UNIVERSIDADE DO MINDELO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS E EMPRESARIAIS
LICENCIATURA EM ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE EMPRESAS
A Importância da Liderança no Clima Organizacional
Estudo de Caso Agência Marítima e Portuária
Any Lendira Morais Fortes
A Importância da Liderança no Clima Organizacional
Estudo de Caso Agência Marítima E Portuária
Trabalho de conclusão de Curso apresentada para cumprimento dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas da Universidade do Mindelo.
Trabalho efetuado mediante orientação da
Doutora Helena Gomes
Dedico este trabalho, principalmente, às pessoas mais importantes da minha vida, meu pai Júlio Fortes e minha mãe Antónia Morais, por todo esforço, compreensão e paciência, dedicado a mim, e que sempre acreditaram nas minhas capacidades. Fizeram me uma mulher humildade e por nunca terem deixado que nada me faltasse. Eles foram e são os meus maiores mentores para que este sonho se tornasse realidade. Ao meu irmão Jaime Soares e minha irmã Lidiane Fortes, pelo apoio que sempre me deram. Ao meu companheiro José Rui, que esteve sempre presente em todas as horas, principalmente nos momentos de angústia e desânimo, pela sua presença, força e contributo na minha vida. A minha madrasta Linda, ao meu padrasto Élvio, e há duas amigas queridas, Helena e Tânia. Amo-vos muito. E a Deus, pela força e coragem durante toda esta longa caminhada.
AGRADECIMENTOS A Universidade do Mindelo e a todos os docentes pelos conhecimentos transmitidos que possibilitaram a realização desde trabalho de investigação.
A professora orientadora desta monografia, Doutora Helena Gomes, pela forma cívica e confiante com que conduziu as orientações, elogiando e criticando (construtivamente) o trabalho, em fim pela prestimosa colaboração que me dispensou.
A todos os colegas e amigos que de uma forma ou de outra contribuíram para que esse trabalho fosse realizado, pois reconheço que foi fruto do meu esforço e a colaboração de todos. Ao vice-reitor da Universidade de Mindelo Doutor Juscelino Dias pela sua colaboração, mas também pela sua orientação no papel de Coordenador do curso.
Ao Ex-Coordenador do Curso de Organização e Gestão de Empresas, Emanuel Spencer pela sua disponibilidade e atenção dispensada durante os anos da sua função.
À professora Abigail Ferreira pela pronta atenção e apoio no momento que foi solicitado.
Ao mestre Graciano Nascimento pela atenção e apoio dispensado.
Um agradecimento muito especial à Agência Marítima e Portuária pela oportunidade de realizar o estudo de caso e pela disponibilidade.
Ciente de estar a correr o risco de esquecer pessoas que de uma forma ou de outra deram o seu contributo para a concretização de mais esta da etapa da minha vida, endereço a todos um
“O maior líder é aquele que reconhece sua
pequenez, extrai força de sua humildade e experiência da sua fragilidade.”
RESUMO Esta Monografia intitulada, “A importância da liderança no clima
organizacional” realizada na Cidade do Mindelo, na Universidade do Mindelo, incide sobre a problemática da organização das empresas, como sendo um dos pilares base para a liderança dentro das empresas, centrando a sua importância na influência que esta tem no clima organizacional, sem descorar do seu impacto para o bom funcionamento de qualquer empresa.
Por isso, apresentam-se ao longo deste trabalho os vários aspetos que podem ser determinantes para que possa haver um bom clima organizacional, e como é que a liderança pode contribuir para tal, como sendo determinante para o sucesso ou insucesso de uma empresa ou serviço.
Ele revela ainda os diferentes modelos e finalidades de liderança, versando também a importância da formação e do conhecimento do líder para um melhor acompanhamento da sua empresa tendo como pano de fundo um bom clima organizacional. Realça-se também, as consequências que são causados por uma má liderança ou um clima organizacional instável, bem como as suas consequências para o ambiente profissional e as interferências que isto pode ter no sucesso ou insucesso de uma empresa ou serviço, conduzindo assim a performance deste ou aquele serviço.
A partir da metodologia utilizada conseguiu-se avaliar o tipo de clima organizacional e a liderança existentes na empresa em estudo e estabelecer a uma comparação da forma como a teoria se articula com a prática. Os resultados alcançados demostram que a liderança influencia no clima organizacional de forma positiva ou negativa.
ABSTRACT This monograph entitled, "The importance of leadership in organizational climate" held in Mindelo, in University of Mindelo, focuses on the issue of organization of companies, as one of the basic pillars for the problems of leadership within companies, focusing its importance in the influence it has on organizational climate, without forgetting its impact for the good functioning of any company.
Therefore, it’s revealed throughout this work the various aspects that can be crucial for a good organizational climate, and how leadership can contribute to this, as a key to the success or failure of a company or service.
It also reveals the different models and leadership purposes, also dealing the importance of training and knowledge of a leader, for a better monitoring of the company having as background a good organizational climate. The results of a bad leadership or an unstable organizational climate; its consequences for the professional environment and the interference that this may have on the success or failure of a business or service, leading to performance of this or that service, are also emphasized.
From the methodology we used, was possible to evaluate the kind of organization climate and the existing leadership in the company under study, and establish a comparison of how the theory is linked to the practice. The results show that the leadership influences on organizational climate in a positive or negative way.
KEYWORDS: Leadership; Leader; Organizational Climate; Organizational
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 3.1 - Inter-relação de clima e cultura organizacional ... 15
Figura 3.2 - Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow ... 16
Figura 3.3 - Teoria dos dois factores: os satisfacientes e os insatisfacientes ... 18
Figura 3.4 - Os quatro tipos de mudança organizacional ... 23
Figura 4.5 - Fachada do edifício da Agência Marítima e Portuária ... 36
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 3.1 - Indicadores do clima organizacional ... 12
Tabela 3.2 - Fatores higiénicos e motivacionais ... 17
Tabela 3.3- Teoria X e Y de McGregor ... 20
Tabela 3.4 - Caraterização dos tipos de mudanças ... 22
Tabela 3.5 - Caraterísticas dos líderes transformacionais ... 28
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 4.1 - Género? ... 44
Gráfico 4.2 - Faixa Etária? ... 44
Gráfico 4.3 - Tempo de serviço? ... 45
Gráfico 4.4 - Habilitações literárias/académicas? ... 45
Gráfico 4.5 - Considera que existe uma boa liderança no seu local de serviço? ... 46
Gráfico 4.6 - O seu trabalho é reconhecido e valorizado? ... 47
Gráfico 4.7 - A criatividade e a inovação são valorizadas? ... 47
Gráfico 4.8 - O empenho é mais valorizado que a competição? ... 48
Gráfico 4.9 - A preocupação em exercer suas tarefas com qualidade é bem vista? ... 49
Gráfico 4.10 - As pessoas que lideram esta organização são admiradas pelos subordinados?49 Gráfico 4.11 - Existe competição entre os chefes? ... 50
Gráfico 4.12 - O gestor aceita ideias dos subordinados? ... 50
Gráfico 4.13 - O líder auxilia os seus subordinados/colaboradores na resolução dos problemas? ... 51
Gráfico 4.14 - Participou em alguma ação de formação nos últimos tempos, promovido pelo serviço? ... 52
Gráfico 4.15 - O relacionamento com os seus colegas favorece a execução das suas tarefas? ... 53
Gráfico 4.16 - Acha que o clima organizacional da AMP favorece a execução das tarefas? . 53 Gráfico 4.17 - Considera o seu local de trabalho um espaço higienizado e seguro? ... 54
Gráfico 4.18 - Trabalha na sua área de interesse? ... 55
Gráfico 4.19 - A comunicação entre a equipa de trabalho é boa e eficaz? ... 55
Gráfico 4.20 - O tipo de liderança influencia no clima organizacional da AMP? ... 56
Gráfico 4.21 - Aspetos positivos do clima organizacional da AMP segundo os inquiridos; .. 57
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ACOMP. Acompanhamento
ADM. Administrativo
AMP Agência Marítima e Portuária
CO Clima Organizacional
COMUN. Comunicação
CONS. Conselho
COOP. Cooperação
DO Desenvolvimento Organizacional
DGMP Direcção Marinha e Portos
DPTO. Departamento
ESP. Especiais
EXEC. Executivo
FIN. Financeira
INFORM. Informática
IMP Instituto Marítima e Portuária
INST. Institucional
INTER. Internacional
NAC. Nacional
NS/NR Não sabe / Não responde
PCCS Plano de Cargos Carreiras e Salários
PROJ. Projeto REL. Relações REG. Regulação RH Recurso Humanos SEG. Segurança SIST. Sistema SHIPP. Shipping
SPSS Statistical Package for Social Sciences
ÍNDICE
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO ... 1
1.1. JUSTIFICAÇÃO DA ESCOLHA DO TEMA ... 1
1.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ... 2 1.3. PERGUNTA DE PARTIDA ... 2 1.4. OBJETIVOS DO ESTUDO ... 2 1.4.1. Objetivos gerais ... 2 1.4.2. Objetivos específicos ... 2 1.5. HIPÓTESE DA PESQUISA ... 3 1.6. ESTRUTURA DO TRABALHO ... 3
CAPÍTULO 2 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 4
2.1. TIPO DE PESQUISA ... 4
2.2. MÉTODO E INSTRUMENTO DE COLHEITA DE DADOS ... 5
2.3. POPULAÇÃO ... 5
2.4. RECOLHA E TRATAMENTO DOS DADOS ... 5
2.5. LIMITAÇÕES DO MÉTODO DA PESQUISA ... 6
CAPÍTULO 3 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 7
3.1. CLIMA ORGANIZACIONAL ... 7
3.1.1. Conceitos e noções de clima organizacional ... 7
3.1.2. Evolução histórica do clima organizacional ... 8
3.1.3. Tipos de clima organizacional ... 10
3.1.4. Indicadores do clima organizacional ... 11
3.1.5. Cultura VS Clima organizacional ... 13
3.1.6. Comportamento organizacional ... 15
3.1.7. O desenvolvimento organizacional (DO) ... 21
3.2. LIDERANÇA ... 24
3.2.1. Conceitos e noções de liderança ... 25
3.2.2. Teoria de liderança ... 26
3.2.3. Perfil do líder ... 29
3.3. INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NO CLIMA ORGANIZACIONAL ... 34
CAPÍTULO 4 - ESTUDO DE CASO: A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO CLIMA ORGANIZACIONAL DA AMP ... 36
4.1. APRESENTAÇÃO DA AGÊNCIA ... 36
4.1.1. Estrutura geral da AMP ... 39
4.1.2. Princípios de organização e funcionamento dos serviços ... 40
4.1.3. Poderes regulatórios económicos e técnicos da agência ... 41
4.2. ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS ... 41
4.3. ANÁLISE DE GRÁFICOS ... 43
4.3.1. Caraterística dos subordinados ... 44
4.3.2. Caracterização da liderança na AMP... 46
4.3.3. Caracterização do clima organizacional na AMP... 53
4.4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 59
CAPÍTULO 5 - CONCLUSÃO ... 61
5.1. RECOMENDAÇÕES FINAIS ... 62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 63
Capítulo 1 - Introdução
Com o final de um percurso académico (no meu caso final do curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresa) é de praz a elaboração e apresentação de um trabalho científico, que normalmente é aquele que serve de base para o complemento desse percurso (seja ele qual for), como forma de finalização do mesmo, onde o discente deve colocar em prática os conhecimentos adquiridos ao longo da sua vida estudantil. É a realidade do momento em que me encontro.
1.1. Justificação da escolha do tema
A escolha deste tema surgiu por duas razões que são: a vontade de ver na prática muitos dos conhecimentos teóricos estudados ao longo da formação e também por estar a fazer estágio numa empresa nacional, onde vi a oportunidade de colocar em prática os conhecimentos já adquiridos. Por outro lado o desafio do poder fazer a confrontação entre o que diz a teoria e o que se aplica na prática, relativamente à vida e à organização de uma empresa, referente ao clima organizacional e estilos de liderança. Para Chiavenato, I. (2003): “O comportamento organizacional é o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos se comportam dentro delas.”
Para o efeito, é necessário compreender as necessidades dos colaboradores de modo a determinar os sistemas de motivação adequados e capazes de gerar o comportamento desejado e de assegurar a cooperação dos trabalhadores com a organização, nomeadamente no processo de trabalho e mudança de atitudes e comportamento profissional. Este assunto também tem sido tema de estudo em todo o mundo e Cabo Verde não foge à regra, no sentido de entender a dinâmica das organizações empresariais, no meio envolvente em transformação.
Assim sendo, a escolha do tema “A Importância da Liderança no Clima Organizacional”, dá-se mediante o problema apredá-sentado abaixo, tendo em vista a importância da sua execução para o desenvolvimento da atividade de uma organização. Tendo sempre em vista que o clima organizacional é um aspeto de extrema importância para que haja uma boa organização dos trabalhos, sempre de olhos postos nos resultados e metas que esse ou aquele serviço delinear para um determinado tempo. A liderança também tem a sua quota-parte no atingir dessas metas. É por isso, que há cada vez mais inovações nesta área, como forma de melhor
empresas e, consequentemente, o tipo de liderança que se adapta mais a esse ou aquele serviço. É neste sentido que se opta para aplicar o estudo de caso à Agência Marítima e Portuária (AMP), como forma de conseguir entender como é o tipo de liderança na AMP, bem como o clima organizacional que se vive nesta empresa. Esta perceção só é possível com o estudo de caso, onde vamos analisar a forma como este serviço está organizado e como é que os trabalhadores lá se sentem.
1.2. Formulação do problema
A não obtenção dos objetivos por parte de uma empresa impossibilita a compreensão dos seus artefactos, valores e os pressupostos que o caracterizam. Assim sendo a escolha do tema “A importância da liderança no clima organizacional”, dá-se com a intenção de investigar se a
liderança influencia no clima organizacional da AMP.
1.3. Pergunta de partida
Será que a liderança existente pode ter influências negativas no clima organizacional de uma empresa como é o caso da AMP?
1.4. Objetivos do estudo 1.4.1. Objetivos gerais
Para responder à questão na prática, formulou-se como objetivo geral:
Conhecer o tipo de liderança e o clima organizacional que se aplica na Agência Marítima e Portuária (AMP), na ilha de São Vicente.
1.4.2. Objetivos específicos
Como os objetivos específicos, propõe-se:
Fazer o levantamento das teorias e conceitos que fundamentam o trabalho de investigação;
Definir os diferentes tipos de liderança e clima organizacional existentes;
Identificar o tipo de liderança existente na AMP;
Caraterizar o clima organizacional desta empresa;
Identificar possíveis causas dessa liderança;
Relacionar o estilo de liderança com o clima organizacional na referida empresa;
Confrontar os resultados do estudo prático com o teórico.
1.5. Hipótese da pesquisa
Se nas empresas houver mais preocupação na escolha de líderes consensuais e democraticamente eleitos, haverá melhor aceitação destes por parte dos trabalhadores e por isso, podem contribuir para um melhor clima organizacional das mesmas.
1.6. Estrutura do trabalho
O trabalho está estruturado cinco capítulos, incluindo a introdução:
No capítulo 1 expomos todo o processo da investigação, começando pela justificação do tema, passando para a formulação do problema, da pergunta partida, e dos objetivos, terminando com a hipótese da pesquisa.
No capítulo 2, retratamos os procedimentos metodológicos de pesquisa utilizada para o desenrolamento da mesma.
No capítulo 3, fizemos a revisão bibliográfica sobre a liderança e o clima organizacional; No capítulo 4, apresentamos o estudo de caso e o objeto do estudo, e mostramos os dados, resultados e as suas análises obtidos com o inquérito por questionário e entrevista. Finalmente no último capítulo 5, dedicamos a fazer a confrontação do que se viu na prática com o que se diz na teoria, e às conclusões chegadas, que nos permitiu fazer determinadas recomendações de acordo com os resultados alcançados com o desenvolvimento do estudo de caso.
Capítulo 2 - Procedimentos metodológicos
2.1. Tipo de pesquisa
Pesquisar é procurar resposta para alguma coisa. Quando se trata de Ciência, pesquisar é buscar a solução a um problema que alguém queira saber a resposta. (Kauark, F. S. et al., 2010).
É o caso deste trabalho, que visa fazer uma confrontação entre o que a teoria diz, com o que se verifica na prática. É neste sentido que optamos por aplicar a metodologia de estudo de caso, o que segundo (Vilelas, J. 2009), a natureza da pesquisa classifica-se como uma pesquisa aplicada, que tem como objetivo gerar conhecimentos para a prática e dirigidos à solução de problemas específicos.
Mas tendo em conta, os vários campos de ação deste trabalho e para que se responda com mais clareza aos objetivos preconizados, pensamos também utilizar as abordagens quantitativas e qualitativas. O que de acordo com Kauark, F. S. et al (2010) “conceitua a pesquisa quantitativa pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas”. Enquanto a pesquisa qualitativa ele considera “que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito”. Estas duas abordagens serão utilizadas principalmente na recolha e tratamento dos dados.
Quanto à finalidade deste trabalho, classifica-se como sendo também uma pesquisa descritiva, pois ele descreve a população alvo desse estudo. O que nas palavras de Kauark, F. S. et al (2010) citado por Gil (1991) diz que pesquisa descritiva “visa descrever as características de determinada população ou fenómeno, ou o estabelecimento de relações entre variáveis”. Ela é também do tipo exploratória pelo facto de envolver levantamento bibliográfico nas bibliotecas e de bases de dados contidas na internet, mas também a análise de artigos publicados em revistas científicas; entrevistas e questionário.
Tendo em conta esses meios já citados para a pesquisa, conseguimos fazer uma melhor comparação do teórico e da aplicação na prática da teoria e ver o que realmente se passa, em termos da relação teoria/prática.
2.2. Método e instrumento de colheita de dados
Escolhidas as metodologias de investigação, passamos aos métodos e instrumentos de colheita dos dados que são utilizados para apurar os resultados da investigação. A investigação trata-se de avaliar a importância da liderança no clima organizacional e, por isso, optou-se pelo método do estudo de caso com recurso ao questionário, constituído por perguntas (fechadas e abertas) e à entrevista aos chefes dos departamentos dos serviços da AMP, para uma melhor fundamentação do tema em estudo.
O questionário inclui um conjunto de questões, que permite caraterizar os trabalhadores da empresa, bem como o estilo de liderança e o clima organizacional. Compreende ainda uma questão aberta no sentido de recolher opiniões e sugestões dos colaboradores quanto aos aspetos positivos e negativos organizacionais da empresa.
2.3. População
A população alvo são os 30 trabalhadores da empresa AMP, sendo que 25 foram inquiridos enquanto 3 foram entrevistados. As entrevistas foram dirigidas aos chefes dos departamentos desse serviço, e os questionários foram aplicados aos seus subalternos. Por se tratar de uma população pequena, optamos por utilizar toda a população sem ter necessidade de calcular a amostra.
2.4. Recolha e tratamento dos dados
Para que fosse possível aplicar os questionários e a entrevista foi preciso uma autorização Administrativa e da Gestora de Recursos Humanos. A recolha dos dados foi feita a partir dos questionários e da entrevista - acima mencionados.
Depois, os dados recolhidos foram introduzidos no programa SPSS (Statistical Package for
Social Sciences v.22)e dispostos em forma de gráficos e tabelas no Excel 2010, de onde serão feitas as análises e tiradas as conclusões, sobre o referido estudo.
2.5. Limitações do método da pesquisa
Este item diz respeito aos possíveis constrangimentos e ou limitações encontradas na implementação da pesquisa. Assim como qualquer outro trabalho, neste também se encontraram limitações, tais como:
Diminuição do número de entrevistados (de 5 para 3);
Não respostas a todas as perguntas abertas;
Existência de atrasos por parte das pessoas entrevistadas em disponibilizarem tempo para darem a entrevista.
Porém, esses mesmos constrangimentos não influenciaram nos resultados das pesquisas, pelo que podemos dizer que conseguimos obter os resultados previstos com os métodos escolhidos para a recolha de dados.
Este capítulo descreveu o que foi feito em termos de métodos e técnicas de recolha e tratamento dos dados que conduziram esse estudo.
Capítulo 3 - Fundamentação teórica
3.1. Clima organizacional
Dissertar sobre clima organizacional, é demostrar o ambiente emocional, ocasional e situacional em que as empresas se encontram organizadas, tendo em conta aspetos vitais para a vida das mesmas. É neste sentido que nomeia-se alguns teóricos que explanaram sobre este tema, para melhor entendermos a importância do mesmo dentro dos ambientes profissionais, com vista a demostrar a importância do clima organizacional para a gestão e sucesso ou não de qualquer empresa ou serviço.
3.1.1. Conceitos e noções de clima organizacional
A palavra clima origina-se do grego klima e significa tendência ou inclinação. Por sua vez “clima organizacional” é algo que não se pode ver ou tocar, mas ele é facilmente percebido dentro de uma organização através do comportamento dos seus colaboradores.
Para tal, iniciamos por definir o que é clima organizacional. Nas palavras de Chiavenato, I. (2000), o clima organizacional atua como “representante da amplitude da influência ambiental sobre a motivação”, representando a qualidade do envolvente organizacional que é entendida ou experimentada pelos participantes da organização e que influencia o seu comportamento. Realmente o clima organizacional é fruto da interação dos profissionais que laboram todos os dias dentro de um serviço ou empresa. É por isso que Luz, R. (2003), defende que ela é um instrumento que permite medir, no ambiente de trabalho, o grau de satisfação dos subordinados. O clima é intimamente influenciado pela personalidade e atitudes dos colaboradores. Daí que vai formar o ambiente profissional que se vive nos locais de trabalho. Isto é retratado nas palavras de Wilbert, A. e Cruz, H. (2014), quando refere que, o clima organizacional é a qualidade do ambiente que proporciona os integrantes da organização e que influencia o seu comportamento. É aquela "atmosfera psicológica" que todos percebem quando se entra num determinado ambiente e que faz as pessoas se sentir mais ou menos à vontade para ali permanecer, interagir e realizar tarefas.
Já Martins, D. L. (2015 pág. 221), vai mais longe quando atribui mais fundamento a essa ideia, dizendo que, o clima organizacional pode ser considerado o estado do ânimo dos colaboradores, como também, um conjunto de acções e atitudes, mostrando que o clima se
reflete na forma que as pessoas se relacionam. Os elementos culturais, políticos, valores, comportamentos dos indivíduos irão criar o clima da organização.
Com todas essas reflecções, podemos ver que a essência do clima organizacional fixa-se no comportamento dos profissionais de cada empresa ou serviço, influenciando-o de forma positiva ou negativa, delineando assim o sucesso ou insucesso do serviço ou empresa, de acordo como as estratégias que forem delineadas e seguidas pelos seus profissionais. Pode-se notar também que é algo vivido em qualquer meio profissional, independentemente do número de trabalhadores que lá trabalham. É possível verificar também que não é um fator de fácil controlo, uma vez que ele vai depender muito das características pessoais dos profissionais. Este aspeto não é algo fácil de controlar já que se trata de formas de ser e de estar de seres humanos, uns diferentes dos outros, que nem sempre partilham dos mesmos interesses, princípios e valores. Contudo a forma como a empresa ou serviço está organizada e as políticas empresariais definidas, pode em determinados momentos ajudar na obtenção de um bom clima organizacional.
3.1.2. Evolução histórica do clima organizacional
O clima organizacional é uma ferramenta importante na avaliação da satisfação do trabalhador e do seu nível de desempenho face aos objetivos e desafios empresariais. O seu âmbito evoluiu de forma dinâmica, acompanhando as alterações no contexto interno e externo das organizações e empresas.
Com base nesta visão, destacam-se as premissas dos estudos sobre clima organizacional e como ele evoluiu ao longo dos tempos. Premissas, essas, assente no clássico experimento conduzido por Elton Mayo em 1927 em Howthorne na Fábrica Wester Electric Campany, citando (Ashkanasy, Wilderom & Peterson, 2000). Mayo constatou que, modificações nas configurações físicas e sociais do ambiente de trabalho podem provocar mudanças emocionais e comportamentais significativas nos trabalhadores, como fadiga, acidentes de trabalho,
turnover e redução no desempenho e produtividade (Menezes, I. G. e Gomes, A. C. 2010). O
sentido desta citação é complementado com os estudos de Kurt Lewin (1939), feitos na década posterior, sobre a teoria de campo, que mostraram que as atividades psicológicas de um sujeito ocorrem numa espécie de campo psicológico, denominado pelo próprio autor de campo vital, o qual compreende todos os eventos passados, presentes e futuros que podem influenciar a atitude de uma pessoa numa determinada situação.
Tendo em conta um sector que rege uma das maiores atividades humanas que é o trabalho, a sua evolução incessante foi e é algo notório no mundo em constante transformação. É esse percurso evolutivo que nos mostra que na década de 70, surge o conceito de organizações como sistema, introduzindo nas variáveis organizacionais o ambiente, e os respetivos fatores externos. Nesse contexto Katz e Kahn, considerando a organização um sistema de papéis (Chiavenato, I. 2002), conceituam o clima organizacional como “as perceções que as pessoas têm a respeito das organizações da qual são membros e a opinião formada sobre suas características, como estrutura, recompensas, autonomia, consideração, cordialidade, apoio e autonomia.” Esta visão abre novas perspetivas para investigação do desempenho humano nas organizações.
Dentro da mesma corrente Gilmes (1971), referido por (Chiavenato, I. 2000), diz que “o clima organizacional envolve fatores estruturais como o tipo de organização, tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, além de atitudes e comportamento social, que são encorajados ou sancionados através dos fatores sociais.” Nesse contexto, falar sobre clima social remete a um conjunto de políticas e atividades formais e informais que são características do modo como os trabalhadores descrevem uns aos outros, além das relações estabelecidas entre superiores e subordinados. (Menezes, I. G. e Gomes, A. C. 2010).
Na perspetiva contingencial o conceito de clima organizacional representa o quadro mais amplo da influência ambiental sobre motivação (…) e sobre o desempenho e a satisfação no trabalho. (Chiavenato, I. 2002). Dai que segundo Machado, A. M. e Goulart A. M. (2005), conhecer a satisfação ou não do funcionário com o clima organizacional é visto como um elemento impulsionador e condutor de acções de mudanças, pois ter tais informações permite à organização reavaliar, planejar e desenvolver relações de trabalho produtivas e pró-ativas com os seus colaboradores. Isto só é possível com o clima organizacional favorável, capaz de traduzir um só serviço. Estes aspetos acima citados devem ser sempre levados em conta e servir sempre de momentos de reflexão. Saboia, J. e Chies, S. (2012) citam Chiavenato, I. (2003), onde afirma que análise do clima organizacional das empresas contemporâneas propicia momentos de reflexão em relação à motivação para o trabalho, estimula a compreensão dos conflitos e melhorar a comunicação interpessoal, que é um dos objetivos primários das relações profissionais para que haja feedback dentro do ambiente profissional.
As novas tendências do mundo laboral, demostram que futuros conceitos e as próprias pesquisas sobre clima organizacional vão estar cada vez mais voltados para as perceções, os sentimentos e as opiniões das pessoas e dos grupos humanos que fazem parte do mundo corporativo, pois se tem caminhado na direcção da valorização dos membros das organizações como seres humanos dignos de sua condição humana e biopsicossocial.
Sendo assim, nota-se que o clima organizacional reveste-se de capital importância para a vida de qualquer empresa e ou serviço, mas sempre atrelado ao seu pilar de funcionamento que é o trabalhador, as suas reações, atitudes e comportamentos face às motivações ou desmotivações encontradas dentro do ambiente profissional.
Dito isto, constata-se que nenhuma empresa ou serviço consegue ignorar este fator histórico da sua organização, pois é o andamento desse processo que vai permitir-lhe inovar, mudar de direcção ou seguir em frente de acordo com os feedbacks alcançados, estes provenientes dos seus trabalhadores. Mas o clima organizacional não é uno, apresenta aspetos variados, dependente de serviço para serviço, bem como dos grupos que vão formar o clima organizacional de cada um. Desta forma, de seguida, definimos os diferentes tipos de clima organizacional.
3.1.3. Tipos de clima organizacional
Numa empresa trabalha-se com seres humanos, com pontos de vistas diferentes e interesses pessoais não comuns, o que poderá originar descontentamentos ou alegrias, que vão influenciar e determinar diretamente o clima organizacional. Nas palavras de Chiavenato, I. (2002 pág. 183), o clima organizacional está ligado à moral e à satisfação das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório, ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à organização. Já Luz, R. (2003) vem especificar e classificá-los, dizendo que o clima pode ser bom, prejudicial ou ruim. Quando predominam atitudes positivas o clima é bom, traduzindo-se em alegria, confiança, entusiasmo, engajamento, participação, dedicação, satisfação, motivação e comprometimento pela maior parte dos funcionários.
Complementando esta visão, Martins, D. L. (2015) refere-se ao clima bom, como sendo algo em que os colaboradores estão comprometidos com a qualidade do produto e do processo, o que acaba refletindo na satisfação do cliente. Este tipo de clima também traduz numa
satisfação geral, elevando a moral dos colaboradores, como refletindo no seu orgulho dos trabalhadores e na diminuição da rotatividade do pessoal.
Mas ainda Luz, R. (2003), mostra que o clima prejudicial ou ruim afeta negativamente e de maneira duradoura o ânimo da maioria dos funcionários, gerando tensões, discórdia, desunião, rivalidade, animosidades, conflitos, desinteresse pelo cumprimento das tarefas, resistência às ordens, ruídos nas comunicações, competições exacerbadas, entre outros.
No entanto conhecendo os efeitos negativos de um clima prejudicial, deve haver uma preocupação para o melhorar, para que não haja prejuízos para o serviço nem para os seus colaboradores. É neste sentido que o mesmo autor apresenta soluções para o melhoramento, dizendo que o clima prejudicial ou ruim pode ser melhorado, com o desenvolvimento e
empowerment das pessoas.
Portanto, o líder deve ser capaz de influenciar toda a equipa a manter-se motivada, de modo que esta cresça e os objetivos sejam alcançados. Isto só pode ser analisado através dos indicadores de clima, que serão abordados na seção seguinte.
3.1.4. Indicadores do clima organizacional
Considerando que o clima organizacional influencie e determina de certa forma o comportamento dos trabalhadores ao mesmo tempo influenciado por eles e pelo ambiente. É fundamental fazer uma análise que explica as mudanças que vão ocorrer na organização. A avaliação do clima organizacional fundamenta num conjunto de indicadores ou variáveis, que tem sido tema de estudos nesta matéria. Um desses estudos foi realizado pelo autor Luz, R. (2012), que descreve o clima organizacional como sendo algo abstrato porém pode ser observado por meio de indicadores que sinalizam sua qualidade. Ele pode, então, se manifestar por sinais que surgem no dia-a-dia das empresas. Ele aponta alguns indicadores importantes, tais como:
Tabela 3.1 - Indicadores do clima organizacional
Indicadores Clima Conceito
A Turnover/ Rotatividade
(a alta rotatividade do pessoal pode advertir que algo na empresa não vai bem. Se os funcionários não estão a permanecer na empresa, algo os faz buscar trabalho em outros locais).
Absentismo
Assim como a rotatividade, os índices de faltas no trabalho também indicam a qualidade de comprometimento dos funcionários. Se os índices de absentismo forem altos, é sinal de que algo está faltando para estabelecer uma relação de parceria com a organização.
Pichações nos banheiros
Não é de hoje que as portas e paredes dos banheiros representam um espaço anónimo, onde as pessoas se sentem mais seguras para falar mal, manifestar agressões, criticar e expor sentimentos.
Programa de sugestões,
Quando os funcionários não apresentam sugestões para programas com esse objetivo nas empresas, isso também pode ser uma revelação da falta de comprometimento por parte deles.
Avaliações de desempenho,
Ao medir o desempenho de seus colaboradores e proporcionar um momento de feedback nesse processo, os gestores podem ouvi-los e avaliar sua motivação e comprometimento. O nível de desempenho também indica se os processos estão condizentes ou não com as necessidades dos colaboradores e da organização.
Greves
A reação dos empregados por meio de greves implica a manifestação de seu descontentamento com a empresa. Em linhas gerais, as greves estão vinculadas ao descumprimento de obrigações legais por parte das empresas ou omissão dos gestores ao não atender reivindicações dos funcionários.
Conflitos interpessoais e interdepartamentais,
Os problemas de relacionamentos entre os integrantes de uma organização são importantes indicadores de um clima ruim e tenso.
Desperdícios de material,
Desperdiçar, estragar e danificar os materiais e equipamentos da empresa são formas de reações dos funcionários insatisfeitos com a organização.
Queixas no serviço médico,
Podemos dizer que os consultórios médicos nas empresas são uma espécie de confessionário. É muito comum os colaboradores fazerem reclamações das empresas para os profissionais da saúde.
O conhecimento desses indicadores por parte dos que lideram os serviços pode ser algo de extrema importância para mudar de rumo os acontecimentos e criar possíveis soluções para os problemas que possam advir delas.
De todos os indicadores já citados, existe aqueles que são considerados os principais. Martins, D. L. (2015), revela que a análise pode ser feita com base nos indicadores, considerados os principais para a gestão de Recursos Humanos, que são de Turnover ou Absentismo. Esta afirmação é reforçada por Pomi, R. M. (2005), destacando o papel do turnover, como sendo o indicador utilizado para demostrar como está a saúde de uma organização. Ressaltando, ainda, que o alto índice de turnover é influenciado por uma gama maior de fatores, tais como: recrutamento e seleção com problemas; baixo comprometimento organizacional; falta de diretrizes da empresa; problemas com clima organizacional; suporte organizacional com problemas; política interna de pessoal com falhas em alguns ajustes; não expectativa ou falta de política e estratégias para crescimento, aprendizagem e carreira; liderança; rotina sem desafios; remuneração inadequada; benefícios insuficientes ou mal empregados; mercado de trabalho aquecido.
Com o conhecimento de todos esses aspetos e quais as consequências que este tem na vida empresarial, torna-se importante tomar determinadas cautelas, e proceder com cuidados em determinados aspetos, para prevenir e melhorar o clima organizacional. Medidas essas que passam por:
Promover o reconhecimento do colaborador;
Elogiar o trabalho bem feito;
Melhorar o relacionamento entre os chefes e os subordinados.
É importante que as pessoas se sintam pertencentes à organização e saibam que desempenham um papel importante dentro da empresa, desta forma trabalharão mais motivados, aumentando sua performance e melhorando o clima organizacional. Isto depende e muito da relação existente entre a cultura organizacional e o clima organizacional, quem vem exposto no parágrafo seguinte.
destacava que os termos clima e cultura muitas vezes eram compreendidos de forma igual e intercambiável (Forehand & Gilmer, 1964; Katz & Kahn, 1966; Tagiuri, 1968).
A cultura pode ser definida como um conjunto de valores, crenças e padrões de comportamento que forma o núcleo de identidade de uma organização (Megginson L. C., Mosley D. C. e Pietry P. H. 1998). Nesta perspetiva a cultura organizacional confunde-se com o clima organizacional que transmite a personalidade ou identidade da empresa.
Para Schein (1985):
A cultura organizacional é um padrão de crenças básicas, inventado, descoberto ou desenvolvido por um determinado grupo através de uma experiência comum dos seus membros na resolução dos problemas de coordenação interna e de adaptação ao meio que os rodeia. (Chambel, M. J. e Curral, L. 1994)
Na visão de Menezes, I. G. e Gomes, A.C. (2010) citando Gilsson (2007), a cultura engloba o modo como as coisas são feitas em uma organização, enquanto o clima representa o modo como as pessoas percebem seu ambiente de trabalho.
Para Chiavenato, I. (2005) a função da cultura organizacional passa pela definição da missão e dos objetivos organizacionais. Assim a cultura precisa ser alinhada com o planeamento, a organização direcção e o controlo empresarial.
O clima por sua vez transmite a qualidade do ambiente, o comportamento e as atitudes dos colaboradores.
Chiavenato, I. (2009) revela que a cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típico que determina uma organização.
Cada organização é um sistema complexo e humano, com a sua cultura específica, que determina as suas políticas, normas e procedimentos, que por sua vez influem no clima organizacional, influenciando e determinando o comportamento organizacional dos trabalhadores com reflexos no seu nível de satisfação e desempenho.
Figura 3.1 - Inter-relação de clima e cultura organizacional
Fonte: elaboração própria
Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e interpretado. A cultura organizacional influencie o clima existente na organização.
Diante de todas as explanações feitas sobre esses conceitos (clima e cultura organizacional), vê-se que não se pode fazer uma abordagem separada desses dois itens, uma vez que, a relação existente é de complementaridade, pois os valores e pressupostos da cultura, é que vão influenciar diretamente a prática dos trabalhadores, desenhando assim o clima dentro da empresa, logo podemos dizer que esses dois conceitos estão inerentes entre si.
3.1.6. Comportamento organizacional
Como se pôde constatar no outro ponto, o clima é o reflexo do comportamento dos trabalhadores dentro de uma empresa, dependente da motivação e ação dos mesmos. Entendendo-se por comportamento a forma de proceder das pessoas ou organismos perante os estímulos em relação ao seu meio envolvente.
Ribeiro (2005) enfatiza que o comportamento organizacional nasce a partir de experiências realizadas na fábrica Western Electric Campany em Hawthorne, Chicago, Estados Unidos. Resulta de uma tentativa de humanizar o trabalho. A parir de lá outras teorias referentes a essa matéria também foram levadas a cabo e aprofundando cada vez mais a vertente comportamento e trabalho, todos como forma de melhor entender essa intrusão comportamento versos trabalho.
comportam-se dentro delas”. É uma ciência interdisciplinar. Por ser sistema cooperativo racional, a organização somente pode alcançar os seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços, a fim de alcançar o que individualmente, jamais conseguiriam. Este autor ainda reforça a importância dos fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas, dando especial atenção à motivação.
Chiavenato, I. (2009) citando Maslow (1973) refere que as teorias das necessidades partem do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua motivação para agir e comportar-se, deriva de forças que existem dentro si. Algumas dessas necessidades são conscientes, enquanto outras nem por isso. A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e baseia-se na hierarquia das necessidades humanas. Continuando com as teorias do mesmo autor, ele revela que estas relações já mencionadas tendem a ser hierarquizadas de forma a seguir uma ordem de prioridades, porquanto ele sentiu a precisão de organiza-los. Por tanto, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância no comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, as chamadas necessidades primárias (necessidades fisiológicas e segurança), enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas as necessidades secundárias (sociais, estima e autorrealização).
Figura 3.2 - Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow
Fonte: Idalberto Chiavenato (2009)
Tudo isso, encaminha-nos para a relação motivação e trabalho. Desta forma podemos estabelecer parâmetros que suporta esta mesma relação. Isto nos é explicado Por Herzberg citado por Chiavenato, I. (2009), dizendo que a motivação para trabalhar depende de dois
Tabela 3.2 - Fatores higiénicos e motivacionais
Fatores higiénicos Fatores motivacionais
Condições de trabalho e conforto Delegação de responsabilidade
Políticas da organização e administração Liberdade de decidir como executar o trabalho
Relações com supervisor Oportunidade de promoção
Competências técnicas do supervisor Uso pleno das habilidades pessoais
Salário e remunerações; Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles
Segurança no cargo Simplificação do cargo (pelo próprio ocupante)
Ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).
Fatores higiénicos referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho (o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direcção e os empregados, os regulamentos internos) e as oportunidades existentes. Estes correspondem à perspetiva ambiental e constituem os fatores tradicionalmente utilizados pela organização para obter-se motivação dos empregados. A expressão higiene serve exatamente para refletir seu carácter preventivo e profilático e para mostrar que destinam-se simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores higiénicos são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Por isso, são chamados fatores insatisfatórios.
Enquanto os Fatores motivacionais, referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem desafio e
significado para o trabalho. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles elevam a satisfação. Por essa razão, são chamados fatores de satisfatório.
Tendo em atenção o que vimos no texto em cima, e observando as tendências ali desencadeadas, que são provenientes dos dois fatores (satisfacientes e os insatisfacientes), verifica-se a necessidade de haver uma explicação de como é que estes interagem entre si. Esta é explicada na figura que se segue.
Figura 3.3 - Teoria dos dois factores: os satisfacientes e os insatisfacientes
Fonte: Idalberto Chiavenato (2009)
Este esboço (que mostra a interação e reação destes dois fatores) permite também ver a influência direta, que a motivação tem no clima organizacional, é o que o supra citado autor, especifica ao dizer que “o conceito de motivação, no nível individual, conduz ao de clima organizacional, ao nível da organização”. Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. Isso pode ser definido como um estado de ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação das necessidades de pertencer a um grupo social e de autorrealização.
Pelo que o clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há uma elevada motivação entre os membros, o clima motivacional eleva-se e traduz-se em relação de satisfação, animação, interesse, colaboração. Porém, quando há baixa motivação entre os membros (seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades), o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação.
Todas as vertentes já visadas, pretendem mostrar como é que as organizações tendem a comportar-se face aos fatores internos e externos, de acordo com a motivação dos seus trabalhadores. Nesta ótica de ideia podemos ver que “a tendência natural da organização é
crescer e desenvolver-se em função de fatores endógenos (internos e relacionados com a própria organização, estruturais ou comportamentais) e exogéneos (externos e relacionados com as demandas e influencia do ambiente).” E que o desenvolvimento é um processo gradativo que conduz a realização das potencialidades da organização. Por conseguinte o desenvolvimento deve seguir linhas mestras que vão conduzir a organização as metas traçadas. Estas devem ser sempre norteadas dos princípios e ideias que a organização defende, para que se possa desenhar as metas pretendidas. Se assim for, o desenvolvimento da organização permite:
Conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades e potencialidade;
Conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que ela opera;
Planeamento das relações com o meio ambiente e com seus participantes;
Estrutura interna flexível para se adaptar às mudanças que ocorrem no meio ambiente e entre seus participantes;
Meios de informação a respeito das mudanças e da adequação de sua resposta adotiva. (Chiavenato, I. 2000, pág.189-190)
Chiavenato, I. (2009) reforça a importância dessas premissas, defendendo que o modelo contingencial de motivação de Vroom “se restringe exclusivamente à motivação para produzir, rejeitar noções preconcebidas e reconhece as diferenças individuais”.
Vroom afirma que “o processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos e das escolhas de cada pessoa e das expectativas de atingir esses mesmos objetivos”. (Teixeira, S. 2005)
“A teoria de Vroom é dominada modelo contingencial de motivação, porque enfatiza as diferenças entre pessoas e os cargos. O nível de motivação de uma pessoa é contingente sob duas forças que atuam em situação de trabalho: as diferenças individuais e as maneiras de operacionalizá-las. É uma teoria da motivação, e não do comportamento”. Chiavenato, I. (2009). Para melhor fundamentar a teoria de Vroom o autor recorre a teoria da participação de McGregor.
Segundo McGregor “os gestores tendem a desenvolver um conjunto de suposições, crenças ou ideias sobre os empregados que podem basicamente ser divididas em dois grupos, os quais os
quais constituem assim duas visões diferentes e antagónicas: a teoria X e Y.” (Teixeira, S. 2005)
As principais características das teorias estão explanadas no quadro abaixo.
Tabela 3.3- Teoria X e Y de McGregor
Teoria X Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são reforçadas e gostam de ter o que fazer.
As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.
Fonte: Idalberto Chiavenato (2003)
Essa comparação revela exatamente a importância que o conhecimento dessas duas teorias tem para o clima organizacional e porque que elas devem ser aplicadas. Caso foram conseguidos para o desenvolvimento, é claro que haverá um clima organizacional estável e consequentemente, um melhor controlo da organização e porque não, estabilidade da organização.
O comportamento organizacional é um assunto que deve ser do conhecimento e domínio de qualquer líder ou gestor, para que se possa por em prática os aspetos teóricos que este se baseia, ou mesmos para que se possa também travar tendências negativas que podem afetar o comportamento de uma empresa e fazer com que haja sempre um controle desses aspetos. Contudo sabe-se que não é uma área de fácil acesso tendo em conta que ela esta ligada a motivação dos trabalhadores, ao seu comprometimento com a empresa e com forma de ser de cada trabalhador. Mas se houver um conhecimento por parte de que lidera o serviço, deste campo importante que são as características para o bom comportamento organizacional, pode-se sim controlar esta área e prevenir determinados problemas que dela pode advir.
3.1.7. O desenvolvimento organizacional (DO)
Qualquer empresa ou serviço, uma vez ativa, preconiza ou anseia estabilidade, prosperar e evoluir-se, mas isto requer trabalho, principalmente a nível da organização, para que se possa alcançar os aspetos já citados. Estes só são conseguidos e visualizados através do desenvolvimento organizacional. O mesmo inclui vários campos de ação em termos de adaptação e mudança (individual e coletiva dos seus trabalhadores e colaboradores). É o que revela Chiavenato, I. (2009), quando mostra que o conceito de desenvolvimento organizacional (DO) está ligado aos conceitos de mudanças e capacidade adaptativa da organização à mudança de forma geral.
Ainda o mesmo autor citando Lawrence e Lorsch, diz que organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. Esses autores adotam o conceito tradicional de divisão do trabalho quando se refere às diferentes atividades e à coordenação existente na organização. “As contribuições de cada participante à organização variam em função das diferentes individuais e do sistema de recompensas e contribuições adotado pela organização” Chiavenato, I. (2009). Esse conceito leva em consideração o facto de que toda organização acuta em determinado meio ambiente, e como a sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio, se deduz que ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera. No entanto, esta mesma teoria realça que a única maneira viável de mudar as organizações é mudar a sua “cultura”, isto é, mudando os sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem.
A cultura organizacional influencia o clima existente na organização. Por isso há que haver mudança de orientações para que haja dinamismo e não estagnação dentro das empresas. Defendendo este princípio de mudança organizacional, na conceção de Chiavenato, I. (2009) o mundo actual caracteriza-se por um constante ambiente de mudança. O ambiente geral que envolve as organizações é mutável e dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condições básica de sobrevivência. O DO é uma resposta às mudanças. As mudanças científicas, tecnológicas, económicas, sociais, políticas, influenciam o desenvolvimento e o êxito das organizações, sejam elas empresas industriais, de serviços,
aqui é a rapidez como que as coisas se processam e muitas vezes é a fraca capacidade de resposta dessas instituições ou serviços no acompanhamento dessas ditas mudanças.
A mudança organizacional tem sempre uma motivação para que ela aconteça, segundo o mesmo autor, ela começa com o surgimento de forças que criam a necessidade de mudança em algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização. Forças exógenas provêm do ambiente como novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (económico, político, lega e social). Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna, enquanto Forças endógenas, que criam necessidades de mudança estrutural e comportamental provêm do próprio interior da organização em virtude da interação de seus participantes e das e tensões provocadas por diferentes objetivos e interesses.
As mudanças nem sempre se dão pelas mesmas razões, visto que elas acontecem de acordo com necessidades, interesses e objetivos diferentes, logo elas não podem ter a mesma classificação, é neste sentido que Chiavenato, I. (idem), confirma a existência de quatro tipos de mudanças organizacional, a saber:
Tabela 3.4 - Caraterização dos tipos de mudanças
Tipos de Mudanças Características
Mudanças estruturais Afeta a estrutura organizacional; os órgãos; as redes de informação e os níveis hierárquicos.
Mudança na tecnologia Afeta máquinas; equipamentos; instalações e processo empresariais.
Mudança nos produtos ou serviços Afeta os resultados ou as saídas da organização
Mudanças Culturais Afeta o comportamento; atitudes; expectativas, aspirações e necessidades.
Figura 3.4 - Os quatro tipos de mudança organizacional
Fonte: Chiavenato, I., (2009)
Esta figura realça a imagem das relações existente entre os quatro tipos de mudanças, o que na perspetiva do autor supracitado “Organização” e ambiente estão em contínua e intima interação, porquanto revela a importância da introdução dos mesmos dentro das instituições. “Uma das qualidades mais importantes de uma organização é a sua sensibilidade e adaptabilidade:” a sua capacidade de perceção e mudança adaptativa entre a mudança de estímulos externos. “Uma organização sensível e flexível tem capacidade e versatilidade de redistribuir rapidamente os seus recursos de maneira a maximizar a sua adaptação e a melhorar seu rendimento no alcance dos seus objetivos.” A organização tem de adaptar constantemente às condições modificadas pela inovação com mínimo de tempo e de dispêndio em geral.
As mudanças empresariais ou institucionais não são feitas sem propósitos, pelo contrário, vê-se que são preconizadas para atingir determinados patamares. Um desvê-ses patamares é o desenvolvimento organizacional da empresa ou serviço. É por isso que Chiavenato, I., (Idem), diz que toda organização é um sistema social. O DO (Desenvolvimento organizacional) baseia-se numa filosofia a respeito do homem: o ser humano tem aptidões para produtividade, as quais podem permanecer inativas se o ambiente em que vive e trabalha lhe é restritivo e hostil, impedindo o crescimento e a expansão de duas potencialidades. O autor cita alguns cientistas, em particular Maslow e Herzberg, salientam que se a organização for um ambiente capaz de satisfazer as exigências dos indivíduos, estes poderão crescer, expandir-se e encontrar sua satisfação e autorrealização ao promover os objetivos da organização. Que vem expressa em forma de características de acordo Chiavenato, I. (2009) essas características do
de problema; Aprendizagem experiencial; Processo de grupo e desenvolvimento de equipas; Intensa Retroação; Orientação contingencial; Desenvolvimento de equipas.
As características de mudança baseiam-se essencialmente nas pessoas: entender as pessoas, interagir com elas, informa-las e organiza-las para que todos juntos possam mudar a organização.
O processo da DO consiste em quatro etapas, a saber:
Colheita e análise de dados;
Diagnóstico organizacional;
Acção de intervenção e Avaliação.
Posto estas explanações, demostrando como é que o desenvolvimento do clima organizacional se organiza e se processa, podemos ver que, existem aspetos dentro de uma empresa, serviço ou instituição que devem ser conhecidas e postas em prática para que haja o bom funcionamento da ou das instituições e serviços e sobre tudo, para que o clima organizacional seja um elemento que contribua para o bem-estar do serviço e consequentemente dos seus funcionários/ trabalhadores.
De todos os aspetos abordados ao longo deste capítulo verifica-se que nenhum destes se desligam da relação serviço trabalhador /trabalhador serviço, pelo que é visível a importância que os recursos humanos (os profissionais) tem para a organização e o desenvolvimento do clima organizacional dentro de qualquer serviço, quer público ou privado. Em suma dizer que, dependendo dessa relação (boa ou má), pode haver estabilidade ou não no clima organizacional e isto vai traduzir-se na satisfação ou insatisfação dos funcionários, bem como uma influência direta na prosperidade ou não da empresa ou serviço.
3.2. Liderança
Num mundo cada vez mais competitivo, em que o ser humano e as organizações tentam ganhar um lugar de destaque dentro do mercado trabalho, é necessário que exista alguém para acompanhar e gerir essa evolução. É dessa necessidade que surge a liderança.
Quando se avalia o sucesso ou fracasso de uma equipa, fica em relevo quem foi seu líder, pois deste modo se mede quais as competências e as habilidades do líder na realização dos seus objetivos. (Berfante, M. A. et al. 2013 citado por Maximiano 2008)
3.2.1. Conceitos e noções de liderança
Liderar é gerir, estar na dianteira de qualquer organização, laboral, associativo ou desportivo, como forma de comandar os interesses dos mesmos.
“O conceito de liderança de forma muito geral é abrangente, pode ser entendido como a capacidade de influenciar pessoas de forma a permiti-las a empenhar-se e comprometer-se, voluntariamente, com determinados objetivos e metas.” (Carvalho, L. et al. 2014, pág.166). Bergamini, C. W. (1994, pág. 15) destacam que a liderança é uma influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do alcance de um objetivo específico.
Um outro conceito advoga que ela é “o processo através do qual uma pessoa, em determinado contexto, exerce influência sobre outra (s), no sentido de assegurar que esta (s) assuma (m) determinados comportamentos, em ordem à consecução de determinados objetivos.” (Santos, A. J. 2008).
Teixeira, S. (2005, pág.163), define-a como sendo “o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecução dos objetivos do grupo”.
Já Chiavenato, I. (2003) por sua vez, acrescenta que “liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da administração. O administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas.”
Tendo em conta que a liderança é principalmente um ato de gerir ou de orientar, em que alguém sempre assume o comado de uma determinada situação, ela não tem que ser feita sempre da mesma forma e com a benevolência da simpatia, mas sim com a responsabilidade de que todos devem ser envolvidos de acordo com os objetivos que se pretendem atingir.
Neves, J. (2011), agora citando Cohen (1999), diz que a liderança não significa apenas uma ação simpática para criar nos subordinados o desejo de cooperar, e sim, despertar o interesse e o envolvimento de todos, usufruindo do talento de cada um no trabalho em conjunto para consecução das metas da empresa.
Para o efeito, é fundamental que o gestor esteja sempre interligado com as pessoas da organização, de modo a obter uma visão mais ampla de futuro para que a sua liderança seja mais eficiente e eficaz. E para liderar é preciso que haja alguém com capacidade necessária para ganhar a atenção e o respeito de grande número de pessoas. Neste sentido, a liderança é a sabedoria em que algumas pessoas usem métodos para fazer com que outras pessoas excutem as atividades de forma interativa e cooperando sempre com os objetivos organizacionais. A liderança nas empresas também segue a mesma linha de pensamento, pois numa empresa ou serviço o líder é quem orienta, dirige ou conduz as ideias ou destinos da instituição.
De acordo com as caraterísticas já citadas é que se vai desenhar o estilo do líder, sendo este o dinamizador dos processos de aprendizagem que podem gerar uma liderança disseminada. O desenvolvimento da liderança como instância individual depende de interações típicas do fenómeno social da aprendizagem. São as acções e decisões como líder é que vão fazer com que haja uma caracterização do seu perfil na liderança da empresa.
3.2.2. Teoria de liderança
As teorias de liderança têm evoluído ao longo dos tempos, desde as primeiras abordagens dos traços de personalidade, passando pela abordagem comportamental e pela abordagem contingencial ou situacional, até às abordagens mais recentes da teoria da liderança transacional e da teoria da liderança transformacional (Carvalho, L. et al. 2014, pág.168). Neste sentido cada teoria, preocupa-se em definir os tipos de líderes, isto de acordo com as características que cada um demostra.
Sendo a abordagem dos traços de personalidade a primeira a surgir, ela assenta no pressuposto que a liderança é resultado de uma combinação de traços, características ou qualidades do líder (Carvalho, L. et al. 2014, pag.168). Isto é, um líder nasce com as qualidades que tornam líder em qualquer circunstância. Os estudos de liderança centravam-se essencialmente na identificação dessas qualidades. Contudo, o século XX por volta dos anos 40/50, estas teorias foi abandonado.
A abordagem comportamental, que surgiu por volta dos anos 50 do século XX, com alguns estudos que colocavam a enfâse no comportamento de liderança, que era passível de aprendizagem (Chiavenato, I. 2004). A partir de então começou-se a dar mais atenção ao que os líderes faziam, e como faziam, bem como à relação existente entre o comportamento de liderança e os resultados obtidos pelo líder. Se um líder conseguia alcançar bons resultados, isso seria sinal de que ele estaria a agir de forma correta.
Segundo Chiavenato, I. (2004) a abordagem contingencial ou situacional defendem que não existem estilos de liderança universalmente adequados, pois os resultados dependem de situações específicas. A eficácia da liderança depende da capacidade do líder se ajustar ao ambiente da organização e ao perfil dos liderados.
Já a teoria da liderança transacional assenta no pressuposto da liderança como um sistema de trocas entre líder e os liderados. O líder vai procurar forma de motivar os liderados a executar, com máxima eficiência, as suas tarefas através da atribuição de recompensas pelos resultados alcançados. As recompensas terão de ter algum valor para os liderados e podem ser por exemplo: prémios monetários; aumentos salariais; promoções na carreira profissional; ou algum tipo de regalia. Normalmente este é um dos estilos mais usados dentro das empresas e ou serviços, como forma de obtenção de bons resultados ou eficácia dos serviços.
Por último, a teoria transformacionista que destaca as caraterísticas dos seus líderes, mais especificamente, a influência do líder sobre os liderados, na medida em que ao longo do tempo os liderados são transformados na sequência da liderança. De acordo com Bass, B. e Avolio, B. J. (1993) diz que os líderes transformacionais podem ser caracterizados por quatro componentes, a saber:
