CURSO DE GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS

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CURSO DE GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS ORGANIZACIONAIS

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SISTEMAS ORGANIZACIONAIS Página 2

APRESENTAÇÃO

O conhecimento não deve ser colocado de forma muito restrita, de modo que o Aluno não acredite que o assunto está encerrado e que a pesquisa não deve ser feita. Apostilas possuem a missão de auxiliar um assunto de forma resumida, condensada, de forma que sirva como ponto de partida para se ir mais a fundo na busca de mais informações.

Assim, o leitor deve ter um primeiro contato com o assunto mas, sabendo de sua natureza dinâmica, lembrar que deve ser, permanentemente, relido, pesquisado, ilustrado e sabido. Não há forma de retenção de conteúdo pelo ser humano que não seja pelo estudo. Isto deve ser permanentemente guardado.

Esta apostila foi construída a partir do material utilizado em sala a partir das referências contidas em cada capítulo. Está sendo atualizado a cada semestre. Aproveite a oportunidade. Ninguém pode lhe roubar o conhecimento que você adquire.

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- Explicar os princípios e as etapas do processo

de organizar.

- Definir responsabilidades e autoridade e suas

implicações

–

especialização,

hierarquia,

amplitude

de

controle

e

centralização

e

descentralização.

-

Descrever

um

organograma

e

seus

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INTRODUÇÃO

CONCEITOS

DIVISÃO DO TRABALHO

DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES

AUTORIDADE

CENTRALIZAÇÃO

E

DESCENTRALIZAÇÃO

DE

AUTORIDADE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANOGRAMA

CONCLUSÃO

ESTUDO DE CASO

PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO - PERGUNTAS

RESPOSTA AO ESTUDO DE CASO

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INTRODUÇÃO

Compreender a estrutura é fundamental para que se entendam as relações entre as pessoas dentro das organizações.

CONCEITOS

Consiste em dividir o trabalho e atribuir responsabilidades e autoridades a pessoas. As principais etapas (ou decisões) no processo de organizar são:

1. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados;

2. Dividir o trabalho de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos;

3. Definir as responsabilidades pela realização do trabalho; 4. Definir os níveis de autoridade; e

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DIVISÃO DO TRABALHO

É o processo por meio do qual uma tarefa é dividida em partes, cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas.

Identificação das unidades de trabalho

Definidos os objetivos o trabalho a ser realizado é dividido em unidades ou blocos. Cada unidade ou bloco engloba as tarefas necessárias para realizar um ou mais objetivos.

Denominação das unidades de trabalho

Departamentos, setores, divisões, gerências, diretorias, seções ou áreas. A escolha é arbitrária e está a cargo das organizações.

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DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES

Responsabilidades são as obrigações ou deveres das pessoas pela realização de tarefas ou atividades.

O conjunto das tarefas pelas quais uma pessoa é responsável chama-se cargo. Um cargo é a menor unidade de trabalho de uma organização.

Os cargos têm títulos que identificam a tarefa principal (ou profissão) do seu ocupante. Exemplo: Classificação Brasileira de Ocupações (Catálogo Brasileiro de Ocupações). Fonte:

http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/downloads.jsf;jsessionid=FEE450DB8E8240499BD09 9721468B904

AUTORIDADE

Além de dividir o trabalho o processo de organizar envolve atribuir autoridade a pessoas ou a unidades de trabalho.

Autoridade (a rigor autoridade formal) é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de dirigir ou comandar os integrantes de sua equipe.

A autoridade envolve também o poder de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais.

A autoridade pode ser atribuída a pessoas, unidades de trabalho de uma organização ou a organizações, como o departamento de auditoria das empresas, uma comissão de sindicância, a polícia ou o poder judiciário.

A autoridade é a contrapartida da responsabilidade. Como os gerentes têm responsabilidades pelo desempenho de outras pessoas as organizações dão-lhes autoridade sobre essas mesmas pessoas.

A atribuição de autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo de organização: hierarquia e amplitude de controle.

Hierarquia (ou cadeia de comando) é a disposição da autoridade em níveis. A quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos.

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Na maioria das organizações os gerentes agrupam-se em três níveis hierárquicos principais:

1. Executivos

2. Gerentes intermediários

3. Supervisores ou equipes autogeridas 1. Alta administração:

No alto da hierarquia, no primeiro escalão. Cargos de diretor, superintendente e presidente.

2. Gerentes intermediários: no segundo nível, abaixo dos executivos.

São responsáveis pela coordenação das unidades de trabalho (departamentos, divisões ou gerências).

Transformam os grandes objetivos da alta administração em objetivos específicos, definem e mobilizam recursos e controlam a realização das atividades.

Cuidam de partes especializadas ou funções da organização: produção, finanças, marketing, recursos humanos.

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3. Supervisores e equipes autogeridas por líderes: na base da hierarquia.

Líder e supervisor são designações normalmente utilizadas para os que chefiam grupos formados por funcionários operacionais, responsáveis pela realização de tarefas que fornecem produtos e serviços aos clientes.

Amplitude de Controle 1. Estrutura achatada:

Grande número de subordinados por chefe e um pequeno número de chefes. Grande amplitude e pequeno número de escalões.

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2. Estrutura aguda:

Com grande número de chefes e pequeno número de subordinados por chefe. Pequena amplitude e grande número de escalões.

CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO DE AUTORIDADE Organização centralizada

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Organização descentralizada

O poder da decisão está distribuído. Os ocupantes de determinados cargos transferem ou delegam parte de suas atribuições e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos.

Delegação entre pessoas

Transferência de poder de decisão para a execução de tarefas específicas. Permite que um administrador supervisione mais pessoas.

Descentralização

Altera a divisão do trabalho entre os cargos e os departamentos. Por causa disso é mais duradoura e tem mais alcance que a delegação entre pessoas.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANOGRAMA

A estrutura organizacional é o resultado das decisões sobre a divisão do trabalho e sobre a atribuição de autoridade e de responsabilidades a pessoas e unidades de trabalho.

É também o mecanismo de coordenação das pessoas e unidades de trabalho. É representada pelo gráfico chamado organograma.

Desenho do organograma: divisão do trabalho e definição de responsabilidades Os retângulos indicam como foi feita a divisão do trabalho.

Cada retângulo representa um bloco ou unidade de trabalho e, ao mesmo tempo, as responsabilidades de cada pessoa ou grupo de pessoas pela execução da atividade.

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Desenho do organograma Autoridade e hierarquia

O número dos níveis em que os retângulos estão distribuídos mostra como a autoridade está graduada, do gerente que tem mais autoridade (topo da hierarquia) até o de menor autoridade (base da hierarquia).

Comunicação e coordenação

As linhas que ligam os retângulos mostram sua interdependência.

O sistema de comunicações de uma estrutura organizacional permite a ação coordenada dos blocos de trabalho.

Linha e assessoria

Organização em linha: não há nenhuma interferência entre cada nível hierárquico e o nível hierárquico inferior.

Organização em linha e assessoria: há unidades de trabalho situadas ao lado da linha. Essas unidades de assessoria prestam serviços às unidades de linha, em particular ao nível hierárquico imediatamente superior.

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Exemplo: ANATEL

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CONCLUSÃO

Ao final da aula os Alunos devem atingir os seguintes objetivos: - Explicar os princípios e as etapas do processo de organizar.

- Definir responsabilidades e autoridade e suas implicações – especialização, hierarquia, amplitude de controle e centralização e descentralização.

- Descrever um organograma e seus componentes. REFERÊNCIA

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Para que serve um RH global

Especialista em liderança global, o conferencista americano Stephen H. Rhinesmith fala sobre os processos de internacionalização, as características de empresas globais e os paradoxos que envolvem o tema.

por Luis Pereira

No início de agosto, o americano Stephen H. Rhinesmith esteve na África do Sul para ser o principal orador em uma conferência sobre liderança global, um evento que reuniu 300 líderes mundiais da Sanlam, um forte grupo sul-africano em serviços financeiros. Uma semana antes, Rhinesmith esteve na Cidade do México auxiliando líderes a aumentar a perspectiva global de seus trabalhos. E, antes disso, esteve em Dubai, onde aplicou um

programa para 18 jovens líderes árabes. Tem sido assim a vida de Rhinesmith — entre

viagens a trabalho pelo mundo e sua residência nos Estados Unidos. Consultor, conferencista, escritor, palestrante e PhD em administração pública e relações exteriores, Rhinesmith é autor, entre outros, do livro Guia Gerencial para Globalização, que aborda os fatores-chave para o sucesso num mundo globalizado. De sua casa em Stowe, no estado de Vermont, nos Estados Unidos, Rhinesmith falou a VOCÊ RH sobre o processo de internacionalização de empresas, o papel e as características dos recursos humanos nas companhias globais e os paradoxos que envolvem o tema.

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O senhor costuma dizer que “paradoxos não podem ser resolvidos, podem apenas ser administrados”. Por quê? Porque paradoxos sempre envolvem duas

necessidades contraditórias, e você não pode satisfazer completamente uma em detrimento da outra. O que acontece em qualquer paradoxo é que você precisa prestar atenção nos dois lados, mesmo sendo eles significativamente contraditórios. O exemplo mais fácil de compreender isso é por meio do paradoxo trabalho — família. Se você decidir que vai apenas prestar atenção no seu trabalho, você perde sua família. E, se você decidir que só vai cuidar de sua família, você perde seu trabalho. Paradoxos, portanto, não podem ser resolvidos. Podem apenas ser balanceados.

Como é possível construir um bom relacionamento local-global em prol de uma administração eficiente? Acredito que o mais importante é que as pessoas nos países

das subsidiárias se sintam seguras de que os executivos da matriz entendem suas necessidades locais, seus valores, suas restrições, ou seja, a cultura local. É uma coisa difícil de acontecer porque requer que os executivos globais sejam treinados na administração de paradoxos. É preciso consolidar as funções globais sem perder a sensibilidade em relação às diferentes e específicas funções locais. É importante tornar possível esse balanceamento.

Quais são as mentalidades necessárias para uma empresa global? Trabalho em

equipe, confiança e administração de conflito. É impossível ter uma organização matricial global sem um trabalho em equipe efetivo. A boa vontade de falar algo para alguém que você sabe que não vai estar de acordo com você é uma das principais características de uma empresa global de sucesso. Mas, para isso, é preciso ter confiança de que os interesses daquela pessoa são os melhores possíveis para o negócio da empresa e que ela também o compreende e se põe à disposição para atingir objetivos comuns, mesmo que tenham diferentes níveis de responsabilidades. Isso é, portanto, trabalho em equipe, que depende de confiança e, no limite, da habilidade de administrar conflitos e diferenças, garantindo que sejam mantidas as políticas e as melhores práticas da empresa.

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É possível ter programas globais para treinamento dos líderes das diversas unidades regionais da companhia? Sim. Existem três razões pelas quais as

organizações podem e devem fazer esses programas. Primeiramente, se realmente quer

ter uma companhia global, em vez de uma multinacional — em que todas as unidades

operem diferentemente —, você precisa informar seus executivos e ajudá-los a entender

quais são as estratégias, os valores, as normas e os comportamentos de uma empresa global. E a melhor forma de fazer isso é desenvolvendo programas unificados nas diferentes unidades espalhadas pelo mundo, destinados a promover encontros de executivos. Em outras palavras, você pode promover um encontro em São Paulo e trazer executivos da Europa, da Ásia, da América do Norte, da África e do Oriente Médio. E, numa outra oportunidade, promover esse encontro em Hong Kong, levando executivos de São Paulo e das outras partes do mundo. A segunda razão pela qual esses programas são fundamentais é que eles permitem que executivos de diferentes partes do mundo se conheçam. Para uma companhia global operar eficientemente, é fundamental o bom relacionamento entre seus funcionários espalhados pelo mundo, muito mais do que seus sistemas, suas políticas e seus procedimentos. Esses seminários globais e treinamentos de líderes proporcionam uma oportunidade para os executivos se conhecerem e se tornarem capazes de trocar ideias e construírem uma relação baseada na confiança, possibilitando, assim, mais eficiência na solução de questões globais. E a terceira razão é que o RH global possa conhecer os executivos seniores de diferentes países, suas diferentes funções, e avaliar e desenvolver seus potenciais. Em resumo, esses programas globais servem a muitos propósitos, como identificar talentos, desenvolver e alinhar os líderes em torno de prioridades globais.

Quais novas competências os líderes nas organizações globais precisam ter?

Os líderes precisam basicamente de três competências. A primeira é usar a cabeça. Em outras palavras, precisam conhecer seu negócio numa base global. Eles precisam compreender social, econômica e politicamente as transações globais e de que forma isso pode afetar o negócio da companhia no futuro. A segunda é usar o coração. Ou seja, eles precisam de empatia para compreender os consumidores em diferentes mercados. É preciso também ter empatia com os diferentes stakeholders, que demandam

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SISTEMAS ORGANIZACIONAIS Página 22 sustentabilidade global e as demais necessidades sociais. A terceira competência é ter coragem, a visão clara de valores para tomar decisões difíceis em momentos de incerteza, quando, às vezes, é quase impossível saber o que fazer somente com base em análises técnicas.

Como conciliar diferenças culturais dos países para estabelecer políticas globais de RH? Políticas globais de RH devem ser estabelecidas e os países devem

interpretar e implementar essas políticas dentro de um contexto local. Ao mesmo tempo, a empresa deve estabelecer padrões éticos minimamente necessários em todos os países para que a companhia seja, como um todo, eticamente globalizada.

Como os processos de RH devem ser liderados, levando- se em conta a cultura local? Primeiramente, é preciso decidir o que deve ser integrado em um nível global.

Depois, o que precisa ser coordenado entre as regiões. E, por fim, o que necessita ser distinguido como cultura local. Sobre o que deve ser comum entre regiões, podemos citar certos valores que a corporação considera fundamentais. Como, por exemplo, trabalho em equipe, franca comunicação, certos padrões éticos e mais umas quatro ou cinco atitudes que devem ser disseminadas globalmente. Cada país, no entanto, deve ter seus programas aplicados às necessidades específicas. Pode ter, por exemplo, métodos próprios para contratação e desenvolvimento de talentos locais. As políticas de recrutamento no Japão podem ser completamente diferentes das políticas de recrutamento no Brasil.

Qual é o papel e o perfil de um RH global? Acredito que um RH global, em primeiro

lugar, precisa ter uma liderança com ampla perspectiva. É preciso construir um RH moderno e mais preocupado com o alinhamento estratégico dos valores globais. Além disso, é fundamental que os executivos de RH tenham experiências em termos de viagem, compreensão de outras culturas e a sensibilidade e a habilidade de trabalhar com as diferenças que existem no mundo.

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Como o senhor analisa a prática da diversidade dentro da companhia? É

interessante como, de modo crescente, as organizações não estão somente visando a gênero, idade ou classificação étnica, mas também a padrões de pensamento e estilos. Por exemplo, as empresas estão usando avaliações de personalidade para entender quais habilidades e pontos fracos os executivos podem ter em estilos de liderança. Portanto, de forma progressiva, o que acontece é que as companhias estão cada vez mais utilizando amplas maneiras de planejar a diversidade. Aproximadamente 30 ou 40 anos atrás, particularmente nos Estados Unidos, o objetivo dos programas de diversidade era superar o preconceito. Esse não é mais o propósito principal. A suposição hoje, na maioria das empresas, é aceitar o fato de que as pessoas têm muitas diferenças e, se uma companhia souber utilizar essas diferenças, ela poderá ser muito mais forte.

Fonte:

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O processo de organização consiste em dividir o trabalho e atribuir responsabilidades e autoridades a pessoas. As principais etapas (ou decisões) no processo de organizar são:

1. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados

2. Dividir o trabalho de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos.

3. Definir as responsabilidades pela realização do trabalho 4. Definir os níveis de autoridade

5. Desenhar a estrutura organizacional.

Abaixo são mostrados trechos do texto que associam as ideias de uma organização genérica com uma organização global. Assinale a única correspondência que não liga uma empresa genérica a uma empresa global.

1 ( )

1. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.

Texto: A empresa global deve atender a matriz, mas deve, também, entender a cultura local (bom relacionamento local-global).

2 ( )

2. Dividir o trabalho de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos.

Texto: Quais novas competências os líderes nas organizações globais precisam ter? Os líderes precisam basicamente de três competências.

3 ( )

3. Definir as responsabilidades pela realização do trabalho.

Texto: Mentalidades necessárias para uma empresa global? Trabalho em equipe,

confiança e administração de conflito.

4 ( )

4. Definir os níveis de autoridade.

Texto: É possível ter programas globais para treinamento dos líderes das diversas unidades regionais da companhia? Sim. Existem três razões pelas quais as organizações podem e devem fazer esses programas.

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SISTEMAS ORGANIZACIONAIS Página 25 PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO - PERGUNTAS

O processo de organização Consiste em dividir o trabalho e atribuir responsabilidades e autoridades a pessoas. Com relação aos conceitos contidos no que foi apresentado, escolha a única alternativa correta.

Nr ALTERNATIVA

5.1

Uma estrutura que possua uma Assessoria de Comunicação Social, além dos Departamentos Financeiro, de Marketing e de Produção, pode ser considerada uma Organização de Linha.

5.2

A estrutura hierárquica da Sociedade do Açúcar é um exemplo típico de uma organização descentralizada.

5.3

Quanto mais níveis a organização possui, mais rápido a informação flui pela estrutura da mesma.

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A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é dividida em partes, cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou a um grupo de pessoas.

Com relação ao conceito que foi apresentado, escolha entre as afirmativas abaixo a única alternativa correta.

Nr ALTERNATIVA

5.1

No preparo de uma capacitação em educação corporativa para colaboradores recém-contratados em um grande escritório de advocacia, de modo a saberem quais as normas e procedimentos da organização, uma das tarefas pode ser VISITA ÀS REPARTIÇÕES DA EMPRESA.

5.2

Em um evento de uma empresa fabricante de softwares para videogames, visando comemorar os aniversariantes do mês, uma das tarefas pode ser DECORAÇÃO DO LOCAL DA FESTA.

5.3

Em um seminário organizado por uma empresa de propaganda para mostrar lições aprendidas na composição de campanhas publicitárias, uma tarefa pode ser a RECEPÇÃO DOS PARTICIPANTES.

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O processo de organização Consiste em dividir o trabalho e atribuir responsabilidades e autoridades a pessoas. Com relação aos conceitos contidos no que foi apresentado, escolha a única alternativa correta.

Nr ALTERNATIVA

5.1 Separar a equipe de treinamento e colocar um líder para cada uma. 5.2

Definir uma equipe de gestão dos testes de avaliação de desempenho e deixar as conclusões para o software que a empresa adquiriu.

5.3

Definir as comissões da festa de fim de ano fazendo toso responsáveis pelas tarefas da equipe.

5.4

Deixar que a festa de fim de ano da empresa seja conduzida por todos de modo que cada um assuma a responsabilidade por todas as etapas de preparação.

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1 ( )

1. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.

Texto: A empresa global deve atender a matriz, mas deve, também, entender a cultura local (bom relacionamento local-global).

2 ( )

2. Dividir o trabalho de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos.

Texto: Quais novas competências os líderes nas organizações globais precisam ter? Os líderes precisam basicamente de três competências.

3 ( X )

3. Definir as responsabilidades pela realização do trabalho.

Texto: Mentalidades necessárias para uma empresa global? Trabalho em equipe,

confiança e administração de conflito.

4 ( )

4. Definir os níveis de autoridade.

Texto: É possível ter programas globais para treinamento dos líderes das diversas unidades regionais da companhia? Sim. Existem três razões pelas quais as organizações podem e devem fazer esses programas.

O trecho extraído do texto não mostra a quem são atribuídas as responsabilidades, ou quais são atribuídas a quem. Apenas mostra o que se deve fazer, não quem deve fazer.

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SISTEMAS ORGANIZACIONAIS Página 29 PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO - RESPOSTAS

Nr ALTERNATIVA

5.1

Uma estrutura que possua uma Assessoria de Comunicação Social, além dos Departamentos Financeiro, de Marketing e de Produção, pode ser considerada uma Organização de Linha.

5.2 A estrutura hierárquica da Sociedade do Açúcar é um exemplo típico de uma organização descentralizada.

5.3 Quanto mais níveis a organização possui, mais rápido a informação flui pela estrutura da mesma.

5.4 A delegação implica em repasse de responsabilidades e de poder de decisão.

Nr ALTERNATIVA

5.1

No preparo de uma capacitação em educação corporativa para colaboradores recém-contratados em um grande escritório de advocacia, de modo a saberem quais as normas e procedimentos da organização, uma das tarefas pode ser VISITA ÀS REPARTIÇÕES DA EMPRESA.

5.2

Em um evento de uma empresa fabricante de softwares para videogames, visando comemorar os aniversariantes do mês, uma das tarefas pode ser DECORAÇÃO DO LOCAL DA FESTA.

5.3

Em um seminário organizado por uma empresa de propaganda para mostrar lições aprendidas na composição de campanhas publicitárias, uma tarefa pode ser a RECEPÇÃO DOS PARTICIPANTES.

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Nr ALTERNATIVA

5.1 Separar a equipe de treinamento e colocar um líder para cada uma.

5.2

Definir uma equipe de gestão dos testes de avaliação de desempenho e deixar as conclusões para o software que a empresa adquiriu.

5.3

Definir as comissões da festa de fim de ano fazendo toso responsáveis pelas tarefas da equipe.

5.4

Deixar que a festa de fim de ano da empresa seja conduzida por todos de modo que cada um assuma a responsabilidade por todas as etapas de preparação.