Gerência de Escopo de Projetos

(1)

1 Gerência de Escopo de Projetos

Gerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Gerência de Escopo

de Projetos

MBA em Gerência de Projetos

Professor: Carlos Magno Xavier (M.Sc, PMP)

magno@beware.com.br

V21

Nome...

Tipo de projeto para exemplo...

Hobby

...

(2)

Sum

á

rio

¾ Iniciando o projeto

¾ Definindo o escopo do projeto

¾ Criando a Estrutura Analítica do

Projeto (EAP)

¾ Obtendo a aceitação do escopo do

projeto

¾ Controlando o escopo do projeto

¾ Iniciando o projeto

¾ Definindo o escopo do projeto

¾ Criando a Estrutura Analítica do

Projeto (EAP)

¾ Obtendo a aceitação do escopo do

projeto

¾ Controlando o escopo do projeto

Bibliografia

• Sotille, Mauro e outros

–

Gerenciamento de Escopo em

Projetos – Editora FGV, 2006

• Xavier, Carlos Magno

-Gerenciamento

de Projetos

–

Como definir e controlar o escopo

do projeto - Editora Saraiva - 2005

• PMI

-

PMBOK (Project

Management Body of Knowledge)

Guide - 2004

(versão oficial

português)

• Xavier, Carlos Magno e outros –

Metodologia de Gerenciamento de

Projetos – Methodware – Brasport

-2005

• Sotille, Mauro e outros

–

Gerenciamento de Escopo em

Projetos – Editora FGV, 2006

• Xavier, Carlos Magno

-Gerenciamento

de Projetos

–

Como definir e controlar o escopo

do projeto - Editora Saraiva - 2005

• PMI

-

PMBOK (Project

Management Body of Knowledge)

Guide - 2004

(versão oficial

português)

• Xavier, Carlos Magno e outros –

Metodologia de Gerenciamento de

Projetos – Methodware – Brasport

(3)

Crit

é

rio de avalia

ç

ão

• Prova individual (60%)

• Trabalho em grupo (40%)

(prazo: 30 dias após o

último dia de aula)

• Prova individual (60%)

• Trabalho em grupo (40%)

(prazo: 30 dias após o

último dia de aula)

“Precisamos

fazer certo,

a combinação

certa dos

projetos

certos”!

Paul Dinsmore

Metodologia

de Gerenciamento

de Projetos

O que fazer?

(4)

Gerenciamento de projetos e

portf

ó

lio

PMBOK

Portfolio

Management

O que é o escopo de

um projeto?

(5)

Gerenciamento do Escopo

É um conjunto de processos exigidos

para assegurar que o projeto inclua todo o

trabalho, e somente o necessário, para

completar o projeto de forma bem sucedida

(PMBOK)

A preocupação fundamental compreende

em definir e controlar o escopo que está ou

não incluído no projeto

Gerenciamento do Escopo

O escopo (trabalho) do projeto

consiste na geração e entrega de

produtos e serviços (deliverables)

=> O CLIENTE NÃO QUER

RECEBER ATIVIDADES

(TAREFAS), E SIM PRODUTOS E

SERVIÇOS

(6)

DELIVERABLE (entrega)

• É qualquer saída (produto ou serviço),

tangível e verificável, que deve ser

produzido obrigatoriamente para

conclusão do projeto ou de parte dele.

Muitas vezes utilizado mais

especificamente com referência a uma

entrega sujeita à aprovação do

patrocinador ou do cliente do projeto.

Ex.: Estudo de viabilidade, Manual do

sistema, Projeto Básico etc.

• É qualquer saída (produto ou serviço),

tangível e verificável, que deve ser

produzido obrigatoriamente para

conclusão do projeto ou de parte dele.

Muitas vezes utilizado mais

especificamente com referência a uma

entrega sujeita à aprovação do

patrocinador ou do cliente do projeto.

Ex.: Estudo de viabilidade, Manual do

sistema, Projeto Básico etc.

“EU SEI QUE VOCÊ ACREDITA QUE

ENTENDEU O QUE VOCÊ PENSA

QUE EU DISSE, MAS EU NÃO ESTOU

CERTO QUE VOCÊ COMPREENDEU

QUE O QUE VOCÊ OUVIU NÃO É O

QUE EU QUIS DIZER” (AUTOR

ANÔNIMO)

A DIFICULDADE DA DEFINI

(7)

Escopo do Produto

Escopo do Projeto

As características ou funções

que devem ser incluídas no

produto ou serviço

O conjunto de produtos e

serviços (deliverables) que devem

ser gerados pelo projeto

REQUISITOS /

ESPECIFICAÇÕES

WBS

X

Escopo do produto X Escopo do projeto

Atividades:

Gerência de

tempo

Deliverable:

Gerência de

escopo

(8)

Qual é o escopo do

seu projeto?

ESCOPO DO PROJETO X ESCOPO DO CLIENTE

Escopo

do cliente

Escopo

do cliente

Escopo do

Projeto

Plano de

Gerenciamento

do Projeto,

treinamento da

equipe etc.

Deliverables

do cliente

(9)

Estudo de caso

-

A constru

ç

ão da termoel

é

trica de

Mossor

ó

Escopo

do cliente

Escopo

do cliente

Escopo do

Projeto

Transporte

turbina, seguro,

dragagem porto,

sondagem cais

etc.

Termoelétrica

A INTERFACE DO ESCOPO COM AS DEMAIS

Á

REAS DE GERENCIAMENTO

Escopo

Tempo

custo

Integração do projeto

Comunicações

Recursos

Humanos

Aquisições

Riscos

Qualidade

Base de Referência

(10)

2006

www.pmirio.org.br

2006

(11)

Como gerenciar o escopo em projetos, reduzindo a

pressão dos

stakeholders

?

¾Iniciando o projeto

(12)

TERMO DE ABERTURA

DO PROJETO

Sum

á

rio da disciplina (esquema)

Criando a EAP

ENTREGAS

ACEITAS

LINHA DE BASE

AJUSTADA

Iniciando o

projeto

Definindo o

_escopo

Obtendo a

aceita

ç

ão do

escopo

Controlando o

escopo

EAP +

DICIONÁRIO

EAP +

DICIONÁRIO

SOLICITAÇÕES DE

MUDANÇAS

DECLARAÇÃO DO

ESCOPO

ENTREGAS

Inicia

ç

ão

Planejamento

Controle

Execu

ç

ão

Fechamento

O ESCOPO COME

Ç

A A SER DELINEADO NA INICIA

Ç

ÃO

Iniciação

Planejamento

Controle

Execução

Fechamento

(13)

O processo “Desenvolver o Termo de

Abertura do Projeto” faz parte da área de

Integração

Processo de sele

ç

ão e autoriza

ç

ão formal de

um novo projeto ou da continua

ç

ão de um

projeto j

á

existente para uma nova fase

Tem um importante papel de divulga

ç

ão

do projeto e cont

é

m a primeira id

é

ia do

escopo do projeto

Iniciando o projeto

O gerenciamento do escopo come

ç

a na proposta

Cliente

(Interno ou externo)

Fornecedor

(Interno ou externo)

Solicitação

de Proposta

Proposta de projeto

ou

Proposta comercial

(14)

INICIANDO O PROJETO

I 1 - Elaboração

da Proposta

I 2 - Aprovação

pela gerência

(de quem

elaborou)

I 3 - Seleção

de projetos /

Aprovação

do Cliente

I 4 - Autorização

do projeto

Aprova-do?

N

S

N

Solicitação de proposta

Proposta de

projeto

arquivada

Termo de

Abertura

do

Projeto

Processos de Iniciação

Aprova-do?

Planejamento

Exemplo de trabalho para elabora

ç

ão de proposta interna

Detalhamento depende do

tempo para elaboração da

proposta e da necessidade de

(15)

Processo

de

sele

ç

ão

interna

de

projetos

Idéias

Rejeições

Alinhamento estratégico /

Valor para o negócio

X

Orçamento da empresa

Projetos

Candidatos

Projetos

Priorização

(Scorecard)

Projetos

Priorizados

Exemplo de trabalho para elabora

ç

ão de proposta externa

Detalhamento depende do

tempo para elaboração da

proposta e da necessidade de

exatidão nas estimativas

Detalhamento depende do

tempo para elaboração da

proposta e da necessidade de

(16)

(Termo de Abertura do Projeto / Termo

de Referência do Projeto / Autoriza

ç

ão

para in

í

cio do Projeto / Documento

inicial do projeto)

Documento que formalmente

autoriza um projeto

Project Charter

¾Emitido (assinado) por um

“autorizador” (ex.: patrocinador) externo

ao projeto

¾O GP pode ou não estar pessoalmente

envolvido na criação (elaboração) do

Project Charter

(17)

Conte

ú

do do Project Charter

• Objetivos (para o negócio) ou justificativa

do projeto (referência ao contrato, ou

business case, se houver)

• Escopo do Projeto (descrição de alto nível)

ou Requisitos do Produto, para a geração

do qual o projeto está sendo autorizado

• Gerente de projeto designado e nível de

autoridade

• Premissas

• Restrições

Outros itens poss

í

veis no Project Charter

• Organizações funcionais e suas

participações

• Ligações com outros projetos

• Responsabilidades do Cliente

• Cronograma e orçamento sumarizados

• Etc.

(18)

Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento

do projeto. Exemplos:

•O projeto de reforma deverá ser conduzido com o

laboratório em funcionamento;

•O projeto tem um prazo total de 12 meses, sendo que no

final do primeiro mês deverão ser iniciados os trabalhos de

construção no campo; e

•A verba do orçamento a ser utilizada nesse projeto é de

um milhão e quinhentos mil reais (R$ 1.500.000,00), não

podendo ultrapassar 10% desse valor no primeiro mês.

Restrições ao projeto

•A bicicleta, ao ser guardada, deverá ocupar um

espaço inferior ao disponível, por exemplo, atrás de

uma porta residencial, com no máximo 15

centímetros de profundidade;

•O novo pátio de pouso e decolagem a ser

dimensionado terá, aproximadamente, 31.750,00

m2.

=> Escopo do produto deve ser incluído no item

“Descrição de alto nível do projeto ” (não deve ser

listado como restrição ao projeto)

(19)

São fatores que, para fins de planejamento, são assumidos

(considerados) como verdadeiros, reais ou certos. Exemplos:

•Serão disponibilizados cinco Analistas da Área de

Recursos Humanos em período integral e três analistas

da Área de Tecnologia da Informação em período part

time;

•O cliente disponibilizará até o dia 01/02/2008 toda a

infra-estrutura de hardware e software necessária para o

desenvolvimento e instalação do sistema;

•A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as

dependências do setor de manufatura durante 24 horas

por dia, todos os 7 dias da semana.

Premissas = Assumptions (hipótese)

Estudo de caso

(20)

Exerc

í

cio

Project Charter

Justificativa, Produto (s) do

projeto, Designação GP,

Restrições e Premissas

¾Definindo o escopo

do projeto

¾Definindo o escopo

do projeto

(21)

Inicia

ç

ão

Planejamento

Controle

Execu

ç

ão

Fechamento

O ESCOPO NO PLANEJAMENTO DO PROJETO

Iniciação

Planejamento

Controle

Execução

Fechamento

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

• VOCÊ FOI DESIGNADO

GERENTE DE UM PROJETO.

• QUAL SERIA O SEU PRIMEIRO

PASSO PARA O PLANEJAMENTO

DO PROJETO?

• VOCÊ FOI DESIGNADO

GERENTE DE UM PROJETO.

• QUAL SERIA O SEU PRIMEIRO

PASSO PARA O PLANEJAMENTO

DO PROJETO?

“Falhando no planejamento, estamos

planejando para falhar” (Kerzner)

(22)

• Jogar tudo para o

alto?

• Jogar tudo para o

alto?

• Rezar para que a coisa dê

certo?

• Fazer beicinho?

P1 - Levantar

os envolvidos

P2 – Estabelecer a organização

do projeto e formar a equipe

de planejamento

P3 – Definir o escopo do cliente

e a estratégia do projeto

P4 - Elaborar a

Estrutura Analítica

do Projeto (WBS)

P5 - Elaborar o Cronograma

P6 - Calcular o custo das

atividades e do projeto

(orçamento)

P12 - Planejar a

Integração do projeto

Planejando o Projeto

Iniciando

P7 - Planejar as

Comunicações

P9 - Planejar as

Respostas a Riscos

P11 - Planejar

Recursos Humanos

P8 -Planejar as

Aquisições

P10 - Planejar a

Qualidade

(23)

DO PROJETO

Sum

á

rio da disciplina (esquema)

Criando a EAP

ENTREGAS

ACEITAS

LINHA DE BASE

AJUSTADA

Iniciando o

projeto

Definindo o

_escopo

Obtendo a

aceita

ç

ão do

escopo

Controlando o

escopo

EAP +

DICIONÁRIO

EAP +

DICIONÁRIO

SOLICITAÇÕES DE

MUDANÇAS

DECLARAÇÃO DO

ESCOPO

ENTREGAS

• A definição do escopo é o

processo de definir e

documentar o escopo do

cliente e a estratégia para

desenvolvimento do

trabalho (escopo) do

projeto que irá gerar o

produto do projeto

Defini

(24)

NIVELANDO EXPECTATIVAS

Cliente

Equipe do

Projeto

?

Definir o escopo do

cliente

-Selecionar a estratégia

para condução do

projeto

Emitir a Declaração de

Escopo

(25)

Como definir o

escopo do cliente?

ESCOPO DO PROJETO X ESCOPO DO CLIENTE

Escopo

do cliente

Escopo

do cliente

Escopo do

Projeto

Plano de

Gerenciamento

do Projeto,

treinamento da

equipe etc.

Deliverables

do cliente

Depende da

estratégia de

condução do

projeto

(26)

Exemplos de estrat

é

gias de condu

ç

ão do projeto

• Na área de Tecnologia da Informação, para desenvolver um Sistema

de Informação podemos utilizar o modelo tradicional (cascata) ou o

modelo em espiral (iterações);

• Na área de engenharia, um caso típico é a utilização ou não da

engenharia simultânea. A Engenharia Simultânea é uma metodologia

de trabalho e modelo organizacional, que consiste na realização de

várias fases de um projeto de modo colaborativo e com execução de

várias funções de engenharia simultaneamente (ou em paralelo). Por

exemplo, à medida que o autor do projeto arquitetônico desenvolve o

projeto básico os projetos especializados são realizados

simultaneamente;

• Na área de construção naval podemos ter as alternativas de construir

todo o navio em um único estaleiro ou utilizar vários estaleiros

fazendo seções do navio para depois ser feita a montagem final;

• Na área de Tecnologia da Informação, para desenvolver um Sistema

de Informação podemos utilizar o modelo tradicional (cascata) ou o

modelo em espiral (iterações);

• Na área de engenharia, um caso típico é a utilização ou não da

engenharia simultânea. A Engenharia Simultânea é uma metodologia

de trabalho e modelo organizacional, que consiste na realização de

várias fases de um projeto de modo colaborativo e com execução de

várias funções de engenharia simultaneamente (ou em paralelo). Por

exemplo, à medida que o autor do projeto arquitetônico desenvolve o

projeto básico os projetos especializados são realizados

simultaneamente;

• Na área de construção naval podemos ter as alternativas de construir

todo o navio em um único estaleiro ou utilizar vários estaleiros

fazendo seções do navio para depois ser feita a montagem final;

(27)

Exemplos de alternativas de condu

ç

ão do projeto

• Na área de Telecomunicações, as peças para a montagem

de uma antena podem vir em blocos pré-montados em

algum outro local ou serem totalmente montados no

local em que a antena será erguida;

• para a construção de uma casa, pode ser utilizado o

sistema de casas pré-fabricadas (em que os módulos são

construídos em uma fábrica e transportados para o local

de edificação) ou ser elaborado um projeto (design)

específico com a construção in-loco; e

• Na área de engenharia civil, uma ferrovia pode ser

iniciada simultaneamente de cada ponto ou ser

construída a partir de uma das pontas ou do meio para as

pontas.

• Na área de Telecomunicações, as peças para a montagem

de uma antena podem vir em blocos pré-montados em

algum outro local ou serem totalmente montados no

local em que a antena será erguida;

• para a construção de uma casa, pode ser utilizado o

sistema de casas pré-fabricadas (em que os módulos são

construídos em uma fábrica e transportados para o local

de edificação) ou ser elaborado um projeto (design)

específico com a construção in-loco; e

• Na área de engenharia civil, uma ferrovia pode ser

iniciada simultaneamente de cada ponto ou ser

construída a partir de uma das pontas ou do meio para as

pontas.

(28)

A log

í

stica no escopo de um projeto

Estudo de casos

• A construção da termoelétrica de

Mossoró

• A construção do Porto de

Trombetas

Estudo de casos

• A construção da termoelétrica de

Mossoró

• A construção do Porto de

Trombetas

EUROT

Ú

NEL => ESTRAT

É

GIA DE DESMOBILIZA

Ç

ÃO

INFLUENCIANDO NO ESCOPO DO PROJETO

(29)

O Ciclo de Vida como parte da estrat

é

gia de

condu

ç

ão do projeto

¾O ciclo de vida do projeto

consiste no conjunto de fases do

projeto, geralmente em ordem

seqüencial

¾Uma fase é marcada pela

entrega de um ou mais produtos

ou serviços (deliverables ou

entregas)

¾O ciclo de vida depende do

produto a ser gerado e faz parte

da estratégia de condução do

projeto

¾

O ciclo de vida do projeto

consiste no conjunto de fases do

projeto, geralmente em ordem

seqüencial

¾

Uma fase é marcada pela

entrega de um ou mais produtos

ou serviços (deliverables ou

entregas)

¾

O ciclo de vida depende do

produto a ser gerado e faz parte

da estratégia de condução do

projeto

Qual é

o meu?

Fases de um projeto de Grande Porte (

(30)

AS FASES DE UM PROJETO

(31)

Fornece uma base documentada para

decisões do projeto e para confirmar ou

desenvolver uma compreensão comum

do escopo do projeto entre os

interessados (stakeholders)

Pode ser uma ata de reunião

É

o anteprojeto do escopo

Declara

ç

ão de Escopo (

Scope

Statement

)

• Escopo do Projeto (mais detalhado que

no Termo de Abertura, contendo as

principais entregas do projeto, que podem

estar associadas às fases)

• Escopo não incluído no projeto

• Critério de Aceite do Projeto

• Restrições

• Premissas

A Declara

(32)

• Principais estratégias de condução do

projeto

•Ligações com outros projetos

• Responsabilidades do Cliente

• Responsabilidades dos gerentes funcionais

• Etc.

Declara

ç

ão do Escopo pode incluir:

Estudo de caso

(33)

Exemplo Treinamento

Declaração de escopo

Descrição do Produto do projeto,

Critério de aceitação do

treinamento, Escopo não incluído,

Estratégias de condução do

projeto, Novas Premissas

¾Criando a Estrutura

Analítica do Projeto

(EAP)

¾Criando a Estrutura

Analítica do Projeto

(EAP)

(34)

DO PROJETO

Sum

á

rio da disciplina (esquema)

Criando a EAP

ENTREGAS

ACEITAS

LINHA DE BASE

AJUSTADA

Iniciando o

projeto

Definindo o

_escopo

Obtendo a

aceita

ç

ão do

escopo

Controlando o

escopo

EAP +

DICIONÁRIO

EAP +

DICIONÁRIO

SOLICITAÇÕES DE

MUDANÇAS

DECLARAÇÃO DO

ESCOPO

ENTREGAS

P1 - Levantar

os envolvidos

P2 – Estabelecer a organização

do projeto e formar a equipe

de planejamento

P3 – Definir o escopo do cliente

e a estratégia do projeto

P4 - Elaborar a

Estrutura Analítica

do Projeto (WBS)

P5 - Elaborar o Cronograma

P6 - Calcular o custo das

atividades e do projeto

(orçamento)

P12 - Planejar a

Integração do projeto

EM UMA METODOLOGIA

Iniciando

P7 - Planejar as

Comunicações

P9 - Planejar as

Respostas a Riscos

P11 - Planejar

Recursos Humanos

P8 -Planejar as

Aquisições

P10 - Planejar a

Qualidade

(35)

•

• A EAP é

A EAP

é

uma decomposi

ç

ão

hier

hierá

árquica orientada

rquica orientada à

às entregas do

s entregas do

projeto

•

• A EAP organiza e define o escopo total

A EAP organiza e define o escopo total

do projeto, subdividindo o trabalho do

projeto em partes menores e mais

facilmente gerenci

á

veis

A EAP ou WBS

é

o cora

ç

ão de todo o

esfor

ç

o de planejamento do Projeto

Forma hier

á

rquica (

á

rvore ou lista

identada

) para decomposi

ç

ão do escopo do

projeto em deliverables mensur

á

veis e

control

á

veis

Work

(36)

Work BreakDown Structure (WBS)

• 1 Projeto Computador

1.1 Documentação

1.2 Computador Pessoal

1.2.1 Estrutura

1.2.2 Placa-Mãe

1.2.3 Disco Rígido

1.2.4 Fonte

1.2.5 Montagem

1.3 Teste Sistema

1.4 Sistema Operacional

1.5 Gerenciamento do Projeto

• 1 Projeto Computador

1.1 Documentação

1.2 Computador Pessoal

1.2.1 Estrutura

1.2.2 Placa-Mãe

1.2.3 Disco Rígido

1.2.4 Fonte

1.2.5 Montagem

1.3 Teste Sistema

1.4 Sistema Operacional

1.5 Gerenciamento do Projeto

A WBS COM DELIVERABLES (ESCOPO) E ATIVIDADES (TEMPO)

Deliverable

Atividades

(37)

ESTRUTURA ANAL

Í

TICA (DE PONDERA

Ç

ÃO) DO

PROJETO

-

EXCEL

I

II

III

NO MÊS Acum. Atual

0 100,00 1 75% 100,00% 1.1 4% 4,00% 4,00% 1.2 2% 2,00% 2,00% 1.3 10% 10,00% 10,00% 1.4 1,00% 1,00% 1,00% 1.5 10% 10,00% 10,00% 1.6 22% 22,00% 22,00% 1.7 18% 18,00% 18,00% 1.8 24% 24,00% 24,00% 1.9 8% 8,00% 8,00% 1.10 1% 1,00% 1,00% 2 25% 24,83% 24,83% ITEM

PROJETO EXECUTIVO - "AS BUILT" e "DATA BOOK"

(Correspondente a 2% da soma dos itens 3.1 ao 7.19

NÍVEIS A. Físico Executado

DESCRIÇÃO

TUBULAÇÃO

EMPREENDIMENTO

SERVIÇOS

MOBILIZAÇÃO

MECÂNICA

PINTURA

ELÉTRICA E INSTRUMENTAÇÃO

ESTRUTURA METÁLICA

CIVIL

Equipes de "stand-by" e "start-up" para atendimento às

atividades de pré-operação assistida e condicionamento

Equipamentos para as equipes de "stand-by" e "start-up".

BENS

EXEMPLO

WBS

(38)

É

a subdivisão dos

deliverables

do projeto em

componentes menores e mais gerenci

á

veis, de

maneira a:

•

• Definir e controlar melhor as entregas

Definir e controlar melhor as entregas

•

• Aumentar a exatidão das estimativas

Aumentar a exatidão das estimativas

•

• Definir uma base de referência para a medi

Definir uma base de referência para a medi

ç

ão e

controle do desempenho

•

• Facilitar a defini

Facilitar a defini

ç

ão clara de responsabilidades

Criando a Estrutura Anal

í

tica do Projeto (EAP)

Estrat

é

gia para a elabora

ç

ão da WBS

I. Colocar no primeiro nível o nome do projeto.

II. Colocar no segundo nível (também chamado de

primeiro nível de decomposição) as fases que

estabelecem o ciclo de vida do projeto.

(39)

Estrat

é

gia para a elabora

ç

ão da WBS

III. Acrescentar um elemento, no segundo nível, à

esquerda, para conter os deliverables necessários

ao gerenciamento do projeto (Planejamento e

Controle) e, à direita, para o fechamento do

projeto.

Estrat

é

gia para a elabora

ç

ão da WBS

IV. Identificar os subprodutos necessários para que seja

alcançado o sucesso do projeto em cada fase, inclusive

os relativos ao gerenciamento do projeto.

OBS.: O planejamento das outras áreas de conhecimento

contribuem para o escopo do projeto

V. Para cada deliverable colocado na EAP, verificar se o

planejamento e controle podem ser desenvolvidos nesse

nível de detalhe. Se a resposta for negativa, decompor o

elemento da EAP.

(40)

EXEMPLO WBS

(41)

EXEMPLO

WBS

(42)

EXEMPLO

WBS

Estudo de caso

(43)

Exerc

í

cio

Estrutura Analítica - WBS

Os dez mandamentos da WBS

I – Cobiçarás a WBS do próximo

II - Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os

necessários ao gerenciamento do projeto

III - Não usarás os nomes em vão

IV – Guardarás a descrição dos pacotes de

trabalho no Dicionário da WBS

V - Decomporás até o nível de detalhe (pacote de

trabalho) que permita o planejamento e

controle do trabalho necessário para a entrega

do subproduto.

I – Cobiçarás a WBS do próximo

II - Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os

necessários ao gerenciamento do projeto

III - Não usarás os nomes em vão

IV – Guardarás a descrição dos pacotes de

trabalho no Dicionário da WBS

V - Decomporás até o nível de detalhe (pacote de

trabalho) que permita o planejamento e

controle do trabalho necessário para a entrega

do subproduto.

(44)

Os dez mandamentos da WBS

VI - Não decomporás em demasia, de forma a

que o custo / tempo de planejamento e

controle não traga o benefício

correspondente.

VII – Honrarás o pai

VIII – Decomporás de forma que a soma dos

subprodutos dos elementos componentes

(filhos) corresponda ao subproduto do

elemento pai (Mandamento dos 100%).

VI - Não decomporás em demasia, de forma a

que o custo / tempo de planejamento e

controle não traga o benefício

correspondente.

VII – Honrarás o pai

VIII – Decomporás de forma que a soma dos

subprodutos dos elementos componentes

(filhos) corresponda ao subproduto do

elemento pai (Mandamento dos 100%).

Os dez mandamentos da WBS

IX - Não decomporás em somente um

subproduto

X – Não repetirás o mesmo elemento como

componente de mais de um subproduto

IX - Não decomporás em somente um

subproduto

X – Não repetirás o mesmo elemento como

componente de mais de um subproduto

(45)

Decomposi

ç

ão

A decomposição de um nível para o outro, além das fases,

também pode ser:

¾ por deliverables (ex.: decompor uma bicicleta em suas

partes principais);

¾por sistema funcional (ex.: sistema elétrico, sistema

hidráulico, sistema mecânico...);

¾por localização física (ex.: região nordeste, região sul);

¾por Unidade Administrativa a executar (ex.: divisões,

departamentos ...); ou

¾ Unidades do cliente (ex.: de acordo com a fiscalização).

Exemplo de WBS com decomposi

ç

ão inicial não sendo

em fases

(46)

PACOTES DE TRABALHO

• Os elementos não decompostos em

uma WBS são chamados de pacotes de

trabalho (Work Packages)

• Os Pacotes de Trabalho devem ser

descritos no Dicionário da WBS

• Os elementos não decompostos em

uma WBS são chamados de pacotes de

trabalho (Work Packages)

• Os Pacotes de Trabalho devem ser

descritos no Dicionário da WBS

Pacotes de trabalho

(47)

DICION

Á

RIO DA WBS

⇒O Dicionário da WBS descreve o conteúdo

dos pacotes de trabalho.

⇒O Dicionário da WBS descreve o conteúdo

dos pacotes de trabalho.

Identificação

WBS

PACOTE DE

TRABALHO

DESCRIÇÃO

CRITÉRIO DE

ACEITAÇÃO

1.2.1.4.3 Treinamento da

equipe na

metodologia

• Treinamento para a

equipe do projeto

sobre a metodologia

a fim de alinhar as

percepções e

uniformizar os

conhecimentos.

• Será realizado na

sede do PMI Rio.

• Toda

a

metodologia ter

sido coberta.

• Os participantes

preencheram

ficha de

avaliação cuja

média tenha sido

igual ou superior

a 8.0.

Exerc

í

cio

Descrição de Pacote de

Trabalho

(48)

Inicia

ç

ão

Planejamento

Controle

Execu

ç

ão

Fechamento

O ESCOPO NO CONTROLE DO PROJETO

Iniciação

Planejamento

Controle

Execução

Fechamento

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

¾Obtendo a aceitação

do escopo do projeto

¾Obtendo a aceitação

do escopo do projeto

(49)

DO PROJETO

Sum

á

rio da disciplina (esquema)

Criando a EAP

ENTREGAS

ACEITAS

LINHA DE BASE

AJUSTADA

Iniciando o

projeto

Definindo o

_escopo

Obtendo a

aceita

ç

ão do

escopo

Controlando o

escopo

EAP +

DICIONÁRIO

EAP +

DICIONÁRIO

SOLICITAÇÕES DE

MUDANÇAS

DECLARAÇÃO DO

ESCOPO

ENTREGAS

É

o processo de obten

ç

ão da

aceita

ç

ão formal do escopo

(entregas) do projeto

(50)

Requer uma inspe

ç

ão dos subprodutos do

projeto para garantir que foram completados

de maneira correta e satisfat

ó

ria, com o

objetivo de obter a aceita

ç

ão dos mesmos

pelos clientes externos ou internos

Embora o processo seja bem simples em termos de

objetivos, ele tem papel preponderante para a

continuidade do projeto no caminho certo. A

valida

ç

ão da WBS e tamb

é

m do Dicion

á

rio da

WBS, durante o planejamento do projeto, tem

papel importante neste processo, uma vez que as

entregas e seus crit

é

rios de aceita

ç

ão devem estar

l

á

explicitados. Se não estiverem claros, ser

á

grande a probabilidade de conflitos durante a

entrega dos subprodutos.

(51)

101 Gerência de Escopo de Projetos

A formaliza

ç

ão do aceite do escopo

• A formalidade da aceitação tem

dois objetivos principais:

–Cuidado na aceitação

–Documentação

• A formalidade da aceitação tem

dois objetivos principais:

–Cuidado na aceitação

–Documentação

¾Controlando o

escopo do projeto

¾Controlando o

escopo do projeto

(52)

DO PROJETO

Sum

á

rio da disciplina (esquema)

Criando a EAP

ENTREGAS

ACEITAS

LINHA DE BASE

AJUSTADA

Iniciando o

projeto

Definindo o

_escopo

Obtendo a

aceita

ç

ão do

escopo

Controlando o

escopo

EAP +

DICIONÁRIO

EAP +

DICIONÁRIO

SOLICITAÇÕES DE

MUDANÇAS

DECLARAÇÃO DO

ESCOPO

ENTREGAS

O controle do escopo do projeto trata de

acompanhar os fatores que criam mudanças no

escopo do projeto e de controlar o impacto

dessas mudanças.

O processo de “Controle do Escopo” deve

garantir que todas as mudanças solicitadas e

ações corretivas recomendadas sejam

controladas.

(53)

“

O ESCOPO CONGELADO EM UM

PROJETO E O ABOMIN

Á

VEL

HOMEM DAS NEVES TÊM ALGO

EM COMUM: AMBOS SÃO MITOS E

DESAPARECEM QUANDO

SUFICIENTE CALOR

É

APLICADO

”

¾

Este plano, também um dos resultados do

planejamento do projeto, descreve como os

pedidos de alterações do escopo serão

gerenciados e como as mudanças autorizadas

serão integradas ao projeto. Deve incluir uma

descrição clara de como as mudanças de escopo

serão identificadas, avaliadas e autorizadas.

Deve estabelecer o f

ormulário de pedido de

alteração de escopo.

(54)

Problemas que ocorrem com mais freqüência em

projetos

2005

www.pmirio.org.br

2006

(55)

Origens das Altera

ç

ões no Escopo

•

• Erros na avalia

Erros na avalia

ç

ão inicial de como atingir a meta

do projeto

•

• Novas informa

Novas informa

ç

ões sobre o produto do projeto

•

• Um novo mandato

Um novo mandato

•Mudanças no negócio / ambiente da empresa

•Entusiasmo da equipe

•Requisitos esperados (implícitos)

• Ter usuários / clientes como integrantes da equipe do

projeto

• Reuniões periódicas

• Formalizar a aprovação do escopo do projeto.

• Utilizar um processo (previsto no Plano de gerenciamento

de escopo) para tratar os pedidos de mudanças

• Avaliar o impacto das alterações do escopo no projeto em

termos de cronograma, custo, qualidade e risco.

Reduzindo os problemas das altera

(56)

Um pedido de alteração no projeto pode ser uma evolução

(também chamada tradicionalmente de mudança de escopo)

ou uma correção. Consideramos evolução de escopo quando a

mudança é no escopo solicitado pelo cliente / patrocinador.

Neste caso é feito um

replanejamento para implementação da

replanejamento

mudança, podendo ser alterada a base de referência do

projeto.

Caso seja uma correção (aí incluída uma alteração de

estratégia para atender ao mesmo escopo do cliente) fazemos

uma

reprograma

ç

ão, sem alterar a base de referência do

ão

projeto.

Replanejamento X Reprogramação

Exerc

Exercí

í

cio

Mudança de Escopo