%
Habilidade reduzida de atender clientes
Aumento no Turnover Iniciativa e criatividade reduzida Aumento nos custos de remuneração Diminuição do comprometimento / ética dos empregados Competividade/produtividade Reduzida
0% 10% 20% 30% 40% 50%
o efeito da escassez de talentos em atividades relacionadas aos clientes é mais claro na África do Sul (72%) e na romênia (69%), onde a maioria dos empregadores relata um impacto alto ou médio. os números correspondentes para a Eslováquia (29%), Áustria (35%) e Alemanha (36%) estão bem abaixo da média.
como a escassez De talentos imPacta na organizaÇÃo De uma maneira geral
De acordo com os empregadores da região EMEA, a falta de habilidades impactam de forma efetiva na capacidade de atender aos clientes
Entre os empregadores da região EMEA que relataram desafios nas lacunas de habilidades, quase metade (48%) diz que a escassez tem impacto em sua capacidade de atender aos clientes. Além disso, 42% diz que as lacunas de habilidades resultam em competitividade e produtividade reduzidas. Quase um em cada cinco empregadores (24%) citam o aumento na rotatividade dos empregados como a principal consequência para seu negócio, enquanto 21% diz que a escassez de talentos resulta em inovação e criatividade reduzidas. um em cada cinco diz que a incapacidade de preencher vagas resulta em custos de remuneração mais altos e baixa no engajamento/ética dos empregados. (Figura 38)
emea: estratégias que emPregaDores usam Para suPerar a escassez De talentos figura 39 44% 22% 19% 29% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Pratica de pessoas Modelos de trabalho Banco de talento Não utilizam estratégias no momento
Embora a capacidade reduzida de atender aos clientes esteja no topo da lista entre os empregadores de 18 dos 24 países da EMEA, cinco países – república tcheca, Finlândia, Alemanha, romênia e Eslovênia – têm uma preocupação com o impacto que as lacunas de talentos têm sobre a competitividade e produtividade. os empregadores poloneses, no entanto, dizem que a crescente rotatividade de empregados é o maior desafio colocado pelas lacunas decorrentes da falta de habilidades.
quais estratégias os emPregaDores buscam Para suPerar a escassez De talentos?
Empregadores da região EMEA adotam uma gama de estratégias para tratar da escassez de talentos, sendo a mais notável aumentar as habilidades dos funcionários existentes, embora quase três em dez empregadores tenham ainda que desenvolver uma estratégia clara.
Mais de dois em cada cinco (44%) empregadores da região da EMEA que enfrentam escassez de talento dizem que sua resposta estratégica envolve modificar as práticas de pessoas, enquanto 22% adotam estratégias que focam em modelos de trabalho e 19% incluem soluções de recrutamento de talentos. no entanto, a região tem a mais alta proporção de empregadores que estão enfrentando lacunas de habilidades, mas não têm uma estratégia para lidar com elas (29%). (Figura 39)
A estratégia de prática de pessoas mais comum é fornecer treinamento e desenvolvimento adicionais para os funcionários existentes (26%), e outros 11% de empregadores procuram utilizar práticas de recrutamento não utilizadas anteriormente. outras abordagens baseadas nas práticas de pessoas incluem redefinir os critérios de qualificação para incluir indivíduos a quem faltam algumas habilidades requeridas ou qualificações formais, mas têm o potencial de adquiri-las (5%), e oferecer pacotes de benefícios melhorados (5%). Alguns empregadores também oferecem salários iniciais mais altos (4%). (Figura 40)
Empregadores de
18 dos 24 países
da EMEA dizem
que a Escassez
de Talentos reduz
a habilidade
de atender aos
clientes
emea: Praticas De Pessoas figura 40 26% 11% 4% 5% 5% 3% 3%
Oferecer oportunidades de treinamento e desenvolvimento complementar ao quadro de funcionários
Aumento Salários Iniciais Melhora nos Benefícios Disponibilizar uma oportunidade de plano de desenvolvimento de carreira clara aos candidatos durante o recrutamento Criação de um Cargo ínterim para pessoas talentosas com habilidades em demanda (especialmente para Executivo ou posições Senior) Utilizar práticas não tradicionais de recrutamento Interno ou Externo, em resposta as estratégias desafiadoras de crescimento da Mão de Obra Redefinir os critérios de inclusão das pessoas que não possuem as habilidades, porém com potencial
0% 10% 20% 30% 40% 50%
onde as estratégias para as lacunas de habilidade envolvem modelos de trabalho, a abordagem usada com mais frequência é aumentar o foco na melhoria do banco de talentos, por exemplo, através de gestão de sucessão e identificação de altos potenciais (8%). os empregadores também estão redesenhando as práticas de trabalho atuais, por exemplo, compartilhando atribuições de trabalho entre os departamentos (6%), e integrando funcionários em base contingencial no processo (5%). (Figura 41)
emea: moDelos De trabalho
figura 41 8% 6% 5% 4% 1% Aumentar o foco em melhorar nosso banco de talentos
(Identificando altos potenciais, construção de uma Sucessão Abordagem de Gestão, etc)
Oferecendo maior flexibilidade do trabalho
Integração da equipe ao processo
Fornecer opções de trabalho virtuais aos candidatos Redefinição dos processos de trabalho atuais (como compartilhamento de atribuições de trabalho entre diferentes funcionários, departamentos ou agências)
emea: fontes De talentos figura 42 9% 4% 2% 3% 2% 1% 0% 0% 7% 5% Adaptação na busca de talentos para
recrutar fontes de talentos ainda inexplorados
Candidatos fora da minha região Cadidatos estrangeiros Jovens
Mulheres Trabalhadores mais velhos
Ex-militar/ Veteranos Nomear pessoas que não têm as habilidades, mas têm potencial para aprender e crescer Parcerias com instituições de ensino para criar grade curricular alinhada as necessidades de talentos
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Considerar novos escritórios ou construção de instalações em áreas onde o talento esta localizado
organizações que buscam uma estratégia de recrutamento de talentos têm mais probabilidade de procurar em fontes de talentos não aproveitados (9%). na região da EMEA, os mais importantes são os jovens (4%), seguidos por candidatos de fora da região local (3%). outras abordagens que se encaixam nessa categoria incluem indicar pessoas que ainda não têm as habilidades necessárias, mas têm o potencial de aprender e crescer (7%) e parcerias com instituições educacionais para criar currículos alinhados ás necessidades de talentos dos negócios (5%). (Figura 42)
PErGuntAS rEALIZAdAS
• Qual a dificuldade que você encontra para preencher as vagas de trabalho por falta de talentos disponíveis?
• Quais as vagas que você tem mais dificuldade em preencher devido à falta de talentos disponíveis?
• Qual o impacto que a escassez de talentos tem sobre a sua capacidade de atender às necessidades dos clientes?
• Como a escassez de talentos / lacunas decorrentes da falta de habilidades irão impactar mais em sua organização?
• Por que você está tendo dificuldades em preencher esta vaga de trabalho específica? • Quais estratégias você está buscando para superar essas dificuldades?
