Módulo 9 - Project Management

(1)

Gestão das Operações

(2)

Sumário (1/3)

1. Perfil de uma empresa – o Grupo BECHTEL 2. A importância da Gestão de Projecto

3. Planeamento do Projecto

1. O Project Manager

2. Desagregação de um projecto em actividades 4. Programação de actividades

(3)

Sumário (2/3)

6. Ferramentas para a gestão de projectos - PERT e CPM

1. A estrutura do PERT e do CPM

2. Representação em diagramas

3. Exemplo de um diagrama “Activity on Node”

4. Programação do Projecto

1. Do início para o final (“Forward Pass”)

2. Do fim para o início (“Backward Pass”)

(4)

Sumário (3/3)

6. Ferramentas para a gestão de projectos - PERT e CPM (cont.)

1. Variabilidade na estimativa da duração das actividades

1. Três estimativas de tempo no PERT

2. Probabilidade de conclusão do Projecto

7. O balanço entre tempo e custos e a compressão de prazos de um projecto

(5)

Objectivos deste Módulo

Na conclusão deste módulo pretende-se que os alunos sejam capazes de Identificar ou Definir:

♦ A estrutura de actividades (“Work breakdown structure”)

♦ O Caminho Crítico

♦ Redes AOA and AON

♦ Programação para a frente e para trás ♦ Variabilidade na duração das actividades

(6)

Objectivos deste Módulo (cont.)

Na conclusão deste módulo pretende-se que os alunos sejam capazes de Descrever ou Explicar:

♦O papel do Project Manager

♦O método do Caminho Crítico (CPM) ♦O método PERT

♦O que está envolvido na compressão de um projecto

(7)

Sumário

(8)

Bechtel - uma empresa especializada na gestão e realização de grandes projectos

(9)

Bechtel

♦ Contratada pelo governo do Koweit para a reconstrução das instalações destruídas na operação “Tempestade no Deserto”

♦ 650 poços de petróleo a arder, muitos outros completamente destruídos

♦ Sem água, energia eléctrica, abastecimento de alimentos ou outras facilidades

♦ Área de intervenção cheia de minas, bombas e granadas

♦ Muitos incêndios dificilmente acessíveis devido às estradas estarem inundadas com petróleo

(10)

Bechtel

♦ O Projecto exigiu:

♦ A criação de instalações de recepção e

armazenagem de materiais no Dubai, 1000 km a SE do Koweit

♦ O fornecimento de 125.000 toneladas de

equipamentos e materiais

♦ O envio de 5800 buldozers, ambulâncias e outros

equipamentos de 40 países nos 5 continentes, mobilizando 742 aviões e navios de carga

♦ A montagem de 150 km de pipelines com

(11)

Bechtel - Outros Projectos

♦ Construção e exploração da linha férrea entre Londres e o túnel do Canal da Mancha

♦ Construção de um pipeline de transporte de petróleo do Mar Cáspio para a Rússia

♦ Ampliação do Aeroporto do Dubai, nos Emirados Árabes Unidos

♦ Ampliação do Aeroporto de Miami

♦ 4.6 biliões USD

♦ 850 milhões USD

♦ 600 milhões USD ♦ 2 biliões USD

(12)

Bechtel - Outros Projectos (cont.)

♦ Construção de instalações de gás natural no Iémen

♦ Construção de uma nova linha de metropolitano em Atenas

♦ Construção de um pipeline de gás natural na Tailândia

♦ Construção de uma

auto-estrada entre o norte e o sul

♦ 2 biliões USD ♦ 2.6 biliões USD ♦ 700 milhões USD ♦ 300 milhões USD

(13)

Sumário

(14)

A importância estratégica da Gestão de Projecto

♦ Projecto da Bechtel no Koweit:

♦Equipa internacional de 8,000 trabalhadores ♦1,000 especialistas em construção

♦100 elementos de equipas médicas

♦2 equipas de evacuação por helicóptero ♦6 pavilhões a servirem como refeitórios

(15)

A importância estratégica da Gestão de Projecto (cont.)

♦ Projecto de desenvolvimento do Microsoft Windows XP:

♦Centenas de programadores

♦Milhões de linhas de programação ♦Milhões de dólares de custo

♦ Projecto de restyling do Ford Mustang:

♦Equipa de projecto com 450 elementos ♦700 milhões de dólares de custo

♦Completado em 25% menos tempo e 30% menos custos que projectos comparáveis na Ford

(16)

♦ Conjunto de actividades orientadas para um grande objectivo final

♦ Realização de muitas actividades inter-relacionadas

♦ Planeamento da produção e controlo de inventários muito difícil

♦ Equipamentos de uso geral

♦ Mão-de-obra com grande variedade de

(17)

(18)

♦ Projecto de Investigação

(19)

Gestão de grandes projectos

♦ Planeamento – definir objectivos, definir o projecto

e organizar as equipas

♦ Programação – relacionar recursos humanos,

materiais e financeiros com actividades

específicas, e as actividades umas com as outras

♦ Controlo – supervisionar os recursos, custos,

qualidade e orçamento; rever planos e alocar recursos para cumprir prazos e orçamentos

(20)

Planeamento Objectivos Recursos Desagregação de actividades Organização Programação Actividades do projecto Datas de início e de fim Rede de actividades

(21)

Uma organização de projecto funciona melhor quando…

♦ …o trabalho pode ser definido com um objectivo e prazo específicos

♦ ...o trabalho é único e de alguma forma pouco familiar para a organização

♦ ...se trata de um trabalho com múltiplas

actividades, complexas e inter-relacionadas, exigindo recursos especializados

♦ ...o projecto é temporário, mas crítico para a organização

(22)

Sumário

1. Papel do Project Manager

(23)

Planeamento, Programação e Controlo de Projecto

Planeamento do Projecto 1. Definir objectivos

2. Definir o projecto

3. Relacionar as necessidades com o faseamento das actividades 4. Organizar a equipa

Programação do Projecto

1. Alocar recursos a actividades 2. Relacionar actividades

3. Rever e actualizar regularmente

Estimativas de prazos e custos Orçamentos Projectos de detalhe Necessidades financeiras Disponibilidade de materiais CPM/PERT Gráficos de barras

Gráficos de datas chave Planos de tesouraria Controlo do Projecto

1. Supervisão de recursos, prazos, custos, qualidade e orçamento 2. Revisão dos programas 3. Alocar recursos para satisfazer as necessidades

Relatórios • orçamentos

• actividades atrasadas • actividades com folga

Antes do Projecto

(24)

Planeamento, Programação e Controlo de Projecto

(25)

♦ Definição de objectivos ♦ Definição do projecto

♦ Criação de uma estrutura de

(26)

♦ Em muitos casos é uma estrutura temporária ♦ Envolve especialistas de toda a organização ♦ Liderada por um project manager

♦ Coordena as actividades ♦ Controla prazos e custos ♦ Com características de organização matricial Organização do Projecto Contab. Eng. Eng. Mkt.

(27)

Exemplo de uma estrutura de projecto simples Vendas Administração Financeira Recursos Humanos Engenharia Controlo de Qualidade Produção Técnico Engenheiro de testes Engenheiro de propulsão Fisiologista Project Manager Psicólogo Engenheiro

de estruturas Inspector Técnico Projecto 1

Projecto 2

Project Manager

(28)

Mkt

Oper

Eng

Fin

Projecto 1 Projecto 2 Projecto 3

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☺

Estrutura matricial Dependência hierárquica

(29)

O papel do Project Manager Plano e programação do Projecto Revisões e actualizações Equipa de Projecto Alta Direcção Recursos

Informação sobre prazos, custos, problemas e atrasos

Project Manager

Relatórios de progresso

(30)

Sumário

(31)

Desagregação do Projecto em actividades -Work Breakdown Structure

1. Projecto

2. Tarefas principais do projecto

3. Sub-tarefas das tarefas principais

4. Actividades (ou blocos de actividades) a serem completadas

(32)

♦ Identificação de relações de

precedência entre actividades

♦ Sequenciar as actividades da

forma mais lógica

♦ Estimar a duração e o custo

das actividades

♦ Estimar os recursos materiais

(33)

Objectivos da programação do projecto

♦ Evidenciar as relações de cada actividade com as restantes actividades do projecto e com todo o

projecto

♦ Identificar as precedências existentes entre actividades

♦ Estabelecer estimativas realistas de prazos e custos para cada actividade

♦ Apoiar a utilização eficiente dos recursos humanos, materiais e financeiros por identificar os

(34)

Sumário

(35)

♦ Gráficos de Gantt

♦ Critical Path Method (CPM)

♦ Program Evaluation & Review Technique (PERT)

(36)

T1

T2 T3

T4 T5

T6

Tempo Actividade

Projecto

Montagem

Gráfico de Gantt

T7

(37)

Gráfico de Gantt das actividades de serviço a um jacto Delta durante uma paragem de 60 min.

(38)

Relatórios de Controlo de um Projecto

♦ Detalhe de custos para cada actividade ♦ Curvas de mão-de-obra utilizada

♦ Tabelas de distribuição de custos

♦ Resumos de custos e horas gastas por função

♦ Previsões de necessidades de materiais e gastos ♦ Relatórios de desvios

(39)

Sumário (2/3)

6. Ferramentas para a gestão de projectos - PERT e CPM

1. A estrutura do PERT e do CPM

2. Representação em diagramas

3. Exemplo de um diagrama “Activity on Node”

4. Programação do Projecto

1. Do início para o final (“Forward Pass”)

2. Do fim para o início (“Backward Pass”)

(40)

♦ Técnicas de gestão de redes ♦ Desenvolvidos nos anos 1950

♦ O CPM foi criado pela DuPont para planear a

construção de novas fábricas da indústria química (1957)

♦ O PERT foi desenvolvido pela Booz, Allen &

Hamilton em conjunto com a Marinha dos EUA, para o programa de mísseis Polaris (1958)

♦ Consideram relações de precedência e interligações

(41)

♦ O projecto encontra-se no prazo, adiantado ou atrasado? Quando é que vai terminar?

♦ O projecto está dentro do orçamento ou ultrapassa o orçamento?

♦ Quais são as actividades críticas do projecto?

♦ Existem recursos suficientes para concluir o projecto no prazo fixado?

♦ Se o projecto tem de terminar antes do prazo

inicialmente fixado, qual a forma de o fazer ao menor custo possível?

Questões chave que devem ser respondidas pelos métodos CPM e PERT

(42)

Os seis passos comuns ao PERT e ao CPM

Definir o projecto e preparar a estrutura de actividades Definir as relações entre actividades (decidir as

actividades devem preceder e que actividades devem suceder a outras actividades

Desenhar a rede de ligações entre todas as actividades Atribuir estimativas de tempo e/ou custos a cada

actividade

Calcular o caminho total com a maior duração de toda a rede. Este é designado por caminho crítico

(43)

Comparação das convenções usadas nos diagramas – AON e AOA

(44)

Exemplo de um diagrama AON – Hospital de Milwaukee

O Hospital de Milwaukee tem tentado evitar o custo de instalação de um equipamento de controlo da qualidade do ar na sua lavandaria. Contudo, as autoridades

sanitárias concederam recentemente ao hospital 16

semanas para instalar um novo sistema de filtração de ar.

O Hospital identificou as 8 actividades necessárias para executar o projecto, que se listam no quadro seguinte,

(45)

Actividades e suas predecessoras para o projecto do Hospital de Milwaukee 6, 7 4, 5 3 3 1, 2 1 -Actividades precedentes 2 Inspeccionar e testar a instalação 8 5 Instalar equipamento controlo

7

3 Instalar sistema cont. poluição

6

4 Fabric. queimador alta temp.

5

4 Instalar a estrutura

4

2 Montar a estrutura de exaustão

3

3 Modificar chão e tecto

2 2 Fabricar componentes 1 Duração Descrição Activi dade

(46)

Rede AON (Activity on Node) para o projecto do Hospital Milwaukee Início 1 G 8 6 3 5 7 4 2

(47)

1 3 2 4 5 6 _InspecçãoH 7 Teste G Instal ar dis posit ivo contr olo D Instalar estrutura B Mo dific_ar Ch ão/t ecto C Montar

caixa Ins_tala _F

r sis tem a con trolo E F ab ric ar qu eim ad or

Rede AOA (Activity on Arrow) com actividades mudas para o projecto do Hospital de

Milwaukee A Fabr icar comp onen tes Actividade muda

(48)

♦ Fornece informação, para cada actividade, sobre:

♦ Data de início ao mais cedo (ES, earliest start) e ao mais tarde (LS, latest start)

♦ Data de conclusão ao mais cedo (EF, earliest finish) e ao mais tarde (LF, latest finish)

♦ Folga (S, slack): atraso máximo da actividade que não

atrasa o projecto

♦ Identifica o caminho crítico

♦ Sequência de actividades mais longa da rede

♦ Prazo mais curto em que o projecto pode ser concluído

(49)

♦ Data de início ao mais cedo – primeira data em que uma

actividade se pode iniciar, assumindo que todas as actividades que a precedem se concluíram

♦ Data de fim ao mais cedo – primeira data em que uma

actividade se pode concluir

♦ Data de início ao mais tarde – última data em que uma

actividade se pode iniciar sem atrasar todo o projecto

♦ Data de fim ao mais tarde – última data em que uma

actividade se pode concluir sem atrasar todo o projecto

Para encontrar o caminho crítico, calculam-se 2 tempos distintos de início e fim de cada actividade

(50)

O cálculo designado por “Forward Pass” identifica todas as datas “ao mais cedo”, começando no início do Projecto

1. Começa com a primeira actividade e calcula para a frente

2. ES = 0 para as actividades iniciais

3. Regra do início ao mais cedo:

Antes de uma actividade se iniciar, todas as actividades que com ela têm uma relação de precedência devem estar terminadas, ou seja,

ES = EF da precedente, se tiver apenas uma actividade a precedê-la

Cálculo da datas de início e conclusão “ao mais cedo”

(51)

Simbologia utilizada nos nós das redes de actividades Latest Finish Earliest Finish Latest Start Earliest Start ES LS EF LF A 2 Nome ou símbolo da actividade Duração

(52)

Rede AON (Activity on Network) para o projecto do Hospital Milwaukee Início A G H F C E G D B

(53)

Cálculo “para a frente” no Hospital de Milwaukee 0 0 0 0 0 0 2 2 2 4 2 0 3 3 4 8 4 3 7 4 8 13 5 4 7 3 13 15 2 Início H A B C D E F G ES de A EF de A= ES de A+2 ES de C= EF de A ES de D= Max(2,3) ES de G= Max(7,8) ES de H= Max(7,13) ES LS EF LF 0

(54)

O cálculo designado por “backward pass” procura determinar todas as datas “ao mais tarde”, partindo do fim para o princípio

1. Começa com a última actividade e anda para trás, calculando primeiro a LF e depois a LS

2. LF = Máximo EF para as actividades terminais (últimas actividades do projecto)

3. Regra da conclusão ao mais tarde:

Baseia-se igualmente no facto que antes de uma actividade se iniciar, todas as actividades que com ela têm uma relação de precedência devem estar terminadas, ou seja:

- se uma actividade precede apenas uma outra actividade, LF=LS da actividade seguinte

Cálculo das datas de início e de conclusão “ao mais tarde”

(55)

Cálculo “para trás” no Hospital de Milwaukee 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2 4 4 2 0 1 3 4 3 4 4 8 8 4 3 4 7 8 4 8 8 13 13 5 4 10 7 13 3 13 13 15 15 2 Início H A B C D E F G

(56)

Depois do cálculo dos tempos ao mais cedo e ao mais tarde, calcula-se a folga de cada actividade

♦ A folga (slack) de uma actividade é o período de tempo que

essa actividade se pode atrasar, sem atrasar todo o projecto. Calcula-se de duas formas alternativas:

S = LS – ES ou S = LF – EF

♦ As actividades com folga zero designam-se por actividades

críticas

♦ O caminho crítico é uma sequência contínua de actividades

ao longo da rede do projecto que:

(57)

Rede AON para o Hospital de Milwaukee (Incluindo o caminho crítico) Folga=0 Folga=1 Folga=0 Folga=1 Folga=6 Folga=0 Folga=0 Folga=0 0 0 0 0 0 Início 13 13 15 15 2 H 0 0 2 2 2 A 0 1 3 4 3 B 2 2 4 4 2 C 3 4 7 8 4 D 4 4 8 8 4 E 4 10 7 13 3 F 8 8 13 13 5 G

(58)

Gráfico de Gantt com as datas de início e de fim “ao mais cedo”

A Fabricar componentes B Modificar chão e tecto C Montar estrut. exaustão D Instalar a estrutura

E Fabricar queimador alta temp. F Instalar sistema cont. poluição

(59)

Gráfico de Gantt com as datas de início e de fim “ao mais tarde”

A Fabricar componentes B Modificar chão e tecto C Montar estrut. exaustão D Instalar a estrutura

E Fabricar queimador alta temp. F Instalar sistema cont. poluição G Instalar equipam. controlo H Inspeccionar e testar a instal.

(60)

♦ 3 estimativas

♦ Duração optimista (a)

♦ Duração mais provável (m) ♦ Duração pessimista (b)

♦ Assume-se que a duração das

actividades segue uma distribuição beta ♦ Duração esperada: t = (a + 4m + b)/6

Estimativa da duração das actividades pelo método PERT

(61)

♦ Duração esperada do Projecto (T)

♦ Somatório da duração

esperada das actividades críticas, t

♦ Variância do Projecto (V)

♦ Somatório das variâncias das actividades críticas, v

Utilizadas para estimar a probabilidade de

completar o projecto num dado prazo

(62)

Exemplo de cálculo da probabilidade de conclusão de um projecto usando o PERT

Considerem que são os

planeadores de um projecto para a General Dynamics. O projecto de um submarino tem um prazo esperado de conclusão de 40

semanas, com um desvio padrão

de 5 semanas.

Qual é a probabilidade de concluir o submarino em 50

(63)

T

_{= 40}

s = 5

50 X

Distribuição Normal

Z

=

X

-

T

=

-

=

s

50

40

5 2 0

.

m

_z

_{= 0}

s

_Z

_{= 1}

Z

2.0

Distribuição Normal Standardizada

(64)

s_Z _{= 1} Z .00 .01 0.0 .50000 .50399 : : : : 2.0 .97725 .97784 .97831 Tabela

Tabela de de ProbabilidadesProbabilidades ((DistribuiDistribuiççãoão Normal Normal StandardizadaStandardizada))

Cálculo da probabilidade

.02

.50798

(65)

Probabilidade de conclusão do projecto no caso do Hospital de Milwaukee

Embora a equipa de projecto tenha estimado que o mesmo

estará concluído em 15 semanas, a administradora do hospital está preocupada por saber que as estimativas feitas estão

sujeitas a variações significativas, pelo que pretende saber a probabilidade do projecto estar concluído no prazo de 16

(66)

Estimativas de duração das actividades para o projecto do Hospital de Milwaukee

5 3 4 4 2 3 2 Duração esperada (1) 11 9 7 6 3 4 3 Pessimista 1.78 1.78 1.00 0.44 0.11 0.11 0.11 Variância (2) 4 2 4 4 2 3 2 Mais provável 3 G 1 F 1 E 2 D 1 C 2 B 1 A Optimista Activida de

(67)

Variância = 0.11 + 0.11 + 1.00 + 1.78 + 0.11 = 3.11

(apenas actividades críticas)

Desvio padrão = (Variância)1/2 _{= 3.11}1/2 _{= 1.76 semanas}

O PERT assume que:

• a duração global do projecto segue uma distribuição normal

• as durações das actividades são estatisticamente independentes

15 semanas

(Prazo esperado de conclusão

(68)

Probabilidade de conclusão do projecto no caso do Hospital de Milwaukee (cont.)

Z = (data prevista – data esperada de conclusão)/σ_p Z = (16 – 15)/1.76 = 0.57

0.57 desvios padrão N.º de desvios

padrão a que a data limite se encontra da data de conclusão

Probabilidade T<= 16 sem. é de 71.57%

(69)

A administradora do hospital considera que uma probabilidade de cerca de 72% para o equipamento ficar instalado é

insuficiente, mas antes de negociar com as autoridades um novo prazo, pretende saber em que prazo pode ter 99% de certeza do projecto estar concluído.

Probabilidade de 1%

Probabilidade de 99%

Data prevista = Z*σ + data esperada = 2.33*1.76 + 15 = 19.1 semanas Valor de Z mais próximo de 0.99 nas tabelas da curva normal

(70)

Sumário

7. O balanço entre tempo e custos e a compressão de prazos de um projecto

(71)

Variabilidade da duração das actividades não críticas

♦ A variabilidade da duração das actividades que não são críticas deve ser considerada no cálculo da

probabilidade de conclusão numa determinada data ♦ A variabilidade das actividades não críticas pode

(72)

Factores a assegurar na decisão de encurtar ou comprimir um projecto (project crashing)

♦ A redução que se decida para uma qualquer actividade seja, de facto exequível

♦ O conjunto das actividades que se vão reduzir permite concluir o projecto na data prevista

♦ O custo total da compressão do projecto é o menor possível

(73)

Conceitos utilizados em project crashing

♦ Duração normal – prazo previsto para a realização de uma actividade, usado pelo método CPM no

cálculo das datas “ao mais cedo” e “ao mais tarde” ♦ Custo normal – custo de uma actividade quando

realizada na sua duração normal

♦ Duração “crash” – menor prazo de tempo possível em que uma actividade se pode completar

♦ Custo “crash” – custo de uma actividade quando realizada no prazo reduzido

(74)

Passos a dar no crashing (compressão) de um projecto

1. Calcular o custo de compressão por unidade de tempo, assumindo que varia linearmente com o tempo:

2. Utilizando as durações das actividades, determinar o caminho crítico

3. Se existir apenas um caminho crítico, seleccionar a actividade neste caminho que (a) possa ainda ser encurtada e (b) que tenha o menor custo de compressão por período. De notar que uma actividade pode

reduzida) Duração Normal (Duração Normal) Custo compressão de (Custo tempo de unidade por compressão de Custo − − = =

(75)

Durações e custos normais e crashed para a actividade B

(76)

Tipo de curvas usadas na análise do crashing de um projecto

(77)

Sumário

7. O balanço entre tempo e custos e a compressão de prazos

(78)

Vantagens do PERT/CPM

♦ Particularmente úteis na programação e controlo de

grandes projectos

♦ Conceitos simples e matematicamente pouco

complexos

♦ A representação gráfica ajuda na percepção das

relações entre actividades

♦ O caminho crítico e a análide de folgas ajuda a

identificar as actividades que devem ser controladas mais de perto

(79)

♦ As actividades de projecto devem ser claramente

definidas, independentes e estáveis nas suas inter-ligações

♦ As precedências entre actividades devem ser

especificadas e integradas numa rede

♦ A estimativa da duração das actividades é algo

subjectiva

♦ Há a tendência para se dar mais atenção apenas ao

caminho crítico, mas os caminhos quase críticos devem ser igualmente controlados

(80)

Problema 1

Construa o diagrama correspondente à rede de

actividades descrita em seguida. Calcule a duração dos vários caminhos da rede e a duração do respectivo

caminho crítico. 7 4-5 O 8 1-3 K 2 3-4 N 10 1-2 J Duração Nós Actividade Duração Nós Actividade

(81)

Problema 1 – rede de actividades

1

5

4

3

2 J

O

P

N

M

K

L

Os caminhos da rede são J-L-O, J-M-P, J-M-N-O, P, and K-N-O, com durações de, respectivamente, 23, 18, 22, 13, and 17.

(82)

Problema 2

O desenvolvimento de uma nova versão de um dado software está a ser planeado pela Computadores & Associados. As actividades necessárias para a conclusão do projecto e os custos associados às mesmas são os indicados no quadro seguinte:

D, E 2000 1400 2 4 G C 4200 3000 2 3 F B 1200 900 3 6 E A 2600 2300 4 8 D -500 500 3 3 C -2800 2200 1 2 B -2600 2000 3 4 A Actividade precedente Custo crash Custo normal Duração crash (semanas) Duração normal (semanas) Actividade

(83)

Problema 2 - resolução

a) Conclusão na semana 16

(84)

Problema 2 - resolução c) Actividade a comprimir - D 400 2000 1400 2 4 G 1200 4200 3000 2 3 F 100 1200 900 3 6 E 75 2600 2300 4 8 D -500 500 3 3 C 600 2800 2200 1 2 B 600 2600 2000 3 4 A Custo de compressão / semana Custo crash Custo normal Duração crash (semanas) Duração normal (semanas) Actividade

Módulo 9 - Project Management

Mkt

Oper

Eng

Fin

☺

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☺

☺

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☺

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☺

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☺

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☺

☺

☺

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T1

T2 T3

T4 T5

T6

Projecto

Montagem

T7



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



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

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T

= 40

s = 5

50

X

Z

=

X

-

T

=

-

=

s

50

40

5

2 0

.

m

= 0

s

= 1

Z

2.0

1

5

4

3

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_{= 40}

_{= 0}

_{= 1}