MARINELMA FEITOZA DA SILVA FREIRE
AS PERCEPÇÕES DO SERVIDOR DIANTE DOS ASPECTOS DA MULTIFUNCIONALIDADE: Um diagnóstico na Secretaria Municipal de
Infraestrutura e Serviços Urbanos de Currais Novos
Currais Novos/RN 2017
AS PERCEPÇÕES DO SERVIDOR DIANTE DOS ASPECTOS DA MULTIFUNCIONALIDADE: Um diagnóstico na Secretaria Municipal de Infraestrutura e Serviços Urbanos de Currais Novos
Projeto de Intervenção apresentado ao Curso de Especialização em Administração Pública da Universidade Federal do Rio Grande do Norte - campus Currais Novos/RN, para obtenção do título de Especialista.
Orientador: Prof. Msc. Tadeu Fernando da Silva.
Currais Novos/RN 2017
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro de Ensino
Superior do Seridó - CERES Currais Novos
Freire, Marinelma Feitoza da Silva.
As percepções do servidor diante dos aspectos da multifuncionalidade: um diagnóstico na Secretaria Municipal de Infraestrutura e Serviços Urbanos de Currais Novos/ Marinelma Feitoza da Silva Freire. –Currais Novos, 2017.
43 f.: il.
Orientador: Prof. Me. Tadeu Fernando da Silva.
Monografia (Especialização em Administração Pública) – Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas.
1. Gestão pública – Projeto. 2. Multifuncionalidade – Projeto. 3. Diagnóstico – Projeto. 4. Percepções - Projeto. I. Silva, Tadeu Fernando da. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
TERMO DE ISENÇÃO E DE RESPONSABILIDADE
Declaro, para todos os fins de Direito e que se fizerem necessários, que assumo total responsabilidade pelo material aqui apresentado, isentando a Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN, a Coordenação do Curso, a Banca Examinadora e o Orientador de toda e qualquer responsabilidade acerca do aporte ideológico empregado ao mesmo.
Conforme estabelece o Código Penal Brasileiro, concernente aos crimes contra a propriedade intelectual o artigo n.º 184 – afirma que: Violar direito autoral:
Pena – detenção, de 3 (três) meses a 1 (um) ano, ou multa. E os seus parágrafos 1º e 2º, consignam, respectivamente:
§1º Se a violação consistir em reprodução, por qualquer meio, no todo ou em parte, sem autorização expressa do autor ou de quem o represente, (...): Pena – reclusão, de 1 (um) a 4 (quatro) anos, e multa, (...).
§ 2º Na mesma pena do parágrafo anterior incorre quem vende, expõe à venda, aluga, introduz no país, adquire, oculta, empresta, troca ou tem em depósito, com intuito de lucro, original ou cópia de obra intelectual, (...), produzidos ou reproduzidos com violação de direito autoral.
Diante do que apresenta o artigo n.º 184 do Código Penal Brasileiro, estou ciente que poderei responder civil, criminalmente e/ou administrativamente, caso seja comprovado plágio integral ou parcial do trabalho.
Currais Novos-RN, ___ de ____________ de 2017.
____________________________________________________ MARINELMA FEITOZA DA SILVA FREIRE
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO... 6
2 O UNIVERSO DA SECRETARIA MUNICIPAL DE OBRAS E SERVIÇOS URBANOS COMO PROMOTORA DE ATIVIDADES FUNCIONAIS NO MUNICÍPIO DE CURRAIS NOVOS ... 12
2.1 A INSTITUIÇÃO ... 12
2.2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ... 18
3 PROCEDIMENTOS DE INTERVENÇÃO ... 21
3.1 TRAÇADO METODOLÓGICO ANTERIOR AO PROCESSO DE INTERVENÇÃO 21 3.2 CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO ... 22
4 DIAGNÓSTICO A CERCA DA PERCEPÇÃO DOS SERVIDORES PÚBLICOS MUNICIPAIS DA SEMOSU COM RELAÇÃO AOS ASPECTOS DE MULTIFUNCIONALIDADE NO DESENVOLVIMENTO DA SUA CARREIRA. ... 24
5 CONCLUSÕES A CERCA DA MULTIFUNCIONALIDADE NO ÂMBITO DA SEMOSU – CURRAIS NOVOS/RN. ... 29
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 33
REFERÊNCIAS ... 35
1 INTRODUÇÃO
A Administração pública tem a finalidade de atender aos interesses públicos de forma direta ou indireta buscando o bem comum e a satisfação de todos, de maneira que os serviços prestados procurem satisfazer as necessidades da população. Para que esse serviço seja direcionado aos cidadãos de forma eficiente e igualitária são necessários que os servidores públicos estejam qualificados com competências técnicas, humanas e gerenciais. (GEMELLI, (2010, p.153.).
De acordo com Santos (2006) administração pública e gestão publica caminham juntos, mas se divergem entre si. A administração pública é o conjunto de funções necessárias aos serviços públicos em geral. A gestão pública refere-se a gerir os negócios do governo de acordo com a lei, a moral e a finalidade dos bens entregues a guarda e a conservação alheia. A importância da Administração pública aumenta cada vez mais, e para que a mesma tenha um bom desempenho, faz-se necessário atender às demandas do cidadão de forma ágil, com eficiência e de maneira abrangente. É necessário fazer o que é preciso ser feito para atingir os objetivos, principalmente quando se trata da utilização dos recursos; isso requer muita eficiência e conhecimento.
Conforme a ideia de Gemelli, (2010, p. 158),
na administração pública, não há liberdade nem vontade pessoal, enquanto na administração particular é lícito fazer tudo o que a lei não proíbe; na administração pública somente é permitido fazer o que a lei autoriza. Com a Constituição de 1988, ficaram definidas as atribuições pertinentes à União, ao Estado e aos municípios, bem como os princípios que passaram a reger a administração pública.
Na administração pública é necessário seguir as leis, tão somente as leis que são permitidas.
Contudo, a busca por inovação dentro da organização requer transformação nas opiniões dos gestores que estão no comando de alguma empresa, precisam estar empenhados na valorização do clima organizacional, oportunizando diversos aspectos que proporciona uma maior e melhor possibilidade de gerenciamento da organização, bem como promover meios que tornem os colaboradores mais satisfeitos e mais motivados. O que torna relevante a inovação é a busca pelas variedades na formas de dinamizar o ambiente de trabalho, tendo que fazer com que a mão de obra
desempenhe com eficácia e satisfação as atividades que fazem parte do seu cotidiano que supram as necessidades da empresa.
A relação funcionário versus empresa precisa levar em consideração que a parceria entre ambos pode oferecer um ambiente favorável, garantindo participação, empenho e dedicação para o crescimento de todos. A percepção dos gestores em relação aos empregados visa garantir uma possibilidade de adotar medidas de intervenção para melhorar o clima organizacional, pois a falta de comprometimento dificulta as inovações, acredita-se que o funcionário satisfeito tende a desempenhar melhor suas funções trazendo vantagens para ambas as partes.
É necessário que o servidor esteja capacitado, tenha conhecimento e qualificação. Dessa forma poderá agir como um verdadeiro agente de desenvolvimento, já que terá um maior contato com o cidadão. Durante a vida profissional, o servidor público geralmente encontra dificuldade em desenvolver competências profissionais tendo que buscar adequação dos seus serviços diante das exigências da sociedade.
Seguindo o raciocínio da autora supracitada onde afirma que na Administração pública não podemos fazer o que bem entendemos. O servidor precisa respeitar a lei.Temos que fazer tão somente o que a lei regula.
De acordo com Lemos (2000) “a multifuncionalidade é uma nova alternativa de gestão de trabalho, trata-se de uma reformulação do que já existe na instituição que vem sendo usada pelas organizações em busca de renovação através de novas propostas”.
O trabalho multifuncional que cita a autora vem de encontro à modernização das empresas e do mercado atual pela busca constante de inovações e adaptação na qual, no contexto da administração pública, os servidores têm a necessidade de mostrar através de seus conhecimentos e habilidades as suas atitudes diante de situações inusitadas, devido à exigência da sociedade que é cada vez mais intensa e inconstante.
Diante deste cenário em que é preciso agir de modo cada vez mais ágil a fim de se atender a estas demandas sociais, é vital que as informações possam ser disseminadas de maneira correta e eficiente.
Interessante salientar que a literatura abrange a comunicação como o fator relevante em qualquer empresa, que tende a alterar em seu funcionamento de pessoa para pessoa, o cuidado de como falar para não ocorrer ruídos ou perdas, a
necessidade de outra pessoa para haver a comunicação desejada. É de suma importância que o gestor seja capaz de implementar na organização programas de qualidade na comunicação, promovendo o atendimento excelente, não esquecendo do planejamento, sobretudo porque este significa assegurar uma transição bem sucedida.
O conhecimento, habilidade e atitude de cada pessoa podem ser enxergadas de maneira diferente no seu espaço onde trabalha. O saber, o saber fazer e o querer fazer dependem do conhecimento relacionado a diversos assuntos, da individualidade, da dificuldade que cada um sentirá diante de uma determinada tarefa. É preciso mudar a si mesmo para depois tentar mudar o comportamento organizacional que envolve as pessoas.
Neste contexto, para que as novas formas de trabalho consigam os resultados esperados, Vieira (2004, p.24) esclarece que,
é importante a análise das formas existentes de comunicação, considerando que a falta de gestão do conhecimento e da comunicação pode gerar resultados inadequados em outros planos estratégicos da organização. A comunicação passa a exercer papel relevante nesse processo, e de forma intensa nessa era da informação. [...] o comprometimento da administração superior é fundamental, sobretudo na gestão da política de comunicação.
Trata-se, portanto, de afirmar que a comunicação é de suma importância em qualquer empresa; as várias formas de se comunicar e a melhor maneira de como chegar a uma determinada pessoa, dependerá o sucesso da instituição.
Em se tratando de comunicação Chiavenato (1999, p.108), afirma que as pessoas não conseguem viver isoladamente, para isso elas precisam conversar entre si; essa transação entre pessoas trata de passar informações que envolvem pessoas que recebem a mensagem e as que enviam.
A comunicação é a forma mais simples de manter o relacionamento dentro da instituição. A maneira como se fala com uma pessoa, como se expressa, o tom de voz, movimenta toda a cultura organizacional, no sentido de que a pessoa que foi bem atendida expressará essa atitude como uma mudança estrutural que será compartilhada com outras pessoas.Para que haja renovação nas formas de trabalho é necessária a fluidez na comunicação, que passa a exercer papel relevante nesse processo, principalmente na era da informação, pois a falta dela pode gerar resultados inadequados em outros planos estratégicos da organização.
De acordo com o Ministério do planejamento, desenvolvimento e gestão, (SEGEP, 2013, p. 62) as três dimensões da competência que interagem de forma sinérgica na concepção da matriz denominada CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), onde diz que:
Conhecimento –Refere-se a um corpo organizado de informações de natureza técnica ou administrativa,cuja aplicação possibilita/viabiliza o desempenho adequado do trabalho. Esse conjunto deinformações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo ao longo de sua vida assume significadoe relevância, e dá sentido e racionalidade à sua realidade.
Habilidade –Refere-se à capacidade de desempenhar operações de trabalho com facilidade e precisão. Inclui comportamentos motores ou verbais que favorecem a realização das tarefas inerentes à função. Em resumo, é a capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, apropriando-se dos conhecimentos adquiridos e aplicando-os na consecução de atividades que visam a alcançar um objetivo específico.
Atitude –Significaa predisposição do indivíduo que se manifesta verbalmente ou não, assumindo caráter de favorabilidade ou desfavorabilidade em relação a um objetivo, pessoa ou fato, ou denotasentimentos do trabalhador a respeito do que ele faz ou sobre a organização onde atua. Emoutras palavras, é a dimensão que se relaciona aos aspectos sociais e afetivos no contextodo trabalho. Também diz respeito à ética do comportamento, ao julgamento da pertinênciaou não da ação, à iniciativa ou criatividade e aos valores do indivíduo. Sinaliza o grau dedisposição para ação. (MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E GESTÃO, 2013, p. 62).
Como destaca o autor sobre as três dimensões que cita o CHA - conhecimentos, habilidades e atitude, onde cada dimensão se refere acapacidades desempenhadas dando sentido à aplicabilidade das ações sendo favorável ou não na organização onde atua.
A mudança de comportamento que envolve as pessoas e que diferenciam uma da outra,conforme Bergamini (1988, p.19), apresenta dois principais motivos individuais:
Já nasceram diferentes uma das outras. São consideradas inatas, de origem hereditária como as adquiridas no útero materno.
Porque passam ao longo do tempo por experiências de vidas diferentes. São chamadas de variáveis adquiridas, numa estrutura de personalidade com feições únicas em cada individuo.
As diferenças que o autor relata dependem da personalidade de cada um, em consonância com as experiências vividas, e esse comportamento influenciará em toda a sua vida, seja afetiva e/ou profissional, bem como o seu conhecimento, mas a maneira como se comunica com as pessoas é primordial.
Levando em consideração o que fala Dubrin (2008, p. 25), que o comportamento no trabalho é afetado na maior parte por diferenças individuais que
tem um impacto expressivo sobre a administração das pessoas e cita oito conseqüências:
1) As pessoas diferem em produtividade- uma análise abrangente de diferenças individuais ilustra a magnitude da variação humana no desempenho de suas tarefas.
2) As pessoas diferem em habilidade e talento – as pessoas precisam de habilidades e talentos certos para desempenhar bem seu papel.
3) As pessoas variam em sua propensão para alcançar resultados de alta
qualidade – buscam fortemente a alta qualidade, têm uma boa capacidade
para ser precisas e se orgulham de seu trabalho.
4) A s pessoas diferem na maneira pela qual querem ser imponderadas e
envolvidas – dar aos trabalhadores maior autoridade para a tomada de
decisão, envolvendo-os para que surjam melhoras.
5) As pessoas diferem no estilo de liderança que preferem e de que
necessitam- muitos indivíduos preferem a maior liberdade possível no
cargo e podem exercer bem as suas funções sob esse tipo de liderança. 6) As pessoas se diferem em suas necessidades de contato com outras
pessoas - algumas pessoas podem trabalhar sozinha o dia todo e
permanecer altamente produtiva.
7) As pessoas diferem na quantidade de comprometimento e lealdade à
empresa – alguns empregados estão comprometidos que agem como se
fossem parcialmente donos da firma.
8) Os trabalhadores diferem em seu nível de auto-estima a qual, por seu turno, influencia sua produtividade e capacidade de aceitar responsabilidades adicionais- pessoas com auto-estima acreditam que
podem dar conta dos desafios básicos da vida e que são dignos de felicidade.
No entanto, é possível perceber que as características individuais é o fator determinante para o desempenho profissional, o sucesso dependerá exclusivamente de cada um. Muitos desenvolvem atividades de acordo com o seu tempo e espaço, alguns rápidos, outros mais lentos, com qualidade, outros nem tanto. O comprometimento depende da necessidade do crescimento profissional do empregado.
Nesse sentido, a questão central que norteia este estudo é: como o servidor enfrenta a multifuncionalidade levando em consideração a predisposição para mudança?
Para justificar a execução deste estudo fundamenta-se no entendimento de que as mudanças repentinas de funções que os servidores estão sujeitos onde prestam seus serviços possam ser aplicadas buscando valorizar a carreira profissional, como também a vida pessoal, em conseqüência melhorar o clima organizacional. As conseqüências são infinitas e serão notadas por cada servidor que terá uma visão da situação diferenciada. Cabe ao superior tornar o ambiente favorável ao funcionário de modo a motivá-lo e tornando viável a realização de treinamento no ato da mudança de função, por exemplo, torna-se de suma importância para o seu crescimento intelectual e profissional.
Desse modo, o presente estudo busca diagnosticar a multifuncionalidade dos servidores da Secretaria Municipal de Infraestrutura e Serviços Urbanos na cidade de Currais Novos, visto que a mudança de função pode interferir no comportamento do funcionário, bem como o seu grau de satisfação e motivação, além de influenciar o bom funcionamento da organização. Ao final, este diagnóstico servirá como fonte concreta de informações para uma tomada de decisão mais eficiente por parte dos gestores no que se refere à alocação/realocação de servidores no âmbito da Secretaria em questão e no âmbito da administração pública municipal.
Diante do exposto, para responder a seguinte pergunta, como o servidor enfrenta a multifuncionalidade levando em consideração a predisposição para mudança? Traçaram-se os seguintes objetivos (geral e específico) para que se pudesse responder ao questionamento central deste estudo, como objetivo geral: Diagnosticar a percepção dos servidores públicos municipais quanto a multifuncionalidade no que tange a sua predisposição para a mudança no âmbito da Secretaria Municipal de Infraestrutura e Serviços Urbanos de Currais Novos, e objetivos específicos: 1) Relatar as disparidades de atividades executadas pelo servidor na organização; 2) Identificar a predisposição para as mudanças do servidor na organização em que atuam; 3) Pontuar o grau de satisfação ou insatisfação do servidor e 4) Descrever a oportunidade de crescimento do servidor na organização
2 O UNIVERSO DA SECRETARIA MUNICIPAL DE OBRAS E
SERVIÇOS URBANOS COMO PROMOTORA
DE
ATIVIDADES FUNCIONAIS NO MUNICÍPIO DE CURRAIS
NOVOS
2.1 A INSTITUIÇÃO
A Secretaria Municipal de Infraestrutura e Serviços Urbanos – SEMOSU sob o nome fantasia de Secretaria de Obras e Serviços Urbanos, é um órgão público do poder executivo, seu funcionamento se dá na Rua Abílio Chacon, 346, Bairro JK. Tem como principal atribuição acompanhar e fiscalizar a execução e implementação da política de obras e serviços públicos de todos os tipos, além de serviços realizados na própria cidade, bem como na zona rural atuando de forma integrada com outros órgãos que são vinculados à secretaria.
A SEMOSU é uma das secretarias que tem o número significativo de servidores de diversas funções: operador de máquinas, borracheiro, motorista, auxiliar de mecânico, mecânico, soldador, gari, servente de obras, assistente administrativo, Assistente de Serviços Gerais (ASG), pintor, pedreiro, coveiro, agente administrativo, vigilante, auxiliar de topógrafo e desenhista.
Cada função destacada existe uma particularidade. Sejam os servidores efetivos, terceirizados ou contratados, exercem sua atividade laboral prestando serviços em diversos locais da prefeitura, mas tem seu ponto (entrada e saída) controlado pela secretaria através do ponto eletrônico.
Cabe à Secretaria dar suporte à população prestando serviços que são considerados essenciais, executando atividades referentes à construção e conservação de obras públicas municipais, saneamento básico, conservação de estradas, manutenção dos serviços de utilidade pública, promove a guarda, manutenção e conservação da frota de veículos municipais, como também serviço de esgotos, limpeza das ruas, consertos dos calçamentos, consertos e instalações de iluminação pública, drenagem pluvial, dentre outros, com a incumbência de desenvolver atividades e outras tarefas afins junto à comunidade, visando o melhor resultado de uma ação conjunta.
A Secretaria não dispõe de espaço próprio; funciona no prédio da antiga instalação do Serviço Social da Indústria-SESI, juntamente com outra secretaria (a de
Saúde). O local é alugado, amplo, tem um pátio que serve de garagem onde são alocados os veículos da secretaria, também são armazenados vários materiais para manutenção de serviços diversos.
Um das implicações que podem ocorrer na secretaria como órgão público, se refere a fiscalização de obras que são construídas, como reformas, alpendres, calçadas, muros, cabendo ao fiscal avisar ao chefe imediato o caso ocorrido.
No período em que a secretaria se mudou para a Avenida Presidente Kennedy, foi incorporada com a Oficina Mecânica - OFIMEC, que já fazia parte da secretaria, mas funcionava em lugares diferentes. A junção da OFIMEC com a SEMOSU foi muito importante, de maneira quando o veículo necessita de manutenção, como pequenos reparos, o servidor encontrava-se mais próximo para executar a tarefa de imediato.
De acordo com a SEMOSU, cada cargo e função gratificada disponibilizada pela secretaria, o responsável responde pelo setor executando suas competências:
1. Secretário de Infraestrutura – responde administrativamente por todos os serviços realizados pela secretaria.
2. Coordenador Geral- atua como relações públicas, divulgando aos órgãos de imprensa informações sobre a atuação do secretário, prepara estudos e pareceres, colhe dados e subsídios em apoio aos projetos desenvolvidos, verificando e fiscalizando a prestação de serviços públicos oferecidos pela secretaria.
3. Terminal Rodoviário– Controla o setor de encomendas da rodoviária e limpeza do ambiente.
4. Assessor de Controle de Atividade – Setor de Combustível- responsável pelo controle, manutenção e abastecimento da frota municipal. Auxiliam nas operações de compra e alienação de equipamentos mecânicos, peças e veículos em geral.
5. Subcoordenador Administrativo- responsável pela execução das atividades administrativas essenciais ao funcionamento da secretaria. 6. Subcoordenador dos Cemitérios Públicos- responsável pela administração dos cemitérios públicos no que diz respeito a enterros, exumações e atividades relacionadas e pela conservação das estruturas físicas dos cemitérios e organização da carga horária e trabalhos dos coveiros. Também sob sua administração estão 04
cemitérios, sendo 01 no Povoado Cruz, 01 do Povoado São Sebastião e 02 na área urbana de Currais Novos, o cemitério Santana, localizado no centro da cidade e o cemitério Nossa Senhora de Fátima, localizado no bairro Paizinho Maria.
7. Subcoordenador de Serviços Urbanos- responsável pelas equipes de trabalhos,supervisionando as atividades realizadas diariamente. 8. Departamento de engenharia, Arquitetura e Construção –
responsável pelo planejamento e execução de serviços de engenharia e construção, construção e avarias em edificações, executam recuperação e conservação de prédios públicos.
9. Assessor de Engenharia, Arquitetura e Construção- responsável pela criação de plantas baixas, desenhos e projetos de obras a serem realizados pela prefeitura, bem como executar serviços de topografia. 10. Departamento de Transportes Urbanos, Estradas e rodagens-
responsável pela regularização das praças de taxi, moto taxi.
11. Chefia da limpeza Urbana – executa serviços de coleta de lixo domiciliar e hospitalar, limpeza de matos em vias, terrenos e prédios públicos, lavagem de ruas e praças.
12. Assessor de Serviços Especiais da OFIMEC – Realiza serviços de limpeza, lavagem, lubrificação de peças automotivas e pequenos consertos.
13. Assessoria de Serviços de Informática da SEMOSU- responsável pela manutenção de computadores.
14. Manutenção e conservação de esgotos e drenagem – executa conserto de rede de esgoto, escoamento de águas paradas, consertos em paralelepípedo de pavimentação danificada.
15. Ferramenteiro (Almoxarifado) –responsável em receber, guardar, controlar e distribuir material destinado ao uso da secretaria.
16. Subcoordenador de fiscalização de Obras – responsável pela fiscalização de construções de prédios, residências, promove a execução de construção civil dentro dos parâmetros do código de postura.
17. Diretor de departamento de vigilância- executa atividades de
Administrativas, prepara cronograma de escala e faz cumprir horários pré-determinados pelo setor.
Complementarmente, conforme está destacado abaixo, a SEMOSU dispõe de 17 (dezessete) setores e competências destinados a auxiliar na Administração da secretaria. A secretaria não dispõe de regimento interno, a descrição dos setores e competências está registrada em documento interno datado do ano de 2000, com algumas adaptações feitas pelo setor Administrativo.
Figura 1 - Organograma de Setores e Atividades da Secretaria Municipal de Infraestrutura e Serviços Urbanos
Fonte: SEMOSU, Adaptado. (2000)
A figura 1 destaca os cargos e funções gratificadas disponibilizadas pela SEMOSU. Os setores destacados auxiliam direta ou indiretamente o secretário.
De acordo com o relato de responsável pelo setor administrativo, o organograma da SEMOSU existia quando o mesmo iniciou suas atividades na secretaria. Com a mudança de gestor e conseqüentemente de secretário, a pedido, ele se incumbiu de fazer as alterações necessárias. O organograma está dividido em secretário, coordenação, subcoordenação, assessorias, departamentos, diretorias e chefias.
A SEMOSU dispõe de 244 servidores, sendo 192 funcionários efetivos, 12 contratados e 40 são terceirizados, que estão disponíveis para executar os serviços da Cooperativa. Os horários de trabalho diferem de acordo com a denominação: os servidores contratados trabalham 06 (seis) horas, os terceirizados trabalham 08 (oito) horas, sendo manhã e tarde. Apenas os vigilantes têm horários diferenciados devido trabalharem por escala, embora algumas vezes haja eventualidades, caso haja a necessidade de um servidor viajar a trabalho para outro município, seus proventos são recebidos através de diária. Na tabela 1 especifica os servidores da SEMOSU, o quantitativo por categoria funcional.
Tabela 1. Pessoal por categoria funcional (Secretaria Municipal de Infra
estrutura e Serviços Urbanos)
Categoria Funcional Quantitativo /2016 %
Agente Administrativo 4 2,08
Auxiliar de topógrafo 01 0,52
Assistente Administrativo 04 2,08
Assistente de Serviços Gerais (ASG) 26 13,54
Coveiro 4 2,08 Desenhista projetista 1 0,52 Pedreiro 3 1,56 Pintor 2 1,05 Auxiliar de topógrafo 01 0,52 Vigilante 68 35,42 Gari 20 10,41 Servente de Obras 23 11,98 Auxiliar de mecânico 3 1,56 Borracheiro 1 0,52 Mecânico 1 0,52 Motorista 26 13,54
Operador de máquinas 2 1,05
Soldador 2 1,05
Total 192 100%
Fonte: SEMOSU, 2016.
Além dos servidores, a estrutura conta com colaboradores terceirizados e contratados, na forma da Tabela 2, a seguir:
Tabela 2. Colaboradores terceirizados e contratados
Área de atuação Quantitativo 2016 %
Coleta de lixo (terceirizados) 40 76,92
Outras funções (contratados) 12 23,08
Total 52 100%
Fonte: SEMOSU, 2016.
As atividades da SEMOSU são realizadas conforme as demandas da população ou de outras artérias da administração pública municipal. O cidadão-usuário faz sua reclamação que é repassada para o setor competente. Isso acontece quando há necessidades de diversos serviços: retirar entulho, lixo nas vias, mato, entupimento de esgotos, conserto de calçamentos, esgotamento de fossa, troca de lâmpada, dentre tantos outros. Cada responsável pelo setor fica na incumbência de pegar sua programação e resolver o problema a que se refere. Desse modo são montadas as equipes de trabalho, levando em consideração o cargo do servidor que tem 6 horas para cumprir sua tarefa, caso não a cumpra no horário pré- determinado, poderá executar na parte da tarde, ocasionando hora extra.
Quadro 1: Principais serviços gerados pela Secretaria Municipal de
Infraestrutura e Serviços Urbanos.
Partes interessadas Serviços
População-usuário Limpeza de ruas (canteiros), coleta de lixo, remoção de entulhos, varrição de ruas, limpeza de matos em vias, terrenos e prédios,recolhimento de animais mortos e doentes, conserto de calçamentos, desobstrução de esgotos, esgotamento de fossas, iluminação (troca de
lâmpadas), lavagem de praças.
Instituição- usuário Conserto de pias, portas, fechaduras, troca de trinco, retelhamento de escolas, lavagem de caixas d’água, problemas elétricos, limpeza de pátio de escolas,
Sociedade Campanhas para sensibilização e conscientização.
Órgãos Financeiros Governo Federal, Governo do Estado, Ministério das Cidades, Ministério da Agricultura da Pecuária e Abastecimento.
Fonte: SEMOSU, 2016.
Quadro 2: Usuários da SEMOSU
Principais usuários Descrição
Cidadão-usuário População em geral, escolas, creches, visitantes. Colaboradores/usuários Funcionários efetivos
Colaboradores contratados Colaboradores terceirizados
Fornecedores e
Parceiros
Serviços de terceiros, Contratos, licitações,
Empresas de engenharia e construção, equipamentos e materiais técnicos e de apoio.
Órgãos Financiadores Governo Federal, Governo do Estado, Ministério das Cidades, Ministério da Agricultura da pecuária e Abastecimento.
Sociedade Associações, População.
Fonte: SEMOSU, 2016.
O quadro 2 Indica os tipos de clientes ou usuários que utilizam os serviços da organização.
2.2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
O projeto de intervenção vem atender uma inquietação da pesquisadora lotada na referida secretaria onde durante muitos anos observou servidores exercendo funções diferentes da qual foi contratada, até mesmo sendo alocados e realocados em diversos setores da instituição.
Para que se pudesse traçar um perfil organizacional no sentido de se buscar intervir nesta realidade, optou-se pelo uso da ferramenta Análise SWOT que é um
instrumento bastante útil para as organizações no sentido de se reconhecer seus principais pontos positivos e negativos, bem como conhecer as possíveis ameaças e/ou oportunidades para que a organização, seja ela pública ou privada, possa melhor planejar as suas ações.
Neste sentido, historicamente, esta ferramenta de planejamento teve sua origem na década de 1960 e é utilizado por diversas organizações independentemente do tamanho delas. Através desta análise pode-se relacionar e identificar as forças, bem como as oportunidades da organização, colaborando para uma melhora no desempenho da empresa.
Para Serra, Torres e Torres (2004, p. 28) “a função primordial da SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada em busca de determinados objetivos a partir de uma avaliação crítica dos ambientes internos e externos”. A força é uma característica da empresa que aumenta a sua competitividade, já a fraqueza está relacionada a algo negativo que falta na empresa, que a faz ficar em desvantagem em relação aos seus concorrentes. Por meio desta análise, pode-se fazer uma investigação das forças e fraquezas do ambiente interno e das oportunidades e ameaças do meio envolvente. Quando os pontos fortes superam os pontos fracos a empresa torna-se competitiva.
De acordo com (Chiavenato, 2000), a análise internado ambiente
Envolve todos os recursos da empresa, ou seja, os humanos e não humanos. Além dos recursos utilizados pela organização no momento da análise, ela considera os recursos que a organização possui, mas que por algum motivo não estão sendo utilizados, além daqueles que a organização ainda não possui, mas que poderia adquirir. Também é necessário avaliar os diversos departamentos da organização, assim como as atividades desenvolvidas em cada um.
A análise interna depende dos recursos disponibilizados pela empresa, devem ser levados em consideração todos os departamentos envolvidos, bem como as atividades de cada setor.
No ambiente externo
O ambiente externo é ter uma visão global, ou seja, ultrapassar as paredes da organização onde se atua e abrange política, cultura e legislação a oscilações de mercados (tendências e perspectivas). Nesta análise é imprescindível um estudo dos concorrentes, para saber seu nível de atuação e efetivamente de ameaça (CHIAVENATO, 2000).
No ambiente externo será averiguado a organização por fora, é ter uma visão ampla da atuação, o estudo da concorrência e as ameaças são essenciais nesse ambiente, é necessário ter uma visão ampla da atuação da organização.
As informações adquiridas através da análise SWOT têm a finalidade de detectar, analisar e avaliar os meios de atuação de uma instituição, estudando os pontos fortes e fracos agregando importante valor na qualidade do planejamento em relação aos seus concorrentes.
Deste modo, através de questionário tabulando-se os seus resultados, apresenta-se de modo ilustrativo a Análise SWOT levantada junto a SEMOSU a fim de se prosseguir com o processo de intervenção proposto por este trabalho.
Quadro 3: A análise SWOT da Secretaria Municipal de Infraestrutura e Serviços
Urbanos (SEMOSU)
Pontos fortes (ambiente interno)
Chance de exercer outras funções
Conhecer outros setores
Descobrir novas habilidades
Mostrar seus conhecimentos
Pontos fracos (ambiente interno)
Ser trocado do setor sem aviso prévio
Exercer uma função que não lhe agrada
Não adaptar-se ao novo local de trabalho
Trabalhar desmotivado
Falta de capacitação
Ameaças (ambiente externo) Prestar serviço inadequado
Comprometimento no serviço prestado
Desconhecer as habilidades do servidor
Oportunidades (ambiente externo) Crescer profissionalmente
Renovar conhecimentos
Reconhecimento de potencial
Busca constante por inovações
Aumento de salário
3 PROCEDIMENTOS DE INTERVENÇÃO
Este projeto resultará num diagnóstico acerca da percepção dos servidores públicos quanto a sua inserção e diversas funções (multifuncionalidade) ao longo da sua carreira no universo da Prefeitura Municipal de Currais Novos, de modo mais preciso na Secretaria Municipal de Infraestrutura e Serviços Urbanos no município de Currais Novos.
Este diagnóstico servirá como base para que se possa repensar a política de promoção e/ou recolocação de tal modo que se leve em consideração todos os aspectos relativos à qualificação, ao desejo de servir em uma função diversa, dentre outros aspectos.
Para tanto, foi preciso levantar alguns dados e colher informações junto àquela instituição bem como junto aos servidores públicos municipais aqui considerados. Antes disso, é notório destacar o traçado metodológico pertinente a esta produção.
3.1 TRAÇADO METODOLÓGICO ANTERIOR AO PROCESSO
DE INTERVENÇÃO
Para esta ação interventiva, optou-se como Universo da pesquisa, pela Secretaria Municipal de Infraestrutura de Serviços Urbanos como unidade de observação considerando que a autora é servidora desta instituição tendo acesso a informações sobre a organização e aos servidores que compõe a amostra. A coleta de dados primários, ou seja, aquele coletado diretamente pelo pesquisador foi feita através de questionários com perguntas abertas e fechadas.
A escolha pela aplicação do questionário se deu mediante a não presença do investigador, sendo levado pessoalmente ao local da pesquisa e não havendo necessidade de identificação pessoal, tendo perguntas claras e objetivas conforme cita Gonçalves (2005, p.74).
Deste modo, foi realizada uma pesquisa de caráter descritiva, como descreve Souza (2007, p.38) trata-se da descrição do fato [...] através de levantamento [...] envolve a utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados; questionário [...] em geral assume forma de levantamento. Utilizando a pesquisa bibliográfica, onde
Vergara (2007) define como sendo um estudo sistematizado com base em material publicado e acessível ao público.
Para o atendimento dos objetivos deste estudo é necessário aplicação de questionário respondido pelos servidores da SEMOSU com perguntas abertas onde o interrogado responde com suas próprias palavras e fechadas, as respostas são previamente estabelecidas, como descreve Gonçalves (2005, p.75). Os atores envolvidos no projeto são os servidores que prestam serviços na secretaria em questão onde foi investigado sobre suas percepções quanto aos aspectos de multifuncionalidade, ou seja, a variedade de funções que muitos exercem ou já exerceram dentro da instituição onde executam suas atividades laborais. Os recursos utilizados para tabular os dados foram a contagem 1 a 1 dos questionários recebidos.
Reitera-se, portanto, que a intervenção será feita por meio da apresentação de um relatório diagnóstico em que apresentará aspectos relativos à multifuncionalidade dos servidores na Secretaria Municipal de Infraestrutura e Serviços Urbanos – SEMOSU, a fim de que se possa interferir de modo qualitativo nos processos de realocação de pessoas tendo em vista o princípio da eficiência da administração pública e os preceitos da Administração Pública Gerencial 1no que se refere à gestão de pessoas.
3.2 CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO
Para a obtenção dos dados que serviram de base para a elaboração deste relatório diagnóstico, a pesquisadora estabeleceu um cronograma de atividades e tarefas conforme descrito abaixo:
1
Segundo a lógica gerencial, a administração deve concentrar recursos na gestão com vista em resultados, ou seja, o planejamento da ação.
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES
1ª S E M A N A 2ª S E M A N A 3ª S E M A N A 4ª S E M A N A 5ª S E M A N A 6ª S E M A N A 7ª S E M A N A Visitar o local alvo da ação
interventiva
Conversar com o gestor e como
Fonte: Elaboração própria, 2017.
Observar os métodos de trabalho exercidos pelos servidores.
Fazer levantamento prévio sobre
informações dos servidores X
Aplicar questionário com os servidores e secretário na
SEMOSU X X
Tratamento dos dados obtidos
X Elaboração do Relatório diagnóstico X Apresentação do Relatório à coordenação de Curso X Apresentação do Relatório à
chefia superior imediata da SEMOSU ou
4 DIAGNÓSTICO A CERCA DA PERCEPÇÃO DOS
SERVIDORES PÚBLICOS MUNICIPAIS DA SEMOSU
COM
RELAÇÃO
AOS
ASPECTOS
DE
MULTIFUNCIONALIDADE NO DESENVOLVIMENTO DA
SUA CARREIRA.
Para mensurar estes supostos reflexos, foram analisados os dados coletados por meio de questionários conforme apêndices A e B com 15 perguntas abertas e fechadas no período de 07 de julho de 2017 a 10 de julho do mesmo ano. Foram entregues 50 questionários para os servidores efetivos, contratados, estagiários e ou terceirizados, que se refere ao apêndice A. O apêndice B se refere ao questionário aplicado para o secretário da Secretaria Municipal de Infra estrutura e Serviços Urbanos de Currais Novos.
Deste espaço amostral do quantitativo de questionários entregues, ressalta-se que 74% foram devolvidos.
Deste percentual, destaca-se que 10,81% servidores tem idade entre 18 e 30 anos, 32,43% tem entre 31 e 43 anos, 21,62% tem entre 44 a 56 anos e 35,14% tem entre 57 a 69 anos. Acima de 70 anos não foi registrado, conforme mostra o gráfico 1.
Gráfico 1- Servidores da SEMOSU por faixa etária entre 18 anos e 69 anos.
Fonte: Dados da pesquisa, 2017
Entre 18 e 30 anos entre 31 e 43 anos Entre 44 e 56 anos Entre 57 a 69 anos
Conforme mostra o gráfico 1. A maioria dos servidores da SEMOSU está com a idade entre 57 a 69 anos.
Quanto ao grau de instrução 16,21% servidores tem ensino fundamental, como também para quem é semianalfabeto. Os servidores que tem ensino médio são 51,35%, o percentual do ensino superior completo é de 8,11%, para o ensino superior incompleto são apenas 5,40% e o pós-graduado 2,7%.
Quadro 4- Grau de instrução dos servidores da SEMOSU. Ensino Fundamental Ensino Médio Ensino Superior Ensino Superior Incompleto Pós Graduado 16,21 51,35 8,11 5,40 2,70
Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
O quadro 4 enfatiza que a maioria dos servidores da SEMOSU terminaram o ensino médio, que apesar disso, poucos enfrentaram o ensino superior.
Quando se pergunta como foi o ingresso na secretaria, 78,37% fizeram concurso público, 8,11% são contratados, 2,7 % prestam serviço a empresa terceirizada e 10,81% são estagiários.
Tabela 3- Forma de ingresso de servidores na SEMOSU.
Concurso Público Contratos Terceirizados Estagiários
78,37 8,11 2,7 10,81
Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
Na tabela 3. Mostra que a porcentagem dos servidores que fizeram concurso público chega a quase 80 %, enquanto que os dos contratos, terceirizados e estagiários juntos dão uma média de 21,62%.
Gráfico 2 – Função exercida pelos servidores da SEMOSU.
Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
0 5 10 15 20 25
Servente deobras Motorista e vigilante Desenhista
Gari Topógrafo ASG
No gráfico 2. Enfatiza a função na qual foi contratada 21,62% são agente administrativo, 18,91% exercem a função de ASG. As funções de auxiliar de topógrafo, borracheiro, pedreiro e pintor, contabilizam 2,7%, as de garis são de 16,21%, 5,40% desenhista projetista, 8,11% de motorista e vigilante, os serventes de obras somam 10,81%.
Tabela 4. Quantitativo de Servidores que já assumiram outras funções
diferentes da contratada.
Sim/ assumiu Não/assumiu
56,75 43,24
Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
Na tabela 4 fica evidente que a maioria dos servidores já assumiu uma função diferente da sua. Ao serem questionados se já assumiram outras funções, 56,75% servidores responderam que sim e 43,24% disseram que não.
Gráfico 3- Motivo da mudança de função dos servidores da SEMOSU
Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
Conforme mostra o gráfico 3. a respeito do motivo que os levaram a mudança de função, 5,40% respondeu que foi por indicação política, 2,7% por problema de saúde e a pedido do próprio servidor, 10,81% que foi por acaso, 40,54% por decisão do superior, e 37,83% responderam outros.
Quando se trata da decisão do superior, na verdade são lacunas que ficam abertas entre secretarias, servidores que estão de atestados, de férias, licença,
Indicação política Problema de saúde a pedido do servidor Decisão do superior Outros
funções que precisam ser preenchidas por pouco tempo, ou até mesmo por tempo indeterminado. O superior escolhe o servidor e pede para que o mesmo se apresente para o trabalho no dia, hora e local determinado sem perguntar se o próprio tem interesse ou não, a decisão é tomada baseada na necessidade da secretaria.
O percentual que se refere ao tempo de serviço que cada servidor tem de empresa entre 2 a 5 anos é de 10,81%, entre 6 a 10 anos é de 5,40%, entre 11 a 15 anos é de 2,7%, entre 16 a 25 anosé de 45,94% e acima de 25 anos, o percentual é de 35,13%.
Buscando verificar como se sente em relação ao cargo, 59,45% dos servidores afirmam estarem satisfeito, 16,21% se sentem insatisfeito, 13,51% sentem–se motivados e 10,81% estão desmotivados.
Diante da idéia de assumir outra função, quando o servidor é perguntado como se sentiu, 37,83% ficaram satisfeito, 5,40% insatisfeito, 24,32% sentiram motivados com a mudança, 2,7% desmotivado e 29,72% não quiseram responder a respeito.
No que se refere ao motivo que o deixaria motivado, 59,45% servidores responderam que seria o aumento de salário; 40,54% acredita que o reconhecimento da profissão os motivariam.
Quando questionado se houve treinamento quando exerceram a função, 35,13% responderam que sim, ao mesmo tempo em que 64,86% afirmaram que não.
O servidor que receberam treinamento foram na função de vigilantes, motoristas, os demais servidores não foram treinados quando são contratados, nem tão pouco quando foram designados para exercer outras funções.
A oportunidade de crescimento na empresa, 40,54% servidores acredita que sim, 35,13% não acreditam, 18,91% é indiferente ao assunto e 5,40% responderam talvez.
O percentual de servidores que se consideram ótimo é de 48,64%, 2,7% se enquadram em regular, 43,24% dizem que são bons servidores e 5,40% não responderam.
Existem diversos interesses entre os servidores, quando foram perguntados se teriam interesse em fazer concurso, 24,32% diz que sim, 70,27% não têm interesse e 5,40% responderam talvez.
Por outro lado, os que responderam que tinham interesse em fazer concurso e escolheria funções diferentes, a função de agente administrativo e professor ficaram com o mesmo percentual de 8,11%. 64,86% não respondeu; a função de motorista,
eletricista e mecânico aparece com 2,7%. Já as funções de policial e operador de máquina, o percentual é de 5,40%.
De acordo com as informações coletadas com o gestor da SEMOSU que há sete meses assumiu a secretaria em questão, tem entre 31 a 43 anos, tem ensino superior completo, na sua visão de gestor acredita que para o servidor seja considerado “bom” é necessário ter motivação, determinação e ter atitude e que o mesmo está satisfeito com os que trabalham na secretaria. Alega que o servidor está preparado para exercer as funções que lhe são atribuídas, que é avisado previamente, que recebe capacitação e que tem conhecimento que muitos deles têm uma graduação.
É importante ressaltar que há 11 anos, o gestor não tinha essa visão, “eu mesma fui designada para trabalhar em outra secretaria, apesar de ter sido comunicada anteriormente que trabalharia em outro setor, não tive treinamento algum conforme o gestor atual afirma. A impressão que tenho é que quando chega uma pessoa para trabalhar no setor, os outros sentem- se ameaçados e acaba receoso de ensinar o que sabe deixando a pessoa aprender sozinha sobre sua nova atividade”.
5 CONCLUSÕES A CERCA DA MULTIFUNCIONALIDADE NO
ÂMBITO DA SEMOSU – CURRAIS NOVOS/RN.
Diante dos resultados acima apontados, apresentamos a seguir as principais observações a cerca das percepções do servidor diante dos aspectos da multifuncionalidade: um diagnóstico na Secretaria Municipal de Infraestrutura e Serviços Urbanos no Município de Currais Novos/RN. O trabalho de pesquisa partiu da seguinte questão: como o servidor enfrenta a multifuncionalidade levando em
consideração a predisposição para mudança?
A multifuncionalidade retratada no serviço público é uma situação frequente entre gestores responsáveis pelas secretarias. A multifuncionalidade não é apenas trabalhar em vários locais diferentes, mas assumir diversas funções ao longo da sua carreira profissional. A necessidade da empresa em determinado momento se sobressai e a função na qual o servidor foi contratado fica em segundo plano.
Quanto aos métodos adotados para as percepções, os questionários com perguntas abertas e fechadas, foram eficazes, apesar das possíveis interferências da subjetividade. Para minimizar os eventuais pontos obscuros onde deparamos com 06 (seis) pessoas com o grau de instrução inferior para responder, foi dito do que se tratava o referido questionário e apenas as respostas dadas pelos entrevistados foram computadas.
Um aspecto percebido nos servidores da Secretaria Municipal de Infraestrutura e Serviços Urbanos do município de Currais Novos é que a maioria tem ensino médio, dispostos a executarem suas atividades laborais, que de imediato estranha a mudança tanto de função como de local de trabalho, mas ao longo prazo é perceptível a satisfação.
Muitas oportunidades vêm atreladas a responsabilidades, cabe ao servidor mudar o curso conquistando seu espaço, manter-se produtivo durante a vida profissional, para isso não basta apenas conhecer os pontos fracos e fortes, mas também é essencial corrigir os maus hábitos, pois uma simples atitude pode prejudicar o desempenho. Os valores e a ética pontuam no desenvolvimento da carreira podendo contribuir da melhor forma para o crescimento da instituição.
- “Sou funcionária pública há 19 anos, trabalhei na secretaria em questão, apesar de está trabalhando em outro órgão conheço a situação de perto, pois vivenciei na pele”.
- “Lembro quando fui avisada que iria trabalhar em outro setor, tive muito medo de não me adaptar, mesmo porque iria assumir uma função completamente diferente da minha. Trabalhava na função de ASG- Assistente de Serviços Gerais e iria trabalhar na função de Auxiliar Administrativo. De início eu recuei, mas não tive opção e aceitei. Vi-me diante de uma mesa de escritório com um computador, fiquei extasiada com aquilo, pensei... o que fazer, então resolvi encarar, hoje eu posso dizer que foi uma das melhores coisas que já fiz, aprendi a enfrentar os meus medos, aproveitei todas as chances que apareceram na minha vida, meu pensamento mudou, eu cresci profissionalmente, consegui concluir uma graduação, as pessoas aprenderam a me respeitar, me considero uma ótima funcionária”.
Nessa perspectiva percebemos a importância de enfrentar os desafios, as oportunidades que a vida proporciona. “As pessoas serão bem motivadas se acreditarem que o esforço levará a um bom desempenho” como diz Dubrin (2008, p. 122).
De certa forma, aos poucos a mudança se tornava perceptível, passar por vários setores que inclui recepcionista, telefonista, digitadora, cadastro único (setor de bolsa família), até chegar o ponto de trabalhar em outro órgão, onde encontra-se até hoje prestando serviço: EMATER/RN – Instituto de Assistência e Extensão Rural do Rio Grande do Norte, no Programa PAA - Compra Direta - Programa de Aquisição de Alimentos.
Com base na premissa de que não existe uma fórmula mágica para o funcionário perfeito (DRUCKER, 2006) que curará a organização, entretanto tomar decisões de que será o melhor para si mesmo, levando em consideração o CHA das empresas que explicam o avanço da competitividade, o conhecimento junto com as habilidades, aliado às atitudes de uma pessoa, faz a diferença na empresa onde trabalha.
Tomando como base o problema do estudo de caso em questão, o servidor compreende que não basta “ganhar” pelo seu trabalho, mas que o reconhecimento é de suma importância.
De acordo com os dados obtidos onde o servidor relata as disparidades de atividades executadas na organização, muitos deles não têm problema algum em exercer outra função, desde que seja superior a de origem, cito um servente de obras, pode assumir a vaga de um vigilante, mas não ao contrário. Nesse sentido está predisposta a mudança em qualquer tempo.
Dentre os desafios que está em pontuar o grau de satisfação ou insatisfação do servidor. A satisfação se dá quando no ato da mudança de função que aconteça em consonância com o próprio servidor, embora não se tenha mudança no salário, apenas na função que será exercida. De outro lado, a insatisfação aparecerá quando o servidor for encaminhado para outra função sem aviso prévio.
A partir da ótica de oportunizar o crescimento do servidor na organização, há relatos de que o reconhecimento por si só, o fará sentir- se que houve aumento no desenvolvimento profissional, enquanto que outros preferem que o aumento seja no salário para sentirem reconhecidos profissionalmente.
Para formação de outras aptidões, um requisito essencial é sobreviver e ser bem sucedido no local de trabalho tendo habilidades apropriadas. Uma pessoa precisa de habilidades relacionadas à disciplina e habilidades gerais, com a resolução de problemas e tratos de pessoas desenvolve habilidades relacionadas ao comportamento organizacional. (DUBRIN, 2008, p.5)
Com base na revisão é possível indagar que a valorização está ligada com as recompensas recebidas pelas empresas como contrapartida de seu trabalho para a organização. Essas recompensas podem ser entendidas como o atendimento das expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econômicas, crescimento pessoal e profissional, segurança, reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho, (DUTRA, 2002, p. 171).
Por outro lado, enraizado está o querer fazer em consonância ao lado atitudinal de cada servidor, agir de forma a atingir objetivos, aplicar conhecimentos adquiridos ao longo da vida profissional. A premissa de fazer sempre o que tem que ser feito, sem esperar que lhe peçam, na verdade quando se contrata uma pessoa para uma determinada função, acredita-se que a referida pessoa use o seu discernimento, seu pensando, agindo segundo o interesse tanto do crescimento profissional, bem como da empresa em todos os momentos.
Desse modo, conclui-se que o sucesso depende de atos e ações do cotidiano, o conhecimento não basta para ser um profissional excelente, é necessário ter atitude, estar disposto a assumir tarefas, oferecer-se para ajudar outras pessoas, não se trata de bajulação de patrão, trata-se de mostrar que você é uma pessoa capaz para enfrentar desafios, isso o levará a ser bem visto na empresa.
Ao ampliar sua atuação no trabalho, abrirão para novas oportunidades futuras que alavancará seu sucesso, as ações iniciarão com uma ideia no seu setor de
trabalho, que podem ser melhoradas, e depois, serem usadas na empresa como um todo.
As necessidades podem ser transformadas em oportunidades, não se importe com o que as pessoas vão falar ao seu respeito, mostre que você sabe fazer as atividades simples, mas também as complicadas, ao notar que a atividade pode ser feita de forma diferente o faça.
Como sugestão acerca da multifuncionalidade do servidor na Secretaria Municipal de Infraestrutura e Serviços Urbanos do município de Currais Novos, será necessário diálogo entre o gestor e o servidor, o interessante seria que o servidor recebesse o feedback 2 do resultado do seu estágio probatório3, que acontece quando completa 03 anos de empresa, pois dessa forma , o servidor saberia seus pontos fortes e fracos, podendo mudar seu comportamento profissional, já que são avaliados, deixar claro o que ambos desejam diante das situações: mudança de função, de local, o que realmente precisa ser feito, o que se espera dele, que o crescimento não será financeiro, mas os grandes benefícios podem ser revertidos no pessoal e no profissional.
2
Um processo de alimentação que ocorre através do fornecimento de informações críticas para o ajuste
de desempenho e performance de uma pessoa. (informações do site
http://www.administradores.com.br)
3
Processo de avaliação do desempenho de servidor nomeado para cargo de provimento efetivo em relação à sua aptidão e capacidade para o cargo ocupado considerando o contexto ambiental, identificando aspectos positivos, dificuldades encontradas e alternativas de solução. Os servidores nomeados para cargo público de provimento efetivo deverão cumprir estágio probatório de 3 (três) anos, conforme estabelece o Parecer AC 17 da Advocacia-Geral da União, assinado pelo Excelentíssimo Senhor Presidente da República, que vincula toda Administração ao seu fiel cumprimento, conforme
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente proposta de intervenção oportunizou conhecer a percepção dos Servidores Públicos municipal ligados à Secretaria Municipal de Obras e Serviços Urbanos do município de Currais Novos/RN.
Na oportunidade, foi possível diagnosticar que basta força de vontade para ser um bom servidor, ter inciativa, comprometimento, ser assíduo, organizado, comunicativo, eficiente, saber trabalhar em equipe. Todas as características citadas acima não são do “super” servidor, mas do servidor ativo, empenhado em desenvolver atividades em consonância com os objetivos propostos pela empresa, bem como suas próprias convicções de que o seu querer fazer não depende da ordem do superior e sim da atitude, do seu crescimento profissional.
É perceptível que muitos dos servidores trabalham cheio de mágoa por não ser reconhecido diante de suas atividades laborais, o bom dia, o sorriso, o aperto de mão entre colegas de trabalho, entre patrão e empregado não tira a autoridade, mas sim cresce o respeito mútuo.
A importante fase de que não se sabe tudo, é necessária, pois a vida é um constante aprendizado, não se aprende apenas dizendo como se faz, mas o olhar, o observar, os gestos, diz muito, basta ficar atenta a reação de cada pessoa de acordo com os acontecimentos e a ação virá instantaneamente.
A ideia de não desistir dos seus sonhos, dos seus projetos de vida deve permanecer no seu “EU”, pois dele dependerá o sucesso profissional. Embora haja uma grande necessidade, não deixe de fazer algo por que não vai ser remunerado pela sua atividade, não se prenda a ganhos financeiros, pois se pensares no futuro, o ganho será maior.
Não haja como se fosse o robô da empresa, mas como ser humano pensante, as pessoas tende a querer mostrar que está certo, mostrar que é competente, mas lembrando de que o ser humano também erra, e saber assumir os seus desacertos por mais que doa em ouvir que está errado, é uma dádiva. Pare, reflita, e que erre novamente, mas não cometendo o mesmo erro.
Não é utopia querer ser um bom funcionário, as características existentes na pessoa se sobressai uma sobre as outras, podendo de vez em quando aparecer conjugadas, de modo que você sinta prazer em querer fazer o que é certo, que faz bem ao ego tornando um hábito cada ação desejada.
A multifuncionalidade nada mais é do que sentir muitas pessoas dentro de uma só tentando realizar-se profissionalmente executando várias funções, que pode ser no mesmo setor onde já trabalha há bastante tempo e/ou em locais completamente diferentes dos ora vivenciado.
Por fim parece-nos que a tomada de decisão será sempre do servidor que tem mente aberta para sobressair do cotidiano vivido por ele e adentrar no mundo considerado globalizado, dessa forma mudando as regras do jogo a seu favor sempre em busca de mudanças.
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APÊNDICES
Apêndice A- Questionário- Servidor
ROTEIRO PARA QUESTIONÁRIO
RESPONSAVEL PELO PROJETO DE INTERVENÇÃO PARA PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Prezado senhor (a)
A presente pesquisa tem por finalidade levantar dados sobre os servidores públicos, bolsistas, estagiários, contratados e/ou terceirizados lotados na Secretaria Municipal de Infra estrutura e Serviços Urbanos- SEMOSU do município de Currais Novos.
O instrumento de pesquisa pretende responder aos objetivos do estudo, solicitamos a compreensão nas respostas para as questões solicitadas.
Atenciosamente,
Marinelma Feitoza da Silva Freire – Discente do Curso de Pós Graduação em Administração Pública da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
I - DADOS PESSOAIS DO SERVIDOR Idade
( ) 18 a 30 ( ) 31 a 43( ) 44 a 56 ( )57 a 69( ) Acima de 70 ( )
Estado Civil
( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Amasiado ( )Viúvo ( ) Desquitado
Tem filhos?
( ) Sim ( ) Não Quantos?___________
Grau de instrução
( ) Semianalfabeto( ) Ensino fundamental ( ) Ensino médio
( ) Ensino superior completo ( ) Ensino superior incompleto ( ) Pós-graduado
II. DADOS PROFISSIONAIS Como ingressou na Secretaria?
Concurso ( ) Sim ( ) Não Contrato ( )Sim ( ) Não Bolsista( )Sim ( ) Não Empresa terceirizada ( )Sim ( ) Não Estagiário ( )Sim ( ) Não
Qual a função na qual foi contratada e o setor onde você trabalha?
_________________________________________________
________________________________________________________________ ________________________________________________________________
Qual o motivo da mudança de função
( ) Indicação política ( ) Problema de saúde ( ) Aconteceu por acaso ( ) A pedido seu ( ) Decisão do seu superior ( ) Outros
A quanto tempo você trabalha nessa empresa?
Até 1 ano ( ) Entre 2 ano a 5 anos ( ) De 6 a 10 anos ( ) De 11 a 15 anos ( ) De 16 a 25 anos( ) Acima de 25 anos ( )
III. QUALIDADE E SATISFAÇÃO NO TRABALHO Como você se sente em relaçãoao seu cargo?
( ) Satisfeito( ) Insatisfeito( ) Motivado( ) Desmotivado
O que te deixaria motivado?
( ) aumento de salário ( )reconhecimento da profissão ( ) mudança de função ( ) outros. Qual motivo._____________________________________
Você teve algum treinamento para exercer sua função?
() Não ( ) Sim
IV. CARREIRA
Você se considera um servidor?
( ) Ótimo ( ) Bom ( )Regular
Teria interesse em fazer concurso, mesmo sendo concursado, apenas para mudar de cargo?
( ) Não ( ) Sim ( ) Indiferente ( ) Talvez
Qual função escolheria?_______________________________________________
