UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA DÉBORA FLÔR DOS SANTOS
MODELAGEM DO PROCESSO DE COMPLIANCE NA HOMOLOGAÇÃO E MONITORAMENTO DE FORNECEDORES DA EMPRESA ALFA ENERGIA
Palhoça 2020
MODELAGEM DO PROCESSO DE COMPLIANCE NA HOMOLOGAÇÃO E MONITORAMENTO DE FORNECEDORES DA EMPRESA ALFA ENERGIA
Relatório de estágio apresentado ao Curso de graduação em administração, da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de bacharel em administração.
Orientador: Professora Rejane Roecker
Palhoça 2020
MODELAGEM DO PROCESSO DE COMPLIANCE NA HOMOLOGAÇÃO E MONITORAMENTO DE FORNECEDORES DA EMPRESA ALFA ENERGIA
Este Relatório de estágio supervisionado foi julgado adequado à obtenção do título de bacharel em Administração e aprovado em sua forma final pelo Curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Cidade, (dia) de (mês) de (ano da defesa).
Professor e orientador Nome do Professor, Dr./Ms./Bel./Lic. Universidade do Sul de Santa Catarina
Prof. Nome do Professor, Dr./Ms./Bel./Lic Universidade...
Prof. Nome do Professor, Dr./Ms./Bel./Lic Universidade do Sul de Santa Catarina
Dedico este relatório de estágio à minha orientadora, Rejane, por ter sido um verdadeiro farol durante a minha navegação nas águas turvas do tema aqui desenvolvido, ao meu marido, Leonardo, que deu todo o suporte para que eu pudesse desenvolver este projeto, à minha bisavó, Hilda (in memorian), com muito amor e saudade.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à empresa que estagiei, pela oportunidade. Foi com essa experiência que me tornei um profissional melhor e conheci minha área de formação. À Universidade do Sul de Santa Catarina e a todos os seus professores que proporcionaram um ensino de alta qualidade.
À minha orientadora Rejane, pela sua dedicação e paciência durante o projeto. Seus conhecimentos fizeram grande diferença no resultado deste trabalho.
Ao meu marido Leonardo, que acima de tudo é um grande amigo, sempre presente nos momentos difíceis com uma palavra de incentivo.
Este relatório de estágio tem por objetivo geral modelar o processo de implementação da ferramenta de compliance, aplicado na homologação e monitoramento de fornecedores da empresa Alfa Energia, propondo padronização, para mais eficiência. Fez-se o uso da metodologia de pesquisa exploratória e qualitativa. Para a coleta de dados, utilizou-se da pesquisa bibliográfica, além do estudo de caso. Como principal resultado, observa-se o interesse da empresa em tornar-se referência no combate a corrupção, exigindo padrões rigorosos para todos os processos que envolvam o relacionamento com terceiros. Após levantamento do estado atual do processo, foi possível identificar que a disseminação da cultura da ética em seu cotidiano não é suficiente para assegurar relações preservadas. A insegurança quanto à incidência de risco de compliance, que as relações de terceiros poderiam acarretar, foi o principal motivo para propor uma nova modelagem no processo de homologação de fornecedores. Fomentaram-se melhorias, a partir da modelagem de BPMN e política de due diligence interna, para os pontos críticos do processo. Em suma, sugeriu-se uma nova proposta de modelo para a homologação de fornecedores, com a complexidade necessária para atingir a eficiência pretendida. Dentre as mudanças propostas, a partir da modelagem do processo de compliance, destacam-se: monitoramento eficaz para os diferentes tipos de terceiros, padronização através de
checklist investigativo e unificação de setor para maior controle das informações.
This internship report has the general objective to shape the process of implementation tool compliance, applied on the homologation and monitorization of the Alfa Energia Company suppliers, proposing standardization to offer more efficiency. It used the methodology of exploratory and qualitative research. It collected data with bibliography research as well as a case study. As a main result, it could be observed the interest of the Company in becoming a reference on fighting corruption, demanding strict benchmarks for all the processes that involve relationships with third parties. After a survey of the actual state of the process, it was possible to identify that the dissemination of the ethic culture in its routine is not enough to secure preserved relationships. The insecurity in relation to the incidence of risk compliance, that the relationships with third parties could entail, was the real reason to propose a new model in the homologation process for the suppliers. Real improvement was made based on the BPMN and the due diligence internal policies for the critical points of the process. In summary, it was suggested a new model proposal for the homologation of suppliers, with the necessary complexity to reach the intended efficiency. Amongst the proposed changes, from the compliance process the ones that stand out are: efficient monitoring for the different types of third parties, standardization through the checklist, investigative and unification of sectors to better control of information.
Figura 1 – Definições de governança corporativa……….………..17
Figura 2 – Perspectivas da due diligence………..24
Figura 3 – Elementos básicos da BPMN………... 26
Figura 4 – Tipos de atividades……….... 27
Figura 5 – Tipos de eventos de início……….... 28
Figura 6 – Tipos de eventos intermediários………..29
Figura 7 – Tipos de eventos de fim……….30
Figura 8 – Tipos de gateways………..31
Figura 9 – Tipos de sequência de fluxos………... 31
Figura 10– Representação de pool e lane………...31
Figura 11 – Tipos de artefatos……….33
Figura 12 – Representação do parque de energia eólica da Alfa Energia……...…...34
Figura 13 – Matriz energética brasileira...35
Figura 14 – Representação do serviço de instalação de sistema fotovoltaico em residência………...37
Figura 15 – Representação do serviço de instalação de sistema fotovoltaico na agroindústria………..38
Figura 16 – Organograma da empresa……….39
Figura 17 – Fluxo do atual processo de homologação de fornecedores……….43
Figura 18 – Proposta de um novo modelo para homologação e monitoramento de fornecedores da empresa Alfa Energia……….46
Quadro 1 – Pontos Críticos vs Soluções propostas.………...43 Quadro 2 – Flags………... 47 Quadro 3 – Soluções propostas vs. Melhorias obtidas na implementação…………..48
1 INTRODUÇÃO………. 12 1.1 ORGANIZAÇÃO DE ESTUDO………... 13 1.2 OBJETIVOS………... 13 1.2.1 Objetivo geral……… 13 1.2.2 Objetivos específicos………….……… 14 1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 14 1.3.1 Tipo de pesquisa……….. 14
1.3.1.1 Classificação da pesquisa quanto ao objeto……….. 14
1.3.1.2 Classificação da pesquisa quanto a coleta de dados………....14
1.3.2 Delimitação do universo pesquisado………. 15
1.3.3 Técnicas de coletas de dados……….. 15
1.3.4 Análise e interpretação dos dados………. 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA……….... 16
2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA………...16
2.2 COMPLIANCE………... 19
2.2.1 Programa de compliance………... 20
2.2.2 Compliance em terceiros: homologação e monitoramento através da due diligence………...23
2.3 MODELAGEM DE PROCESSOS………... 25
2.3.1 Business Process Modeling Notation (BPMN)... 25
2.3.2 Elementos gráficos da BPMN……….... 26
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA………...34
3.1 DADOS DA EMPRESA………....34
3.2 HISTÓRICO DO SETOR E DA EMPRESA……….. 35
3.3 TIPOS DE SERVIÇOS E CLIENTES……….36
3.4 MISSÃO, VISÃO E VALORES………38
3.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL……….... 39
3.6 COMPETÊNCIAS E VULNERABILIDADES E PERSPECTIVAS.……..……...40
4 DIAGNÓSTICO……….... 42
4.2 Críticas do atual processo………. 44 4.3 Proposta de novo modelo da homologação e monitoramento de
fornecedores………..………....43 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS……….. 50 6. REFERÊNCIAS………...….53
1 INTRODUÇÃO
A importância do trabalho aqui exposto, em suma, sustenta-se na relevância do mercado brasileiro para com o futuro da organização, dispondo dos devidos e embasados argumentos, acerca de potenciais riscos que, direta ou indiretamente, possam associar a empresa à más condutas de negociação existentes, em níveis estruturados de gravidade.
Através da perspectiva da ética, temos a possibilidade de entender e analisar as mais variadas relações de negócios, traduzindo sempre à legalidade e moralidade, como princípio essencial para proteção da empresa. Ressalta-se, também, a conceituação positiva da organização, ao assumir compromisso com uma postura correta, de seriedade e maturidade, que visa evitar e interromper toda e qualquer forma de corrupção, que possa, subversivamente, derivar de ações que envolvam seu nome e de terceiros, aos quais seja associada, em quaisquer patamares.
Apresenta-se o termo compliance não só como uma palavra-chave do cotidiano da empresa, mas, acima de tudo, um objeto complexo de análise, que carrega uma gama de sentidos. Demonstram-se os potenciais riscos inerentes a esta palavra e, como elencamos fatores primordiais que assegurarão a margem mais segura de confiabilidade possível, além de correlacionar este índice com todas as partes envolvidas e interessadas, como fornecedores, consumidores, autoridades públicas, etc.
Manter um projeto enxuto, que conduza eticamente a organização, como é o caso da área de compliance, é tão trabalhoso quanto iniciar um totalmente novo. Partindo da afirmativa, enfatiza-se a necessidade de construir e preservar relações de confiança, que se apoiem em duas exigências: apropriação e respeito.
Tais exigências são fixadas culturalmente, de dentro para fora da empresa, fazendo com que seus colaboradores tomem decisões alinhadas sempre ao perfil moral e conduta ética da empresa. A identidade da empresa é vivenciada diariamente, fortalecendo sempre a convicção necessária para os resultados esperados.
Jamais isentar-se de incumbências e responsabilidades é fator crucial e, explorado na pesquisa. Vislumbra-se o quanto uma empresa está atrelada aos parceiros de negócios. Permite-se entender a responsabilidade que permeia as transações e, tomar a ciência de que os atos cometidos por terceiros impactarão, positivamente ou negativamente, a organização que preza por boas condutas.
Diante disso, é definida a seguinte pergunta problema: Como a modelagem de processos pode ser aplicada para definir o trâmite de compliance na homologação e monitoramento de fornecedores, de forma estratégica?
1.1 ORGANIZAÇÃO DE ESTUDO
Este relatório de estágio está organizado em cinco capítulos. Sendo o primeiro de introdução, onde serão apresentados os objetivos gerais e específicos, os procedimentos metodológicos e o tipo de pesquisa.
O segundo capítulo discursa sobre a fundamentação teórica, na qual serão discutidos os assuntos pertinentes ao tema.
O terceiro capítulo apresenta a caracterização da empresa, com dados, histórico dela e do setor, serviços, missão, visão e valores, estrutura organizacional e os processos organizacionais.
No quarto capítulo é discutido o diagnóstico, contendo as críticas do atual processo, além da proposta de uma nova modelagem.
O quinto, e último capítulo, as considerações finais.
1.2 OBJETIVOS
Apresenta-se a seguir, os objetivos gerais e específicos deste relatório de estágio.
1.2.1 Objetivo geral
Modelar o processo de compliance na homologação e monitoramento de fornecedores da empresa Alfa Energia, a fim de padronizá-lo e torná-lo eficiente.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Descrever o processo de compliance na organização.
b) Identificar os pontos críticos no processo atual e propor melhorias para que a homologação e monitoramento de fornecedores seja satisfatória.
c) Modelar o processo de compliance para maior monitoramento e eficiência.
1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste tópico, os os procedimentos metodológicos são apresentados, estes compreendem o tipo de pesquisa, suas classificações e processo de pesquisa utilizado neste relatório de estágio.
1.3.1 Tipo de pesquisa
A pesquisa classifica-se sendo exploratória quanto ao objeto, por abordar o conceito de compliance aplicado na homologação e monitoramento de fornecedores, sendo o tema em questão recente e pouco estudado. Quanto a coleta de dados classifica-se bibliográfica e estudo de caso, pois além de referencial teórico de diversos autores, pretende vislumbrar a empresa para caracterização e modelagem dos processos.
1.3.1.1 Classificação da pesquisa quanto ao objeto
A pesquisa exploratória é “desenvolvida com o objetivo de proporcionar visão geral, acerca de determinado fato. Este tipo de pesquisa é realizada especialmente quando o tema é pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses causais e precisas e operacionalizáveis”. (GIL, 1999, p. 43)
1.3.1.2 Classificação da pesquisa quanto a coleta de dados
A pesquisa bibliográfica “é feita a partir do levantamento de referências teóricas já analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros, artigos científicos e páginas de web sites”. (FONSECA, 2002, p. 32)
Já o estudo de caso “é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamentos considerados”. (GIL, 2008, p. 57)
1.3.2 Delimitação do universo pesquisado.
Os dados foram coletados na empresa Alfa no segmento de energia, que por ser uma multinacional de grande porte, limitou o compartilhamento de informações. A empresa possui área de Ética e Compliance com ações efetivas em todas as áreas.
1.3.3 Técnicas de coletas de dados
Os dados coletados para a pesquisa de modelagem de compliance na homologação e monitoramento de fornecedores são classificados em primários e secundários.
Os dados primários “são aqueles que não foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados e que são coletados com o propósito de atender as necessidades específicas da pesquisa em andamento”. (MATTAR, 2001, p. 134)
Já os dados secundários “são aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados e, às vezes, até analisados, com propósitos outros ao de atender às necessidades da pesquisa em andamento, e que estão catalogados à disposição dos interessados”. (MATTAR, 1996, p. 134)
1.3.4 Análise e interpretação dos dados
A parte de análise e interpretação de dados será feita de forma qualitativa: A pesquisa qualitativa “trabalha com o universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e nos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis”. (MINAYO, 2001, p. 14)
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo discorre a fundamentação teórica, onde é dada maior imersão sobre o tema do relatório de estágio, aprofundando em estudos sobre governança corporativa, compliance e due diligence.
2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA
Para Oliveira (2015), o conceito de governança corporativa é definido por um conjunto de práticas que visam um nível de excelência nas atividades administrativas, de forma a gerar valor para atender seu público interno e externo, proporcionando igualdade de tratamento, além de garantir segurança e transparência no compartilhamento de informações.
Silva (2014), descreve governança corporativa como um conjunto de princípios e práticas que tendem a diminuir e gerenciar impactos de potenciais conflitos de interesses entre os diversos stakeholders (clientes, fornecedores, funcionários, comunidades, investidores, etc.), visando geração de valor para a empresa, além da redução de custos e maximização do retorno para acionistas.
De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC,2015):
Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum.
Siffert Filho (1998), enfatiza que governança corporativa é um sistema usado por acionistas de uma empresa, que têm por finalidade inspecionar as decisões tomadas pelos gestores, de forma a alinhá-las com as disposições dos proprietários. O objetivo da governança corporativa pode ser formulado como um “eficiente conjunto de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, adaptado a realidade
de cada entidade empresarial como forma de assegurar que o comportamento dos administradores esteja sempre alinhado com os interesses da entidade”. Também consiste como objetivo o ato de “recuperar, manter e garantir a confiabilidade da entidade contábil perante a sociedade e terceiros em geral, sejam eles fornecedores, credores, acionistas e afins.” (LAZZAROTTO, 2015, p. 5)
O IBGC (2015), complementa também a caracterização dos princípios básicos de governança corporativa, através das seguintes definições:
Figura 1 – Definições de governança corporativa.
Fonte: Autora (2020).
Transparência
Equidade
Prestação de
contas
Responsabilidade
corporativa
I. Transparência
Para que seja possível agir com transparência, plenamente aplicada, é necessário entender que tal comportamento exige um canal aberto e limpo de comunicação, na intenção de disponibilizar informações, de mútuo interesse das partes envolvidas nos processos.
A organização transparente não se limita somente ao fornecimento de indicadores de aspectos econômico-financeiros, mas apresenta dados que vão além dos legalmente exigidos, mostrando o cuidado para com o planejamento de ações gerenciais e preservação da organização.
II. Equidade
A equidade, dentro da esfera organizacional, é representada através da igualdade de relacionamento para com os sócios e stakeholders, que deverão receber tratamento justo, legal e alinhado às expectativas construídas para com a organização.
III. Prestação de Contas (accountability)
A governança corporativa, através de seus membros responsáveis, compartilhará, de forma sucinta e compatível ao entendimento integral, seu posicionamento frente à empresa e ações tomadas, assim como assumirá consequências provenientes de suas incumbências.
IV. Responsabilidade Corporativa
Cabe à governança da organização, de forma elementar, conhecer por completo a sua empresa. Deve-se entender como o modelo de negócio funciona, considerando os mais variados aspectos que o permeiam, sejam eles internos ou externos à organização, para preservar sua robustez econômico-financeira e minimizar externalidades negativas.
Bosquetti (2014), classifica governança corporativa como uma das principais preocupações para os gestores da atualidade, dados os desafios de garantir aos
proprietários que a tomada de decisões vá resultar na preservação da empresa quanto ao enfrentamento de problemas de ética e conflitos de interesses.
Partiremos agora para o entendimento de compliance, o pilar essencial para sustentação das boas práticas de governança corporativa.
2.2 COMPLIANCE
A terminologia compliance advém da língua inglesa, que em tradução livre significa conformidade, cumprimento, de acordo com determinada regra, norma ou lei.
FEBRABAN (2018), todavia, entende que a conceituação de compliance vai além de “estar em conformidade” às leis, possuindo leituras complementares à governança e riscos corporativos, ética e controles internos. A abrangência do
compliance rompe as barreiras das atividades relacionadas à prevenção de
confrontamentos legais, podendo ser um eficaz norteador estratégico, ao propor mudanças na cultura e gerenciamento da organização.
Segundo Manzi, (2008), é necessário entender que o compliance considera todos os membros da organização como pontos focais, visto que o resultado, relacionado à conformidade com os procedimentos recomendados e o conhecimento das normas, dependerá de todos os envolvidos. Em adição a isto, enfatiza-se que o respeito às tais conformidades deverá ser estendido da empresa no âmbito externo, com mesmo grau de exigência.
Veríssimo (2017), diz que compliance dispõe de objetivos preventivos e reativos:
Visa a prevenção de infrações legais em geral assim como a prevenção dos riscos legais e reputacionais aos quais a empresa está sujeita, na hipótese de que essas infrações se concretizem. Além disso, impõe à empresa o dever de apurar as condutas ilícitas em geral, assim como as que violam as normas da empresa, além de adotar medidas corretivas e entregar os resultados de investigações internas às autoridades, quando for o caso.
Gabardo e Castella (2015) salientam que compliance pode e deve ser utilizado, tanto como uma ferramenta de controle, proteção e prevenção de possíveis práticas criminosas nas empresas, como um valioso instrumento de transferência de responsabilidade, evitando ou amenizando a responsabilidade da pessoa jurídica quando do surgimento de alguma patologia corruptiva.”
Em concordância, acrescentamos a análise de Cunha (2008), alegando que “é fundamental desenvolver mecanismos de prevenção e gerenciamento de possíveis problemas internos, ou seja, ter uma estrutura de compliance”.
2.2.1 Programa de compliance
Carvalho (2020), aponta que o programa de compliance deve ser coeso, de acordo com as particularidades da organização, considerando o ramo empresarial e a legislação que se faz cumprir, seja ela nacional ou internacional. Destaca, também, que a participação da alta diretoria no programa estabelecido tem de se fazer presente no cotidiano, servindo de exemplo para os demais, principalmente ao considerar que é seu papel nomear, de forma íntegra, os responsáveis do corpo atuante. Tal incumbência é de suma importância, pois os nomeados auxiliam na estruturação de regras e procedimentos internos, personalizados às necessidades da empresa.
O autor fomenta ainda mais a percepção e entendimento do campo estudado, estabelecendo conceitos caracterizadores de um efetivo programa de compliance, sendo eles:
I. Comunicação
Um processo de comunicação, pleno, está diretamente relacionado à eficiência em transmitir uma informação, resultando em um entendimento conciso. A expectativa, relacionada à aderência ao programa de compliance, deve estar alinhada ao nível de informação que a organização compartilha, de forma interna, com seus colaboradores.
A disponibilização de materiais informativos, sobre a caracterização do programa de compliance e a importância do cumprimento das práticas propostas, deve ser o mais acessível possível aos membros da empresa, reforçando sua presença cultural.
II. Treinamento
Treinamentos são essenciais e indispensáveis para compreensão e posterior execução de condutas profissionais, técnicas, comportamentais e éticas, de forma alinhada aos princípios da organização.
Os métodos de treinamentos variam entre as organizações, considerando as diferenças e complexidades de cada uma, buscando uma modelagem estratégica e funcional, visando sempre a interação dos aprendizes.
Dilemas éticos e testes que visem entender como os colaboradores reagiriam a determinadas ações, no papel de tomador de decisões da empresa, são importantes para medir o nível de afinidade com o perfil da empresa. As avaliações não devem ter caráter exclusivo, ou seja, não devem servir como termômetro para desligamentos de colaboradores, mas sim um norteador de ações estratégicas que que corrijam desalinhamentos percebidos.
III. Canais de denúncias e sistema de premiação
Após a aplicação de todas as medidas preventivas de ilicitudes e irregularidades, a empresa agora deverá direcionar seu foco para a identificação de tais inconvenientes que, por fatores excludentes e indesejáveis, não foram interrompidos nas ações de prevenção.
Para detectar e imediatamente interromper todo e qualquer ato contrário à ética, moral e legalidade, a organização deve disponibilizar canais de denúncias otimizados, com opção de anonimato. Deve-se, também, reforçar a preocupação da empresa em ouvir seus colaboradores. Para isto, pode-se oferecer alguma modalidade de benefício, na forma de premiação, ao colaborador que facilite a detecção de inconformidades.
IV. Medidas disciplinares
Posterior a efetiva instauração das políticas de compliance, justificada através da aderência às normas e protocolos de ética – que deverão ser de conhecimento geral da organização, com validação interna – a empresa poderá, então, voltar-se para com as questões corretivas do processo, considerando um percentual previsto de descumprimentos das instruções repassadas.
As medidas disciplinares deverão ser aplicadas quando houver a necessidade de integrar o colaborador acerca da gravidade de seus atos, demonstrando claramente as consequências advindas das inconformidades praticadas, para a empresa como um todo.
Apresentar alinhamento para com as políticas internas deve ser um comportamento exercido por todos os membros da organização. É possível afirmar e fortalecer a cultura do compliance, mesmo em situações corretivas, que exigem rigidez um caráter mais “punitivo”, por assim dizer.
Para reforçar a importância de um tratamento com equidade, a empresa deve agir de forma justa e transparente, aplicando medidas disciplinares compatíveis com as irregularidades cometidas pelos colaboradores.
V. Monitoramento
Problemas legais, éticos e morais serão sempre negativos a se considerar em um planejamento inteligente de compliance, pois tais incongruências poderão surgir de diferentes e incontáveis processos e iniciativas das empresas, cujas quais estarão sujeitas às mutações e articulações destas ações danosas.
O aumento da margem de aderência ao programa de compliance dependerá, diretamente, da diminuição de inconformidades. Para que sejam identificadas e barradas as inconformidades, deverá existir um programa efetivo de monitoramento. Pode-se monitorar internamente ou contratar uma auditoria externa para realização da tarefa.
VI. Indicadores de desempenho
A ampliação do sistema de monitoramento, anteriormente abordado, pode ser viabilizada, partindo da perspectiva da constância desta tarefa. Com viés de aumentar a assertividade nas ações de detecção, a organização deverá direcionar seu foco investigativo para os indicadores de desempenho existentes, que apontam, dentre diversos dados, os resultados nas aplicações de treinamentos, situação atual dos canais de denúncia, número de ocorrências etc.
VII. Aplicação do programa e preocupação com os fornecedores e prestadores de serviços
A compatibilidade de boas práticas entre a pessoa jurídica e seus fornecedores e prestadores de serviço é um fator de suma importância para um bom funcionamento do programa de compliance, estender as condutas éticas aos terceiros que estejam envolvidos em suas tratativas e cobrá-los quanto ao
cumprimento destas, da mesma forma que cobra e fiscaliza internamente seus colaboradores. A atitude fomenta a cultura do compliance e posiciona a empresa quanto à ciência da responsabilidade dos atos de seus parceiros de negócios.
2.2.2. Compliance em terceiros: homologação e monitoramento através da due diligence
A homologação de terceiros é o processo de verificação de informações, onde se comprova se estes atendem ou não aos critérios pré-estabelecidos para iniciar um relacionamento, prezando pela segurança e confiança. Um dos mecanismos que auxiliam na verificação desses critérios é conhecido como due diligence, que em tradução livre significa “diligência prévia”, sendo responsável pela investigação de conformidade dos parceiros de negócios.
Os procedimentos de due diligence têm caráter preventivo e consistem na obtenção de informações acerca do potencial parceiro, seja pessoa física ou jurídica, com a qual se pretende contratar. A análise de informações e documentos visa verificar a real situação econômica, social e até mesmo criminal da outra empresa, que pode vir a tornar-se parceiro comercial no futuro. (ASSIS, 2016, p. 70)
De acordo com Neumann (2018), é importante introduzir a due diligence, principalmente, quando deseja-se educar, de forma clara, quanto à necessidade da relações transparentes para com terceiros, uma vez que a empresa poderá ser responsabilizada, independente de ser culpada ou não, por atos corruptos que venham a ser praticados por estes, conforme prevê a Lei Anticorrupção (n.º 12.846/2013).
Coimbra e Manzi (2010) recomendam monitorar terceiros através da due
diligence, afinal, para preservar a boa reputação da empresa, é necessário cautela
com seus parceiros de negócios. Deve-se averiguar se estes, por exemplo, possuem algum histórico de envolvimento com trabalho infantil, ou ainda se fabrica produtos de destinação desconhecida.
A figura 2 representa as diferentes perspectivas da investigação de due
Figura 2 – Perspectivas da due diligence.
Fonte: Adaptado de Frezza (2018).
Carvalho (2020), ressalta o quão importante é manter o acompanhamento dos homologados, quanto ao cumprimento das políticas de due diligence, através de um monitoramento estratégico, enquanto durarem os relacionamentos. Quando tratamos da efetividade desta ferramenta de controle, a associamos para com a periodicidade das ações de fiscalização, pois exige-se atualização constante destas condições.
O benefício da isenção ou amenização penal também advém do uso da due
diligence, pois esta auxiliará a organização, através da comprovação da adoção de
procedimentos anticorrupção, a buscar a sua inocência nas ilegalidades cometidas ou, caso não seja possível a isentar das sanções, buscará termos favoráveis de leniência.
2.3 MODELAGEM DE PROCESSOS
Limberger (2010), relaciona a modelagem de processos à identificação, mapeamento e análise dos indicadores a serem balanceados. Compreender, da melhor forma, o funcionamento da organização, valendo-se dos aspectos empíricos que a cercam, além da otimização do fluxo de informações e domínio pleno das ferramentas disponíveis para coordenação e controle, são pontos cabais para definir-se a modelagem.
Segundo Pradella (2016), para que os processos sejam devidamente modelados, é necessário entender plenamente o que está sendo trabalhado. Tal entendimento faz-se presente quando for possível analisar o desempenho do objeto a modelar, relacionado aos pontos tocantes às alterações desta variável. Modelagens podem ser executadas nas formas de simulações, servindo de testes- piloto para os planos de ações neste sentido. Gestão está atrelado ao conhecimento de suas atividades, de forma concisa, como antes explanado.
Devemos explorar, na gestão de processos do, operações benéficas à mesma, mitigando incrementos nas comunicações, com diversificadas representações, que sejam responsáveis por estabelecer uma perspectiva compartilhada, que melhor direciona a performance da organização.
Modelagem de processos é um mecanismo essencial para entender, documentar, analisar, projetar, automatizar e medir as atividades de negócio ao mesmo tempo em que serve para medir os recursos que dão suporte às atividades e às interações entre as atividades de negócio e seu ambiente. Enfim, o diagrama possibilita criar um entendimento comum, tornar claros os passos, identificar oportunidades de melhoria (complexidades, desperdícios, atrasos, ineficiências e gargalos) e apresentar o funcionamento do processo. (PRADELLA, 2016, p. 18)
Quanto às formas de modelar processos, existem inúmeros padrões e técnicas de modelagem. A notação Business Process Modeling Notation (BPMN) destaca-se entre as mais utilizadas atualmente.
2.3.1 Business Process Modeling Notation (BPMN)
Valle e Oliveira (2013) entendem por Business Process Modeling Notation“um padrão desenvolvido visando oferecer uma notação mais facilmente compreendida e usada por todos os envolvidos nos processos de negócio”
Trata-se de uma técnica abrangente e que oferece recursos para a modelagem dos mais variados tipos de processos, desde os mais genéricos
aos específicos. Por isso, pode ser usada na modelagem de processos de qualquer tipo e natureza, como: administrati- vos (compras, vendas, controle de materiais etc.), financeiros (empréstimos, aplicações, controle de capital etc.), operacionais (manutenção, fabricação, distribuição etc.), garantia da qualidade, desenvolvimento de software, desenvolvimento de produtos ou de serviços etc. (VALLE E OLIVEIRA, 2013, p. 78)
Campos (2014), também atrela o objetivo principal da Business Process
Modeling Notation à fácil compreensão das pessoas, visando explicitar, de forma
sucinta, os processos modelados.
Para o autor, é possível admitir o padrão aberto da notação como sendo um de seus pontos positivos, afinal ela não tem propriedade detida por nenhum a empresa, o que deixa à disposição, ferramentas de livre uso, sem nenhuma taxação. Outro benefício descrito por ele, é relacionado à padronização da ferramenta e sua disponibilização, levando em conta que ela possui uma linguagem formal de representação, facilitando o fluxo de informações entre empresa e fornecedor, assim como estreitar a dependência tecnológica das organizações efacilitar a migração de dados entre plataformas digitais.
2.3.2 Elementos Gráficos da Notação BPMN para Modelagem Básica
Os elementos gráficos da notação BPMN proporcionam melhor direcionamento para uma visualização simples da modelagem de processos
Figura 3 - Elementos básicos da BPMN.
Figura 4 - Tipos de atividade da BPMN.
Valle e Oliveira (2013) traduzem em tipos de atividade, o modo de ilustrar o trabalho que se desenvolve no processo de negócio.
(...)É bastante comum, e até esperado, que o processo consuma e produza informações. Essas informações, ou dados, podem ser representados no processo com o objetivo de proporcionar uma compreensão mais ampla do que acontece ao longo do processo. (CAMPOS, 2014, p. 12)
Segundo Valle e Oliveira (2013), quando algo acontece ao decorrer do processo de desenvolvimento de negócio, podemos chamar de evento. Esses, afetam diretamente a fluidez do processo e têm sua classificação como de início, intermediário e fim. A Figura 4 apresenta os eventos de início.
Figura 5 – Tipos de eventos de início.
Para Araújo (2011) os eventos intermediários são aqueles que acontecem na metade do evento de início e evento de fim do processo de negócio, ou seja, alguma circunstância que afetou o fluxo do qual dá-se o processo. A Figura 5 apresenta os eventos intermediários.
Figura 6 – Tipos de eventos intermediários.
Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).
Os eventos de fim representam o ponto final do processo. Araújo (2011), recomenda que a ilustração deve ser feita de forma simples. A Figura 6 apresenta os eventos de fim.
Figura 7 – Tipos de eventos de fim.
Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).
Os gateways, para Valle e Oliveira (2013), existem na modelagem para controlar o sequenciamento de interação dentro do processo, atuando como filtros de decisão. Eles associam e desassociam o fluxo. Caso o fluxo não necessite de administração, o símbolo do gateway não é utilizado.
Figura 8 - Tipos de gateway
Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).
Figura 9 – Tipos de sequência de fluxo
Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).
A sequência de fluxo mostra a ordem em que as atividades serão executadas no processo. A mensagem de fluxo é utilizada para mostrar o fluxo de mensagens entre duas entidades que estão preparadas para mandar e receber essas mensagens. Uma Associação é utilizada para associar dados, informações e artefatos com objetos do fluxo. (VALLE E OLIVEIRA, 2013, p. 89)
A BPMN faz o uso da metáfora de swimlanes para melhor organizar suas atividades, tal terminologia faz referência às raias de uma piscina, e, segundo Valle e Oliveira (2013), são “utilizadas para definir o escopo de cada processo de negócio na forma de um diagrama, possibilitando a identificação dos responsáveis por realizar cada atividade.”
As swimlanes podem ser representadas por pool (piscina) e lane (raia).
Figura 10 - Representação de pool e lane.
Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio
ou participantes que estão separados fisicamente no diagrama. Específica “quem faz o que”, colocando os eventos e os processos em áreas protegidas, chamadas de pools.Os objetos do tipo lane são utilizados para separar as atividades associadas para uma função ou papel específico. (VALLE E OLIVEIRA, 2013, p. 89)
Portanto, pode-se dizer que pool representa uma organização e uma lane um setor específico.Os artefatos permitem que informações adicionais sejam ilustradas. Os tipos de artefatos padrões são: objetos de dados, grupos e anotações.
Figura 11 - Tipos de artefatos
Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).
Depois de evidenciado os tópicos da fundamentação teórica, a seguir será apresentada a caracterização da empresa.
3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Neste capítulo é abordado a empresa que ambienta o estudo de caso, apresentando dados, histórico da empresa e do setor, tipos de serviços e clientes, estrutura e processos organizacionais.
3.1 DADOS DA EMPRESA
Multinacional presente no Brasil há mais de 20 anos, controlada por um grupo que é referência mundial em energia e serviços de baixo carbono, presente em mais de 70 países.
É responsável pela geração de energia elétrica oferecendo serviços e soluções inovadoras aos seus clientes.Representa cerca de 6% da capacidade instalada do país, a qual provém majoritariamente de fontes limpas. A empresa vem reforçando sua imagem através da aquisição de projetos voltados para energia renovável.
Figura 12 – Representação do parque de energia eólica da Alfa Energia.
Considerada de grande porte, a empresa tem capital aberto, com ações negociadas na BM&FBovespa. Contando com aproximadamente 2.800 colaboradores, faturou mais de R$10,0 bilhões só no último ano.
Dispõe de altos índices de confiabilidade, entregando as certificações nas usinas que correspondem a 83,6% da energia gerada. São elas: NBR ISO 9001 (gestão da qualidade), NBR ISO 14001 (gestão do meio ambiente) e OSHAS 18001 (gestão da saúde e segurança no trabalho).
3.2 HISTÓRICO DO SETOR E DA EMPRESA
A eletricidade chegou ao Brasil em 1879, e desde então houve várias mudanças na forma de regulamentação, de acordo com as necessidades territoriais. O setor é dividido em três grupos: Geração, transmissão e distribuição. Segundo ANEEL (2020), a principal fonte de geração é a hidrelétrica (água corrente dos rios), que responde por quase 61% da capacidade instalada em operação no país, seguida das termelétricas (gás natural, carvão mineral, combustíveis fósseis, biomassa e nuclear), com 24,8%. O restante é proveniente de usinas eólicas (energia dos ventos) e importação da energia de outros países.
Fonte:ANEEL/ABSOLAR (2020).
Como ainda não é possível armazenar energia elétrica de maneira eficiente no país, as empresas produzem o que é demandado. Este fato, pode ser relacionado com a “crise do apagão” (racionamento de energia decretado pelo Governo Federal entre julho de 2001 a fevereiro de 2002), que se deu pela falta de planejamento e escassez de investimento em geração de energia. Com poucas chuvas, consequentemente os níveis de água dos reservatórios baixaram, não conseguindo atender a demanda, o governo realizou cortes forçados de energia elétrica em todo o país, obrigando a população ao tamanho racionamento.
O setor elétrico é considerado estratégico ao desenvolvimento do país, visto que a energia constitui um insumo fundamental à produção e à grande parte das atividades cotidianas da sociedade.
Segundo dados da Empresa de Pesquisa Energética (EPE), o consumo de energia líquido no país cresceu 1,4% em 2019, registrando mais de 482.000 GWh (o crescimento havia sido de 1,1% em 2018). O consumo residencial cresceu 3,1% e o comercial 4,0%, enquanto o industrial regrediu 1,6%. Outras classes cresceram 2,1%. Já no estrato por regiões, a Região Norte cresceu 2,0%, aNordeste 3,1%, a Sul 2,0%, Centro-Oeste com 4,3% e o pior desempenho foiregistrado pela Região Sudeste, com 0,2%.
A multinacional, sediada no estado de Santa Catarina, se estabeleceu no país em meados da década de 90, realizando investimento direto com recursos próprios. Em 2001, em resposta à "crise do apagão”, iniciou a ampliação da sua capacidade. A empresa continuou investindo em sua expansão ao longo dos anos e, hoje, em geração, conta com mais de 60 usinas e mais de 10.000 MW de capacidade instalada própria, sendo 89% de fontes limpas e renováveis. Em distribuição, quase
2.000 pontos de sistemas instalados em residências e empresas. A Alfa também controla subsidiárias e mantém participações em consórcios concessionários de usinas que integram seu parque gerador.
3.3 TIPOS DE SERVIÇOS E CLIENTES
Em geração solar distribuída, a empresa projeta, implementa e mantém sistemas completos de energia solar para indústrias, comércios e residências, proporcionando redução dos gastos com eletricidade.
Figura 14 – Representação do serviço de instalação de sistema fotovoltaico em residência.
Fonte: Arquivos da empresa (2019).
Para infraestrutura de cidades e indústria, oferece soluções integradas para eficiência, telemedição e monitoramento de energia elétrica e utilidades.
Figura 15 – Representação do serviço de instalação de sistema fotovoltaico para agroindústria.
Fonte: Arquivos da empresa (2019).
3.4 MISSÃO, VISÃO E VALORES
Segundo o Relatório de Sustentabilidade (2019), a missão da Alfa é oferecer soluções inovadoras e sustentáveis em energia. Como visão tem-se a transformação da relação das pessoas com a energia para um mundo sustentável. Os valores foram definidos com base no profissionalismo, cooperação, espírito de equipe, respeito ao meio ambiente, criação de valor e ética.
3.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional da empresa é representada em forma de organograma, que pode ser definido como “um gráfico que retrata a organização formal da empresa e deve representar a interação do agrupamento das atividades desenvolvidas” (MUTTONI, 2017, p. 44)
Figura 16 - Organograma da empresa.
Fonte: Arquivos da empresa (2019).
A empresa é estruturada em uma Assembleia de acionistas, possuindo um conselho fiscal que analisa as demonstrações contábeis, fiscaliza os atos da Diretoria Executiva e avalia os sistemas de gestão de risco e de controles internos. Abaixo há o Conselho da Administração, que estabelece políticas, estratégias e
diretrizes gerais para a condução dos negócios, orientando também a Diretoria Executiva, analisando aspectos e impactos relacionados à sustentabilidade, nas esferas econômica, social e ambiental.
Em seguida, aparecem dois comitês de apoio ao conselho: Comitê Independente para Transações com Partes Relacionadas e Comitê Estratégico. Seguimos com a Diretoria Executiva, que têm por atribuição, executar as estratégias definidas pelo conselho. Após esta, segue assessorias de assuntos jurídicos, de controles internos e compliance, e auditoria interna.
Por fim, seguem as seis diretorias da empresa: Comercialização de Energia, Desenvolvimento de Negócios, Geração, Estratégia e Regulação, Financeira e de Relações com Investidores e Administrativa.
3.6 COMPETÊNCIAS, VULNERABILIDADES E PERSPECTIVAS
Entre as diversas competências que a empresa possui, podemos citar: inteligência comercial, por manter altos níveis de contratação de longo prazo, reduzindo a exposição às oscilações do mercado de curto prazo, além de um portfólio de vendas balanceado entre clientes livres, de diferentes setores e clientes regulados (distribuidoras).
Desempenho operacional elevado, empreendimentos apresentam altos índices de disponibilidade e confiabilidade por dispor de diversas certificações. Previsibilidade do fluxo de caixa: além da contratação de longo prazo, os contratos de venda de energia são indexados à inflação.
Acerca das variáveis de vulnerabilidades, podemos elencar por riscos: risco regulatório, o Governo Federal, pode impactar as modalidades, os termos e as condições dos contratos de venda de energia.
Risco hidrológico, quando há falta de chuvas na região dos reservatórios das usinas hidrelétricas, as usinas podem gerar energia abaixo do total de sua garantia física, ou seja, abaixo do mínimo obrigatório, ocasionando prejuízo.
Risco de sinistro de grandes proporções, acidentes e desastres de grandes proporções por causas naturais e humanas, envolvendo a implantação de projetos,
a operação das usinas e a administração da empresa, que provoquem a interrupção do negócio.
Risco de ética & compliance, o descumprimento, interno ou com conluio externo, de valores e princípios do Código de Ética pode levar a casos de corrupção, uso fraudulento de propriedades da empresa, interferência em processos de concorrência e desrespeito aos direitos humanos, que vai contra todos os princípios da empresa.
Quanto ao futuro, as perspectivas da empresa se baseiam em três pilares: digitalização, descentralização e descarbonização, em virtude tanto do contexto externo (parceiros, maturidade do mercado e da regulação, mecanismos de financiamento, etc.) quanto do contexto interno (competências e atitudes de administradores e colaboradores, capacidade de adaptação e agilidade na tomada de decisão, clareza em relação ao planejamento estratégico).
A imersão de toda a empresa em novas tecnologias, adaptação em busca de desenvolvimento sustentável e ajustes constantes em portfólio, traduz a preocupação e comprometimento da empresa em ir em busca de novos desafios (Relatório de Sustentabilidade, 2019).
Neste tópico fora apresentado a caracterização da empresa, a seguir apresenta-se o diagnóstico.
4. DIAGNÓSTICO
Neste capítulo é abordado a apresentação e análise de fluxos, seguindo a disposição: descrição do estado atual do processo de homologação na empresa Alfa, críticas sobre o estado atual e proposta de novo modelo para o processo.
4.1 ATUAL PROCESSO DE HOMOLOGAÇÃO DE FORNECEDORES
Com a utilização da metodologia do BPMN, a empresa formulou o fluxo do processo de homologação de fornecedores, como se observa na Figura 17. O processo inicia-se quando o fornecedor interessado em prover algum suprimento/serviço entra em contato com a Alfa Energia solicitando a ficha de cadastro (via internet ou telefone) para preenchimento.
O analista de cadastro, responsável pelo recebimento destas fichas, verifica se a documentação do fornecedor está completa e se houve alguma divergência no preenchimento da ficha cadastral. Feito isso, encaminha para análise do usuário dos bens e serviços, que é responsável por prestar o parecer de necessidade de homologação de fornecimento. Após envio deste parecer por e-mail, o analista, responsável por cadastrar o fornecedor no sistema de base, comunica para quais produtos e serviços o fornecimento foi aceito.
A ficha cadastral com dados bancários para pagamento é enviada à área financeira, que por sua vez, complementa o cadastro na base de fornecimento. O processo é finalizado quando e-mail com a confirmação de inclusão/alteração é enviado ao fornecedor, registrando o marco inicial da parceria.
Figura 17 – Fluxo do atual processo da homologação de fornecedores.
4.2 CRÍTICA DO ESTADO ATUAL DO PROCESSO
A empresa é reconhecida pelo seu elevado nível de confiabilidade e responsabilidade por todos os seus parceiros e clientes, dispondo em seu site institucional um referencial de ética e compliance, guia de práticas éticas, canal de denúncias, código de ética e um código de conduta nas relações com fornecedores.
Reforçando seu compromisso em disseminar a cultura da ética, a empresa adota um comportamento leal e demonstra equidade e imparcialidade nas negociações. Também exige a inclusão nos contratos celebrados com os seus parceiros, uma cláusula que preveja o cumprimento dos compromissos em matéria de direitos humanos e de luta contra a corrupção.
Apesar de todo engajamento, por se tratar de uma nova pauta, a empresa encontra dificuldades em implementar em seu dia a dia os procedimentos mais adequados para se adequar às exigências. A seguir, no quadro 1, os pontos críticos são elencados, de forma a problematizar o atual processo de homologação de fornecedores.
Quadro 1 – Pontos críticos vs. Soluções propostas
Pontos críticos Soluções propostas
Não há definições sobre quais informações precisam ser checadas além da ficha de cadastro para que a homologação de fornecedores não implique risco de compliance.
Definir checklist para avaliação de conformidade.
Não existe mecanismo de identificação dos fornecedores que necessitam de checagem periódica de due diligence.
Criar “flag” para que os fornecedores que se relacionam com a atividade, fim da empresa recebam checagem
periódica de conformidade para maior controle, seguindo a política de due dilligence interna
Definição confusa dos papéis de cada setor/colaborador no processo de cadastramento.
Unificar em central de cadastro todos os colaboradores que participam da
checagem de informações.
Fonte: Autora (2020).
O desenho do processo não ilustra padronização para identificar as informações a serem checadas, dessa forma, não é possível garantir que os fornecedores trabalhem dentro dos padrões éticos exigidos.
Não há, também, definições sobre a periodicidade de checagem destas informações, portanto, com a carência de monitoramento, é difícil saber se os fornecedores possuem condições financeiras para assumir o contrato, nem se implicam algum risco para a empresa durante a relação.
O desenho do atual processo pode, ainda, causar confusão pois passa por diferentes setores, de forma sistêmica, a falta de comunicação entre os envolvidos pode resultar na homologação com informações mal interpretadas.
4.3 PROPOSTA DE UM NOVO MODELO PARA O PROCESSO HOMOLOGAÇÃO E MONITORAMENTO DE FORNECEDORES DA EMPRESA ALFA, UTILIZANDO A METODOLOGIA BPMN
O processo tem início com o fornecedor solicitando o cadastramento através do website da empresa Alfa. O website encaminha a solicitação para a Central de Cadastro, que verifica se o fornecedor já possui cadastro ativo nas categorias de fornecimento da base. Se sim, é encaminhado e-mail informando quais produtos/serviços estão aptos a fornecer.
Figura 18 – Proposta de um novo modelo para a homologação e monitoramento de fornecedores
Caso seja um novo fornecedor se cadastrando, é necessário passar pela checagem de informações indicadas pela green flag (Quadro 2). Validadas informações, é encaminhado e-mail ao setor de compras para verificar a necessidade de fornecimento. Se não houver necessidade de cadastramento daquele fornecedor, é encaminhado negativa por e-mail e o processo encerra. Havendo a real necessidade de fornecimento, o operador de compras manifesta o interesse, respondendo por e-mail.
Assim, inicia-se a investigação de compliance, através do software X, de acordo com a categoria enquadrada de fornecimento, podendo pertencer à três famílias/subfamílias de compras. Estas categorias classificam-se em:
a) Produtos não essenciais (materiais de limpeza, materiais de escritório etc.);
b) Serviços não essenciais (serviço terceirizado de jardinagem, limpeza e conservação, segurança etc.);
c) Produtos/serviços essenciais (manutenção de usina, fornecedor de turbina para funcionamento de aerogerador etc.).
O checklist das informações que necessitam de investigação foi resumido baseando-se na política interna de due diligence vigente, como consta no quadro 2.
Quadro 2 – Flags
Green flag Yellow flag Red flag
Investiga CNPJ, inscrição estadual, municipal e
ficha limpa.
Requisitos da green flag + Investigação das informações financeiras, sistemas de gestão, meio
ambiente,
responsabilidade social, ética, saúde e segurança,
validação de documentação geral.
Requisitos da yellow flag + Investigação periódica de
todas as informações levantadas anteriormente,
exigência de documentos específicos da categoria, além de auditoria in loco.
Portanto, para produtos não essenciais a validação de green flag basta. Para serviços não essenciais, é necessário validação combinada dos requisitos green flag e yellow flag. Já produtos e serviços essenciais, validam-se como red flag, que engloba os requisitos da green e yellow flag, adicionados a checagem periódica.
Após realizada a investigação, o operador de compra responsável é quem realiza a comunicação, por e-mail, do resultado da investigação, podendo classificar o fornecedor como apto ou inapto na base de cadastro da empresa.O quadro 3 traz as melhorias esperadas com a implantação de cada uma das mudanças.
Quadro 3 – Soluções propostas vs. Melhorias obtidas com a implementação
Soluções propostas Melhorias obtidas com a implementação
Definir checklist para avaliação de conformidade.
Torna a visualização prévia mais simples e intuitiva. Os pontos do checklist são tradutores simplificados das informações que precisam de investigação.
Identificar fornecedores que se relacionam com a atividade fim da empresa, impondo a checagem de conformidade para maior controle, seguindo a política de due diligence interna.
O monitoramento periódico dos fornecedores reafirma postura ética da empresa, na forma de fiscalização, minimizando chances de envolvimentos infortúnios com terceiros, cujos quais apresentem risco de compliance. A idoneidade da empresa também se assegura na através da constância do monitoramento, eximindo-se de sanções legais, por meio de justificativas concisas.
Unificar em central de cadastro todos os colaboradores que participam da checagem de informações.
Redução de ruídos de comunicação, resultando em informações enxutas. Equipe direcionada para lidar com fluxo intenso de dados, de forma organizada e compartilhada.
Fonte: Autora (2020).
Com as melhorias elencadas, observamos com nitidez a diferenciação entre o atual e o novo fluxo proposto. A Alfa energia passa a dispor de um dossiê atualizado de seus fornecedores ativos em base de cadastro, podendo, a qualquer momento, consultar informações e, acima de tudo, certificar-se que a reputação da empresa perante o mercado permaneça idônea, não sendo atrelada a escândalos, através do envolvimento de terceiros.
Após apresentado o capítulo de análise de fluxos do atual e proposta do novo modelo, a seguir, serão expostas as considerações finais.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste trabalho, foi abordada a ferramenta de modelagem BPMN, explanando a conceituação teórica que a caracteriza e demonstrando, no relatório de estágio, como seus conceitos foram manejados e adequados para com as necessidades existentes na organização.
Construiu-se o esqueleto do trabalho apresentado, cuja estrutura sustenta, de forma específica, técnicas para aplicação da ciência de compliance, incorporadas ao pensamento ético, juntamente à valorização e preservação da moral, dentro de uma organização.
Estudou-se a empresa Alfa Energia, quanto aos processos de homologação e monitoramento de fornecedores, apoiados em alicerces como confiança, compartilhamento de ideais de ética e moral, respeito e responsabilidade. Demonstrou-se, ao longo deste estudo, a importância de avaliar as conexões estabelecidas pela organização, com quaisquer terceiros que se relacionem com a atividade fim da empresa, compreendendo-os como a extensão da legalidade e toda a cultura de boas práticas adotadas pela empresa.
O tema ressalta a relevância da fiscalização, nutrindo condutas e posicionamentos avaliativos, quanto às relações que, potencialmente, poderão apresentar incongruências de legalidade e moralidade. Todavia, ao incentivar manejos de cunho fiscal, que assegurarão idoneidade em uma organização, incentiva-se, concomitantemente, que metodologias de análises de relações sejam traduzidas ao ser humano, de forma individual, para avaliação de relações pessoais, principalmente em um país com tantos desvios de ética e interpretações duvidosas da moral.
Cabe, em suma, ressaltar a escassez de conteúdos acadêmicos brasileiros que se aprofundem no tema, de forma a não somente permeá-lo, como também originar estudantes e profissionais analíticos e reflexivos que, exponencialmente, diminuirão a carência informativa sobre o assunto.
Tratando de resultados, advindos da modelagem de processos proposta, foram estabelecidas melhorias que vão desde a simplificação e tradução de informações relacionadas às investigações necessárias, ao tratar de fornecedores,
assim como a adoção de posturas firmes que as representem na prática, através do monitoramento periódico de terceiros. Ruídos de comunicação também foram minimizados, a fim de evitar falhas de interpretações e favorecer um fluxo de dados otimizados e organizados, que formem a permanência e compartilhamento das boas condutas previstas.
Retomando os objetivos propostos neste estudo, relacionados às inconformidades encontradas na Alfa Energia, quanto às metodologias adequadas de
compliance, conclui-se que tais metas foram amplamente atingidas. O processo de compliance existente na empresa, anterior à aplicação deste estudo, fora explanado,
frisando carências existentes, como a falta de critérios avaliativos para com os fornecedores, como catalisadores de boas condutas e a não padronização de processos cruciais para a preservação da ética e moral cultuada, através da fixação de periodicidade na checagem de dados de terceiros.
Priorizou-se a estratégia como palavra-chave para identificação, homologação e monitoramento de fornecedores, para aumentar assertividade das ações deste cunho, evitando dispersão de informações úteis, antes não aproveitadas eficazmente, ou mesmo a não coleta de indicadores importantes, por desconhecer ou subestimar possíveis impactos, que venham a confrontar as barreiras de compliance.
Para desmistificar conceitos robustos demais, traduzindo-os ao cotidiano dos colaboradores envolvidos no processo, fora criado um checklist intuitivo e prático, listando pontos carentes de monitoramento, seguindo padrões de periodicidade alinhados à expectativa da organização, que se guia através de política interna de due
diligence.
A modelagem apresentada, então, tornou-se factível e visual, quando a estabelecemos e conectados com teorias acadêmicas fundamentadas, somadas às práticas, mesmo que imperfeitas, antes aplicadas pela Alfa Energia. A afinidade com as informações acerca do processo compliance facilitaram a modelagem, visto que a organização já possuía um ambiente experimental para tal ação, com algumas ideias já disseminadas e compartilhados pelos seus colaboradores alcançados.
Em um cenário de resposta negativa da Alfa Energia, em relação ao cadastramento na base fornecedora, para com terceiros que até então aguardavam parecer, pleiteando uma parceria, deve-se esclarecer por quais motivos a conexão
deu-se como inadequada (do ponto de vista legal) ou desinteressante (do ponto de vista moral e ético). Após demonstrar as carências que inviabilizaram a negociação, de forma transparente e profissional, sugere-se que a organização faça seu papel para com a sociedade, orientando e direcionando os fornecedores inaptos às conformidades necessárias, dos pontos de vista legal, moral, ético e social. Elucidar a importância da adoção de ideais saudáveis, como os anteriormente citados, não somente para futuras parcerias com a Alfa Energia, mas para o bem da sociedade, reforçará, ainda, desta vez de forma externa, a cultura e posicionamento da empresa. Em adição, deve-se considerar a continuidade de investimentos, para modelagem dos mais diversos processos, com auxílio da ferramenta de compliance, para que os colaboradores, de forma orgânica, construam pensamentos críticos e, consequentemente, passem a enxergar ilegalidades ou mesmo dilemas morais, que antes poderiam passar despercebidos. A digitalização deverá ser frequentemente atualizada, visando o pleno acesso e distribuição interna de conteúdo informativo, contribuindo ainda mais com a fixação das boas condutas em seus colaboradores.
Como reforço, salienta-se a versatilidade da ferramenta de compliance, alertando a empresa quanto à possibilidade de a modelar, desde o processo de contratação de novos funcionários, até dinâmicas de negociações da alta diretoria. Quanto mais utiliza-se esta ferramenta, maior a absorção de seu conteúdo.
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BOSQUETTI, Marcos. Conselhos de Administração de Empresas Multinacionais e sua Participação nas Estratégias de Internacionalização: O Caso EDF X Light. Artigo. 2014. Disponível em: <http://www.rgc.org.br/ojs1/index.php/rgc/article/view/7> Acesso em: 14 de junho de 2020.
BRASIL. Lei Nº 12.846, de 1º de agosto de 2013. Dispõe sobre a responsabilização administrativa e civil de pessoas jurídicas pela prática de atos contra a administração pública, nacional ou estrangeira, e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2013/lei/l12846.htm> Acesso em: 22 de junho de 2020.
CAMPOS, André L. N. Modelagem de Processos com BPMN. 2ª Edição. Editora Brasport, 2014.
CARVALHO, A.Castro. Manual de Compliance. Grupo GEN, 02/2020.
CUNHA, Sólon. Compliance também se aplica à área trabalhista. Entrevistador: Site
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FEBRABAN - Federação Brasileira de Bancos. Guia boas práticas de compliance. Ed. Revista, INFI, 2018.
FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002.
FREZZA, CONRADO DA SILVEIRA. Metodologia para a realização de due diligence legal de terminais portuários Brasília, 2018.
GABARDO, Emerson e CASTELLA, Gabriel Morettini. A nova lei anticorrupção e a importância do compliance para as empresas que se relacionam com a Administração Pública A&C – R. de Dir. Administrativo & Constitucional | Belo Horizonte, ano 15, n. 60, abr./jun. 2015 pag. 135.
