LAÍS FELICIANO DA SILVA
DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA EMPRESA DE MARKETING DIGITAL
Palhoça 2017
LAÍS FELICIANO DA SILVA
DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA EMPRESA DE MARKETING DIGITAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Engenheiro Civil.
Orientadora: Prof. Juliano Mazute, MSc, Eng.
Palhoça 2017
LAÍS FELICIANO DA SILVA
DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA EMPRESA DE MARKETING DIGITAL
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado à obtenção do título de Engenheiro Civil e aprovado em sua forma final pelo Curso de Engenharia Civil da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 05 de dezembro de 2017.
______________________________________________________ Prof. e orientador Juliano Mazute, MSc.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Prof. Carolina Bithencourt Rubin, Dra.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Prof. Rogério Lambert, Dr.
Dedico a meus pais, meus avós, familiares e amigos que estiveram juntos comigo durante toda essa trajetória.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por me iluminar e abençoar minha trajetória. Aos meus pais, Elídia e Jair, que sempre foram minha base e sempre me acompanharam em todas as fases da minha vida, incentivando-me a jamais desistir e reconhecer sempre meu potencial.
Ao meu afilhado Dyllan, e a minha avó Maria que são meus amuletos. As minhas amigas Lays e Jamille que estão comigo diariamente sendo um dos meus principais alicerces e todos os amigos e amigas, não menos importantes, por todo companheirismo e parceria compartilhados.
Ao meu professor e orientador Juliano Mazute, pela dedicação desde quando apresentei o assunto no qual gostaria de defender e sempre esteve disposto a me ajudar, compartilhando conhecimento e estando sempre à frente na forma de ensinar e com preocupação de formar excelentes profissionais.
E para finalizar, como parte fundamental da minha formação, um agradecimento coletivo a todos os professores e colegas que fizeram parte desta trajetória.
RESUMO
O presente trabalho apresenta o desenvolvimento de um planejamento estratégico para a empresa Logus Marketing Digital baseado no Modelo Canvas de Negócios, de Osterwalder e Pigneur (2011). O marketing digita cresce exponencialmente no Brasil, pela busca constante em modernização. A Logus Marketing Digital necessitava de uma estruturação em seus serviços, processos, indicador e conhecimento bibliográfico, tendo em vista que era gerida apenas com conhecimento empírico. A modelagem de negócios é cada vez mais importante para estruturar uma empresa e viu-se no Modelo Canvas de Negócios uma importante ferramenta para avaliar possíveis decisões e caminhos a serem seguidos. Objetivou-se a estruturação da empresa de marketing digital com base em bibliografias atuais e atendendo indicadores para empresa e clientes. Após a revisão bibliográfica, descreve-se a classificação da pesquisa e caracterização da empresa, onde foi possível realizar o estudo de caso e aplicação do mesmo a partir do desenvolvimento sistemático da metodologia de planejamento estratégico e apresentação dos resultados obtidos.
ABSTRACT
This study presents the development of a strategic planning for the Logus Marketing Digital company based on the Business Canvas Model of Osterwalder and Pigneur (2011). Digital marketing grows exponentially in Brazil, due to its constant search for modernization. Logus Marketing Digital needed a structuring in its services, processes, indicator and bibliographic knowledge, considering that it was managed only with empirical knowledge. Business modeling is increasingly important for structuring a company and has seen in the Business Canvas Model an important tool to evaluate possible decisions and paths to be followed. The aim was to structure the digital marketing company based on current bibliographies and providing indicators for companies and clients. After the bibliographic review, the classification of the research and characterization of the company is described, where it was possible to carry out the case study and its application from the systematic development of the methodology of strategic planning and presentation of the results obtained.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Nove componentes de um modelo de negócios. ... 17
Figura 2 – Quadro de modelo de negócios ... 19
Figura 3 – Estruturação do roteiro prático do planejamento estratégico. ... 22
Figura 4 – Gráfico radar com 7 estratégias de marketing digital ... 29
Figura 5 – Ciclo de marketing digital ... 31
Figura 6 – Quadro de modelo de negócios Logus Marketing Digital ... 37
Figura 7 – Funil de vendas ... 39
Figura 8 – Arte para cartão de visitas ... 41
Figura 8 – Arte de card para redes sociais ... 42
Figura 8 – Criação de logomarca ... 42
LISTA DE TABELAS
Nenhuma entrada de índice de ilustrações foi encontrada.Tabela 2 – Projeção de preços 43
Tabela 3 – Projeção de vendas ano 01 ... 43
Tabela 4 – Projeção de vendas ano 02 ... 44
Tabela 5 – Projeção de vendas ano 03 ... 44
Tabela 6 – Custos com móveis e utensílios ... 47
Tabela 7 – Custos com máquinas e equipamentos ... 47
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 12 1.1 JUSTIFICATIVA ... 12 1.2 OBJETIVOS ... 13 1.2.1 Objetivo Geral ... 13 1.2.2 Objetivos Específicos... 13 1.3 DELIMITAÇÃO DO ASSUNTO ... 14 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 14 2 REVISÃO BIBLIGRÁFICA ... 16
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS ... 16
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 19 2.3 INDICADORES DE PERFOMANCE ... 22 2.3.1 CAC ... 23 2.3.2 LTV ... 24 2.3.3 CHURN ... 25 2.4 MARKETING DIGITAL ... 26
2.5 ESTRATÉGIAS DE MARKETING DIGITAL ... 28
2.5.1 Marketing de Conteúdo ... 29
2.5.2 Marketing nas mídias sociais ... 29
2.5.3 E-mail Marketing ... 30 2.5.4 Marketing viral ... 30 2.5.5 Publicidade Online ... 31 2.5.6 Pesquisa Online ... 32 2.5.7 Monitoramento ... 32 3 METODOLOGIA ... 33 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 33 3.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ... 34 4 DESENVOLVIMENTO ... 35
4.1 CRIAÇÃO DE UM MODELO DE NEGÓCIOS ... 35
4.1.1 Quadro de modelo de negócios canvas ... 35
4.1.1.1 Segmento de cliente ... 37
4.1.1.2 Proposta de valor ... 38
4.1.1.4 Relacionamento com os clientes ... 39 4.1.1.5 Fontes de receita ... 41 4.1.1.6 Recursos principais ... 45 4.1.1.7 Atividades Chave... 45 4.1.1.8 Parcerias principais ... 46 4.1.1.9 Estrutura de custos ... 46 4.1.2 Métricas ... 48 4.2 APLICANDO AS ESTRATÉGIAS ... 49
4.2.1 Missão, visão e valores ... 49
4.2.2 Ambiente do modelo de negócios ... 50
4.2.3 Avaliando o modelo de negócios ... 51
5 ANÁLISES ESTRATÉGICAS DO MODELO CANVAS ... 55
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 57
REFERÊNCIAS ... 58
ANEXO 1 – MODELO DE CONTRATO PARA GERENCIAMENTO DE REDES SOCIAIS ... 61
1 INTRODUÇÃO
Atualmente o mundo está ficando mais competitivo, devido à globalização, o que gera uma busca constante, por parte dos gestores, por inovações nos processos da organização, sendo eles melhorias nesses processos, novos recursos, novos produtos ou buscar diferencial de vendas. Segundo Ballestero Alvarez (2001) esses pontos geram a necessidade de um pensamento em longo prazo para a empresa, não somente no atual momento vivido e para executar uma visão em longo prazo é necessário um planejamento estratégico.
O planejamento estratégico consiste na tomada de decisões por parte da alta administração, e se diferenciam das decisões de nível tático e operacional. Essas decisões estratégicas resultam em posicionamento da empresa perante seus concorrentes e como utilizar os recursos na empresa para essa finalidade. (GRACIOSO, 2010).
Neste contexto, apresenta-se a empresa Logus Marketing Digital, localizada na cidade de Imbituba, um modelo de negócio, tendo como o objetivo estruturar a empresa com base em bibliografias atuais e atendendo indicadores, pois a empresa é administrada através de conhecimento empírico.
A empresa apresentada é nova, de pequeno porte, o planejamento estratégico é ainda mais essencial nesse caso, pois auxilia na melhor maneira de utilizar suas capacidades, minimizando a perda de recursos e de energia em atividades que não levarão para o caminho correto, além de contribuir para a sua gestão e direcionar os esforços para identificação dos problemas existentes que impedem seu desenvolvimento.
Segundo Oliveira (2007), existe certa dificuldade em conceituar a função do planejamento nas empresas, de estabelecer sua real amplitude e abrangência. O planejamento estratégico (PE) não deve ser confundido com previsão, projeção, predição e resolução de problema, mas deve ser visto como um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.
1.1 JUSTIFICATIVA
Para um Engenheiro de Produção um planejamento estratégico é visto com importância, pois, segundo Oliveira (2007), é um processo que proporciona sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, sendo de
responsabilidade dos níveis mais altos e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.
Uma vez estabelecidos, tornam-se a direção para adequar-se às exigências do mercado e criar vantagem competitiva através do aproveitamento das oportunidades e minimização dos riscos.
A elaboração de um modelo de negócios ou um plano de negócio não é uma unanimidade dos empreendedores brasileiros. A maioria dos empreendedores abre a empresa num impulso, numa necessidade de ter um negócio. Porém, se faz necessário uma estruturação para que a empresa tenha um futuro promissor.
De acordo com Oliveira (2009, p. 37, 38), “a empresa espera através da elaboração do planejamento, conhecer a melhor maneira de utilizá-lo para o alcance dos objetivos”. Em sua metodologia o autor relaciona algumas etapas fatores que servem de base para a elaboração do planejamento e que tem sido utilizada com sucesso, por algumas empresas, logo, este trabalho tem como intenção estudar e identificar as metodologias de planejamento estratégico já existentes, analisando qual a melhor forma de aplicar na empresa, Logus marketing digital, bem como, analisar os melhores indicadores que serão viáveis para empresa oferecer a seus clientes.
1.2 OBJETIVOS
Nesta seção serão abordados o objetivo geral e os específicos que fundamentam a realização deste trabalho.
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho consiste em estruturar a empresa de marketing digital com base em bibliografias atuais e atendendo indicadores para empresa e clientes.
1.2.2 Objetivos Específicos
Foram determinados como objetivos específicos: - Definir missão, visão e valores da empresa; - Mapear e estruturar os serviços da empresa;
- Mapear e estruturar os processos da empresa;
- Apresentar proposta de modelo de negócios da empresa de Marketing digital.
1.3 DELIMITAÇÃO DO ASSUNTO
Para o desenvolvimento da sistematização do planejamento estratégico existem distintas metodologias desenvolvidas por diversos autores conceituados. Este trabalho visa o embasamento na metodologia proposta por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2010) para criação do modelo de negócios. Assim, foram aplicadas as diversas ferramentas, que possibilitaram a coleta de informações e dados para elaboração do modelo de plano de negócios e escolha de melhores indicadores para aplicar na empresa.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
A estruturação deste trabalho se deu através da divisão em 6 (seis) capítulos. No primeiro capítulo está contemplada a introdução, problema de pesquisa, objetivos e justificativa do trabalho, caracterizando o assunto a ser tratado e a importância deste estudo com a sociedade, empresa e aprendizado próprio.
No segundo capítulo será realizada a revisão bibliográfica, referente às metodologias adotadas para sistematização do planejamento estratégico e análise de indicadores.
No terceiro capítulo é visto a classificação da metodologia utilizada neste trabalho, que especifica a classificação da pesquisa e caracterização da empresa.
No quarto capítulo inicia-se o desenvolvimento do estudo, apresentando o mapeamento dos pontos fortes de cada uma das três metodologias de planejamento estratégico descritos neste trabalho e identificação do fluxo de processo realizado pela empresa no presente momento na construção de um modelo de negócios.
No quinto capítulo é apresentada a sistematização do planejamento estratégico, sendo utilizado para posicionar serviço e a empresa no mercado competitivo. Além disso, são utilizadas as ferramentas de planejamento e design estratégico para elaboração do plano de negócios do produto da empresa em estudo, por meio das análises das entradas e das saídas de cada etapa do processo.
No sexto capítulo são apresentados as conclusões e resultado final do trabalho, avaliando a contribuição, acadêmica e profissional, da estruturação de uma sistemática do planejamento estratégico e dos indicadores.
2 REVISÃO BIBLIGRÁFICA
No presente capítulo será abordada a revisão bibliográfica referente às metodologias e ferramentas utilizadas para elaboração do Planejamento estratégico e da escolha de indicadores voltados para o marketing digital, com foco na empresa para uso posterior com seus clientes.
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócios, conforme descrito por Rosa (2013), é um documento onde se descreve os objetivos e o que deve ser visto para que a empresa obtenha sucesso no mercado competitivo, diminuindo as incertezas e erros com base em simulações para diagnosticar se a ideia é viável ou inviável. O mesmo autor menciona que a construção do plano de negócio de uma empresa é dividida basicamente em oito etapas, sendo elas, sumário executivo, análise de mercado, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro, construção de cenários, avaliação estratégica e avaliação do plano de negócio.
Segundo Chiavenatto (2005), entende-se por plano de negócio o planejamento inicial de uma ideia, onde um de seus principais objetivos é a indicação de inviabilidade ou viabilidade do empreendimento. Ainda segundo o autor (2005, p. 128),
Plano de negócio é um conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento, que define suas principais características e condições para proporcionar uma análise da sua viabilidade e dos seus riscos, bem como para facilitar sua implantação.
Ainda segundo o autor, Chiavenatto (2005), o plano de negócio é uma forma de melhorar as condições de planejamento, organização, avaliação, controle do negócio, entre outros, atuando de forma que retrate o início, meio e fim de um empreendimento. Por isso, são essenciais revisões periódicas no plano de negócios para constante atualização.
A elaboração de um plano de negócio é importante, pois é a contextualização do caminho que o empreendedor seguirá com a sua empresa e a viabilidade deste trajeto depende deste plano.
Um plano de negócio pode ser usado para se conseguir novos sócios e investidores, para estabelecer parcerias com fornecedores e clientes ou mesmo apresentado a
bancos para a solicitação de financiamentos. Entretanto, o maior usuário do plano de negócio é o próprio criador (Rosa, 2007).
Segundo OSTERWALDER & PIGNEUR (2010) os nove componentes são: Segmento de cliente, proposta de valor, canais, relacionamento com os clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades-chave, parcerias principais e estrutura de custo conforme figura 1.
Figura 1 – Nove componentes de um modelo de negócios.
Fonte: OSTERWALDER & PIGNEUR (2010, p.18).
Segundo os autores, cada um dos nove componentes tem uma finalidade essencial para criação de um modelo de negócios. Onde:
1. Segmentos: Define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar ou servir. Neste ponto são analisados para quem a empresa está criando valor e quais os consumidores mais importantes;
2. Proposta de valor: Descreve o pacote de produtos ou serviços que criam valor para um segmento de cliente específico. Neste ponto é avaliado qual valor é entregue ao cliente, qual problema está sendo auxiliado na resolução, qual necessidades a empresa satisfaz e qual conjunto de serviços ou produtos está sendo oferecido para cada segmento de cliente;
3. Canais: Indica como a empresa se comunica e alcança seus segmentos de clientes para entregar uma proposta de valor. É analisado qual canal o segmento que o cliente prefere ser contatado, qual a integração dos canais utilizados, qual canal possui o melhor custo benefício e como são integrados a rotina do cliente;
4. Relacionamento com os clientes: Descreve os tipos de relação que a empresa estabelece com os tipos de segmentos de clientes específicos. Avalia-se qual custo de cada relacionamento com cliente, como se integram ao resto do modelo de negócio, quais já foram estabelecidos, entre outros;
5. Fontes de receita: Este componente representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de cliente. Apresenta quais valores os clientes estão dispostos a pagar, como os clientes atuais pagam, como prefeririam pagar e o quanto cada fonte de receita contribui para o total da receita.
6. Recursos principais: Descreve os recursos mais importantes para fazer um modelo de negócio. Estuda-se quais os principais recursos a proposta de valor oferecida pela empresa requer;
7. Atividades-chave: Indica as ações mais importantes que uma empresa deve realizar para fazer seu modelo de negócios funcionar;
8. Parcerias principais: Lista a rede de fornecedores e os parceiros que põem o modelo de negócios para funcionar;
9. Estrutura de custo: Descreve todos os custos envolvidos na estruturação de um modelo de negócios.
Conhecendo os nove componentes, segundo o autor, os mesmos formam uma base para uma ferramenta útil chamada quadro de modelo de negócios. Indicando a impressão do mesmo para que todas as pessoas envolvidas na empresa participem da construção do mesmo.
Figura 2 – Quadro de modelo de negócios
Fonte: OSTERWALDER & PIGNEUR (2011, p.44).
Osterwalder e Pigneur (2011) também descrevem cinco padrões de modelos de negócios identificados por eles como sendo os principais. Os padrões são consistidos pelo modelo de desagregação, cauda longa, plataformas multilaterais, grátis, e modelos de negócios abertos.
Neste trabalho será abordado o desenvolvimento de um plano de negócios, utilizando e demonstrando a importância das metodologias e ferramentas utilizadas no planejamento estratégico para cada etapa, baseando-se no Modelo de Negócios descrito acima, com nove componentes básicos, que mostram a lógica de como uma organização irá gerar valor.
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento estratégico foi definido por Ackoff, em 1979, da seguinte forma:
Quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais difícil for alterá-lo, mais estratégico ele será. Portanto, planejamento estratégico lida com decisões de
efeitos duradouros que sejam difíceis de modificar. Por exemplo, o plano de produção da próxima semana é mais tático e menos estratégico do que o planejamento de uma nova fábrica ou de um novo sistema de distribuição. Planejamento estratégico é para longo prazo. Planejamento tático é para curto prazo. Como, porém, longo prazo e curto prazo são termos relativos, tático e estratégico também o são.
Ao se buscar o conceito de planejamento estratégico é sempre oportuno mencionar a importante frase de Peter Drucker (1962) que assim o resumiu: “o planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas as implicações futuras das decisões presentes”.
O planejamento estratégico está diretamente ligado com o futuro de qualquer organização. Entende-se que o desenvolvimento de um planejamento estratégico permite lançar as bases para a construção de um futuro promissor e a geração de um mercado mais profissional e preparado para as constantes mudanças que surgem no dia a dia da organização. Chiavenato (2004) indica cinco características fundamentais, sendo elas:
- Adaptação da organização em um ambiente de constante mudança;
- Orientação para o futuro;
- Processo de construção e consenso;
- Aprendizagem organizacional; e
- Processo compreensivo que envolve toda a organização.
Ainda segundo o autor:
O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas, como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos. (CHIAVENATO, 2004, p. 202).
Atualmente o cenário mundial apresenta-se complexo e competitivo, devido a isso, muitas empresas têm investido em planejamento estratégico, utilizando esta ferramenta como principal ação para gerir os desafios.
Segundo Kotler, (1998 p.84):
Se houver uma lacuna no planejamento estratégico entre as vendas futuras desejadas e as projetadas, a alta administração terá que desenvolver ou adquirir novos negócios para preenchê-lo.
Todos os autores estudados mencionam como foco do planejamento estratégico a possibilidade de definir ou estabelecer onde a empresa está posicionada. Segundo Oliveira (1999), em vista das condições e realidades internas e ambientais da empresa observadas pode-se traçar uma meta de ações a tomar e onde a empresa deseja chegar.
Oliveira também cita que o planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona a sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, apontando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
É analisado, segundo Tavares (2000), que empresas de pequeno porte com finalidade lucrativa têm seu início vinculado a habilidades específicas de seus fundadores que decidiram iniciar seu próprio negócio, assim, de maneira intuitiva, a organização, acaba personificando a missão de seus empreendedores.
O autor, Tavares (2000, p.155), recomenda: “Nas organizações sem experiência em planejamento convém iniciá-lo a partir da definição de seu espaço de negócio, a visão e a missão”. O mesmo autor atribui esta recomendação nestes casos, que espelham a situação de análise deste trabalho, às seguintes vantagens:
- Proporciona indicações do sentido segundo o qual a análise ambiental deve ser conduzida;
- Permite a reformulação ou refinamento dos parâmetros inicialmente propostos (visão, valores e missão) a partir da análise ambiental interna e externa, segundo o próprio ciclo do processo de planejamento.
- Favorece a implementação do ciclo de planejamento, uma vez que a relação entre a missão e o ambiente é dinâmica. Enquanto a definição da missão orienta e delimita o sentido da análise ambiental, esta fornecerá os parâmetros para a redefinição da primeira. Desta forma, caracteriza-se o ciclo de planejamento como uma relação circular, na qual cada dimensão acaba por influenciar a outra.
Terence (2002) desenvolveu a estrutura de um roteiro prático voltado para auxiliar o pequeno empresário no processo de elaboração de um planejamento estratégico que considera todas as peculiaridades que envolvem esse tipo de organização. Assim como demonstra a figura 3:
Figura 3 – Estruturação do roteiro prático do planejamento estratégico CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CARACTERÍSTICAS DA PEQUENA EMPRESA CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ROTEIRO PRÁTICO PARA A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM PEQUENAS EMPRESAS
Fonte: Autor, adaptado de TERENCE (2002, p.86).
Sendo assim, para obtenção de um resultado favorável, através do planejamento estratégico, necessita-se do conhecimento do cenário de atuação da empresa, bem como, faz-se necessário adquirir noções teóricas para melhor indicar suas táticas e defaz-senvolver suas ações com embasamento concreto e sustentável a fim de obter resultados satisfatórios que condizem com o objetivo que se quer alcançar.
2.3 INDICADORES DE PERFOMANCE
Diferente do mundo off-line, o mundo on-line permite que quase todas as ações sejam mensuradas. Ao término de uma campanha de marketing, por exemplo, é possível ver o quanto foi investido, quanto foi captado e o que virou venda de fato. Esta é a melhor forma para acertar seus investimentos e obter o ROI (do inglês Return Of Investiment) positivo.
Em 1999, Brochand et al., descreveram as vantagens que os meios on-line apresentavam em termos de canais e comunicação para com os clientes e além do ganho de tempo, custos menores, entre outros, destaca-se a possibilidade de indicadores sobre potenciais clientes. Este processo permitiu às empresas recolher e analisar métricas informativas essenciais para aprimorar os negócios, tais como os contatos pessoais do cliente (morada, contato, dados bancários) e o percurso que estes percorrem na loja on-line (páginas visitadas, tempo gasto, itens selecionados, entre outros). Estas métricas permitiram ao marketing aprimorar as suas estratégias e finalmente ter uma análise concreta de resultados, tal como permitiu analisar os comportamentos dos consumidores.
Conforme Gil (1993, apud Schmidt; Santos; Martins, 2006), indicadores são dotados de características básicas, sendo elas: métrica, elemento e fator. Métrica refere-se a
unidade ou forma de mensuração de elementos ou fatores. Elemento é o assunto ou situação em que será aplicado o indicador e medição e fator é a combinação de elementos, por exemplo, número de engajamento com uma postagem, número de visualizações, etc.
Ainda, segundo o autor, indica-se que sejam estabelecidas metas para aplicação dos indicadores, havendo um modelo para cada necessidade da empresa. Com isso entende-se que não é possível usar qualquer indicador e obter resultados precisos, fazendo-se necessária uma análise para conseguir atingir um desempenho excepcional com a aplicação do indicador ideal para a necessidade da empresa.
Inúmeros autores renomados do marketing digital indicam que atrair e conquistar novos clientes são os principais objetivos das organizações, seja qual for o mercado no qual se inserem. É comum, portanto, que realizem pesados investimentos em marketing e comunicação, bem como em descontos, abatimentos e promoções, entre outras técnicas voltadas para a captação do cliente e o aumento da receita em curto prazo.
2.3.1 CAC
Em meio à era digital o custo de aquisição de clientes (CAC) é uma das métricas de marketing que deve ser implantada inicialmente nas empresas de marketing digital, ainda pouco conhecido e divulgado através de livros no Brasil, autores de blogs e profissionais do marketing digital indicam que seja uma das formas de provar o valor do serviço oferecido, mostrando quanto um negócio está investindo para conquistar cada novo cliente, englobando desde atração de novos clientes para loja ou mídia social, nutrição de leads até o fechamento da compra ou solicitação do serviço.
O cálculo deste custo necessita de uma prévia de controle sobre o processo de venda, pois quanto mais dados seu ciclo de vendas possuírem mais prático será a chegada ao resultado final, sendo a fórmula:
CAC = SOMA DOS INVESTIMENTOS / NÚMERO DE CLIENTES ADQUIRIDOS
Apesar de ser uma métrica fácil de ser analisada são necessários alguns cuidados na aplicação da mesma, sendo necessária uma lista de gastos que são envolvidos diretamente na aquisição de clientes, devendo ser incluso, por exemplo, comissão de venda, treinamento de funcionários, salário da equipe, entre outros pontos.
2.3.2 LTV
Segundo Peppers and Rogers Group (2001), o valor real do cliente é o valor que este tem em toda sua história transacional com a empresa, as referências que ele fez e que se transformaram em vendas, etc. O valor pode ser medido em termos reais, ou seja, a lucratividade do cliente ao longo de sua relação com a empresa, ou em termos potenciais, a lucratividade dos negócios futuros que o cliente pode realizar com a empresa. Outro tipo de valor que dificilmente pode ser medido, mas pode ser interpretado, é o valor estratégico. Os clientes que interagem com a empresa através de reclamações, sugestões e que permitem serem usados como referências, têm um valor distinto dos clientes passivos.
Entende-se, segundo Peppers and Rogers (2001) que o valor real - ou valor vitalício (LTV – Lifetime Value) - é o montante líquido (VPL) das transações futuras da relação esperada com o cliente. Isso quer dizer que se uma empresa mantiver um relacionamento comercial com o cliente como de costume, todas as transações futuras, trazidas ao presente, com o desconto apropriado, representa o valor do mesmo.
Para efetuar o cálculo do valor real do cliente, segundo Gordon (1999, p. 254) são necessários os seguintes fatores:
- Período de tempo escolhido para análise (por exemplo, um mês, um trimestre);
- Taxa de desconto da empresa (custo do capital);
- Horizonte de planejamento da empresa (quantos períodos);
- Frequência de compra do cliente em cada período na categoria de produtos;
- Contribuição média de uma compra desta marca;
- Marca escolhida mais recentemente pelo cliente;
- Probabilidade estimada do cliente de escolher cada marca na próxima compra.
As informações dos fatores devem ser verídicas e de preferência estarem constando no Planejamento Estratégico da empresa. Com os dados obtidos, utiliza-se a fórmula:
2.3.3 CHURN
Ferreira (2005, p 48) atribui a origem do termo ao verbo to churn na língua inglesa, que se refere a „mexer, agitar violentamente‟. Entende-se por churn como a taxa de rotatividade de clientes ou evasão de clientes. Segundo Cister (2005) e Strouse (1999) o churn rate é uma métrica fundamental para alguns segmentos de negócio, em especial para empresas de Tecnologia e SaaS (Software as a Service) acompanharem o percentual de clientes que cancelaram o serviço, ou seja, uma medida da infidelidade dos clientes.
Atualmente, mesmo com o nível de excelência na prestação de serviços ou produtos, toda empresa recebe reclamações dos clientes. Por trás de uma empresa estão pessoas e por mais que as mesmas não meçam esforços para um resultado final de qualidade falhas são inevitáveis e de uma forma ou de outra serão percebidas pelos clientes. De acordo com Hoffman e Bateson (2003) existem três tipos de falhas de serviço: falhas no sistema de transmissão de serviço, onde os funcionários reagem a falhas como serviço não disponível, serviço lento e outras falhas; reação a necessidades e pedidos dos clientes, que podem ser implícitas ou explícitas; e ações espontâneas e não solicitadas dos funcionários, que se caracterizam pelo comportamento dos funcionários que são inesperados pelos clientes, podendo ser um comportamento positivo ou negativo.
Há pouco tempo atrás víamos e definíamos como padrão na cultura das empresas a necessidade de conquistar clientes, hoje se identifica que a melhor opção seja reter os clientes e devido a isso, como uma forma de avaliar as ações do marketing de relacionamento, o gerenciamento do churn ganhou importância por distinguir os pontos críticos da empresa que levam os clientes a terminarem o relacionamento e faz com que a empresa possa refletir e adotar medidas corretivas a fim de manter e fidelizar seus clientes.
Segundo Cister (2005) existem três tipos de churn:
- Involuntário: Onde o cliente deixa de pagar, por qualquer motivo que seja, pelo serviço e este é cancelado;
- Voluntário: Onde o usuário decide mudar de fornecedor atraído pela concorrência independente do motivo, campanhas de marketing, preço, etc; e
- Inevitável: Onde o cliente procura uma praça ainda não atendida pela empresa ou falecimento do cliente.
A análise de churn e o questionamento de como implanta-lo nas empresas é considerado um desafio porque poucas empresas reconhecem suas reais implicações. Entende-se que quando se diz que a taxa de churn de uma empresa varia de 10% a 20% anualmente, deseja-se realmente mostrar que essa empresa está perdendo de 10% a 20% dos clientes que fazem ou já fizeram negócios com ela e que, por algum motivo, não se sentiram satisfeitos e se evadiram de sua base de dados.
Segundo Cister e Ebecken (2002), uma análise detalhada de churn, permite às empresas determinarem aqueles clientes que apresentam um comportamento que indica que eles podem se tornar “churn” e quais desses merecem uma atenção especial.
Lejeune (2001) conclui que o gerenciamento de churn não é somente uma ferramenta de retenção, mas sim um conjunto de possibilidades para manter os consumidores de uma empresa mais lucrativos e leais. O autor lembra que existe diferença entre reter e elevar a lealdade de um consumidor, salientando que o gerenciamento deve se focar em clientes específicos não em toda a base de clientes existentes. Já para Berry; Linoff (2000), o gerenciamento do churn pode ter vários objetivos além dos citados pelo autor anterior, sendo um deles a criação de valor para a empresa.
2.4 MARKETING DIGITAL
No ano de 1996, Hoffman e Novak iniciaram um estudo centrado na internet e as ferramentas úteis desse ramo, logo, destacaram a importância da internet para os marketeers. Desde lá, a evolução do marketing é evidente e reconhecida por todos. Sua evolução trouxe novas teorias e metodologias de estudo, onde inúmeros autores propõem novas abordagens diariamente. A popularização dos smartphones e das redes de internet móvel tornam essa evolução ainda mais constante.
Conhecido como marketing digital esse meio de comunicação online pode ter várias definições sendo as mais utilizadas o “webMarketing”, “eMarketing”, “Online Marketing” ou “Marketing Interativo” (Babayans, 2005).
Para Fascioni (2007) apud Akira et al (2008) o marketing digital é um modo de perpetrar o marketing por meio de ações de comunicação valendo-se de recursos digitais, sobretudo via Internet.
A modernização faz com que ocorram mudanças no comportamento de compra do consumidor na internet, pelo seu poder de escolha aumentado e pela dificuldade de manter a
fidelidade do cliente nesse canal, o marketing vê-se movido a descobrir novas formas de atrair e reter seus clientes através da internet, ou seja, busca formas de comunicação com o consumidor nos canais digitais.
“Marketing digital são ações de comunicação que as empresas podem se utilizar por meio da Internet e da telefonia celular e outros meios digitais para divulgar e comercializar seus produtos, conquistar novos clientes e melhorar a sua rede de relacionamentos.” (WIKIPÈDIA, 2017)
Segundo VAZ (2008; p.54) “o marketing destes novos tempos interage com o consumidor de maneira completa e faz dele, em tempo real, seu objeto de estudo e de direcionamento de suas táticas”.
Oliveira (2000, p.4) nos conta que:
“Web marketing ou Marketing Digital, corresponde a toda concentração de esforço no sentido de adaptar e desenvolver estratégias de marketing na ambiente web”.
O benefício é poder utilizar a internet como forma de manter as empresas com um relacionamento mais duradouro com seus clientes, tendo em vista que estão „na palma das mãos‟ através de seus celulares, smartphones, entre outros. A troca de informações que é obtida ocorre de forma mais dinâmica, rápida e personalizada comparadas ao marketing tradicional.
O investimento em marketing digital, vivendo nesta era, já é considerado uma forma de sobrevivência para as empresas, embora algumas ainda não aceitem ou não se adaptam a esse meio. Por isso, se faz necessário o entendimento que é necessário uma análise de todas as estratégias e oportunidades que podem ser traçadas dentro de um planejamento de marketing digital, através de um método que aproxime a empresa dos seus clientes e consumidores, em qualquer setor de atuação que seja.
A infinidade de relações simultâneas que a internet permite criar entre os usuários, analisar e conhecer o perfil dos consumidores perde a simplicidade que costumava ter. Aquele mesmo sujeito que possui um blog sobre músicas também tem o hobby de comparar preços de vinhos na rede e de ler a versão online de determinado jornal, assumindo assim diversas facetas virtuais”. (VASKIS; 2009)
O marketing digital deve contemplar um plano de marketing integrado. Isso implica que desenvolver campanha com elementos digitais e não digitais tende a ser mais assertivo e eficiente, pois é capaz de atingir diferentes públicos (FELIX, 2010). Desse modo, para realizar um plano eficiente, o profissional da área deve dominar e não excluir as ferramentas, conceitos e princípios do marketing tradicional, bem como os instrumentos e novidades no campo da tecnologia.
Torres (2009) expõe um modelo compreensível explicando que o consumidor acessa à internet para ter interação com quatro funções básicas:
- Informação;
- Relacionamento;
- Comunicação;
- Diversão.
Segundo o autor essa visão baseada no comportamento do consumidor, possibilita analisar e definir as estratégias de marketing digital mais adequadas a cada um dos ambientes e situações presentes na internet.
Segundo Ryan (2014), é interessante ressaltar que o foco do marketing digital não se centra apenas no uso das tecnologias, indo além dessas novidades digitais. Tem-se como principal objetivo a percepção das pessoas por trás dos aparelhos. Logo, é fundamental perceber como os potenciais clientes utilizam os meios digitais e como se deve rentabilizar essa informação para interagir de forma eficaz.
2.5 ESTRATÉGIAS DE MARKETING DIGITAL
Em constante ascensão a internet e a sua globalização facilitaram a comunicação entre empresas e pessoas, criando um diálogo bidirecional que permitiu dar voz ao consumidor pela primeira vez na história. Atualmente empresas reconhecem as possíveis vantagens ao analisar a voz do consumidor utilizando deste marketing como estratégia.
Torres (2009) define um modelo que contém sete estratégias de marketing digital. Conforme ilustra a Figura 4:
Figura 4 – Gráfico radar com as sete estratégias do Marketing Digital
Fonte: Autor, adaptado de Torres (2009).
2.5.1 Marketing de Conteúdo
Torres (2009) define o marketing de conteúdo como o uso de conteúdo em grande escala e qualidade suficientes para autorizar que o consumidor encontre e se relacione com uma marca, produto ou empresa.
Temos exemplos de marketing de conteúdo os blogs, YouTube e páginas que oferecem atrativos além dos seus produtos. Este é o tipo de marketing que reuni uma grande quantidade de informações que proporcionam uma relação de troca entre quem lança e quem consome.
2.5.2 Marketing nas mídias sociais
Torres (2009, p.118, apud SANTOS, 2010) fala que as mídias sociais melhoram o relacionamento com o consumidor:
O marketing nas mídias sociais permite criar um relacionamento direto com os clientes, com baixo investimento e alto impacto, se comparado à outras formas de implementá-lo. Ele permite que você mergulhe no mundo do cliente, conheça-o
profundamente, mostre seu compromisso com ele e descubra suas necessidades de forma ágil e rápida.
Ainda segundo o autor, as redes sociais são recursos que permitem a troca de informação entre amigos, essa ideia vai de acordo com Kotler (2010. p.08) que afirma:
À medida que as mídias sociais se tornarem cada vez mais expressivas, os consumidores poderão, cada vez mais, influenciar outros consumidores com suas próprias opiniões e experiências. A influência que a propaganda corporativa tem em moldar o comportamento de compra diminuirá proporcionalmente.
2.5.3 E-mail Marketing
As redes sociais dividem dois públicos: os que amam e os que odeiam. Logo, para atingir todas as pessoas que navegam na internet as empresas necessitam de inúmeras técnicas de abordagem para com seu público.
O e-mail marketing nada mais é que o envio de mensagem não instantânea que possa ser enviada para um grupo de destinatários, contendo informações ou propaganda de determinado produto. Nesta categoria se encaixam o e-mail, SMS e MMS. Para que a empresa utilizar essa ferramenta é necessário solicitar alguns dados do cliente ao cadastra-lo na empresa.
De acordo Torres (2009, apud SANTOS, 2010) o e-mail deve abranger três itens a fim de influenciar o consumidor a comprar, como informativos, lançamentos e promoções. O formato mais comum utilizado de e-mail marketing é a Newsletter, que é composta por indicações de artigos e novidades da empresa.
2.5.4 Marketing viral
Segundo Torres (2009) o marketing viral tem uma semelhança com o efeito boca-a-boca, que parte de uma informação, imagem ou vídeo e vai se espalhando rapidamente. Os vídeos e memes são considerados uma das peças mais populares no marketing viral.
É de fácil identificação que a grande parte das compras é feita com base na indicação de pessoas que fazem parte do nosso círculo social. Segundo Cafferky (1999, p. 8),
mais de 80% das pessoas seguem as recomendações de um familiar, amigo ou profissional ao adquirirem algum tipo de produto ou serviço, ou seja, é fácil entender a importância desse marketing.
De acordo com Andrade, Mazzon e Katz (2006, p.8): "O Marketing Viral atua no sentido estratégico de capturar a atenção do consumidor e de fazê-lo, ao mesmo tempo, um agente de venda, ou dito de outra forma, possibilita a um receptor (passivo) a se tornar num emissor (ativo), buscando influenciar sua rede de convivência social online".
A empresa Redes Sociais representa o ciclo de marketing viral através da figura 5:
Figura 5 – Ciclo de Marketing Viral
Fonte: Resultados digitais acesso em 2017 <https://resultadosdigitais.com.br/materiais-educativos/whitepaper-marketing-viral/>
2.5.5 Publicidade Online
Existem diversas formas de se fazer publicidade online. É considerada publicidade online banner, podcast, videocast ou até mesmo hotsites completos.
Segundo Torres (2009, p. 246 apud SANTOS, 2010):
Os mais comuns são banners em imagens estáticas (nos formatos jpg ou gif) e imagens animadas (formato gif). Entretanto, os banners multimídia têm se tornando mais comuns com o uso do vídeo, animação e som e as tecnologias Java e Flash.
2.5.6 Pesquisa Online
Em uma era digital é importante compreender que o seu cliente já exerce pesquisas em lojas físicas, online essa pesquisa é ainda mais fácil e prática.
Torres (2009) defende que a pesquisa online é uma atividade de marketing, e que no mundo real, é feita por pessoas com muito esforço e investimento. A praticidade da pesquisa online se da porque todo conteúdo publicado na internet, nela se permanece, tendo em vista que a internet é uma mídia persistente que permite pesquisas mais elaboradas e baratas do que as pesquisas convencionais, que são baseadas em entrevistas e testes.
2.5.7 Monitoramento
O monitoramento é a medição de alcance de uma marca, feedbacks de clientes, conteúdo produzido, bem como, todos os indicadores utilizados pela empresa em questão.
Segundo Torres (2009) o monitoramento é ação estratégica que integra os resultados de todas outras ações estratégicas, táticas e operacionais, permitindo assim verificar os resultados e agir com melhoria das ações.
Ou seja, o monitoramento possibilita a medição de resultados em todas as ações realizadas na internet e se da através da quantidade de acessos a sites, blogs, mensagens de e-mail, dos cliques em banners e também pelas mídias sociais. São disponibilizadas inúmeras ferramentas para análise e acompanhamento de resultados, uma delas é o Google Analytics, capaz de analisar sites, gerar relatórios e identificar a maneira de como o visitante chegou ao site ou blog. Instagram comercial, Facebook insights e alguns recursos disponibilizados pelas próprias redes sociais também permitem realizar o monitoramento.
3 METODOLOGIA
Nesta seção será abordada a metodologia utilizada para a realização deste trabalho.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Neste capítulo relata-se a classificação da pesquisa do presente trabalho, quanto a sua aplicabilidade (natureza), tipo de abordagem do tema, objetivo, e procedimento adotado.
Quanto à aplicabilidade desta pesquisa, é considerada aplicada, pois segundo Almeida (2014) a pesquisa científica aplicada tem como objetivo gerar conhecimentos que se destina a solução de problemas práticos, ou seja, aplicar os conhecimentos na solução de um problema organizacional ou do ser humano.
A pesquisa possui uma abordagem qualitativa, tendo em vista a necessidade com o aprofundamento da compreensão com o tema, não sentindo necessidade de representatividade numérica. Na pesquisa qualitativa, o cientista é ao mesmo tempo o sujeito e o objeto de suas pesquisas. O desenvolvimento da pesquisa é imprevisível. O conhecimento do pesquisador é parcial e limitado. O objetivo da amostra é produzir informações aprofundadas e ilustrativas: seja ela pequena ou grande, o que importa é que ela seja capaz de produzir novas informações (DESLAURIERS, 1991, p. 58).
O objetivo da pesquisa caracteriza-se como descritiva, pois segundo Pinheiro e Gullo (2009), a pesquisa descritiva é quando ocorre a descrição da situação a ser estudada com base no levantamento de dados junto à amostragem, porém sem manipular esses dados.
O procedimento empregado foi o estudo de caso, tendo em vista que a autora tem contato direto com a empresa estudada, podendo assim obter o conhecimento aprofundado e mais detalhado da pesquisa, por meio da investigação do objeto examinado no contexto real. Segundo Yin (2015) o estudo de caso é uma investigação empírica, sendo utilizado para entender um fenômeno do mundo real de forma mais intensa, por meio da prática e vivência.
A proposta para esse trabalho é a aplicação do Modelo Canvas de Negócios, de Osterwalder e Pigneur (2011), em uma empresa de marketing digital. Nesse processo serão realizadas as fases apresentadas pelos autores e pertinentes ao processo proposto.
3.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa, Logus Marketing Digital, atua no ramo de marketing digital, com foco em gerenciamento de mídias sociais e conta com 01 funcionário. A mesma é uma empresa de pequeno e médio porte e encontra-se localizada na cidade de Imbituba, Santa Catarina.
Devido à mudança exercida pela internet no perfil do consumidor, hoje muitas empresas vêm várias possibilidades de atrair seus clientes através da publicidade on-line e dos diversos tipos de negócios criados pelo universo virtual, através disso a Logus Marketing Digital foca sua atuação em ajudar as empresas que sentem essa necessidade, através de gerenciamento de mídias sociais, desenvolvimento de arte digital, aumento de engajamento com os clientes nas redes sociais, entre outros serviços. A empresa está atuando atualmente principalmente na região da AMUREL, mas também atende uma pequena parcela de clientes de outros estados.
4 DESENVOLVIMENTO
Neste capítulo será apresentado o modelo de planejamento estratégico/modelo de negócio feito para a Logus Marketing Digital, onde determinaremos a direção que a empresa precisa seguir, mobilizando os recursos da organização para atingir seus objetivos definidos previamente, bem como apontaremos os melhores indicadores para empresa utilizar perante seus clientes, visando analisar os resultados dos mesmos.
Considerando os critérios estudados e discutidos no decorrer do trabalho este planejamento estratégico terá o papel de servir como guia para tomada de decisão nas ações estabelecidas pela empresa, bem como, criação de missão, visão e valores e definição dos parâmetros iniciais do processo burocrático e organizacional da empresa.
4.1 CRIAÇÃO DE UM MODELO DE NEGÓCIOS
Nesta etapa seguiremos as fases propostas por Osterwalder e Pigneur (2011), iniciando com o estudo para obter informações necessárias para preencher os quadros propostos pelos autores.
4.1.1 Quadro de modelo de negócios canvas
Com o intuito de melhorar os dados que a empresa possui a respeito de seus clientes, iniciou-se a projeção do Quadro do Modelo Canvas de Negócios com o design, analisando variados tipos de clientes que poderiam ser focados pelo modelo de negócio em questão realizando o Mapa da Empatia.
As estratégias de design sugeridas por Osterwalder e Pigneur (2011) não são, de sua maioria, aplicáveis para a empresa devido ao tempo hábil da realização deste projeto, porém, deixamos em questão o caminho aberto para posteriormente a empresa seguir essa linha e o mapa da empatia.
Conforme o mapa da empatia realizado, verificou-se:
- O que ele vê? O cliente vê empresas se destacando através do investimento em
marketing nas redes sociais. Ele vê reportagens falando do aumento do investimento em marketing digital e o retorno que esse mercado trás para diversos segmentos.
- O que ele escuta? O cliente escuta afirmações de que cada vez mais pessoas que investem em marketing digital tem retorno positivo para sua empresa e aumentam a lucratividade.
- O que ele realmente pensa e sente? O cliente pensa que tem que estar atualizado, e pensa em alternativas para investir e se atualizar sempre, pensa e sente que necessita estar caminhando de igual para igual com seus concorrentes através de algum diferencial.
- O que ele diz e faz? Esse cliente dissemina o que vê e escuta seus concorrentes, e procura procurar alguma empresa que preste algum auxílio para engajar sua empresa nesse meio.
- Qual sua dor? Sua dor é não enxergar as mídias sociais como um investimento e achar o custo alto para estar ativo nas mídias sociais de forma profissional.
- O que ganha o cliente? O cliente ganha comodidade, economia de tempo, bom
atendimento, retorno de lucratividade, feedback positivo de clientes, novos clientes e um alcance maior de seus produtos ou serviço.
A partir da ideação dos clientes e o mapa da empatia, apresenta-se o quadro do modelo canvas de negócios completo na Figura. O quadro foi ampliado e encontra-se no Apêndice para melhor visualização. No livro proposto por Osterwalder e Pigneur (2011) disponibilizam um aplicativo, porém está disponível apenas para iPads, logo, foi criado um quadro baseado no mesmo, representado na figura 6:
Figura 6 – Quadro de modelo de negócio da Logus Marketing Digital
Fonte: Autora (2017), baseado em OSTERWALDER & PIGNEUR (2010).
Cada elemento do quadro do Modelo de Negócios apresentados na Figura é explicado em detalhes a seguir para melhor compreensão.
4.1.1.1 Segmento de cliente
O cliente é de classe social e econômica média a alta, a área que a Logus atua é a região de Imbituba e Grande Florianópolis, de acordo com a observação da participante e proprietária da empresa, essa região corresponde a 90% da prestação de serviços, pois esporadicamente a empresa atua com prestação de serviços para outros estados.
Os principais clientes da Logus Marketing Digital possuem uma faixa etária entre 20 e 50 anos do sexo feminino. Na maior parte dos casos, são clientes com interesse em criar uma logomarca para a sua empresa.
A Logus Marketing Digital indica que a maior parte de suas clientes retorna para nova criação de artes para mídias sociais, gerenciamento, além de indicação para parentes e
CRIAÇÃO DE LOGO GERENC IA-MENTO DE MÍDIAS SCIAIS CRIAÇÃO DE ARTES INS ERÇÃO NA S REDES SOCIAIS FIDELIZAÇÃO DE PÚBLICO ECONOMIA DE TEMPO MAIOR ALCANCE DE MERCADO FACEBOOK INSTAGRAM WHATS APP ARTE PRÉ PAGA COMPU-TADOR INTERNET FUNCIO-NÁRIA CRIAÇÃO DE ARTES GERENC IA-MENTO DE MÍDIAS SCIAIS GRÁFICAS
GERENCI ADO R DE POSTAGENS IMPULSIO-NAMENTO NAS REDES SOCIAIS ENERGIA ELÉTRICA SALÁRIO SEXO FEMININO LOJAS DE IMBITUBA & REGIÃO SERVIÇO PERSON ALI-ZADO QUALIDADE E AGILIDADE
amigos. Isso é resultado de um bom trabalho realizado pela empresa que conquista e fideliza seus clientes.
4.1.1.2 Proposta de valor
A proposta de valor apresentada é a inserção nas redes sociais e interação direta com o cliente com artes padronizadas com o intuito de fidelizar o público e conquistar um mercado novo. Através do gerenciamento das mídias sociais o cliente economiza tempo e alcança um mercado mais amplo além de estar ligado na modernização e interação virtual da empresa.
4.1.1.3 Canais
Participação nas mídias sociais, como facebook e instagram, são bons canais para o relacionamento com o cliente para divulgação. Quanto aos serviços oferecidos pela empresa, é o cliente que procura a Logus para solicitar algum serviço. A procura se da através das mídias sociais, telefone ou whatsapp.
Apesar de se tratar de uma empresa de marketing digital o investimento na área de divulgação é pouco, sendo o maior marketing da empresa estar em evidência com seus atuais clientes, fazendo com que os mesmos façam um feedback positivo gerando curiosidade de novas pessoas e atraindo mais clientes.
Para o conhecimento do serviço oferecido: Mídias sociais, patrocínios de festas e eventos da região e com a divulgação boca a boca.
Para avaliação dos clientes: feedbacks através das mídias sociais, e-mail e whatsapp.
Para a solicitação dos serviços: Através das mídias sociais, e-mail e whatsapp.
Para entrega da proposta de valor: Envio dos serviços via e-mail, nuvem ou pendrive.
Pós venda: Mídias sociais, acompanhamento com visitação aos clientes e acompanhamento através do whatsapp.
4.1.1.4 Relacionamento com os clientes
Apresenta-se na figura 7 abaixo o funil de vendas utilizado pela empresa onde no filtro 1 é a apresentação dos serviços, filtro 2 é a pré-venda, onde são feitas algumas perguntas aos clientes para conhecer gosto, cores e outros pontos de preferência, na sequencia apresentação da ideia de serviço, envio da proposta, negociação, envio dos dados bancários para depósito e envio do serviço final.
Figura 7 – Funil de vendas
Fonte: Autora (2017).
Para melhor estruturação do processo aplicou-se o método 5w1h em todos os processos do funil de vendas. Apresenta-se nas tabelas a seguir:
Tabela 1: 5w1h filtro 01
O QUÊ PORQUE QUEM QUANDO ONDE COMO
PASSAR A LISTAGEM DOS SERVIÇOS OFERECIDOS ATINGIR POTENCIAIS CLIENTES PRÉ VENDEDOR QUANDO CONTACTADO PELO CLIENTE. WHATSAPPDI RECT OU E-MAIL. RESPONDENDO O CONTATO FEITO PELO CLIENTE ENVIAR UM QUESTIONÁR IO PARA O CLIENTE ENTENDER SEU GOSTO E PREFERÊNCIAS PRÉ VENDEDOR QUANDO O CLIENTE ESCOLHER O SERVIÇO NO FILTRO 1. WHATSAPPDI RECT OU E-MAIL. ATRAVÉS DE UM EMAIL APRESENTAÇ ÃO DA IDEIA DO SERVIÇO MOSTRAR UM ESBOÇO PARA O CLIENTE VENDEDOR QUANDO O CLIENTE RESPONDER O QUESTIONÁRIO. WHATSAPPDI RECT OU E-MAIL. ATRAVÉS DE UM EMAIL ENVIO DE MODELOS DAR OPÇÕES DA CRIAÇÃO PARA O CLIENTE DESIGN GRÁFICO APÓS O CLIENTE DEBATER A IDEIA DE SERVIÇO WHATSAPPDI RECT OU E-MAIL. ATRAVÉS DE UM EMAIL ENTENDER SE O CLIENTE NECESSITA ALGUMA ALTERAÇÃO ATENDER O GOSTO DO CLIENTE DESIGN GRÁFICO APÓS O CLIENTE RESPONDER OS MODELOS JÁ PROPOSTOS WHATSAPPDI RECT OU E-MAIL. ATRAVÉS DE WHATSAPP, EMAIL OU DIRECT. PAGAMENTO DO SERVIÇO PRESTADO
RECEBER FINANCEIRO APÓS O CLIENTE
APROVAR A ARTE WHATSAPPDI RECT OU E-MAIL. ATRAVÉS DE WHATSAPP, EMAIL OU DIRECT. Fonte: Autora (2017)
4.1.1.5 Fontes de receita
A sugestão de um gerenciamento mensal das redes sociais é uma das principais propostas da Logus Marketing Digital, variando o valor com o número de postagens oferecidas. Normalmente o pacote mais escolhido é para três postagens semanais, nesse pacote o cliente para por mês R$300,00.
A fonte de receitas através de um sistema de artes pré-pago também ocorre, trazendo um desconto para o cliente, através de uma recarga de um valor e o abatimento conforme forem utilizando as artes, com validade trimestral.
A venda do serviço de logomarca, marca d‟água, artes pré-pagas e artes avulsas variam entre R$20,00 a R$150,00.
Observa-se que a prestação de serviços em gerenciamento mensal de redes sociais é o que trás mais retorno para a empresa e o a procura por esse serviço abrange 40% do total de clientes por mês.
Os serviços oferecidos pela empresa referentes a artes avulsas ou pré-pagas são: card para redes sociais, arte para cartão de visitas, arte para festas, arte para flyer, arte para folder, criação de marca d‟água, entre outros. As figuras 8, 9 e 10 a seguir exemplificam algum desses serviços:
Figura 8 – Arte para cartão de visitas
Figura 9 – Arte de card para redes sociais
Fonte: Logus Marketing Digital (2017).
Figura 10 – Criação de Logomarca
A partir das fontes de receitas referenciadas anteriormente, fez-se uma projeção mensal de vendas para a Logus. Considerando uma quantidade de clientes fixos referente a gerenciamento mensal de 8 empresas e 20 clientes referentes a arte avulsas ou criação de logomarca por mês, através das repostas positivas que a empresa obtém considerou-se um aumento de 10% por mês. Essa quantidade tende a aumentar assim que a Logus investir mais em divulgação, jornais locais, flyers e outros meios.
Foi considerado também um crescimento de 10% dos preços anualmente, apresentados na tabela 2:
Tabela 02: Projeção de Preços
PREÇOS GER. MENSAL CRIAÇÃO DE LOGO ARTE AVULSA ARTE PRÉ PAGA NOVO SERVIÇ O NOVO SERVIÇ O NOVO SERVIÇ O NOVO SERVIÇ O ANO 1 R$ 300 R$ 150 R$ 25 R$ 20 ANO 2 R$ 330 R$ 165 R$ 27,50 R$ 22 R$XXX ANO 3 R$ 363 R$ 181,50 R$ 30,25 R$ 24,20 R$XXX R$XXX ANO 4 R$ 399,30 R$ 199,65 R$ 33,27 R$ 26,62 R$XXX R$XXX R$XXX ANO 5 R$ 439,23 R$ 219,61 R$ 36,59 R$ 29,28 R$XXX R$XXX R$XXX R$XXX Fonte: Autora (2017)
A projeção de vendas foi desenvolvida de forma mensal e apresentada para o ano em atividade (2017) e os próximos dois anos de atividades nas tabelas 3, 4 e 5.
Tabela 3: Projeção de vendas – Ano 1
ANO 1 (2017) Nº DE CLIENTE S TOTAL DE GERENCIAMENT O MENSAL TOTAL DE CRIAÇÃO DE LOGOMARC A TOTAL DE ARTES AVULSAS TOTAL DE ARTES PRÉ PAGAS TOTAL DE RECEITAS SET 18 R$ 2.700,00 R$ 450,00 R$ 75 R$ 60 R$ 3.285,00 OUT 22 R$ 2.700,00 R$ 600,00 R$ 100 R$ 100 R$ 3.500,00 NOV 26 R$ 2.700 R$ 750 R$ 150 R$ 120 R$ 3.720 DEZ 35 R$ 3.000,00 R$ 900,00 R$ 250 R$ 180 R$ 4.330,00 Fonte: Autora (2017)
Tabela 4: Projeção de vendas – Ano 2 ANO 2 (2018) Nº DE CLIENTE S TOTAL DE GERENCIAMENT O MENSAL TOTAL DE CRIAÇÃO DE LOGOMARC A TOTAL DE ARTES AVULSA S TOTAL DE ARTES PRÉ-PAGAS TOTAL DE RECEIT A JAN 35 R$ 3.300 R$ 990,00 R$ 275,00 R$ 198,00 R$ 4.763 FEV 37 R$ 3.300 R$ 990,00 R$ 275,00 R$ 242,00 R$ 4.807 MAR 36 R$ 3.300 R$ 1.155,00 R$ 275,00 R$ 198,00 R$ 4.928 ABR 37 R$ 3.300 R$ 1.155,00 R$ 275,00 R$ 220,00 R$ 4.950 MAI 39 R$ 3.630 R$ 1.155,00 R$ 275,00 R$ 242,00 R$ 5.302 JUN 40 R$ 3.630 R$ 1.320,00 R$ 275,00 R$ 242,00 R$ 5.467 JUL 40 R$ 3.630 R$ 1.320,00 R$ 275,00 R$ 242,00 R$ 5.467 AGO 40 R$ 3.630 R$ 1.320,00 R$ 302,50 R$ 220,00 R$ 5.473 SET 42 R$ 3.630 R$ 1.650,00 R$ 302,50 R$ 220,00 R$ 5.803 OUT 45 R$ 3.630 R$ 1.980,00 R$ 302,50 R$ 242,00 R$ 6.155 NOV 47 R$ 3.630 R$ 2.145,00 R$ 330,00 R$ 242,00 R$ 6.347 DEZ 50 R$ 4.290 R$ 2.145,00 R$ 330,00 R$ 264,00 R$ 7.029 Fonte: Autora (2017)
Tabela 5: Projeção de vendas – ano 3
ANO 3 (2019) Nº DE CLIENTE S TOTAL DE GERENCIAMENT O MENSAL TOTAL DE CRIAÇÃO DE LOGOMARC A TOTAL DE ARTES AVULSA S TOTAL DE ARTES PRÉ-PAGAS TOTAL DE RECEITA JAN 50 R$ 4.719,00 R$ 2.359,50 R$ 363,00 R$ 290,40 R$ 7.731,90 FEV 50 R$ 4.719,00 R$ 2.359,50 R$ 363,00 R$ 290,40 R$ 7.731,90 MAR 50 R$ 4.719,00 R$ 2.359,50 R$ 332,75 R$ 314,60 R$ 7.725,85 ABR 55 R$ 4.719,00 R$ 2.722,50 R$ 393,25 R$ 338,80 R$ 8.173,55 MAI 59 R$ 4.356,00 R$ 3.085,50 R$ 423,50 R$ 387,20 R$ 8.252,20 JUN 68 R$ 5.082,00 R$ 3.630,00 R$ 514,25 R$ 411,40 R$ 9.637,65 JUL 68 R$ 5.082,00 R$ 3.630,00 R$ 514,25 R$ 411,40 R$ 9.637,65 AGO 68 R$ 5.082,00 R$ 3.630,00 R$ 514,25 R$ 411,40 R$ 9.637,65 SET 68 R$ 5.082,00 R$ 3.630,00 R$ 514,25 R$ 411,40 R$ 9.637,65 OUT 68 R$ 5.082,00 R$ 3.630,00 R$ 514,25 R$ 411,40 R$ 9.637,65 NOV 72 R$ 5.082,00 R$ 3.993,00 R$ 544,50 R$ 435,60 R$ 10.055,10 DEZ 75 R$ 5.082,00 R$ 3.993,00 R$ 605,00 R$ 459,80 R$ 10.139,80 Fonte: Autora (2017)
Com relação à inadimplência, a empresa não possui nenhum caso, tendo em vista que o pagamento é feito através de depósito bancário/transferência e o serviço final só é enviado após o reconhecimento do mesmo. Ainda não se sente necessidade de adquirir máquina de cartão, mas há estudo de viabilidade para adquirir uma e interesse em viabilizar
aos clientes novas formas de pagamento, com intuito de mais comodidade e segurança para ambos.
Indica-se a elaboração de um contrato para utilizar com todos os clientes que vierem a realizar qualquer serviço com a empresa, para caso venham ocorrer casos de inadimplência a empresa ter melhores recursos para lidar com a situação. O modelo de contrato sugerido encontra-se no anexo 1 e anexo 2.
4.1.1.6 Recursos principais
Os recursos principais são fundamentais para todo o desenvolvimento dos serviços oferecidos pela empresa, ou seja, computador, internet e pessoa responsável pelo desenvolvimento das artes.
4.1.1.7 Atividades Chave
As atividades principais envolvem toda a criação das artes, estudo para saber sobre novos métodos de criação, novas tendências em marketing e ferramentas para as mídias sociais e atualização constante das mídias sociais da Logus para utiliza-la como forma de portfólio para seus clientes.
Na figura 11, podemos encontrar os serviços oferecidos pela Logus Marketing digital.
Figura 11 – Serviços oferecidos GERENCIAMENTO DE REDES SOCIAIS ARTES AVULSAS ARTES PRÉ PAGAS CRIAÇÃO DE LOGOMARCA
Fonte: Logus Marketing Digital (2017).
4.1.1.8 Parcerias principais
Além da proposta de valor, as parcerias são vistas como importante elemento do quadro para a autora, pois são elas que irão alavancar as vendas, com seus serviços personalizados e de qualidade. Como parcerias, pensou-se em gráficas para terceirização de serviço de papelaria que a empresa oferece como um bônus em seu serviço.
4.1.1.9 Estrutura de custos
Em meados de 2016, Laís Feliciano, proprietária da Logus Marketing Digital, trabalhava em uma empresa de produtos odontológicos, no setor do controle de qualidade, atuava com serviços relacionados ao marketing digital apenas nas horas vagas. A empresa em que a mesma trabalhava iria fechar e ela resolveu aproveitar a oportunidade para colocar em prática a ideia de dedicação exclusiva para o Marketing digital.
Hoje, atuando há um ano no mercado, já está em análise à possibilidade do aumento do quadro de funcionários. A empresa vem se tornando referencial na região de
Imbituba e busca sempre proporcionar aos seus clientes satisfação no resultado final do serviço.
Em fase de iniciação, a empresa conta com apenas uma funcionária, além da impressão dos produtos através de uma gráfica terceirizada, todas as funções administrativas e de produção são executadas pela proprietária da empresa.
Tabela 6: Custos com Móveis e utensílios
Móveis e utensílios
Mesa de escritório R$ 1.000
Cadeira de escritório R$ 600
Nichos R$ 200
Cartão de visitas, adesivos, convite eletrônico R$ 500
Material de escritório R$ 300
Total R$2600,00
Fonte: Autora (2017)
Tabela 7: Custos com máquinas e equipamentos
Máquinas e equipamentos
Computador R$ 3.000,00
Programas R$ 393,00
Total R$3393,00
Fonte: Autora (2017)
Com os preços listados para móveis e utensílios e máquinas e equipamentos calculou-se a depreciação dos mesmos na tabela 8.
Tabela 8: Depreciação
Depreciação
TAXA VALOR ANUAL
Móveis e utensílios R$2600,00 10% R$260
Máquinas e equipamentos R$3393,00 20% R$678,60
Total Anual R$938,69
