Processos Administrativos

(1)

Processos Administrativos

(2)

O Administrador (I)



Gerere

: (latim) conduzir, dirigir,

governar



Administrare

: (latim) gerir um bem,

defendendo os interesses daquele que

o possui



Administrador

: Aquele que gere,

ministra um negócio público ou

particular

(3)

O Administrador (II)

 É difícil dizer quando surgem os

administradores

 A administração profissional (com pessoas

treinadas para tal) passa a existir ao longo do século XIX

 Inovações como as ferrovias e o telégrafo,

além de novas máquinas de produção, proporcionaram novas possibilidades de negócios, bem como exigiram novas

(4)

O Administrador (III)



Em 1776

 Os Estados Unidos da América declaram

independência

 James Watt vende, na Inglaterra, sua

primeira máquina a vapor (I Revolução Industrial)

 Adam Smith publica A Riqueza das Nações,

onde decreta o fim do Mercantilismo e o início do Capitalismo Moderno

(5)

O Administrador (IV)



Eli Whitney, nos EUA, desenvolve um

conceito de peças intercambiáveis,

lançando bases para a execução da

divisão de trabalho proposta por Adam

Smith



O trabalho de Whitney também

possibilita a futura linha de montagem

(6)

O Administrador (V)



Aperfeiçoando o trabalho de Whitney,

Samuel Colt, em armas leves, e M.

Singer, em máquinas de costuras,

criaram subunidades produtivas

(

focused factories

)

 Maior autonomia interna  Especialização

(7)

O Administrador (VI)



Entretanto, o carvão só passou a ser

largamente utilizado a partir da década

de 1840



No século XIX um novo fenômeno

acontece: terceirização (ocorrida

(8)

O Administrador (VII)



Séc. XIX

 Máquinas produzindo em altos volumes  Ferrovias

 Telégrafos

 Grandes varejistas (Sears & Roebuck)



Maior necessidade de gerenciamento:

(9)

Processos Administrativos

(10)

Escola de Administração

Científica (I)

 1911 – “Os princípios da Administração Científica”,

Frederick Taylor

 Frank e Lilian Gilbreth: tentativa de aplicar

psicologia ao processo administrativo

 Henry Gantt: métodos gráficos de controle (Gráfico

de Gantt – MS Project)

 Henry Ford

 Integração Vertical e Horizontal  Padronização

 Economicidade: redução de estoques e agilização da

(11)

Escola de Administração

Científica (II)

 Seleção científica do trabalhador: aptidões  Tempo Padrão: metas de produção

 Incentivos salariais

 Gerentes planejam. Operários executam.  Divisão do trabalho: subtarefas

 Supervisão: especializada por áreas

 Ênfase na eficiência: tempos e movimentos

(12)

Escola de Administração

Científica (III)



Homo Economicus

 Ser humano previsível e controlável  Egoísta e utilitarista

 Racionalidade Absoluta: otimizando ações

e pesando alternativas

(13)

Escola de Administração

Científica (IV)



Considerações

 Enfoque mecanicista  Homo economicus  Abordagem fechada

 Superespecialização do operário: “Tempos

Modernos”

(14)

Escola de Administração

Científica (V)

Concepção da Organização Relações Administração -Empregados Sistemas de

Incentivos Natureza Humana Resultados

Organização

(15)

Escola de Administração

Clássica (I)

 1916 – “Administração geral e industrial”, Henri Fayol

 Funções gerenciais

 Planejar: estabelecer objetivos

 Comandar: levar os subordinados a executar suas

funções

 Organizar: coordenar e alocar (distribuir) os recursos

da empresa

 Coordenar: convergir atitudes e esforços em prol do

objetivo almejado

(16)

Escola de Administração

Clássica (II)

 14 princípios:

1. Divisão do trabalho: no setor administrativo 2. Autoridade e responsabilidade

3. Unidade de comando

4. Unidade de direção: mesmo foco para todas as

unidades

5. Disciplina: normas de conduta e trabalho 6. Prevalência dos interesses gerais

7. Remuneração: suficiente para garantir a

(17)

Escola de Administração

Clássica (III)

 14 princípios: 8. Centralização

9. Hierarquia: linha de autoridade

10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa

em seu lugar

11. Eqüidade

12. Estabilidade dos funcionários

13. Iniciativa: estabelecer um plano e cumprir 14. Espírito de corpo: trabalho conjunto

(18)

Escola de Administração

Clássica (IV)



Considerações

 Obsessão pelo comando

 Empresa como sistema fechado  Manipulação de trabalhadores

(19)

Quadro comparativo

Administração

Científica Administração Clássica Precursor Frederick Taylor Henri Fayol

Origem Chão de Fábrica Gerência Administrativa

Ênfase Métodos racionais e

padronizados Máxima divisão de tarefas Estrutura Formal Adoção de princípios administrativos pelos altos escalões

(20)

Escola das Relações Humanas

(I)



Crise de 29 – Quebra da Bolsa de New

York: desemprego



Necessidade de olhar o trabalhador

como pessoa

(21)

Escola das Relações Humanas

(II)

 Kurt Lewin: “Equilíbrio quase estacionário”Kurt Lewin  O comportamento de grupo é definido

pelas interações entre comportamentos individuais, mas influencia o

comportamento individual

 Elton Mayo: A experiência de HawthorneElton Mayo  Demonstrar interesse pelo funcionário

pode incentivá-lo

(22)

Escola das Relações Humanas

(III)



Integração e comportamento social

 Espírito de corpo  Coesão grupal



Participação nas decisões

 O trabalhador é um ser pensante

(23)

Escola das Relações Humanas

(IV)



Homem Social

 Necessidade de reconhecimento,

aprovação social e participação



Conteúdo do trabalho

 Necessidade de tarefas estimulantes

 Tarefas simples e repetitivas tendem a ser

desestimulantes, diminuindo o ritmo produtivo

(24)

Escola das Relações Humanas

(V)

 Hugo Munsterberg: Estabelece um Hugo Munsterberg

laboratório de Psicologia na Universidade de Harvard. Pavimentou o caminho para os

estudos de Mayo.

 Lilian Gilbreth (1914): “The psychology of Lilian Gilbreth (1914)

managment”.

 Oliver Sheldon (1923): responsabilidade Oliver Sheldon (1923)

(25)

Escola das Relações Humanas

(VI)

 Ordway Tead: O administrador deve ser um Ordway Tead

líder e saber trabalhar o material humano que tem nas mãos.

 Alfred Marrow: clima de trabalho propício à Alfred Marrow

satisfação das necessidades pessoais. Uso de psicologia na resolução de problemas

(26)

Escola das Relações Humanas

(VII)

 Mary Follet: Importância dos Mary Follet

relacionamentos individuais e das motivações pessoais. Para mudar o comportamento dos funcionários, a empresa deve mudar os seus próprios.

 Métodos de solução de conflitos:

 Força

 Barganha  Integração

(27)

Escola das Relações Humanas

(VIII)

 Homo Social

 Condicionado pelo sistema social e biologia  Comportamento complexo

 Necessidade de afiliação (grupos informais)  Afetividade e sociabilidade

(28)

Escola das Relações Humanas

(IX)

 Considerações:

 Negação do conflito de interesses entre

empresas e trabalhadores

 Restrição de variáveis e amostra  Idéia de um trabalhador utópico

 Ênfase excessiva nos grupos informais

 Espionagem disfarçada nas comunicações  Ausência de novos critérios de gestão

(29)

Escola das Relações Humanas

(X)

Escola Concepção da Organização Relações Administração -Empregados Sistemas de Incentivos Natureza Humana Resultados Adm.

Científica Organização Formal Identidade de interesses MonetáriosIncentivos EconomicusHomo Máximos

Relações

(30)

Burocracia (I)



Max Weber: sociólogo alemão



Organização como parte de um

contexto social



Gestão regulada por normas e

(31)

Burocracia (II)

 Ética Protestante:

 Orientação ao trabalho/lucro: ser bem sucedido

financeiramente é um sinal de benção divina

 Adiar recompensas

 Homem organizacional: ser humano com

flexibilidade de papéis

 Racionalidade: melhor forma de realizar uma

determinada tarefa

 Divisão do Trabalho  Hierarquia rígida

(32)

Burocracia (III)



Autoridade: probabilidade de que uma

ordem ou comando seja obedecida



Poder: probabilidade de impor aos

outros a sua própria vontade



Dominação: um governo impõe e os

governados obedecem



Administração: forma de organizar a

(33)

Burocracia (IV)



Promoção e seleção: prevalência da

competência inibe o favoritismo



Remuneração igual para funções

iguais



Propriedade ≠ Administração



Organização informal é racional,

(34)

Burocracia (V)

 Críticas:

 Limitação da espontaneidade: através da

rigidez organizacional

 Despersonalização do relacionamento: ser

humano é visto apenas como o ocupante temporário de um papel

 Substituição dos objetivos pelas normas: no

grau de importância

 Inflexibilidade: no atendimento às necessidades

(35)

Estruturalismo (I)

 Desdobramento da Burocracia  Influência das ciências sociais

 Considera a organização como uma única estrutura em todos os seus vários aspectos (união das teorias anteriores)

 Amitai Etzioni: Organização como um

complexo de grupos sociais com interesses conflitantes ou não

 Minimização do conflito como forma de tornar o

(36)

Estruturalismo (II)

 Submissão do indivíduo à socialização: desejo

de obter recompensas materiais e sociais

 Conflitos inevitáveis: entre interesses da

empresa e do funcionário

 Hierarquia e comunicações: hierarquia tende a

ser ruim para a comunicação, mas é um “mal inevitável”

 Incentivos mistos: indivíduos, como seres

complexos, têm necessidades complexas

(37)

Estruturalismo (III)



Blau & Scott: grupos sociais e redes

sociais



Thompson: a estratégia da

organização não é rígida e pode ser

concorrencial ou cooperativa



Perrow: organização influenciada pelas

outras organizações e pela sociedade

(ambiente externo)

(38)

Behaviorismo (I)



Evolução de uma dissidência da escola

de Relações Humanas



Trabalhadores nem sempre seguem

comportamentos racionais

 Falta de uma relação clara entre moral e

nível de produção

(39)

Behaviorismo (II)

 Chester Barnard:

 Executivo como fator mais estratégico da

organização

 Qualidade moral do executivo

 Cooperação na organização formal: o papel da

liderança é “inspirar uma decisão pessoal de cooperar, através da criação de fé”

 Organização formal: essencial para ordem e

consistência

 Organização informal: essencial para a vitalidade

(40)

Behaviorismo (III)



Herbert Simon

 Nobel da Economia em 1976

 Participação no processo decisório  “Organização é um sistema de

comportamentos sociais de várias pessoas que recebem incentivos e fazem

(41)

Behaviorismo (IV)



Abraham H. Maslow (I)

 Hierarquia das Necessidades Humanas

 Necessidades Fisiológicas: “O homem só busca

o pão quando não há pão”

 Necessidades de Segurança  Necessidades Sociais

 Necessidades de Estima: amor-próprio,

autoconfiança e independência

(42)

Behaviorismo (V)



Abraham H. Maslow (II)

 A necessidade satisfeita não motiva

comportamento

 Há exceções, principalmente no que tange

a valores próprios

(43)

Behaviorismo (VI)



Frederick Herzberg

 Teoria Higiene-Motivação

 Fatores de Higiene afetam a insatisfação  Fatores motivacionais afetam a Satisfação  Não satisfação ≠ insatisfação

(44)

Behaviorismo (VII)

(45)

Behaviorismo (VIII)



Douglas McGregor (I)

 Relação entre o sucesso da organização e

a capacidade de prever e controlar o comportamento humano

(46)

Behaviorismo (IX)



Douglas McGregor (II)

 Teoria X: autoridade determina direção e

controle

 Ser humano tem aversão natural ao trabalho  Pessoas precisam ser controladas e coagidas  Ser humano prefere ser dirigido, ter pouca

responsabilidade, pouca ambição e estabilidade

(47)

Behaviorismo (X)



Douglas McGregor (III)

 Teoria Y: integração legitima a autoridade

 Trabalhar é tão normal quanto descansar  Busca pela autocorreção

 Compromissos de acordo com recompensas  Ser humano aceita e procura responsabilidade  Potencialidades intelectuais: Imaginação,

criatividade e engenhosidade

(48)

Behaviorismo (XI)



Douglas McGregor (IV)

(49)

Behaviorismo (XII)



Chris Argyris (I)

 Comportamento Organizacional: foca o

comportamento do indivíduo e do grupo na organização

(50)

Behaviorismo (XIII)



Chris Argyris (II)

 Padrão A > Teoria X

 Comportamento interpessoal  Dinâmica de grupo

(51)

Behaviorismo (XIV)



Chris Argyris (III)

 Padrão B > Teoria Y

 Confiança nos funcionários

 Interesse por seus sentimentos  Comprometimento

(52)

Behaviorismo (XV)

 Processo decisório

 Os gestores escolhem entre diversas alternativas a

(provável) melhor opção

 Processos administrativos = processos decisórios

 Liderança: capacidade de guiar indivíduos ou

suas atividades em esforço organizado

 Supervisão orientativa, não punitiva

(53)

Behaviorismo (XVI)



Autoridade e consentimento



Homem administrativo

 Homens são racionais diante de situações

com vários dados

 Influenciado por suas próprias preferências  Resultados satisfatórios, não máximos

(54)

Teoria dos Sistemas (I)



Ludwig Von Bertalanffy: biólogo alemão

 Teoria Geral dos Sistemas (1937)

 Tendência de integração entre as ciências  Princípios “unificadores” entre as ciências



Aplicação em administração: década de

(55)

Teoria dos Sistemas (II)

Organismos Organizações

Herdam seus traços Adquirem estrutura em estágios

Morrem Podem ser reorganizadas Têm um ciclo de vida

predeterminado Não têm ciclo de vida definido Seres concretos Seres abstratos

Seres completos Seres imcompletos A doença é um distúrbio no

(56)

Teoria dos Sistemas (III)

 Homem Funcional: ênfase nos papéis e não

nas pessoas

 Conflito de Papéis

 Incentivos Mistos: busca do equilíbrio entre

incentivos monetários e não monetários

 Equilíbrio Integrado: qualquer ação sobre

uma unidade da empresa afeta o conjunto

 Estado Estável: troca com o ambiente

(57)

Teoria dos Sistemas (IV)

Saídas Processamento Entradas Feedback Política e Legislação Economia Concorrência Cultura e Sociedade Te cn olo gia

(58)

Abordagem Contingencial (I)



Surgiu a partir de estudos da relação da

empresa com o ambiente



Baseada na Teoria dos Sistemas



Principais nomes:

 Joan Woodward  Alfred Chandler  Tom Burns

(59)

Abordagem Contingencial (II)

 Não há absolutos em administração

 Papel do ambiente:o ambiente externo

influencia ações dentro da organização

 Transitoriedade: a empresa não pode ser

“estanque”

 Não há modelos ideais: dependência de

muitos fatores

 Tecnologia: relacionada com a estrutura  Forte ênfase em tecnologia

(60)

Abordagem Contingencial (III)



Tom Burns (I)

 Sistema Mecânico

 Especialidades com classificação rígida

 Estrutura de poder e responsabilidades clara e

fixa

 Hierarquia fortemente definida  Informações de baixo para cima  Ordens de cima para baixo

(61)

Abordagem Contingencial (IV)



Tom Burns (II)

 Sistema Orgânico

 Flexibilidade e adaptabilidade

 Atribuições de responsabilidades e poder

adaptáveis

 Comunicação: fluxo de mão dupla  Ambientes dinâmicos

(62)

Abordagem Contingencial (V)



Alfred Chandler

 Historiador de empresas

 Estrutura segue a estratégia

 “Mão visível do gerente”: atuação sobre o

(63)

Abordagem Contingencial (VI)



Joan Woodward

 Relação entre tecnologia e estrutura  Relação entre estrutura e sucesso

 Princípios administrativos iguais produzem

resultados diferentes, dadas diferenças de situação

(64)

Exercício

Quadro Comparativo (I)



Preencha o quadro a seguir com base

nos conhecimentos adquiridos



Cite pontos fortes das teorias nos

cabeçalhos de colunas em relação às

teorias nos nomes de linhas

(65)

Exercício

Quadro Comparativo (II)

Teoria 1 Teoria 2 Teoria 3 Teoria 1 Teoria 2 Teoria 3 Pontos Fortes Po nt os F ra co s

(66)

Processos Administrativos

(67)

Administração por Objetivos

(I)



“Abordagem Neoclássica”



Década de 50 – Pós-guerra



“A Prática da Administração de

Empresas”, Peter Drucker (1954)



Menor preocupação com o fim



Maior atenção com as atividades que

conduzirão ao objetivo

(68)

Administração por Objetivos

(II)

 Mudanças ambientais: os gestores passam a

ter enfoque junto com as organizações

 Definição dos objetivos: conhecer a

organização e sua visão de futuro  Estabelecer métodos

 Definir responsabilidades

 Oportunidades: a empresa não deve ser

passiva, mas criar as oportunidades de negócio

(69)

Administração por Objetivos

(III)

 Desenvolvimento pessoal: desenvolver o

recurso humano da organização expande as suas possibilidades

 Resultado maior que a soma das partes  Descentralização: levando em conta pontos

(70)

Administração por Objetivos

(IV)

 Múltiplos objetivos

 Autocontrole: cada um gerencia seu próprio

desempenho

 Autoridade e Liderança: não se deve tentar

suprimir a liderança informal e outros meios de liderança

(71)

Administração por Objetivos

(V)



John W. Humble (I)

 Objetivos são definidos pela alta

administração

 Coleta de informações  Interpretação de dados

 Estabelecimento de medidas  Especificação dos objetivos

(72)

Administração por Objetivos

(VI)



John W. Humble (II)

 Principais falhas citadas:

 Falta de integração

 Excesso de importância à pessoa não ao

desempenho

 Falta de colaboração voluntária dos gestores  Ausência de um método adequado de

(73)

Administração por Objetivos

(VII)



John W. Humble (III)

 Principais falhas citadas:

 Supervalorização da promoção  Fuga de responsabilidades

 Modismos

(74)

Administração por Objetivos

(VIII)



George Odiorne (I)

 “Processo pelo qual gestores superiores e

subordinados de uma organização identificam em conjunto os seus objetivos (...), responsabilidades e usam estas medidas como guias...”

(75)

Administração por Objetivos

(IX)



George Odiorne (II)

 Comprometimento da alta cúpula  Familiarização com o modelo

 Programação das medidas de resultados

 Ampliação dos objetivos até as supervisões  Mudanças nas políticas de avaliação,

promoções e delegação

(76)

Administração por Objetivos

(X)



Exige grande esforço pessoal



Autocontrole



Instrumentos especiais de avaliação

 Ex.: BSC (Balanced Scorecard)

(77)

Administração Estratégica (I)



Década de 60: Estratégia empresarial

começa a ocupar espaço



Década de 80: Origem da

Administração Estratégica



Importância da definição clara da

missão e da estratégia empresarial



Planejamento empresarial: Processo

(78)

Administração Estratégica (II)



Procura capacitar as pessoas a pensar

estrategicamente



Níveis de decisão

 Estratégico  Tático

(79)

Administração Estratégica (III)



Estratégia são as “regras e diretrizes

para decisão, que orientam o processo

de desenvolvimento de uma

organização”

ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo, ed. Atlas, 1990



APO: utiliza os objetivos traçados como

base para uma visão global da gestão



AE: se interessa pelo papel dos

(80)

Administração Estratégica (IV)



Visão: Quem nós seremos?

 Estado sonhado (e possível) sobre o futuro  Busca inspirar as pessoas na organização  Foco

 Sucinta e objetiva, mas clara

(81)

Administração Estratégica (V)

 Visão

 Coca-cola: “Matar a sede”, justifica o investimento

da empresa em várias categorias de bebida

 Univ. Estadual do Sudoeste da Bahia: “Ser referência

em educação, integração e transformação social”

 Disney: “Trazer felicidade para as pessoas”  Itaú: “Ser o banco líder em performance,

reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivos do marketing, tecnologia

avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e satisfação dos clientes”

(82)

Administração Estratégica (VI)



Missão: Finalidade própria da empresa.

 Declaração de propósito.

(83)

Administração Estratégica

(VII)

 Missão

 Philips: “Fazendo cada vez melhor”

 3M: “Resolver problemas não solucionados de

forma inovadora”

 Nike: “Experimentar a emoção da competição, da

vitória e de vencer adversários”

 UESB: “Realizar com efetividade o ensino, a

pesquisa e a extensão, produzindo,

sistematizando e socializando conhecimentos para a formação de profissionais-cidadãos, visando à promoção do desenvolvimento humano”

(84)

Administração Estratégica

(VIII)



Mudança de Missão Organizacional

 Xerox: copiadoras aumentar ⇒

produtividade de escritórios

 Standard Oil: vender gasolina fornecer ⇒

energia

 Columbia Pictures: fazer filmes ⇒

entretenimento

(85)

Administração Estratégica (IX)



Visão X Missão

 Visão: Quem é a empresa?

 Sonho

 Missão: Para que serve a empresa?

 O que a organização fará para ser aquilo que

visiona?

(86)

Administração Estratégica (X)



Objetivo: alvo a ser atingido.

 Traduz a missão em termos específicos e

mensuráveis

 Servem como padrões  Unidades de medida

(87)

Administração Estratégica (XI)



Desafios:

 Convencer a gerência a pensar

estrategicamente

 Desenvolver formas de acompanhamento e

controle da estratégia

(88)

Administração Estratégica

(XII)



Principais modelos:

 Michael Porter: 5 forças de mercado  Michael Porter: Estratégias genéricas  Matriz BCG

 Análise SWOT  Co-opetição

(89)

Administração Estratégica (XIII)

5 forças de Mercado

Fornecedores

Fornecedores Concorrentes_Concorrentes

Novos Entrantes Novos Entrantes Substitutos Substitutos Clientes Clientes

(90)

Administração Estratégica

(XIV)



Estratégias Competitivas Genéricas

 Liderança em custo: menor custo de

produção

 Diferenciação: produto diferenciado e/ou

com qualidade “premium”

 Nicho ou Enfoque: atendimento das

necessidades de determinado grupo específico de consumidores, com

(91)

Participação

Administração Estratégica (XV)

Matriz BCG

Estrela Interrogação

Vaca Leiteira Bichos de Estimação (Pets) Cr es ci m en to Cr es ci m en to Alto Baixo

(92)

Administração Estratégica

(XVI)



Análise SWOT

 Strengths: Forças da Empresa

 Weakness: Fraquezas da Empresa

 Opportunities: Oportunidades de Mercado  Threats: Ameaças de Mercado

(93)

Administração Estratégica

(XVII)



Análise SWOT

 As duas primeiras perspectivas (Strengths

e Weakness) analisam a organização em seu âmbito interno

 Opportunities e Threats analisam como

essas forças e fraquezas podem gerar

oportunidades de negócio ou ameaças no mercado em que atua

(94)

Administração Estratégica

(XVIII)



Co-opetição

 Trata o mundo dos negócios como um jogo  Contrapõe o conceito de arenas de

competição de Porter

 Trata da melhor divisão do “bolo” de

mercado e de como fazê-lo crescer

(95)

Administração Estratégica

(XIX)



Co-opetição: A Rede de valores

Fregueses Fregueses Companhia Companhia Concorrentes Concorrentes Fornecedores Fornecedores Complementador Complementador

(96)

Administração Estratégica

(XX)



Co-opetição

 PARTS: Alavancas de mudança do jogo

 Players: jogadores

 Adds: Valor adicional - o “tamanho do bolo”

quando você está no jogo menos o “tamanho do bolo” quando você não está no jogo

 Rules: Regras  Tactics: Táticas  Scope: Escopo

(97)

Modismos (I)



Novas teorias, modelos ou propostas

que surgem a velocidade crescente e

são adotadas sem os devidos critérios



Não acrescenta nada de realmente

novo



Não confundir os modismos com os

avanços crescentes da ciência

(98)

Modismos (II)



Critérios de relevância: “

elementos

considerados essenciais, integrantes

imprescindíveis do processo

administrativo e que, quando existentes,

possibilitam que a organização viabilize

suas pretensões em termos de

resultados a serem atingidos

”

CARAVANTES, Geranldo; et al. Administração: Teorias e Processos. São Paulo: Prentice-Hall, 2005.

(99)

Modismos (III)

 8 critérios de relevância:  Objetivo  Recursos Humanos  Comunicação  Estratégia

 Políticas (guias para ação)  Noção temporal

 Noção sistêmica  Estrutura

 Critérios de relevância apresentam alto grau de

(100)

Processos Administrativos

(101)

A Organização (I)



“Nasvemos, vivemos e morremos em

organizações” – Amitai Etzioni



Organização – “articulação ou

arrumação deliberada de pessoas que

visa realizar um ou mais propósitos

específicos usando determinada

tecnologia”

(102)

A Organização (II)

Propósitos Propósitos Pessoas Tecnologia Estrutura

(103)

A Organização (III)

Tradicionais Tradicionais  Estáveis  Inflexíveis  Foco no cargo  Empregos permanentes  Orientadas de cima  Horário fixo  Hierarquias  Burocracia  Mecânica Novas Organizações Novas Organizações  Dinâmicas  Flexíveis  Foco em habilidades  Empregos temporários  Auto-orientadas  24 horas  Redes  Adhocracia  Orgânica

(104)

A Organização (IV)



Eficiência: melhor utilização dos

recursos



Eficácia: consecução dos objetivos



Efetividade: atingir os objetivos com o

menor custo possível, levando em conta

aspectos éticos e de responsabilidade

(105)

Funções da Administração



Planejamento



Organização



Liderança



Controle

(106)

Funções da Administração

Planejamento

 Avaliar o futuro e preparar-se para ele ou

criá-lo

 Define onde a organização deseja estar no

futuro e como chegar lá

 Ponto de partida para qualquer nível gerencial  Origina as atividades das demais funções

(107)

Funções da Administração

Organização



Desenhar e agrupar tarefas: determinar

os procedimentos e operações a serem

executados por cada papel funcional



Autoridade e responsabilidade



Delegação: incumbência, autoridade e

responsabilidade



Centralização X Descentralização

(108)

Funções da Administração

Liderança (I)



Liderança: processo de influência

dirigido para modelar o comportamento



Pessoas podem ser líderes sem serem

gerentes e vice-versa



Liderança: poder informal

(109)

Funções da Administração

Liderança (II)



Tipos de poder

 Legítimo ou Formal  De Recompensa  Coercitivo  Especialização  Referente ou Identificação

(110)

Funções da Administração

Liderança (III)



Uso do poder

 Ética  Resultados  Comprometimento  Submissão  Resistência

(111)

Funções da Administração

Controle (I)



Controlar: fazer com que algo aconteça

conforme o planejado



Monitoramento e avaliação



Estabelecer unidades de medida



Três etapas

 Medição de desempenho  Análise

(112)

Funções da Administração

Controle (II)



Tipos de controle

 Controle prévio  Controle simultâneo

 Controle posterior ou de feedback



Custos do controle

(113)

Funções da Administração

Controle (III)

PDCA

Control Control (Controle) (Controle) Act Act (Agir) (Agir) Do Do (Executar) (Executar) Plan Plan (Planejar) (Planejar)

(114)

Funções da Administração

Controle (IV)

Diagrama de Ishikawa

(Causa e Efeito)

Efeito

Meio ambiente Método Material

Mão de obra

(115)

Funções da Administração

Controle (V)

Gráfico de Gantt

Tarefas Tarefas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Tar01 Tar01 Tar02 Tar02 Tar03 Tar03 Tar04 Tar04

(116)

Funções da Administração

Exercício

 Crie uma organização (defina ramo de atuação,

produtos principais, porte, mercado)

 Defina:

 Nome  Visão  Missão

 Objetivos (5)

 BSC baseado nos objetivos (com métricas, metas e forma de operacionalização)

 Estratégia

(117)

Papéis Gerenciais (I)

(Henry Mintzberg)



Interpessoais



Informacionais

(118)

Papéis Gerenciais (II)

(Henry Mintzberg)



Interpessoais

 Chefe: chefe simbólico – receber visitas,

assinar documentos

 Líder: motivador – desenvolver tarefas

relacionadas aos funcionários

 Ligação: rede de contatos externos –

trabalhos relacionados ao ambiente externo

(119)

Papéis Gerenciais (III)

(Henry Mintzberg)



Informacionais

 Monitor: central de informações – procurar

e receber informações atuais internas e externas

 Disseminador: transmitir informações

(interno) – realizar reuniões informativas e ligações

 Porta-voz: transmitir informações (externo)

– fornecer informações para fora e atuar como especialista

(120)

Papéis Gerenciais (IV)

(Henry Mintzberg)



Decisório

 Empreendedor: buscar oportunidades –

organizar estratégias para novos e antigos programas

 Solucionador: ações corretivas – resolver

situações de distúrbio

 Alocador: alocação de recursos –

programar orçamentos, recursos e MO

 Negociador: negociar (externo) – negociar

(121)

Escopo da Gerência (I)



Gerência funcional

 Responsável por grupos segmentados por

funções (normalmente homogêneos)

 Normalmente promovidos das próprias

áreas que gerenciam

 Alto conhecimento das tarefas  Habilidades técnicas fortes

(122)

Escopo da Gerência (II)



Gerência geral

 Gerencia diversos departamentos

diferentes

 Coordena trabalhos de outras gerências  Visão generalista

(123)

Níveis Administrativos



Alta administração (Diretoria):

Habilidades conceituais



Média administração (Gerência):

Habilidades humanas



Administração operacional (Supervisão):

(124)

Competências Dos Gestores

De Amanhã (I)



Habilidades Estratégicas

 Avaliar ambientes externo e interno  Formular estratégias

 Mapear visão estratégica e definir missão  Implementar estratégias

(125)

Competências Dos Gestores

De Amanhã (II)

 Habilidades para tarefas

 Fixar e priorizar objetivos

 Desenvolver planos de ação e implementação  Flexibilidade

 Criar valor

 Saber utilizar a estrutura organizacional  Alocar recursos

(126)

Competências Dos Gestores

De Amanhã (III)



Habilidades com Pessoas (I)

 Delegar  Influenciar  Motivar  Gerenciar conflitos  Negociação (win-win)  Networking

(127)

Competências Dos Gestores

De Amanhã (IV)



Habilidades com Pessoas (II)

 Apresentação

 Comunicação não-verbal (interpretar

sinais)

 Ouvir

 Gestão transcultural

(128)

Competências Dos Gestores

De Amanhã (V)



Habilidades de Auto-conhecimento

 Adaptabilidade pessoal

 Entender tendências pessoais

 Controle interno: utilizar seus traços

(129)

Desenho Organizacional (I)



Desenho organizacional: configuração

global dos cargos e inter-relações entre

as funções dentro de uma organização



Organogramas

 Permitem verificar nível de

departamentalização, centralização, modelos organizacionais

(130)

Desenho Organizacional (II)



Desenho funcional (mais comum)



Desenho divisional: Normalmente

departamentalizadas por produtos



Desenho matricial: Departamentalização

por produtos e por funções (Divisão por

projetos). É o mais flexível.



Há muitos outros desenhos menos

(131)

Desenho Organizacional (III)

A s s e s s o r i a G e r e n t e d e P r o d u t o B G e r e n t e d e P r o d u t o A V i c e - p r e s i d e n t e d e M a r k e t i n g G e r e n t e d e f á b r i c a G e r e n t e d e l o g í s t i c a V i c e - p r e s i d e n t e d e o p e r a ç õ e s P r e s i d e n t e Desenho Funcional

(132)

Desenho Organizacional (IV)

G e r e n t e d e P r o d u t o G e r e n t e d e M a r k e t i n g G e r e n t e F i n a n c e i r o C h e f e d e D i v i s ã o A G e r e n t e d e P r o d u t o G e r e n t e d e M a r k e t i n g G e r e n t e F i n a n c e i r o C h e f e d e D i v i s ã o B G e r e n t e d e P r o d u t o G e r e n t e d e M a r k e t i n g G e r e n t e F i n a n c e i r o C h e f e d e D i v i s ã o C P r e s i d e n t e Desenho Divisional

(133)

Desenho Organizacional (V)

G e r e n t e d e P r o j e t o A G e r e n t e d e P r o j e t o B G e r e n t e d e P r o j e t o C A n a l i s t a F i n a n c e i r o A n a l i s t a F i n a n c e i r o A n a l i s t a V i c e - p r e s i d e n t e F i n a n c e i r o A n a l i s t a d e M a r k e t i n g A n a l i s t a d e M a r k e t i n g A n a l i s t a V i c e - p r e s i d e n t e d e M a r k e t i n g E n g e n h e i r o E n g e n h e i r o E n g e n h e i r o V i c e - p r e s i d e n t e d e P r o d u ç ã o P r e s i d e n t e Desenho Matricial

(134)

Desenho Organizacional (VI)



Departamentalização (I)

 Por função: agrupam funcionários

envolvidos nas mesmas funções ou em funções similares

 Por produto ou processo: agrupam

atividades associadas a determinado produto ou processo

 Por localização geográfica: agrupam de

(135)

Desenho Organizacional (VII)



Departamentalização (II)

 É comum utilizar formatos de

departamentalização mistos

 Há outros modelos de departamentalização

menos utilizados: turnos de trabalho, clientes, etc.

(136)

Desenho Organizacional (VIII)



Fatores que afetam o desenho

 Tamanho e ciclo de vida  Tecnologia

(137)

Desenho Organizacional (IX)



Cultura: Significados compartilhados

 Experiências, histórias, crenças, normas e

ações compartilhadas Valores História Visão Valores História Visão Determinantes Experiências Histórias Crenças Normas Ações Experiências Histórias Crenças Normas Ações Componentes Eficácia Guia para novas ações Eficácia Guia para novas ações Conseqüências

(138)

Tomada de Decisões (I)



Processo de escolher uma dentre um

conjunto de alternativas

Reconhecer e diagnosticar a situação Reconhecer e diagnosticar a situação Gerar alternativas Gerar alternativas Implementar alternativa escolhida Implementar alternativa escolhida Escolher melhor alternativa Escolher melhor alternativa Avaliar resultados Avaliar resultados Avaliar alternativas Avaliar alternativas

(139)

Tomada de Decisões (II)

 Gerando alternativas

 Soluções padrão ou obvias: vêm à mente sem

muito esforço

 Brainstorming

 Avaliando alternativas

 A alternativa é viável?

 A alternativa é satisfatória?

 Suas conseqüências são aceitáveis?  Guardar para avaliação final

(140)

Tomada de Decisões (III)

Modelo Racional  Informações perfeitas  Lista exaustiva de alternativas  Racionalidade  Sempre busca os interesses da organização Modelo Comportamental  Informações imperfeitas  Conjunto de alternativas  Racionalidade limitada  Escolhe a primeira alternativa considerada aceitável

(141)

Tomada de Decisões (IV)



Matriz de Payoffs

 Valor esperado de uma alternativa é a

soma de todos os resultados possíveis multiplicados por suas respectivas

probabilidades



Árvore de decisão

 Derivada da matriz de payoffs

(142)

Tomada de Decisões (V)

Matriz de Payoffs Inflação sobe (30%) Inflação cai (70%) Resultado Fabricar computadores R$ 4 Mi R$ 3 Mi R$ 3,3 Mi Construir casas R$ 1 Mi R$ 2 Mi R$ 1,7 Mi

(143)

Tomada de Decisões (VI)

C o n s tr u ir o u tr a fá b r ic a p e q u e n a V e n d e r a fá b r ic a e c o n s tr u ir o u tra E s p e r a r D e m a n d a a lta N e n h u m a a ç ã o D e m a n d a b a ix a F á b r ic a p e q u e n a N e n h u m a a ç ã o D e m a n d a a lta P r o d u z ir a b a ix o d a c a p a c id a d e P ro d u z ir e e s to c a r E s p e r a r D e m a n d a b a ix a F á b r ic a g r a n d e D e c is ã o d e in v e s tim e n to Árvore de Decisões Árvore de Decisões

(144)

Referências Bibliográficas (I)

 CARAVANTES, Geraldo, et al. Administração: Administração:

Teorias e Processos

Teorias e Processos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

 CORRÊA, Henrique Luiz. Teoria Geral da Teoria Geral da

Administração: Abordagem Histórica da Gestão

de Produção e Operações

de Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2003.

 MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella F. G.

Teoria Geral da Administração

Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

 FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca;

PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias