UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE POLÍTICAS PÚBLICAS
BRUNO MONTEIRO DE MELO
OS IMPACTOS DA INOVAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS E PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO DO CIOSP RH
Natal, RN 2019
BRUNO MONTEIRO DE MELO
OS IMPACTOS DA INOVAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS E PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO DO CIOSP RH
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Departamento de Políticas Públicas – Graduação, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, em cumprimento às exigências para obtenção do título de bacharel em Gestão de Políticas Públicas.
Professor Orientador: Dr. Fábio Fonseca Figueiredo.
Natal, RN 2019
BRUNO MONTEIRO DE MELO
OS IMPACTOS NA GESTÃO DE PESSOAS E PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO DO CIOSP RH
(Aprovada ou reprovada) por todos os membros da Banca examinadora, sendo aceita pelo Departamento de Políticas Públicas, homologada pelos membros da banca, como requisito para obtenção do título de BACHAREL.
BACHAREL EM GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS
Natal, ____ de ________________de 2019.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________ Orientador: Dr. Fábio Fonseca Figueiredo.
___________________________________________________________________ Examinador Interno: Dr. José Gomes Ferreira.
___________________________________________________________________ Examinador(a) Externo: M.e Rayane Teixeira de Lira dos Santos.
“A administração pública precisa apresentar resultados positivos, deixar de ser a estrutura que presta favores públicos e se transformar numa máquina que realiza serviços públicos. Para que isso ocorra a população terá que saber escolher seus líderes, entre aqueles que prometem o impossível ou aqueles que se comprometem com o possível”.
RESUMO
O objetivo deste estudo é analisar a aplicabilidade e a eficiência da ferramenta gerencial CIOSP RH, pertencente ao Centro Integrado de Operações de Segurança Pública – CIOSP – da Polícia Militar do Estado do Rio Grande do Norte, com foco no setor da subdiretoria administrativa. Para a construção de uma análise metodológica, foram fixadas cinco etapas de execução: na primeira etapa, foi realizada uma pesquisa teórica referencial acerca da ferramenta analisada; na segunda etapa, destinada à coleta de informações, foram efetuadas entrevistas com os servidores responsáveis pela aplicabilidade da ferramenta – nas entrevistas, foi possível avaliar sobre a ferramenta, o grau de satisfação sobre os benefícios oferecidos, o nível de conhecimento sobre a utilização, as possibilidades disponíveis, o grau de aplicabilidade, a existência de outras ferramentas que exercem a mesma função e as sugestões e críticas de melhorias; na terceira etapa, ocorreu a análise dos dados; na quarta etapa, foi feita uma síntese dos resultados; por último, na quinta etapa, houve a divulgação da ferramenta nas atividades da entidade governamental. Através dos dados obtidos, foi possível analisar a ferramenta da CIOSP RH e responder sobre como ela tem ajudado a dinamizar as ações das entidades; avaliar a importância da chegada dessa nova tecnologia para os usuários da gestão pública; perceber os aspectos que foram modificados; e identificar possíveis problemas que podem prejudicar o desempenho da ferramenta. Ao término deste estudo constataram-se as fraquezas, as oportunidades, as forças e as ameaças da ferramenta gerencial.
ABSTRACT
The objective of this case study is to analyze the applicability and efficiency of the CIOSP RH management tool on the Integrated Center for Public Safety Operations – CIOSP, focusing on the administrative sector. To the construction of methodological analysis, five execution steps were set: in the first stage, a referential theoretical research about the analyzed tool was performed; In the second stage, aimed at collecting information, interviews were conducted with the public workers responsible for the applicability of the tool. In the interviews, it was possible to evaluate the tool, the level of satisfaction about the benefits offered, the level of knowledge about the use, the possibilities available, the level of applicability, the existence of other tools that perform the same function, the suggestions and criticisms of improvements; in the third stage, data analysis was performed; In the fourth stage, the results were synthesized; Finally, in the fifth stage, the tool was disseminated in the activities of the government entity. Through the data obtained, it was possible to analyze the CIOSP RH tool and answer: how it has helped to improve the actions of the entities; evaluate the importance of the arrival of this new technology; understand the aspects that have been modified and identify possible problems that may affect the performance of the tool. At the end of this study we found the weaknesses, opportunities, strengths and threats of the management tool.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 8
1.1 METODOLOGIA E PROCEDIMENTOS ... 10
2 INOVAÇÃO NO SETOR PÚBLICO ... 14
2.1 A INOVAÇÃO E A NECESSIDADE DE MUDANÇAS ... 14
2.2 EXPERIÊNCIAS NO SETOR PÚBLICO NACIONAL ... 18
3. IMPACTOS DAS INOVAÇÕES NA GESTÃO DE PESSOAS E PROCESSOS ... 20
4 ANÁLISE E APLICAÇÃO DA MATRIZ FOFA/SWOT NO CIOSP RH ... 23
4.1 RESULTADOS DA SWOT E RACI ... 23
4.2 FUNCIONAMENTOS DO CIOSP RH E AVALIAÇÕES DOS USUÁRIOS ... 27
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 29
REFERÊNCIAS ... 31
APÊNDICE A – LEVANTAMENTO MATRIZ DE ATIVIDADES E PROCESSOS ... 34
1 INTRODUÇÃO
Após desenvolver um trabalho para a disciplina Novas Tecnologias na Gestão Pública1, ofertada pelo Departamento de Ciências Administrativas, na qual foram expostos modelos organizacionais, análises de reformas gerenciais, gestão de projetos e entre outros aspectos de gestão do setor, e após ter participado do Projeto de Extensão ADIPP – Acervo Digital de Políticas Públicas2 – constatou-se que é possível modernizar os processos dentro da Administração Pública, possibilitando a necessidade de um alto custo orçamentário.
Entende-se que a modernização no setor público melhora a eficácia dos serviços e da gestão pública em modo geral, abrindo inúmeras perspectivas estratégicas nas entidades estatais, fornecendo uma melhoria significativa em procedimentos que nunca, ou pouco foram modificados na sua forma de execução.
As metodologias para processos tradicionais podem ser modificadas até por outras metodologias simples, porém ágeis. Um exemplo é o uso do diagrama de Gantt, gráfico que apresenta os avanços nas fases dos projetos. Para montá-lo, são necessários papéis adesivos para identificar quem, no setor, está se emprenhando na tarefa e situar o ponto da sua execução. A modernização está atrelada à tecnologia, mas para ocorrê-la não é obrigatória a presença de softwares.
A ferramenta CIOSP RH foi desenvolvida em 2013 por membros da área de informática do órgão Centro Integrado de Operações de Segurança Pública (CIOSP) da Polícia Militar do Estado do Rio Grande do Norte e tem como proposta facilitar e organizar os trabalhos da área administrativa, onde os colaboradores do setor podem produzir e despachar documentos, tais como: férias, dispensas, retiradas de faltas, controles de faltas, escalas de serviços, Boletim Geral, remanejamento de turma, entre outros tipos de documentações.
Esse aparato tecnológico abrange os serviços da Polícia Militar, Polícia Civil, Corpo de Bombeiro e ITEP. Tais serviços apresentam um elevado fluxo de informações, que pode tornar o processo moroso e suscetível a falhas. Diante desse cenário, surgiu o sistema CIOSP RH, o qual, veio para aumentar e facilitar a produtividade das atividades dos funcionários que trabalham na parte administrativa. A seguir, é possível entender, através do organograma, como se organizam os serviços da Secretaria de Estado da Segurança Pública e Defesa Social (SESED) do Rio Grande do Norte.
1Cursada no período de 2017.2.
Figura 1 – Organograma dos Órgãos Administrativos que compõem o CIOSP
Fonte: Governo Estadual do Rio Grande do Norte, Secretaria de Estado da Segurança Pública, 2010.
Este trabalho irá debater a inovação no setor público através da ferramenta focada na gestão de processos e pessoas, desenvolvidos pelo Centro Integrado de Operações em Segurança Pública, pertencente à Polícia Militar do Rio Grande do Norte. O objetivo geral deste estudo é analisar a ferramenta gerencial CIOSP RH, como ela está ajudando a flexibilizar as ações, anteriormente sinalizadas, realizadas pelos funcionários atuantes no órgão. Como objetivos específicos, busca-se compreender o funcionamento da ferramenta; entender como ela tem ajudado a dinamizar as ações das entidades; avaliar a importância da chegada dessa nova tecnologia para os usuários da gestão pública; perceber os aspectos que foram modificados com a chegada dessa nova tecnologia e identificar possíveis problemas que podem prejudicar o desempenho da ferramenta.
O primeiro capítulo expõe os procedimentos e as metodologias utilizadas. O segundo capítulo apresenta um debate teórico sobre inovação, necessidades e experiência no setor público. Já o terceiro capítulo explica a Análise de SWOT e a Matriz RACI, além de identificar como os impactos das inovações nessas organizações afetam a gestão de pessoas e de processos
internos. Em seguida, o capítulo 4 é composto por uma análise de dados e resultados. Por fim, o quinto capítulo destina-se às considerações finais.
1.1 METODOLOGIA E PROCEDIMENTOS
A presente pesquisa utilizou o estudo de caso, visto que é fundamental exemplificar modelos presentes na gestão pública atual e seus impactos. Analisando o CIOSP RH, é possível respaldar o que vem a ser essa renovação nos processos públicos, delimitando e elucidando o objeto determinado, apresentando, assim, indicativos para elencar, com propriedade, os impactos causados na instituição. Segundo Yin (2001):
[...] o estudo de caso representa uma investigação empírica e compreende um método abrangente, com a lógica do planejamento, da coleta e da análise de dados. Pode incluir tanto estudo de caso único quanto de múltiplos, assim como abordagens quantitativas e qualitativas de pesquisa (YIN, 2001, p. 35). Dessa forma, viu-se necessário o uso do estudo de caso para a realização da pesquisa, levando em consideração que as demais abordagens não iriam conseguir suprir a questão problema a qual se objetivava. De acordo com Godoy (1995), a pesquisa qualitativa coloca o pesquisador como instrumento fundamental e o ambiente como fonte direta dos dados, possuindo um enfoque indutivo e levando em consideração o significado que as pessoas atribuem ao que é pesquisado.
Dito isso, a análise aplicada foi de caráter qualitativo, que ainda para Godoy (1995) a abordagem qualitativa, em suma, é indicada para um texto de caráter descritivo, isto é, buscará analisar o fenômeno como um todo, analisando a complexidade. Por esses fatores, Godoy (1995, p. 62) afirma: “nessa abordagem valoriza-se o contato direto e prolongado do pesquisador com o ambiente e a situação que está sendo estudada [...] têm como preocupação fundamental o estudo e a análise do mundo empírico em seu ambiente natural”.
Na primeira parte da pesquisa, foram avaliados artigos sobre sistemas gerenciais para RH, nos quais a operacionalização consultada é semelhante à ferramenta CIOSP RH. Os sistemas gerenciais têm como objetivo principal auxiliar no planejamento, na implementação e no controle dos processos, no caso específico do trabalho de Recursos Humanos.
Além desses artigos, foram examinados periódicos sobre o método Matriz de Responsabilidades, uma vez que se fez necessário entender a sua funcionalidade. O modelo da matriz RACI é apresentado como a melhor prática para a distribuição de tarefas e responsabilidades numa organização pelo guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) e pelo Information Technology Infrastructure Library (ITIL, 2013). Em seguida,
foram aplicados questionários, de caráter qualitativo, direcionados aos servidores responsáveis pelo trabalho direto com a ferramenta estudada, como gestores de Recursos Humanos e colaboradores envolvidos no sistema e nas atividades administrativas do departamento.
Os estudos encontrados foram de grande relevância quanto aplicação do questionário, que permitiu observar os aspectos das atribuições das responsabilidades, as quais precisam ser formalizadas em conjunto com a equipe e arquivadas, sem prejuízo de perdas e evitando conflitos das demandas que possam surgir. Na Matriz de Responsabilidade no Gerenciamento de Projetos, o registro das informações deve ser feito em um local de fácil acesso para os membros da equipe no projeto. A construção da matriz é simples e rápida. Nas colunas da planilha, devem ser inseridos os integrantes da equipe ou as funções desempenhadas por eles, sendo que as linhas correspondem às etapas do projeto.
Sobre os percursos metodológicos, foram utilizadas entrevistas com os agentes que trabalham diretamente com a ferramenta CIOSP RH, aplicando um questionário baseado na Matriz de Responsabilidade, que estava sendo executada na instituição naquele momento e que foi sugerida pelo agente-chefe da subchefia da administração. Após a aplicação do questionário, foi realizada a montagem da Matriz SWOT.
Para a análise dos dados da ferramenta CIOSP RH e da verificação sobre sua aplicabilidade e eficiência, ocorreram três entrevistas com os funcionários que trabalham diretamente com a nova tecnologia analisada, pertencentes à sala CIOSP – Subdiretoria, no setor administrativo. São eles: dois Cabos e um Capitão da Polícia Militar – cedidos para compor o quadro de servidores da área administrativa do CIOSP.
Foi utilizada, para o desenvolvimento deste trabalho, a divisão por etapas, pela qual se pode avaliar com clareza cada item da metodologia de pesquisa.
Quadro 1 – Divisão das etapas de execução em cinco partes
I Etapa Investigação teórica através de pesquisa teórica referencial acerca da ferramenta analisada.
II Etapa
Coleta de informações através de entrevistas com os servidores responsáveis pela aplicabilidade da ferramenta e com os usuários, buscando descobrir: • O nível de satisfação sobre os benefícios oferecidos pela ferramenta; • O nível de conhecimento sobre o uso e possibilidade da ferramenta; • O grau de aplicabilidade da ferramenta;
• A Existência de outras ferramentas que exercem a mesma função; • As sugestões e críticas de melhorias ou substituições.
III Etapa Apresentação e análise dos dados. IV Etapa Apresentação da síntese dos resultados.
V Etapa Divulgação do produto da atividade na entidade governamental. Fonte: elaboração própria, 2019.
Entre os meses de novembro de 2017 e fevereiro e março de 2018, foram aplicadas as entrevistas presenciais através do questionário semiestruturado. Logo em seguida, após o preenchimento da Matriz SWOT, realizou-se a apresentação e as análises dos dados obtidos, analisando cada informação extraída dessa matriz. Com isso, foi possível a identificação dos elementos essenciais, que contribuíram para a obtenção de conhecimentos e reflexões sobre os resultados obtidos, assim como para nos ajudar a pensar sobre a problemática de nossa pesquisa, o qual envolve identificar como a ferramenta CIOSP RH está melhorando os processos internos e quais as contribuições deste sistema segundo a visão dos envolvidos. A Matriz de Responsabilidade foi aplicada dentro do setor de atuação para a realização das entrevistas.
Além disso, foi utilizado a análise SWOT, que é um mecanismo primordial e simples de se aplicar, uma vez que ajuda a detectar as transformações fundamentais que devem ocorrer em determinado setor público. A Matriz RACI, por sua vez, auxilia na detecção de quem serão os responsáveis por promover e executar as mudanças necessárias diante das circunstâncias observadas. Para simplificar, a análise SWOT identifica problemas e qualidades, enquanto a Matriz RACI revela quem irá resolver esses problemas e elaborar soluções.
A análise SWOT é descrita por Fernandes et al. (2015) como algo fundamental, destacando quatro itens básicos que os gestores devem ter em mente para dominar técnicas e transformar problemas em soluções, caso realmente queiram garantir um aperfeiçoamento nos
serviços/produtos prestados à sociedade pelo determinado órgão/organização. Citam Fernandes et al. (2015, p. 6):
No planejamento estratégico a análise de cenários é de suma importância para a vida de uma organização. A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats), que na sua tradução é força fraqueza, oportunidade e ameaça, é uma técnica utilizada para a gestão e o planejamento das empresas, seja ela de pequeno ou grande porte.
Ou seja, através da análise SWOT os administradores pesquisarão quais são principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças existentes. Tendo isso em mãos, os gestores podem tomar as medidas cabíveis para sanar as principais fraquezas e ameaças e fazer com que as forças e oportunidades sejam mantidas.
Já a Matriz RACI (também utilizada) é mais direcionada para a organização de responsabilidades hierárquicas, identificando a duração do determinado projeto e as atribuições dos participantes, que serão: o Responsável, a Autoridade, o Consultado e o Informado. Assim, o Responsável é o indivíduo designado para realizar a aplicação do projeto, ou seja, a parte prática; a Autoridade é encarregada de afirmar o que será ou não desenvolvido; o Consultado guiará o Responsável na prática; e o Informado é o indivíduo que vai usufruir do que foi alterado, possivelmente representando um alto escalão da organização.
Ambas matrizes podem ser aplicadas dentro do contexto do CIOSP RH. Nesse caso, por meio da análise de SWOT, poderia ser identificado, por exemplo, que não existe backup na plataforma CIOSP RH, e isso seria caracterizado como uma fraqueza. Então, caberia aos administradores utilizar a matriz RACI, que poderá detalhar para a equipe de servidores envolvidos que um Analista de TI – Tecnologia da Informação (responsável) realizaria mudanças no sistema do CIOSP RH e implementando um sistema que realizasse um backup toda semana.
Com relação à Autoridade, o Analista de Recursos Humanos ou o comando geral do CIOSP (Autoridade) liberariam ou não a implantação de um backup no sistema. Um técnico (Consultado) ofereceria suporte nas decisões do Analista de TI e consequentemente os usuários da plataforma (Informado) deveriam ser notificados sobre a data e a hora da realização do backup.
2 INOVAÇÃO NO SETOR PÚBLICO
Nesta parte do texto, o leitor poderá compreender o que é a Análise de SWOT e a Matriz RACI; entenderá como ela se encaixa na realidade da pesquisa, além de obter o conhecimento sobre como os impactos das inovações nessas organizações afetam a gestão de pessoas e de processos internos.
2.1 A INOVAÇÃO E A NECESSIDADE DE MUDANÇAS
A inovação no setor público é um tema que entrou na agenda brasileira com o objetivo de atingir uma melhoria dos serviços ao cidadão, cada vez mais exigente. Na conjuntura de um mundo globalizado e na era da informação, é necessário um aperfeiçoamento dos serviços públicos de modo que satisfaçam os anseios da população (ARAÚJO; ROCHA; CARVALHAIS, 2015).
Com a velocidade da tecnologia da informação, o ritmo do desenvolvimento econômico, as consequências do liberalismo econômico e as relações cada vez mais complexas entre as pessoas, Bresser-Pereira (2001, p.1) afirma que as três principais instituições políticas que atuam nas sociedades capitalistas modernas, como a sociedade civil, o Estado (organizações e instituições) e o governo “[...] deverão assumir novas formas, novos papeis, novos modos de relacionarem-se umas com os outros e, assim, produzir uma nova governança democrática”.
A implantação dos CIOSP em vários estados do Brasil demonstra que o país está cada vez mais aderindo à inovação. Para Araújo, Rocha e Carvalhais (2015), essas mudanças estão ocorrendo pela pressão popular. Dito isso, os autores expõem que:
[...] por meio de pressões da sociedade por melhoria e ampliação dos serviços e fazem com que ocorram revisões nas funções do Estado, e questionamentos quanto às formas de ação e a própria legitimidade das instituições, exigindo destas organizações cada vez mais preparo para acompanhar tanto os anseios da sociedade como a realidade socioeconômica (ARAÚJO; ROCHA; CARVALHAIS, 2015).
Conforme Pires et al. (2016), “[...] a inovação pode ser concebida como a criação de algo novo para o ambiente em que está inserida. O que não necessariamente precisa ser um produto, mas pode ser uma melhoria nele, ou ainda uma nova forma de realizar um processo”.
Nesse sentido, o Manual Oslo3 (OCDE, 2005) relata que a inovação pode ser considerada como a implementação de um produto, seja ele bem ou serviço, novo ou significativamente melhorado, ou de um processo. Schumpeter (1982) diferencia inovações radicais de incrementais; a primeira traz mudanças para o mundo, a segunda preenche o processo de mudança.
Na contemporaneidade, devido ao processo de globalização, ocorre o surgimento de novos problemas sociais, que devem ser enfrentados e tratados com seriedade pelo Poder Público. Para Gonçalves (2015), houve um aumento na questão da vulnerabilidade, principalmente após o Brasil ter passado por um processo de urbanização, a partir do qual pessoas saíram da zona rural para os centros urbanos em busca de oportunidades, emprego etc.
É verdade que a excessiva regulação das empresas e da mão de obra, no estado social democrático, pode reduzir a concorrência e representar um incentivo negativo ao trabalho. É por isso que o estado do bem-estar necessita reforma. Mas, em compensação, há poucas dúvidas quanto, em sociedades mais igualitárias, como as dos países social-democráticos, a cooperação incentiva o trabalho eficiente, a segurança dos trabalhadores os torna mais dispostos a aceitar a mudanças tecnológicas e a inovação, e – o que é mais importante – assegura a legitimidade aos governos, que, consequentemente, não estão obrigados a adotar políticas populistas explícitas ou disfarçadas para assegurar o apoio popular (BRESSER-PEREIRA, 2001).
Para Bresser-Pereira (2001), em primeiro lugar, o estado, que no século XX assumiu novos papéis econômicos e sociais, permanece comprometido para com esses papéis, mas luta em favor da eficiência ao contratar com entidades públicas não-estatais, de forma competitiva, os serviços públicos sociais e científicos necessários. Em segundo lugar, a gestão pública, a fim de atender à demanda por eficiência, se está tornando mais autônoma e mais responsabilizável politicamente. Está surgindo um novo estado porque está sendo exigido que a organização do estado mude, se descentralize e terceirize atividades, a fim de poder atender à demanda por maior eficiência. Está surgindo uma nova gestão pública porque os servidores públicos de alto escalão estão se renovando e assumindo suas próprias responsabilidades políticas, em vez de apegar-se à semificção de que constituem um corpo neutro que apenas responde perante políticos eleitos.
3 De acordo com Manual de Oslo (1997), de Diretrizes para Coleta e interpretação de dados sobre inovações, surgiu com o intuito de padronizar e orientar estatísticas, metodologias, indicadores de pesquisas de investigações e desenvolvimento (P&D) em 28 países membros da Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento (OCDE).
Não é apenas no setor da segurança pública que encontramos esses problemas, mas, sim, de uma forma geral, pois primeiro está interligado com outros setores que precisam da atenção Estatal. Portanto,
Na medida em que a criminalidade aumenta, se diversifica e se enraíza pelos variados setores e classes da sociedade brasileira, é preciso unir esforços com inteligência e, sobretudo, de forma fundamentada. É de suma importância a aproximação entre os órgãos de segurança pública, principalmente na troca de dados de inteligência (GONÇALVES, 2015, p. 22).
Ainda segundo Bresser-Pereira (2001), neste novo Estado que está surgindo, os políticos eleitos e os funcionários públicos de alto nível estão envolvidos no governo e na gestão pública – ou seja, na tomada das decisões políticas mais importantes – e na implementação eficiente das decisões tomadas. Em vez de falar de administração pública, que era burocrática e se concentrava na eficácia do poder do estado, falamos hoje de gestão pública, o que pressupõe a eficácia e busca a eficiência do estado.
A Política Nacional de Segurança Pública surgiu com esse intuito e uniu vários setores e serviços municipais, estaduais e federais através de Gabinetes de Gestão Integradas (GGI), como é o caso da criação do CIOSP. Todavia, para efetivar essas políticas e garantir uma ótima funcionalidade, os serviços públicos devem ser tratados como algo contínuo, planejado e bem implementado, evitando futuros gargalos e obtendo maior chance de sucessos após a prática da política pública em si.
Visto isso, é fundamental que os diferentes governos em suas esferas, estejam inovando diante dos desafios e problemas que surgem para serem solucionados pelos responsáveis pela segurança pública. E para agilizar esses serviços foi necessário inovar, criando ferramentas como o CIOSP RH.
De acordo com Gonçalves (2015), é difícil para o poder público apelar e tentar dar suporte à sociedade. O que, para o autor, faz-se necessário é a atuação conjunta dos setores públicos juntamente com a segurança privada. Dessa maneira, para que as inovações causem impactos na atuação do setor público, é necessário existir uma colaboração entre todos, é preciso agir de forma com que “a busca por soluções inovadoras pelo setor público, seja voltada ao setor privado, ou seja, voltada à própria administração pública, visa, em última instância, promover o desenvolvimento social e econômico das nações ou unidades subnacionais” (CAVALCANTE et al., 2017).
Secchi (2009) mostra que os modelos de governo foram sendo aperfeiçoados, exatamente para que existam soluções. Para o autor, o primeiro modelo governamental agia de
maneira burocrática e com o tempo, diante das experiências, passou para gerencialismo e uma governança cada vez mais pública e participativa. Isso tudo acontece em razão de que:
A Reforma da administração pública é o conjunto de inovações em políticas públicas de gestão e no desenho de organizações programáticas, e está baseada em um conjunto razoavelmente coerente de justificativas e retórica. Reformas da administração pública são geralmente alinhadas a valores de eficácia, accountability e flexibilidade (HOOD; JACKSON, 1991 apud SECCHI, 2009).
Com o avanço da modernidade e das pesquisas, consequentemente, métodos e modelos sofrem alterações, o que é bastante visto na administração privada, que também deve estar em constantes transformações para que inovações atinjam a sociedade, impactando positivamente e criando melhorias em diferentes áreas, de maneira que questões de eficiência, flexibilidade, eficácia e efetividade sejam aprimoradas.
Freitas e Dacorso (2014) mostram que o Brasil está implementando aos poucos uma gestão pública mais moderna e transparente, principalmente por estar elaborando ações relativas ao desenvolvimento de planejamentos, à elaboração de projetos comunitários, a diagnósticos relativos a problemas sociais etc.
Ainda de acordo com Freitas e Dacorso (2014), com relação às licitações, existe o registro de preços nacionais e a contratação de uma empresa de Tecnologia da Informação, com intuito de fornecer accountability4. Além dessas ações serem inovadoras nos serviços públicos, garantem controle social ao cidadão, através da transparência e da colaboração, incentivando a descentralização de poder.
Essas mudanças passam a ter uma maior eficácia e causam impactos nas ações governamentais, principalmente quando o poder público passa a atuar com o objetivo de cumprir metas e age da maneira organizada com os seus servidores, implementando valores de Recursos Humanos.
Cardoso Junior e Gomide (2014) fazem uma análise de acontecimentos envolvendo a gestão pública entre os anos de 2003 até 2013, revelando que existiu pragmatismo, desequilíbrio e falta de planejamento com relação ao que era arrecadado e o que era gasto, gerando o que o autor classificou como “maturidade institucional constituída entre formulação, orçamento, execução, controle” etc. Como solução para esses problemas, Cardoso Junior e Gomide (2014) citam que é necessário destravar as estatais e os setores públicos, isto é, trazendo metas e
4De acordo com Pereira (2012), o termo accountability pode ser aceito como o conjunto de mecanismos e procedimentos que induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados de suas ações à sociedade, garantindo-se, dessa forma, um maior nível de transparência e a exposição pública das políticas públicas.
cumprindo objetivos estabelecidos inicialmente, mostrando assim, maior eficiência do poder público em suas esferas.
A partir da aplicação de várias inovações em parceria com várias áreas, a população poderá ser impactada positivamente através da gestão pública, como aconteceu em diversas experiências, que serão descritas a seguir.
2.2 EXPERIÊNCIAS NO SETOR PÚBLICO NACIONAL
Com o passar dos anos, várias inovações ocorreram e chegaram até a ser imperceptíveis, pelo fato de já terem sido aplicadas. Entretanto, com as pesquisas de Queiroz e Ckagnazaroff (2010), é visto que realidades foram transformadas. As autoras classificam essas melhorias como pessoais, subjetivas, tecnológicas, sociais e orçamentárias.
Elas citam como exemplos as inovações no Governo Estadual de Minas Gerais. Ao ser disponibilizado para servidores e população uma série de inovações, como é o caso dos colaboradores públicos receberem pagamentos virtualmente, benefícios extras, como o tíquete de alimentação, prêmio por produtividade, cursos e entre outros acréscimos.
Todas essas mudanças positivas para os servidores proporcionaram melhorias tanto como algo relacionado à ambiente de trabalho e maior produtividade nos serviços prestados. Ou seja, pela falta de técnicas de Gestão de Pessoas e da própria motivação dos funcionários públicos, que cidadãos sentem uma desmotivação em relação aos serviços públicos, onde a falta de atenção especial, pouca empatia e um baixo nível de atendimento são comuns, fatos estes que, através da inovação e adotando novas políticas públicas, que a realidade pode ser moldada. Foram criados sistemas de tecnologia para a gerência de departamentos e setores públicos, como é o caso de aplicativos e portais destinados à realização de compras, à logística e às finanças, podendo ajudar na redistribuição de cargos e atividades, na compra de equipamentos entre outras atividades (QUEIROZ; CKAGNAZAROFF, 2010).
Por outro lado, também é através dessa criação de uma nova maneira de gerir o setor público que se criam problemas, como a falta de domínios dos servidores em relação às novas ferramentas. Esses servidores devem passar por um processo de capacitação no trabalho com cursos sobre diferentes metodologias/procedimentos de maneira intensa, para que consigam usar essas novas formas de trabalho para o bem coletivo.
Essas realidades já estão presentes no nível nacional, como é o caso da criação do aplicativo de gerência do Sistema Único de Saúde, desenvolvido pelo Governo Federal em julho de 2019 com o intuito de facilitar a disponibilização e o controle das contas do SUS por parte
dos gestores de receitas. Ainda de acordo com o Ministério da Saúde (BRASIL, 2019), para incentivar o uso da tecnologia na Saúde por parte dos usuários do SUS, o Governo criou o aplicativo Meu digiSUS5, por meio do qual os pacientes passam a ter as suas informações disponíveis em celular, facilitando e tornando mais prático o acesso a dados pessoais.
Conforme destacam Queiroz e CkaGnazaroff (2010), outros aspectos passaram por mudanças na gestão pública, como é o caso da criação de mecanismos de transparência, da valorização do cidadão e da disponibilidade de recursos financeiros e mecanismos que buscam garantir a rentabilidade e a qualidade nos gastos públicos.
De acordo com a Agência Brasil (COSTA, 2019), outra realidade que está sendo estudada para implementação é a unificação de documentos como Registro de Nascimento, Registro Geral (RG), Cadastro de Pessoa Física (CPF), Carteira Nacional de Habilitação (CNH), Carteira de Trabalho, Título de Eleitor e Certificado de Reservista. Esse tipo de inovação facilitará a vida dos cidadãos, que deixarão de ter a necessidade de carregar consigo uma série de documentos e papéis para solucionar seus problemas burocráticos. Ademais, com um documento contendo as informações fundamentais de um cidadão, a espera nos órgãos públicos poderá ser reduzida, garantido uma maior agilidade e qualidade na prestação dos serviços públicos.
Com relação à segurança, um caso brasileiro descrito por Gonçalves (2015) é a criação da Associação Comunitária Chácara Santo Antônio, em um bairro onde existiam problemas de furto, roubo e sequestro relâmpago. Essas situações, somadas à baixa atuação do poder público na região, estimularam os moradores a criarem uma associação onde as empresas do bairro passaram a pagar de maneira dividida uma segurança privada para proteger e garantir a segurança da área, além de integrar informações da Polícia Militar, de escolas e da comunidade, garantindo uma redução drástica das taxas de criminalidade no bairro. Mesmo não ocorrendo uma atuação totalmente pública, a população resolveu a situação, com respaldo público e privado.
[...] participantes ativos e desejosos da mudança de mentalidade acerca da maneira como resolver questões relacionadas à segurança. Percebe-se o sentimento de corresponsabilidade pelo que ocorre na comunidade e de que o controle da criminalidade não depende somente do poder público (GONÇALVES, 2015, p. 33).
Ademais, isso demonstra que um processo de inovação, não precisa, essencialmente, ter correlação direta com a tecnologia. Ou seja, a inovação envolve todos os processos que
garantem melhorias e facilita as atividades, atendimentos ou serviços, sendo que, de acordo com o caso revelado pelo autor Gonçalves (2015), pode haver uma cooperação mútua entre os membros de uma sociedade.
3. IMPACTOS DAS INOVAÇÕES NA GESTÃO DE PESSOAS E PROCESSOS
Pesquisas na área de gestão de pessoas têm apontado a tendência de transição de trabalhos operacionais para formas organizacionais, ou seja, as organizações estão se tornando mais automatizadas, flexíveis e dinâmicas, gerando maior aproveitamento dos recursos humanos e permitindo a criação de equipes multifuncionais, oportunizando maior eficiência do processo. Sobre esse assunto, Vasconcelos et al. (2004 apud ZUBOFF et al., 1994) citam que: O objetivo é substituir o esforço e a qualificação humanos por uma tecnologia que permita que os mesmos processos sejam executados, com mais controle e continuidade. A robotização de fábricas, substituindo a mão de obra humana com mais eficiência, é um exemplo desta função da tecnologia.
As inovações tecnológicas, além de causar o aumento da produtividade, pressionam os profissionais a terem uma maior qualificação de serviço, visto que as tarefas mais básicas/simples são cada vez mais automatizadas.
Por meio do estudo do Manual de Oslo, as novas tecnologias precisam ser afirmadas, e, para que isso aconteça, são necessários três fundamentos: a inovação deve ser uma novidade no ambiente em que está sendo inserida; 2) deve ser praticável e não somente um projeto escrito; e 3) deve proporcionar efeitos ou atingir seu objetivo dentro da instituição onde está sendo implementada, promovendo os elementos de eficiência, eficácia e efetividade para os usuários da nova ferramenta (OCDE, 2005).
Essas características foram identificadas na nova tecnologia implementada, objeto desse estudo. O CIOSP RH está inserido nos três seguimentos descritos acima, sendo uma novidade para a entidade, trazendo resultados e proporcionando melhorias significativas ao ambiente onde foi criada, onde as melhorias nos processos internos como folha de pagamento, férias, folgas e registros gerais são exemplos desta mudança. Além disso, melhorou a eficácia, isto é, a produção dos funcionários que trabalham diretamente com a ferramenta, como foi constatado durante as entrevistas. Diante desses elementos, o manual define o conceito:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (OCDE, 2005, p. 55).
No decorrer das investigações, por intermédio das respostas colhidas nos questionários, um ponto interessante e identificado como um dos riscos para a ferramenta (este tema vai ser demonstrado na Matriz SWOT mais adiante) foi que, caso ocorra a mudança na gestão da entidade, o CIOSP RH corre sérios riscos de ser continuado como sistema base para administração do órgão.
Esse problema é, aparentemente, causador de bloqueio da criação de novas ferramentas no meio da administração pública. Pesquisadores têm evidenciado que o campo público, além de primordial colaborador para a elaboração de inovações, e, também, há muito tempo, o maior meio de criatividade para construção de novas ferramentas, desde a criação de carros até o meio digital, segundo Pollit (2011) e Mazzucato (2013). Para Brandão (2012), existem os indutores de inovações e os inibidores de novas ferramentas no meio público:
São indutores à inovação: apoio político, intercâmbio de conhecimentos e experiências, perfil diversificado da equipe, disponibilidade de recursos orçamentários e financeiros, gestão estratégica de informações e crises como oportunidades. São barreiras à inovação: dificuldade de articulação Inter setorial, restrições legais, estrutura organizacional verticalizada e resistência à inovação e aversão ao risco (BRANDÃO, 2012).
Sobre os pontos fortes da ferramenta analisada, os fatores que levam aos sucessos de uma determinada inovação que segundo as pesquisas de Oliveira (2014, p. 23):
O mapeamento dos fatores de sucesso constitui importante informação na tipologia, na medida em que lança luz tanto sobre as condições de gestão que favoreceram a geração da inovação nas organizações, como sobre os obstáculos que foram superados.
Por meio dessa linha de raciocínio, a pesquisa sobre o CIOSP RH concorda com o pensamento de Oliveira (2014), pois se entende que o mapeamento por intermédio, realizado pela Matriz SWOT, contribuiu tanto para a constatação de problemas, observando possíveis obstáculos em sua continuação, caso ocorra substituição na gestão da instituição, quanto com o favorecimento para melhorias e reparos da ferramenta.
É dentro desse contexto que os problemas e os retrocessos ocorrem. Por isso, Fonseca et al. (2013) propõem a adesão da autonomia em setores do poder público como algo que irá auxiliar na aplicação de planejamentos e estratégias dentro desses órgãos. Haja vista que, normalmente, quando outros chefes de ambas as esferas públicas entram em ação, a ideologia e a forma de manusear os problemas mudam completamente, surgindo, a partir daí, cortes e mudanças. A elaboração de Planos, Programas e Projetos deve se basear em políticas de Estado.
Segundo Bresser-Pereira (2001), a política é a arte de alcançar a legitimidade e de governar o estado através do uso da argumentação, da persuasão e do compromisso, em vez da pura força. Enquanto nos mercados os produtores e consumidores tentam maximizar seus interesses, na política, além dos interesses, também é necessário levar em conta os valores. Nos mercados há um mecanismo competitivo quase automático que aloca recursos e distribui lucros com razoável eficiência, enquanto que na esfera política nada é automático ou simplesmente dado: tudo ocorre por meio de decisões que não são ‘necessárias’, uma vez que envolvem escolhas, atendem a interesses ou se referem a princípios morais, e, no regime democrático, respondem às manifestações da vontade dos cidadãos formadas no debate público ao nível da sociedade civil.
Para Fonseca et al. (2013), a necessidade da implantação da autonomia nos órgãos públicos é diferente nas organizações privadas, e, de acordo com os autores, as teorias tradicionais da Gestão de Pessoas podem não corresponder com a realidade vivida dentro das repartições públicas, principalmente pelo fato de que o público-alvo de uma empresa privada é diferente da realidade estatal. Conforme Fonseca et al. (2013, p. 1471):
No atual cenário, permeado de desafios com respeito aos novos papéis, limites e funções do Estado, a administração pública em alguns pontos tem se fundamentado mais em ideologias e modismos gerenciais do que em sólidas bases teóricas. Nesse sentido, uma teoria consolidada, que permita a análise das estruturas reais de poder na administração pública e possa relacionar tais processos à sua maior efetividade, é uma lacuna fundamental. Com a criação de uma base teórica adaptada ao contexto nacional, o aperfeiçoamento da administração pública brasileira pode ocorrer de forma progressiva, amparado por uma base própria de conhecimentos científicos, deixando de se basear em impressões subjetivas que variem conforme as mudanças de gestão ou, ainda, em transposições inadequadas de modelos estrangeiros.
Essas trocas contínuas causam um impacto direto na forma como os cidadãos são tratados pelos colaboradores/servidores, sendo crucial que mais pesquisas sejam desenvolvidas na área e que os governantes deem liberdade suficiente para os órgãos seguirem atuando de acordo com o que foi planejado em longo prazo para a determinada organização, e, claro, inserindo sempre inovações para que se atinja uma melhoria na qualidade do serviço prestado à população.
Consonante com Pantoja, Camões e Bergue (2010), o contexto histórico deve ser analisado e levado em consideração, pois, nos últimos tempos, a burocracia, o autoritarismo, a impessoalidade e outras problemáticas são constantemente encontradas na gestão pública, o que se torna um desafio para a Gestão de Pessoas.
O que colaboraria para a transformação das características estabelecidas por Pantoja, Camões e Bergue (2010) são instituições burocráticas, com pouco planejamento e baixo desempenho, cabendo aos governantes implementar programas que resultem em: “Planejamento de recursos humanos, Gestão de competências, Capacitação continuada com base em competências a e Avaliação de desempenho e de competências” (PANTOJA, CAMÕES; BERGUE, 2010).
Ainda, as pesquisas de Santos, Santana e Alves (2012) revelaram que a maioria das instituições públicas ainda são leigas com relação ao Gerenciamento de Processos, sendo uma barreira para a implantação dessas mudanças na burocracia e na cultura do setor público. Para que existam novos resultados que impactem a população de maneira significativa, metas e planejamento devem ser levadas em consideração.
Ou seja, além de existirem funcionários públicos ativos e proativos, é fundamental que exista uma gestão que facilite esse trabalho, implantando os nove ciclos de projetos da Project Management Body of Knowledge, que foram citados pelo Tribunal de Contas da União – TCU – (2006), sendo eles: gerência da integração, gerência do escopo, gerência do tempo, gerência do custo, gerência da qualidade, gerência dos recursos humanos, gerência das comunicações, gerência dos riscos e gerência das aquisições.
Então, a aplicação dessas inovações impactaria os serviços públicos, de uma forma que os atrasos e as barreiras entre as relações existentes dos funcionários e dos cidadãos fossem amenizados, o que ocorreria com o auxílio de uma ótima gestão de recursos humanos, que passaria a ter serviços mais ágeis, com uma maior facilidade e efetividade.
4 ANÁLISE E APLICAÇÃO DA MATRIZ FOFA/SWOT NO CIOSP RH
Neste capítulo, referente à análise dos dados, serão apresentadas a Análise SWOT e as colocações sobre os aspectos do uso da ferramenta na rotina dos funcionários, expondo as dificuldades e as facilidades do CIOSP RH.
4.1 RESULTADOS DA SWOT E RACI
Como mencionado anteriormente, as entrevistas foram realizadas em conjunto com a aplicação de um questionário (Matriz de Responsabilidade), que serviria para a nova tecnologia implantada na entidade e foi aproveitado para colher dados dos funcionários da área administrativa que trabalham diretamente com a ferramenta CIOSP RH.
O questionário foi bastante importante para a pesquisa, pois proporcionou informações necessárias para compreensão tanto das atividades dos funcionários quanto da funcionalidade dessa ferramenta. As perguntas nos ajudaram a compreender a organização do CIOSP e a conhecer o grau de relação desse sistema com as ações dos funcionários.
Por fim, o questionário mostrou as sugestões e críticas de melhorias ou substituições dos funcionários; entre as principais apreciações, estavam a ausência de assinatura digital e a indisponibilidade de acesso a todos os membros do CIOSP. Por meio desse questionário, foram extraídas informações sobre as funções que cada entrevistado exercia como: tarefas mais importantes e mais utilizadas na ferramenta analisada o desempenho do sistema CIOSP RH. Portanto, após a coleta dos dados através das entrevistas foi possível construir a Matriz FOFA do sistema CIOSP RH, como se observa no Quadro 2:
Quadro 2 – Matriz FOFA relativo ao programa CIOSP RH
Fonte: Elaboração própria, 2019.
No primeiro item de Oportunidades, foi identificado que o CIOSP RH pode promover investimentos estaduais ou federais, oriundos da Política Nacional de Segurança Pública, pois
as consequências positivas da ferramenta facilitam processos de trâmite simples e diminuem seu tempo de duração, além de facilitar o sistema de Recursos Humanos.
No segundo item sobre Oportunidades, tem-se a “Flexibilidade da Gestão Superior”, entendendo-se que essa ferramenta proporciona maior agilidade e rapidez na realização de ações como a geração de escalas, de férias, de dispensas, de controle de faltas e de remanejamento de turma.
O terceiro ponto verificado foi a oportunidade que se refere ao “Feedback dos batalhões”. Aqui foi percebido que o sistema CIOSP RH proporciona que os demais campos dialoguem entre si, uma vez que a ferramenta pode possibilitar e favorecer os vários setores como a Polícia Militar, a Polícia Civil, o Corpo de Bombeiros e o ITEP na busca de melhoria para o sistema e de integração entre as corporações.
Já na categoria Ameaças, destacam-se novamente três fatores. Primeiro, a “Não existência de garantia de continuidade”, relatada durante as entrevistas feitas com os funcionários da parte administrativa. No caso de uma possível mudança de direção geral do CIOSP, o sistema CIOSP RH não tem garantia legal ou oficial para permanecer como a principal fonte de obtenção de dados sobre os funcionários da instituição. Esta fato pode ser resolvido com formalização, via normativa ou através de uma lei, onde o a continuidade deste sistema pode ser garantida.
Porém, com essa falta dessa garantia, nota-se outro elemento destacado na tabela da Matriz SWOT. Como segundo aspecto da parte Ameaças, foi detectada uma possível existência de novos programas de Gestão de RH, podendo contribuir para o fim ou até mesmo para uma substituição da ferramenta analisada. Isso pode ocorrer pela “falta de respaldo legal do setor”, que virou o último elemento de Ameaças.
A categoria Força elenca três fatores importantes observados durante as pesquisas. O primeiro é “Fácil de manusear”, destacado e exemplificado nas entrevistas pelos próprios funcionários, sendo afirmado que a ferramenta era de fácil manejo e aplicabilidade, características estas que segundo eles facilitam e promovem agilidade para a localização de documentos e históricos dos funcionários.
Figura 2 – Sala da subchefia do CIOSP
Fonte: Elaboração própria durante visita a CIOSP, 2019.
Nesse espaço ficam agrupados os arquivos e alguns manuais, como normativas internas e registros dos colaboradores. E também onde a equipe da administração realiza os procedimentos, por meio da ferramenta.
Outro ponto forte do sistema é a possibilidade de ser “Acessível em qualquer computador”, até mesmo em máquinas fora da instituição. Isso possibilita que se obtenha qualquer tipo de informação acerca dos funcionários do CIOSP.
O último e forte aspecto é a viabilidade que “Possibilita filtro de registro”. Com essa capacidade, o funcionário que acessa o sistema e tem o recurso de localizar informações pelos filtros e a possibilidade de verificar e modificar todos os dados, obtendo, assim, um histórico de alterações no próprio sistema RH do CIOSP.
Em Fraquezas foram colocados três aspectos interessantes. que são ausência de assinatura digital, pois mesmo com a possibilidade da diminuição de documento físico, ainda se faz necessário que alguns registros sejam impressos para que sejam assinados. A existência desse mecanismo poderia proporcionar a diminuição dos arquivos físicos. Essas características foram apontadas pelos próprios funcionários entrevistados.
Figura 3 – Aviso de férias
Fonte: Centro Integrado de Operações de Segurança Pública, 2018.
Esse aviso antes ficava guardado fisicamente nos arquivos, mas hoje fica armazenado no sistema digital CIOSP RH.
O próximo elemento de Fraquezas diz que “Nem todos os funcionários têm acesso” ao CIOSP RH, somente os funcionários encarregados da área administrativa da subchefia. Destaca-se ainda que os funcionários entrevistados da área administrativa têm a possibilidade de acessar, de consultar e de alterar as informações da ferramenta enquanto alguns possuem acesso de consulta, sem a possibilidade de obter qualquer informação. Este item é apontado como fraqueza porque entende que os funcionários poderiam ter acesso direto à ferramenta, em forma de consulta, sem a possibilidade de alterações, essa ficando a cargo dos responsáveis da administração e dos recursos humanos. Isso poderia facilitar o controle de informações pelos demais funcionários.
O último ponto de Fraquezas é a ausência de backup, que é esclarecida durante as entrevistas, isto é, a inexistência deste método no servidor da instituição, o que acarretaria, em caso de danificação da caixa servidora, a perda total das informações contidas no sistema do CIOSP RH.
4.2 FUNCIONAMENTOS DO CIOSP RH E AVALIAÇÕES DOS USUÁRIOS
Após a entrevista com os servidores responsáveis pela aplicabilidade do software, verificou-se alto grau de satisfação sobre os benefícios oferecidos pelo sistema, com destaque
para a redução dos arquivos físicos, os quais foram digitalizados, e a substituição do uso do Excel pelo novo sistema.
Figura 4 – Documentos físicos que precisam ser armazenados
Fonte: Elaboração própria durante visita a CIOSP, 2019.
Como é possível observar, pastas de arquivo ocupam espaço físico na subchefia do CIOSP RH. Segundo os funcionários entrevistados, a quantidade de pastas era muito maior, mas a chegada do sistema diminuiu o volume.
Quanto ao nível de conhecimento sobre o uso e as possibilidades da ferramenta, as respostas do questionário foram importantes, pois, ao passo que os funcionários respondiam às questões sobre suas tarefas diárias e mostravam detalhes do sistema, foi possível observar um seguro domínio e alto conhecimento sobre a plataforma.
Durante as explicações, houve um destaque positivo para o grau de aplicabilidade da ferramenta. Em todas as ocorrências, seu manuseio foi constatado e elogiado, uma vez que o sistema se apresenta de forma limpa e favorece uma rápida consulta.
Também foram diagnosticados problemas relativos à nova tecnologia de gerenciamento de RH, como a falta de assinatura digital, promovendo ainda a produção de documentos físicos, outro elemento constatado foi que nem todos os empregados da instituição têm autorização de visualizar suas informações em computadores fora da sala da subchefia administrativa. Se o servidor quiser obter informação ou solicitar documentos, é necessário que ele se dirija até a sala administrativa. Verificou-se ainda que a ferramenta não é segura de sua permanência e
continuidade, já que uma simples mudança de comando na organização pode levar ao seu fim e substituição.
Figura 5 – Print Screen da página inicial da ferramenta CIOSP RH
Fonte: Autoria própria, 2019.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Dentre as informações obtidas pelos funcionários que manuseiam a ferramenta CIOSP RH, há uma evolução no que refere ao modelo de informações e à agilidade de comunicação entre eles, mas ainda não existe confiabilidade de compartilhamento entre as informações que alimentam o sistema. Portanto, o que se aponta como forma de ampliar o sistema é fornecer os resultados do processo de ferramenta, demonstrar a evolução e agilidade da sua aplicabilidade e uma maior acessibilidade do sistema.
É possível que a avaliação bastante positiva dos servidores seja, em grande medida, devido à comparação com a ferramenta usada anteriormente. Usava-se o Excel para controle de
promoções, férias e históricos (de medalhas, de falhas disciplinares, de elogios), sendo agora mais usado para programar escala de serviço e cálculos.
Nas entrevistas, toma-se o conhecimento de que a Matriz RACI é capaz de mapear as ações do setor e os responsáveis que promoverão as mudanças necessárias diante das circunstâncias observadas. Assim, o rodízio entre os serviços dos funcionários é fundamental, pois promove autonomia e uma maior produtividade na resolução de problemas dos setores.
Pode-se buscar, através da análise SWOT, detalhes do funcionamento e da tecnologia utilizada para uma análise de viabilidade para utilização ou adaptação de funcionalidade da ferramenta.
Ademais, pelos empecilhos analisados, essas ferramentas podem ser consideradas como inovações dentro do ambiente público e são extremamente fundamentais para o bom funcionamento no que diz respeito à Gestão de Pessoas e de Processos em todas as esferas do governo, podendo contribuir diretamente na eficácia.
Diante dos fatos expostos, fica evidente que os objetivos propostos foram alcançados, visto que foram apresentadas várias colocações de autores sobre a inovação no setor público, onde, como exemplo, pode ser citado a implantação dos CIOSP em vários estados do Brasil demonstra que o país está cada vez mais aderindo à inovação, o que traz benefícios e facilidades para a vida do cidadão brasileiro. Outro exemplo é a unificação de documentos dos cidadãos, onde o registro de nascimento, registro geral, CPF, carteira de trabalho dentre outros, serão apenas um documento.
Outro objetivo atingido foi através da análise da ferramenta gerencial CIOSP RH, pertencente ao Centro Integrado de Operações de Segurança Pública – CIOSP, sendo verificada sua aplicabilidade e eficácia no domínio da entidade, através dos resultados das entrevistas, da coleta, da análise SWOT e aplicação da Matriz RACI.
Por fim, compreende-se que inovação tecnológica não precisa ser sinônimo de uso de máquinas ou softwares, nem ter custo elevado e ser de caráter exclusivo de setores da tecnologia da informação. A inovação pode se ligar ao sentido denotativo de tecnologia, que é o estudo sistemático sobre técnicas, processos, métodos, meios e instrumentos de um ou mais ofícios ou domínios da atividade humana.
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APÊNDICE A – LEVANTAMENTO MATRIZ DE ATIVIDADES E PROCESSOS
Segue abaixo o modelo do questionário aplicado aos servidores.
Este questionário visa levantar dados para elaborar a Matriz de Atividades e Processos. Matriz de Atividades e Processos é um documento que descreve as ações de todos os setores de uma instituição de forma clara e concisa, permitindo a alta administração avaliar melhor a situação atual de sua empresa para tomadas de decisões estratégicas. Também é uma forma de auto avaliação de como você enxerga seu setor. Não é nenhuma espécie de teste ou prova, portanto, NÃO HÁ RESPOSTAS CERTAS OU ERRADAS.
Primeira Etapa de Perguntas:
Este campo tem a finalidade de identificar repetições das informações para não alterarem de forma negativa os resultados da análise.
1). Informa seu: E-mail. 2). Informe sua matrícula.
3). Informe o setor/subsetor ao qual você pertence. 4). Informe a função que você desempenha no seu setor. 5). Informe a qual setor o seu setor é subordinado diretamente.
Segunda Rodada de Perguntas. (Levantamento Básico dos Processos e Atividades.)
Para efeito deste questionário os termos Processo e Atividades serão utilizados como sinônimos para descrever qualquer ação realizada no âmbito de um setor que gere um produto ou serviço para a comunidade ou para outro setor. Você poderá responder apenas aquilo que você achar que se aplica a sua realidade. Nem sempre você encontrará respostas para todas as perguntas. Queremos saber a sua visão, não há respostas certas ou erradas.
1. Cite 03(três) principais atividades do seu setor que são executadas com frequência DIÁRIA. Separe com ponto e vírgula (;) caso não identifique nenhum informe NÃO SE APLICA.
2. Cite 03(três) principais atividades do seu setor que são realizadas COM FREQUÊNCIA SEMANAL (não é todo dia, mas ao menos uma a três vezes por semana, portanto não podem ser as mesmas citadas anteriormente), separe com ponto e vírgula (;). Caso não identifique nenhum informe NÃO SE APLICA.
3. Cite 03(três) principais atividades do seu setor que são realizadas COM FREQUÊNCIA MENSAL (não é toda semana, mas ao menos uma vez por mês, portanto não podem ser as mesmas citadas anteriormente), separe com ponto e vírgula (;). Caso não identifique nenhum informe NÃO SE APLICA.
4. Cite 03(três) principais atividades do seu setor que são realizadas COM FREQUÊNCIA SEMESTRAL (não é todo mês, mas ao menos uma vez por semestre, portanto não podem ser as mesmas citadas anteriormente), separe com ponto e vírgula (;). Caso não identifique nenhum informe NÃO SE APLICA.
5. Cite 03(três) principais atividades do seu setor que são realizadas COM FREQUÊNCIA ANUAL (todo ano ao menos uma vez, portanto não podem ser as mesmas citadas anteriormente), separe com ponto e vírgula (;). Caso não identifique nenhum informe NÃO SE APLICA.
6. Cite 03(três) principais atividades do seu setor que são realizadas ESPORADICAMENTE (uma vez a cada dois ou mais anos, portanto não podem ser as mesmas citadas anteriormente), separe com ponto e vírgula (;). Caso não identifique nenhum informe NÃO SE APLICA.
Terceira rodada de questionário: Priorização dos Processos e Atividades.
1. Cite as 03(três) atividades realizadas pelo seu setor mais importantes, separe com ponto e vírgula (;). Caso não identifique nenhum informe NÃO SE APLICA.
2. Cite 03(três) principais atividades do seu setor que geram maior economia financeira para a instituição. Separe com ponto e vírgula (;). Caso não identifique nenhum informe NÃO SE APLICA.
3. Cite 03(três) principais atividades do seu setor que caso não sejam realizadas adequadamente geram maior prejuízo (financeiro, motivacional ou para a imagem) para a instituição, separe com ponto e vírgula (;). Caso não identifique nenhum informe NÃO SE APLICA.
4. Cite 03(três) SETORES para os quais você encaminha os PRODUTOS/SERVIÇOS das suas atividades e processos. Separe com ponto e vírgula (;). Caso não identifique nenhum informe NÃO SE APLICA.
5. Cite as 03(três) atividades realizadas pelo seu setor mais importantes, separe com ponto e vírgula (;). Caso não identifique nenhum informe NÃO SE APLICA.
6. Cite 03(três) principais atividades do seu setor que geram maior economia financeira para a instituição, separe com ponto e vírgula (;). Caso não identifique nenhum informe NÃO SE APLICA.
7. Cite 03(três) principais atividades do seu setor que caso não sejam realizadas adequadamente geram maior prejuízo (financeiro, motivacional ou para a imagem) para a instituição, separe com ponto e vírgula (;). Caso não identifique nenhum informe NÃO SE APLICA.
8. Cite 03(três) SETORES para os quais você encaminha os PRODUTOS/SERVIÇOS das suas atividades e processos. Separe com ponto e vírgula (;). Caso não identifique nenhum informe NÃO SE APLICA.
Quarta rodada de perguntas: Levantamento das Principais Dificuldades dos Processos e Atividades.
1. Cite 03(três) atividades do seu setor que você sente mais dificuldade de executar. Separe com ponto e vírgula (;).
2. Cite 03(três) atividades do seu setor que necessitam de MAIS PESSOAS para serem executados mais rápidos e melhor. Separe com ponto e vírgula (;).
3. Cite 03(três) ATIVIDADES do seu setor que necessitam MELHORAR A QUALIFICAÇÃO dos funcionários para serem executado mais rápido e melhor. Separe com ponto e vírgula (;).
4. Cite 03(três) ATIVIDADES do seu setor que necessitam MELHORAR A INFRAESTRUTURA para serem executado mais rápido e melhor. Separe com ponto e vírgula (;)
5. Cite 03(três) ATIVIDADES do seu setor que constantemente RETORNAM PARA ALTERAÇÕES/CORREÇÕES. Separe com ponto e vírgula (;).
6. Cite 03(três) ATIVIDADES do seu setor que constantemente NECESSITA SOLICITAR INFORMAÇÕES A OUTROS SETORES para concluí-las. Separe com ponto e vírgula (;).
7. Como você controla a realização das suas atividades? Através do PROTOCOLO NET do Estado. Através de um sistema próprio. Através de um livro de protocolo. Não possuo este tipo de controle ainda. NÃO SE APLICA.
