Aplicação da Matriz Importância versus Desempenho com os consumidores
de uma farmácia no Sudeste do Pará
Marla Rúbia Ribeiro Barbosa (marlabarbosa.125@gmail.com/UEPA) Julyana Carvalho Kluck Silva (julianakluck@hotmail.com/UEPA)
Maria de Fátima Silva Diniz (fatima-diniz-@hotmail.com/UEPA) Sidnei Silva e Silva (sidnei-abu@hotmail.com/UEPA) Felipe Rossato Marques (felipe.rossato20@gmail.com/UEPA)
Resumo: Os critérios de desempenho são estratégias relacionadas ao planejamento de um sistema produtivo, com a finalidade de programar ações e políticas que contribuirão diretamente para a empresa atingir seus objetivos. E com o aumento da competitividade no mercado atual, satisfazer os clientes é de extrema importância para impulsionar o sucesso do empreendimento. Nesta perspectiva, o artigo possui como objetivo avaliar a satisfação dos clientes de uma farmácia localizada no município de Marabá, no estado do Pará. A metodologia da pesquisa caracteriza-se como descritiva, do tipo levantamento de dados, com abordagem quanti-qualitativa. Utilizou-se o uso de questionários como avaliação de alguns critérios de acordo com a matriz importância x desempenho. Após a aplicação dos questionários pode-se perceber a satisfação dos clientes.
Palavras chaves: Estratégia da produção; Áreas de decisões; Critérios competitivos; Farmácia; Matiz importância versus desempenho.
1. Introdução
O mercado cada vez mais competitivo exigem que as empresas estejam sempre em um constante processo de mudanças, adaptação e inovação frente as imposições e necessidades dos consumidores, fazendo com que busquem cada vez mais sistemas de produção eficientes para que a sua permanência no mercado seja facilitada de acordo com os requisitos mínimos impostos, este cenário faz com que a administração de uma empresa seja uma atividade complexa e difícil. É necessário que tenham um diferencial perante a seus concorrentes para se tornarem ganhadores de pedidos, obrigando que estas tenham como características essenciais o poder de adaptação, flexibilidade e procurando novas alternativas para a garantir a satisfação dos clientes.
A melhoria contínua do desempenho das organizações nos indicadores de desempenho de produtividade, qualidade e flexibilidade é a forma que as empresas têm encontrado para se manter competitivas. A melhoria contínua deve ser buscada por todos na organização e cria um ambiente de busca de novas e melhores maneiras de produzir, além de evitar que se fique estático diante de um mercado em constante mutação. Para saber quanto uma organização acompanha o mercado, é importante estabelecer medidas de desempenho baseadas em cinco objetivos: qualidade, flexibilidade, confiabilidade, velocidade e custo (LUSTOSA et al, 2008).
Diante a este cenário, um ramo que tem se mostrado em crescimento é o setor farmacêutico, um setor em constante processo de inovação e inserção de avanço tecnológicos, buscando atender o mercado com produtos cada vez mais acessíveis. Para Gomes et al (2013),
nos últimos anos, a indústria farmacêutica mundial vem passando por mudanças importantes no perfil de demanda, nas competências tecnológicas requeridas e no cenário competitivo, que motivaram as empresas do setor a adotar novas estratégias.
Essas mudanças impõem ao setor farmacêutico que estejam sempre realizando mudanças e buscando oferecer um mix de produtos cada vez maior, medicamentos com preços mais baixos, perante ao isso é necessário que estejam aptos a maximizar suas vendas, devido as diversas dificuldades encontradas neste setor como a produção de medicamentos parecidos e com ciclos de vida mais curtos, obrigando que este ramo busquem ferramentas e métodos que realmente faça a diferença na conquista do cliente e consequentemente tragam melhores resultados operacionais e mais rentabilidade.
Conquistar a fidelidade do cliente se tornou uma tarefa muito mais complexa. Diferenciais do passado, como qualidade de produto e atendimento, viraram commodities. Com isso, os clientes utilizam critérios muito mais abrangentes e, muitas vezes até subjetivos, para escolher os medicamentos que vão prescrever ou consumir. Isso sem falar da restrição cada vez maior do Governo sobre a propaganda e promoção de medicamentos. Nesse cenário, buscar a diferenciação torna-se o grande desafio para as Farmacêuticas, que precisam manter um relacionamento cada vez mais próximo com o cliente, a fim de que ele veja determinado produto ou empresa como “algo único” (ALMEIDA, 2010).
Diante da dificuldade e simultaneamente da necessidade de se definir objetivos a serem alcançados pelas empresas de acordo com a sua área de atuação, o presente artigo tem a finalidade avaliar uma farmácia, analisando como tem se apresentado diante da atividade que desempenha, como os clientes avaliam os serviços oferecidos, através da análise de dados obtidos com aplicação de questionário e construção da matriz importância/desempenho. Com isso almeja demonstrar os resultados alcançados neste estudo, verificar qual a percepção dos clientes em relação aos produtos ofertado, seu grau de satisfação, assim como avaliar seus critérios competitivos verificando quais seus pontos fracos e fortes diante ao mercado competidor.
2.
Referencial teórico
2.1 Estratégias da produção
Nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas as organizações necessitam de alguma direção estratégia e, assim podem beneficiar-se ao saber para onde estão dirigindo-se e como podem chegar lá. Uma vez que a função produção entendeu seu papel dentro do negócio e determinou os objetivos de desempenho, ela precisa formular um conjunto de princípios gerais que guiarão seu processo de tomada de decisões. Isto é a estratégia de produção da empresa (SLACK et al, 2009).
Tubino (2009), destaca que uma estratégia produtiva consiste na definição de um conjunto de políticas, no âmbito da função de produção, que dá sustento à posição competitiva da unidade de negócios da empresa. A estratégia de produção deve especificar como a produção irá suportar uma vantagem competitiva e como ela irá complementar e apoiar as demais estratégias funcionais. A definição de uma estratégia produtiva baseia-se em dois pontos chaves: as prioridades relativas dos critérios de desempenho e a política para as diferentes áreas de decisões da produção, como ilustrado na Figura 1.
FIGURA 1: Definição da estratégia produtiva. Fonte: Tubino (2009).
A estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produção. De forma genérica, estratégia vem a ser um conjunto de políticas, programas e ações de médio prazos com a finalidade de atingir metas e objetivos como um todo (SLACK et al, 2009; MARQUES, 2012).
O objetivo da estratégia de produção é fornecer à empresa um conjunto de características produtivas que deem suportes a obtenção de vantagens competitivas de longo prazo. O ponto de partida para isso ocorrer consiste em estabelecer quais critérios, ou parâmetros, de desempenho são relevantes para a emprese e que prioridades relativas devem ser dadas aos mesmos. Esses critérios deverão refletir as necessidades dos clientes que se busca atingir para um determinado produto de maneira a mantê-los fiéis às empresas (TUBINO, 2009).
Para Marques (2012), a estratégia é desenvolvida a partir da estratégia da empresa onde deverá ser desenvolvida com a finalidade de planejar, a médio e longos prazos, a melhor forma de utilização dos recursos da empresa, estabelecendo maior sincronia e compatibilidade entre esses recursos. Isso deve ocorrer de forma sincronizada com outras áreas da empresa, como a área financeira (nas previsões de desembolso na aquisição de máquinas e equipamentos), a área de marketing (identificando as previsões de venda), e com a área de compras (para identificar fornecedores que abasteçam a produção com insumos na quantidade, qualidade, volumes e prazos especificados), a fim de atingir os objetivos da empresa.
Visto que a estratégia de produção é um importante fator dentro de uma empresa, já que ela influencia diretamente na tomada de decisões e na escolha de seu segmento, segundo Slack et al (2009), a estratégia pode ser entendida do ponto de vista de quatro perspectivas:
Perspectiva top-down: a estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” (top dow) do que grupo ou negócio todo deseja fazer.
Nessa perspectiva Slack et al. (2009) aponta que uma grande empresa diversificada necessitará de uma estratégia para posicionar-se no ambiente global, econômico, político e social. Isso consistirá em decisões sobre em que tipos de negócios o grupo deseja investir, em que partes do mundo o grupo deseja operar, como alocar seu dinheiro entre seus vários negócios, e assim por diante. Tais decisões formam a estratégia corporativa de empresa. Cada unidade de negócios dentro do grupo corporativo também irá necessitar montar sua própria estratégia de negócios, que estabelecerá sua missão e objetivos individuais. De forma semelhante, dentro da empresa, estratégias funcionais necessitam considerar qual parte cada função deveria desempenhar para contribuir para os objetivos estratégicos da empresa.
Assim na visão “de cima para baixo”, esses três níveis de estratégia – corporativo, de negócio e funcional- formam uma hierarquia, com a estratégia corporativa originando as estratégias de negócio, que por sua vez orientam a estratégia funcional (SLACK e LEWIS, 2009).
A perspectiva de bottom- up, que visa o estabelecimento de melhorias para uma empresa a partir do chão da fábrica, do nível operacional até o nível mais alto de uma organização.
A perspectiva de cima para baixo oferece uma visão ortodoxa de como as estratégias funcionais deveriam ser montadas. Na realidade, no entanto, o relacionamento entre os níveis de hierarquia da estratégia é mais complexo do que isso. Embora seja uma forma conveniente de pensar a estratégia, esse modelo hierárquico não consegue representar a maneira como as estratégias são formuladas. Quando qualquer grupo está revisando sua estratégia corporativa, também levarão em conta as circunstâncias, experiências e capacidades das várias empresas que compõem o grupo. De forma similar, as empresas, ao revisarem suas estratégias irão consultar suas funções individuais dentro da empresa sobre suas restrições e capacitações. Podem, também, incorporar as ideias que vêm da experiência diária de cada função (SLACK et al, 2009).
Perspectivas dos requisitos de mercado, onde Slack et al (2009), aponta que um dos objetivos mais evidentes para qualquer empresa é satisfazer ao mercado a que está tentando servir. Nenhuma operação produtiva que falhar continuamente em servir seu mercado de forma adequada tem chance de sobreviver a longo prazo. Embora compreender os mercados seja normalmente associado à função de marketing, a perspectiva de mercado é também importante para a administração da produção. Sem compreender o que o mercado requer, é impossível garantir que as operações estejam alcançando o composto e o nível corretos em seus objetivos de desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo).
É importante ressaltar nesta perspectiva o estudo dos critérios ganhadores de pedidos e qualificadores. Critérios ganhadores de pedidos são aqueles que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio, ou para conseguir um pedido. São considerados pelos consumidores como razões-chaves para a decisão final de adquirir um produto ou serviços. Qualificadores são os aspectos da competitividade, nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um determinado nível para pelo menos, aspirar se considerada pelo cliente quando da seleção preliminar, antes da tomada de decisão (FUSCO et al, 2003).
Perspectivas dos recursos da produção, para Slack et al (2009) que se trata de uma visão em que os recursos sustentam que as empresas com desempenho estratégico "acima da média" provavelmente terão conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido às competências (ou capacitações) centrais de seus recursos. Isso significa que a forma como as empresas herdam, ou adquirem, ou desenvolvem seus recursos de produção terá em longo prazo, impacto significativo em seu sucesso estratégico. Além disso, o impacto de suas competências de recursos de produção será tão grande, senão maior, quanto o impacto que consegue de sua posição no mercado. Portanto, compreender e desenvolver seus recursos de produção, embora muitas vezes negligenciado, é uma perspectiva particularmente importante para a estratégia de produção.
Os objetivos de desempenho são definidos a partir da determinação dos fatores competitivos (ou fatores críticos de sucesso – FCS), e assim é entendido o direcionamento estratégico da função produção. Para identificação dos fatores competitivos, são considerados principalmente as necessidades dos clientes que constituem os segmentos-alvos de mercado de um e devem refletir a importância atribuída pelos clientes de um determinado segmento de mercado a diferentes dimensões de desempenho. Preço, qualidade, prazo de entrega e grau de customização são exemplos de fatores competitivos (NEUMAN, 2013).
É evidente que, no curto prazo, atingir o alto desempenho em todas as cinco dimensões é difícil e alguns processos produtivos, prima-se por algum critério em especial. Todavia, de acordo com as necessidades e exigências do mercado e condições da empresa, deve-se atingir alto desempenho em um critério inicialmente e, a partir disso, no médio e longo prazo, buscar a excelência em todos eles e, consequentemente, a excelência na manufatura. A operacionalização das cinco dimensões de desempenho no processo produtivo requer fundamentalmente a compreensão do sistema de produção (LUSTOSA et al, 2008). 2.2.1 Objetivo qualidade
A qualidade busca produzir produtos e serviços que atendam estritamente suas especificações e cujos processos produtivos evitem refugo de material e retrabalho (execução de tarefas corretivas). A busca pela qualidade possui também importantes impactos na imagem da empresa e, consequentemente, em suas vendas. Empresas conhecidas por seu alto nível de qualidade de produtos e serviços não só mantém seus clientes, mas também atraem novos que estão em busca de produtos confiáveis, duráveis e em conformidade com as suas especificações técnicas (LUSTOSA et al, 2008).
Fusco e Sacomano (2007), afirmam que de modo geral, bom desempenho de qualidade em uma operação não apenas leva satisfação de consumidores externos, como também aca tornando mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação. Satisfazer os clientes internos pode ser tão ou mais importante quanto satisfazer aos consumidores externos.
2.2.2. Objetivo flexibilidade
Flexibilidade significa ser capaz de alterar a operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação faz, como faz e quando faz. Especificamente a mudança deve atender a quatro tipos de exigências: flexibilidade de produto/ serviço , a habilidade da operação em introduzir ou modificar produtos ou serviços; flexibilidade de composto (mix), a habilidade da operação em produzir uma ampla variedade ou composto e serviços; flexibilidade de volume, a habilidade de alterar seus níveis de saída (outputs) para produzir diferentes quantidades ou volumes de produtos e serviços ao longo tempo; flexibilidade de entrega, a habilidade da operação em alterar os tempos de entrega de seus serviços ou produtos (SLACK et al, 2009).
Lustosa et al (2008), destaca que ela é capacidade de adaptação da empresa à indefinição no mercado, às crises econômicas e ao avanço tecnológico. Todas essas questões influenciam na opção flexibilidade. Quanto mais informações estiverem disponíveis e os consumidores tiverem maior acesso a elas, a tendência é que eles se tornem mais exigentes quantos aos produtos que adquirem. A flexibilidade torna o atendimento às variadas expectativas de diferentes consumidores. Outro fator a ser destacado é que a flexibilidade atua como suporte a outros critérios competitivos, proporcionando melhor confiabilidade e maior
velocidade, porque torna possível a entrega e a continuidade da operação, mesmo na ocorrência de interrupções inesperadas.
2.2.3. Objetivo confiabilidade
Confiabilidade siginifica cumprir com as obrigações propostas, demonstra respaldo em qualquer área de atuação, da confiança naquilo que está produzindo e, sobretudo demonstrar zelo e eficácia na produção que se colocou a fazer. Os consumidores apenas podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue (MARQUES, 2011).
Para Fusco e Sacomano (2007), no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser mais importante do que qualquer outro critério. Não importa quão barato seja o preço da passagem de ônibus ou sua rapidez se o serviço estiver sempre atrasado (ou fora do horário) e os veículos estiverem sempre lotados, obrigando os passageiros a tomar taxi. Algumas operações dependem diretamente de sua habilidade de entregar pontual. A confiabilidade na operação interna tem efeito similar. Os clientes internos julgarão o desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade entre as micro operações, no que que se refere à entrega pontual de matérias e informações.
2.2.4. Objetivo velocidade
Velocidade durante o processamento, como o próprio nome diz, reduz o tempo total de produção. O produto que está sendo manufaturado tem seu ciclo de transformação mais rápido. Além dessa vantagem, a rapidez no processo produtivo tem como consequência a diminuição dos custos referentes a material em processo. Aqui, salienta-se que esse objetivo de desempenho deve ser acompanhado dos objetivos de qualidade e confiabilidade. Sem qualidade, a velocidade provavelmente vira acompanhada de vários defeitos. Já a confiabilidade no processo proporciona a segurança de cumprir a data de entrega (LUSTOSA et al, 2008).
Fusco e Sacomano (2007), descrevem que o principal benefício da capacidade de entregar rapidamente bens e serviços para os consumidores (externos) é que ela enriquece a oferta de uma forma muito simples: para a maioria dos bens e serviços, quanto mais rápido estiverem disponíveis para o mercado consumidor, maior será a probabilidade de que alguém venha a comprá-los.
2.2.5. Objetivo custo
Custo é o último objetivo a ser coberto, embora não porque seja o menos importante. Para as empresas que concorrem diretamente em preço, custo será seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a seus consumidores. Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão interessadas em manter seus custos baixos. Cada real retirado do custo de uma operação é acrescido em seus lucros. Não surpreende que o custo baixo é um objetivo universalmente atraente (SLACK et al, 2009).
Lustosa et al (2007), evidencia que a atenção a esse critério, na maioria das vezes, influencia diretamente na capacidade produtiva da empresa. Por esse motivo, os custos merecem especial atenção e são influenciados por todos os critérios de desempenho citados. Uma melhoria em qualquer um deles geralmente se refletirá em redução de custos.
Além de determinar quais são os objetivos de desempenho mais significativos, a outras características de uma estratégia de operações é que ela estabeleça a direção geral para cada uma das principais áreas de decisão da produção. Uma distinção comum em estratégia de produção é que ela divide-se em decisões estratégicas que determinam a estrutura da produção e decisões estratégicas que determinam sua infraestrutura (MARQUES, 2011; SLACK et al, 2009).
Slack et al (2009), descreve que as decisões estruturais de uma operação produtiva são as que influenciam principalmente as atividades de projeto, enquanto as decisões de infraestrutura são as que influenciam a força de trabalho, de uma organização, as atividades de planejamento, controle e melhoria. As decisões estruturais de uma operação produtiva são as que influenciam principalmente as atividades de projeto.
2.4 Matriz importância versus desempenho
Utilizada para identificar a lacuna entre a classificação da importância de cada objetivo de desempenho e a classificação do desenho em relação à concorrência, é ela que fornece o guia para a priorização dos objetivos. As medidas de desempenho das UM somente adquirem significado quando comparadas com o desempenho dos concorrentes. Comparar o desempenho operacional ao dos concorrentes é uma parte-chave de qualquer estratégia para melhorar o desempenho de uma empresa (NEUMANN, 2013).
De acordo com Slack et al (2009), o primeiro passo para a construção da matriz é a determinação dos objetivos, que são os ganhadores de pedidos essenciais para realização de um negócio. Qualificadores, que proporciona a uma empresa ser uma opção de escolha no mercado e há também os menos importantes que são aqueles que não são classificados nem como ganhadores de pedidos e nem como qualificadores, ou seja, possuem pouca influência perante ao consumidor.
Primeiramente, avalia-se, a partir de uma escala de novo pontos, a importância que os clientes atribuem aos vários critérios competitivos. No segundo passo, analisa-se o desempenho da empresa, nesses critérios, comparativamente ao dos concorrentes, utilizando uma segunda escala, também de novo pontos. Com os resultados encontrados, pode-se montar a matriz de importância versus desempenho, na qual as linhas indicam a resposta a respeito do desempenho da empresa em relação aos concorrentes e as colunas a importância dada pelos clientes aos critérios competitivos (PAIVA et al, 2009).
Paiva et al (2009), ainda explica que essa matriz possui quatro zonas: apropriada, a de melhoria, a de ação urgente e a de excesso, conforme Figura 2. Se o critério cair na zona apropriada, ele estará contribuído para a competitividade da empresa, pois tem um bom desempenho em relação ao concorrente e é importante para os consumidores, ou ele tem um desempenho apenas razoável, mas não é valorizado pelo consumidor. Se cair na zona de melhoramento, o critério poderá ter alguma importância grande mas o desempenho da empresa é apenas razoável, ou pode ser pouco valorizado pelo cliente, e o desempenho é baixo. Se cair na zona de excesso, o desempenho é elevado, porém o critério é pouco valorizado pelo cliente. Por fim, se o critério cair na zona de ação urgente, o desempenho é pior que o da concorrência e o critério tem uma importância elevada para o cliente.
FIGURA 2: Matriz Importânia Desempenho. Fonte Slack apud Betto et al. (2010).
Diante os aspectos mostrados a matriz importância versus desempenho é caracterizada como uma ferramenta importante e eficiente no que tange a mostrar para um empresa como esta é vista frente aos seus clientes e proporcionar uma melhor visão sobre o que pode ser melhorado, assim podendo traçar novas abordagens e objetivos no que se refere a melhorias e competir de maneira mais eficaz no mercado.
3. Metodologia
Para realização deste artigo se optou pela utilização de uma metodologia quantitativa, onde através da aplicação de questionários, coletou-se dados específicos sobre a qualificação que os clientes dariam, a respeito da empresa escolhida para fazer o estudo de matriz importância versus desempenho. Para o desenvolvimento da pesquisa, foram utilizados os seguintes passos:
a) Levantamento Bibliográfico: Onde se estudou referências sobre assuntos que discutiam estratégias de operações, objetivos de desempenho, critérios competitivos e áreas de decisão, que são tópicos fundamentais para a fundamentação da pesquisa.
b) Caracterização da empresa estudada: Se estabeleceu contato com o proprietário da empresa escolhida, na qual foi uma farmácia de grande circulação no mercado local. A partir de uma entrevista feita com o proprietário, foram coletados dados a respeito do período de atuação da empresa e seu o foco em investimentos futuros, no que desrespeito a ampliação de novas farmácias do mesmo seguimento, diante dos desafios do mercado local e tradicionalista.
c) Desenvolvimento do Instrumento de coleta de dados: Um questionário foi construído com 8 questões objetivas (8 questões referentes à importância dos critérios para os clientes, e 8 questões referentes ao desemprenho da empresa em relação aos concorrentes), conforme as informações adquiridas pelo estudo dos autores usados na composição dessa pesquisa, para então construir a matriz importância x desempenho, e usa-la para uma efetiva análise do desempenho da empresa diante dos fatores, que por ela, são considerados importantes. Para isso, as questões foram elaboradas de acordo com as necessidades primarias de uma farmácia de boa circulação. A escala de resposta era de 9 pontos, sendo nota mais
baixa (pior nota) 9 pontos, e nota mais alta (melhor nota) 1pontos, conforme mostrado no referencial teórico sobre matriz importância x desempenho;
d) Aplicação do Questionário: A maneira como foram realizadas as entrevistas com os clientes da farmácia, é identificado por Lakatos e Marconi (2005) como sendo padronizadas, obedecendo ao roteiro ou formulário preestabelecido. Em relação a farmácia estudada, trata-se de uma referência no bairro onde está localizada, ela recebe um forte fluxo de clientes em todos os seus turnos de funcionamento. Foram entrevistados 30 clientes de sexos e idades variadas, frequentadores da farmácia já há algum tempo. A coleta de dados durou apenas um dia, onde os entrevistados avaliaram a importância dos critérios selecionados e o desempenho da farmácia em questão - nesses critérios - em relação aos seus concorrentes.
e) Tabulação dos resultados: os dados obtidos foram colocados em uma planilha eletrônica, e a partir disso, realizou-se o cálculo para obter as médias das informações coletadas através dos questionários.
f) Construção da matriz importância versus desempenho: Para cada critério, foi realizada uma média ponderada referente à importância e média para desempenho. O resultado desses pontos, foi plotado na matriz, apontando onde cada critério se situou.
g) Análise dos resultados: a partir dos resultados gerados pela matriz, foi possível perceber os pontos onde a empresa se destaca e os pontos onde não se qualificam como adequados. Os critérios onde a empresa ficou abaixo do adequado foram apurados, para discutir possíveis alternativas para melhoria dos mesmos.
4. Análise dos resultados
Através dos dados obtidos pôde-se construir um comparativo entre os pontos atuais da empresa em relação aos seus concorrentes, e também analisar o grau de relevância que esses pontos possuem para os consumidores da empresa. Os dados seguintes mostram os resultados obtidos pela empresa estudada, através da utilização da matriz de importância x desempenho.
Verifica-se que dentre os critérios analisados somente dois localizaram-se na região adequado, observando –se que os resultados mostraram-se pouco satisfatórios, visto que a maior parte dos critérios analisados na farmácia se encontraram na região Aprimorar, ou seja, caracterizam-se como fatores que possuem baixo desempenho dentro da empresa, pois mostram insatisfação na opinião dos entrevistados para com os serviços prestados pela farmácia, logo precisam ser realizadas melhorias significativas, para assim garantir a eficiente satisfação dos consumidores. É necessário ressaltar também que há dois critérios que estão significativamente próximos da área de Urgência, que são os pontos F (preço) e C (atendimento cortês). O Campo Urgência quantifica baixa qualidade no critério a qual se refere, quando se traça um comparativo com os outros, necessitando que a empresa tenha uma maior atenção e vise melhorias em um curto prazo. Como mostra a matriz abaixo:
FONTE: Autores (2015). TABELA 1: Itens representados na Matriz.
FONTE: Autores (2015).
Segundo os resultados obtidos observou-se que os fatores variabilidade de medicamentos (identificado pela letra G) e disponibilidade 24 horas (identificado pela letra H) são classificados como ganhadores de pedidos, considerados pelos consumidores como uma ferramenta essencial da empresa para a garantia de compra. Percebe-se que esses dois critérios são considerados um diferencial da farmácia estudada, ressaltando-se que fator 24 horas ainda é um serviço pouco ofertado na cidade de Marabá, sendo este ofertado pela farmácia em questão, logo o fator 24 horas é um potencial diferenciador da farmácia frente os seus concorrentes. Observou-se durante a pesquisa a grande variedade de produtos, pois além de medicamentos, a empresa optou pelo campo de conveniência, pois vende uma série de produtos alimentícios de rápida preparação e alguns perecíveis, de higiene pessoal, vestuário, dentre outros. Logo, os critérios H e G mostram-se ganhadores de pedidos.
Os demais critérios foram qualificadores. Percebeu-se durante a apuração dos dados, que a farmácia estudada, é a única que oferece seus serviços de conveniência e farmácia em um ambiente climatizado. Isso é um grande qualificador que se reflete no critério A (higiene),
Critérios analisados
A Higiene
B Condições do produto C Atendimento cortês D Rapidez no atendimento E Entrega do produto corretamente
F Preço
G Variedade de medicamento H Disponibilidade 24 hrs
pois a farmácia se localiza em meio a Feira, em um bairro da Nova Marabá. Logo, destaca-se em meio ao clima da região, a diferença que um ambiente climatizado pode interferir no conforto na hora de efetuar uma compra, seja ela de qualquer natureza.
Os produtos do critério B, são também qualificadores, pois eles além de serem variados apresentam qualidade perceptível. Entre os observados, percebeu-se todos dentro do prazo de validade, e os que precisam de refrigeração (seja alimento, medicamento injetável ou não), possuem a mesma corretamente. Ou seja, todos os produtos, são devidamente armazenados.
O critério D (rapidez no atendimento) também é um facilitador para a qualidade da farmácia em questão. Foi perceptível, que a grande maioria dos clientes, procuram a farmácia por sua agilidade na hora da compra. O caixa de compra de medicamentos é separado dos demais caixas destinados somente para os outros produtos, então isso diminui e agiliza as filas, principalmente na hora de pico de funcionamento, possibilitando que o atendimento seja realizado de forma eficiente.
Em relação aos critérios atendimento cortês, entrega do produto corretamente e preço considerados com qualificadores, mas que se localizam na região aprimorar, observando que são quesitos que necessitam de algumas melhorias e de atenção. Em que bom atendimento, preços acessíveis e a realização da logística dos produtos eficiente proporciona o aumento na satisfação do cliente, verificando-se que na empresa estudada necessita de mudanças para aumentar a qualidade do atendimento e a correta entrega do produto e uma melhor analise para a verificação sobre os preços ofertados, para assim melhorar seu desempenho no mercado e garantir a satisfação dos consumidores de acordo com suas necessidades.
5. Conclusões
O artigo avaliou a importância de determinados requisitos e a satisfação dos clientes de uma farmácia, na cidade de Marabá. O estudo foi realizado com 30 cliente em que analisou-se 8 características para verificar o grau de importância de cada uma delas para, assim como também quais necessitam de melhorias, são eles: higiene, condições do produto, atendimento cortês, rapidez no atendimento, entrega do produto corretamente, preço, variedade de medicamento e disponibilidade 24hrs.
Mediante as ferramentas de análises de desempenho, foi perceptível a vantagem no uso da matriz proposta e a facilidade de visualização dos resultados, onde se encontram os critérios. A partir da utilização da Matriz importância versus desempenho foi possível obter uma visão crítica sobre as características que fazem com que a farmácia satisfaça seus clientes e os requisitos com os quais devem ser melhorados, ou seja, possibilita analisar, verificar e consequentemente fazer reajuste para que o desempenho da farmácia nos requisitos que ficam em zonas de aprimoramento seja reparado e assim se tronem características relevantes e aqueles pontos que se destacaram como adequados permaneçam e que sejam constantemente em processo de inovação e assim garantindo a satisfação dos clientes.
Pelas evidencias obtidas no trabalho, ficou claro que os critérios dos respectivos pontos C (atendimento cortês), D (Rapidez no atendimento) e F (preço) apesar de serem qualificadores para a farmácia, necessitam de uma maior atenção, pois eles estão muito próximos do campo de urgência, observa-se que estes critérios são importantes fatores para a garantia de satisfação dos clientes, necessitando que a farmácia realize programas de
melhorias para que esses critérios não se tornem problemas futuramente, como perca de clientes e um baixo desempenho no mercado.
A farmácia se destaca principalmente nos critérios G (variabilidade de medicamentos) e H (disponibilidade 24 hrs), que é de fato seu diferencial, pois na cidade de Marabá, são poucas as farmácias que possuem o atendimento 24 hrs, e somente a farmácia estudada, contempla o serviço de atendimento 24 hrs e o de conveniência de produtos que não sejam somente farmacêuticos, fazendo com que este critério seja um ganhador de cliente de grande de relevância e que um fator importante para satisfazer seus clientes e competir no mercado frente à seus concorrentes.
Diante esta pesquisa espera-se que novos trabalhos sejam desenvolvidos no setor farmacêutico que tem se mostrado em grande ascensão, verificando a importância desta ferramenta para este ramo, permitindo analisar os pontos relevantes e que geram a satisfação dos clientes e assim melhorar o desempenho no mercado, garantindo estar sempre competindo com um diferencial para os consumidores e concorrentes.
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