Gestão de Processos no Departamento de Atividades Culturais
António Manuel Ferreira Leite
Dissertação de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. António Carvalho Brito
Orientador na Santa Casa da Misericórdia do Porto: Eng. André Sousa
“I have always believed, and I still believe, that whatever good or bad fortune may come our way we can always give it meaning and transform it into something of value” Hermann Hesse, Siddartha
Resumo
Este projeto tem como objetivo identificar, desenhar e documentar os processos no Departamento de Atividades Culturais da Santa Casa da Misericórdia do Porto. Atualmente os processos são realizados de forma ad-hoc o que gera alguma confusão na gestão dos recursos do departamento e por consequência, não se maximiza o valor a entregar aos stakeholders. Paralelamente, já está a ser desenvolvido pelo Gabinete de Estudos, Planeamento e Controlo de Gestão, o levantamento de processos nos restantes departamentos. O objetivo desta iniciativa é obter uma visão holística dos departamentos, e depois investir em tecnologias que auxiliem na gestão da instituição.
Este documento começa por fazer uma abordagem ao estado de arte no que diz respeito à Gestão de Processos: quais as vantagens e desvantagens, sensibilidades a ter em conta, métodos existentes e quais as boas práticas do objeto em estudo. De seguida, é realizada uma descrição do estado da Gestão de Processos na Instituição, assim como, uma descrição pormenorizada das serviços e estabelecimentos que estão sob a governação do DAC. Depois, é realizada uma abordagem à metodologia utilizada, ao nível da gestão de projetos, isto é, como foi organizado e planeado o projeto e qual foi a documentação de suporte produzida. Ao nível da gestão de processos é explicado como foram desenvolvidas as etapas do projeto, adaptação dos colaboradores para a nova prática de gestão e quais foram as lições adquiridas. Nos resultados, são apresentados os macroprocessos identificados, as dificuldades encontradas e as lições aprendidas. Por fim, o último capitulo deste documento, descreve algumas conclusões relativamente ao trabalho realizado e algumas perspetivas para o futuro. Este projeto, é finalizado com um anexo intitulado de Manual de Processos do DAC, onde é possível ver ao pormenor todos os processos desenhados e documentados com as respetivas especificidades.
Process Management in a Department of cultural activities
Abstract
This project aims to identidy, draw and document the processos of the Department of Cultural Activities (DAC) of the Santa Casa da Misericórdia do Porto. Actually, the process are being realized in tha ad-hod stage. For this reason, some processes are creating some confusion in terms of management the resources which didn’t maximize the value to deliver to the stakeholders. For these reasons, it’s already implemented on the Office of studies, planning and management control, the lifting of the processes on the others departmens. The main objective of this office is to obtain a holistic vision about the work of the deparments and after that, invest in technologies which could help the management of the institution.
This document starts with the approach of the state of art of Process Management: which are the advantages and disadvantages, sensibilities to have, which methods exist and which are the good pratices of this field. After this, it have a description of the situation of the Process Management in the Instituition and a report about the services and the establishments which are under the governance of the DAC. It’s also explain what methodolgy was used: in the project management, how the project was organized and planned for instance what documents are necessary to suport the project; in the process management it explicate which stages were utilized in the project and the adaptation of the officials to this new way of management. In the results, there are the macroprocesses identified in the departament, what were the difficulties and what was learned. In the end of the document there are some conclusions about the work that was done, and some perspectives about the future.
This project was finalised with a document called “Manual de Processos do DAC, where it’s possible to see clearly all the processes and their characteristics.
Agradecimentos
À minha mãe e ao meu irmão, Ana Ferreira e Francisco Leite, por todo o apoio, estimulo e força.
Ao meu orientador, Professor António Carvalho Brito, por toda a disponibilidade e colaboração.
Á Equipa do Gabinete de Estudos, Planeamento e Controlo de Gestão, Eng. André Sousa, Ricardo Soares e Joana Silva, por toda a disponibilidade, assim como, por todo o profissionalismo e conhecimentos transmitidos.
A todo o Departamento de Atividades Culturais pela postura proactiva na execução do projeto.
À Teresa Queirós pelo acompanhamento, colaboração e discussão na realização do projeto. Ao meu amigo Guilherme Pacheco por todos os incentivos e discussões.
À minha amiga Leonor Carvalho pelo apoio nos tempos de angústia.
A todos os colegas do MESG com quem vivi momentos incríveis e consegui criar boas amizades.
Índice de Conteúdos
1 Introdução ... 1
1.1 Apresentação da Santa Casa da Misericórdia do Porto ... 1
1.2 Descrição do Problema ... 3
1.3 Objetivos do Projeto de Levantamento de Processos do DAC ... 3
1.4 Organização do relatório ... 4
2 Estado da arte da Gestão de Processos ... 5
2.1 A importância da Gestão de Processos ... 5
2.2 Ciclo da Gestão por Processos ... 5
2.3 A mudança para a Gestão de Processos ... 7
2.4 Colaboradores e Gestão de Processos... 9
2.5 Reengenharia de Processos ... 9
2.6 Gestão de Processos e Melhoria Contínua ... 10
2.7 Automatização de processos ... 11
3 Análise pormenorizada da Santa Casa da Misericórdia do Porto e dos respetivos processos ... 13
3.1 O Contexto ... 13
3.2 O Gabinete de Estudos, Planeamento e Controlo de Gestão ... 14
3.3 O Departamento de Atividades Culturais ... 14
3.4 Os objetivos esperados a curto prazo ... 17
3.5 A perspetiva a médio / longo prazo ... 17
4 Apresentação da metodologia adotada ... 19
4.1 Metodologia para a Gestão do Projeto - PMBOK ... 19
4.1.1. Organograma do Projeto ... 19
4.1.2. Ciclo do Projeto ... 20
4.2 Metodologia para a Gestão de Processos – BPM CBOK... 22
4.2.1. Âmbito e conceitos ... 22
4.2.2. Modelação de Processos ... 24
5 Apresentação dos resultados do projeto... 25
5.1 Macroprocessos e enquadramento ... 25
5.2 Processos identificados... 27
5.3 Funções e Responsabilidades Apuradas ... 30
5.4 Colaboradores e a adaptação para Gestão de processos ... 30
5.5 Lições aprendidas ... 31
6 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro ... 33
Referências ... 34
ANEXO A: Documentação da Gestão do Projeto ... 35
ANEXO B: Matriz RACI ... 73
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Ciclo do Projeto ... 21
Tabela 2 - Organização para a Modelação dos Processos ... 24
Tabela 3 - Macroprocessos e enquadramento do DAC ... 27
Lista de Figuras
Figura 1 - Organograma da Instituição ... 2
Figura 2 - Ciclo PDCA ... 6
Figura 3 - Paralelismo entre a gestão funcional e de processos ... 8
Figura 4 - Como aumentar o valor do negócio de um SOA através de BPM (Oracle) ... 12
Figura 5 - Organograma MMIPO ... 15
Figura 6 - Organograma Casa da Prelada ... 16
Figura 7 - Organograma do Projeto Gestão de Processos do DAC ... 20
Figura 8 - Palete de processos utilizada na SCMP ... 22
Lista de siglas e abreviaturas
SCMP – Santa Casa da Misericórdia do Porto DAC - Departamento de Atividades Culturais PDCA - Plan Do Check Act
KPI – Key performance indicator SOA – Service Oriented Architecture
COSO - Committee of Sponsoring Organizations of the Tready Comission CGS - Conselho de Gestão da Saúde
GRC - Gabinete Religioso e Culto CA - Comissão de Auditoria
DCF - Departamento de Contabilidade e Finanças DMC - Departamento de Marketing e Comunicação
DGAP - Departamento de Gestão Administrativa e Património
DRHFP - Departamento de Recursos Humanos e Formação Profissional DSI - Departamento de Sistemas de Informação
DIS - Departamento de Intervenção Social DAI – Departamento de Auditoria Interna
GEPCG - Gabinete de Estudos, Planeamento e Controlo de Gestão GAQ - Gabinete do Ambiente e Qualidade
GAJC - Gabinete de Assuntos Jurídicos e Contencioso CHCF - Centro Hospitalar Conde Ferreira
CRN - Centro de Reabilitação do Norte HP – Hospital da Prelada
CNSE - Colégio Nossa Senhora da Esperança CIAD - Centro Integrado Apoio à Deficiência CPAC - Centro Professor Albuquerque Castro
EPSCB - Estabelecimento Prisional Santa Cruz do Bispo ERPI – Estrutura Residencial para Pessoas Idosas
MMIPO – Museu da Misericórdia do Porto CDP – Casa da Prelada
GOC – Gestão Operacional e Comercial SP – Serviço de Públicos
PC – Património Cultural
CAE – Comissão de Apoio Executiva BOL - Bilheteira On-line
1 Introdução
Este documento visa documentar o projeto Gestão de Processos no Departamento de Atividades Culturais da Santa Casa da Misericórdia do Porto. Esta instituição tem mais de 500 anos e atualmente, opera em diversas áreas. Como tal, torna-se necessário explorar áreas de gestão, como a gestão de processos, de modo a estar preparada para os desafios do mercado. Este projeto, pretende ter conhecimento de todas as atividades desempenhadas do DAC de forma a ganhar uma visão holística dos recursos utilizados e perceber de que forma é possível implementar medidas que promovam a melhoria e o acréscimo de valor às partes interessadas.
1.1 Apresentação da Santa Casa da Misericórdia do Porto
A Santa Casa da Misericórdia do Porto (SCMP), conhecida também como Irmandade de Nossa Senhora da Misericórdia do Porto, está registada como uma Instituição Particular de Solidariedade Social. Esta instituição foi fundada no dia 14 de Março de 1499, na cidade do Porto e integrada no Movimento Secular das Santas Casas da Misericórdia.
A sua criação da instituição deve-se a uma carta elaborada por D. Manuel I endereçada aos homens bons e governantes do burgo portuense, no sentido de se organizarem e promoverem o espirito cristão, a caridade e a solidariedade social. Esta iniciativa foi inspirada na espiritualidade da Rainha D. Leonor, que promovera a criação das Misericórdias Portuguesas. A Misericórdia do Porto foi constituída na Ordem Jurídica Canónica, com o objetivo de satisfazer carências sociais e praticar atos de culto católico, de harmonia com o espirito tradicional, enformado pelos princípios da doutrina e moral Cristã. Sendo assim, a Misericórdia, define-se como uma instituição de Caridade e Assistência Social, de fins filantrópicos1 e de utilidade pública.
Atualmente, esta Instituição é uma das mais prestigiadas Misericórdias do País devido a vários fatores, nomeadamente: antiguidade, quantidade e valor do património que lhe pertence, diversidade de estabelecimentos que gere e pelo enorme número de utentes que serve. Deste modo, a SCMP apresenta-se como uma Instituição em que a missão passa por: apoiar os mais desprotegidos, ter um papel importante em setores como Saúde, Educação, Serviço Social, Cultura e Ambiente e também, na procura constante por respostas a problemas emergentes que a sociedade vai enfrentando.
Os corpos gerentes da SCMP são a Assembleia Geral, a Mesa Administrativa e o Definitório. Conforme os estatutos referem, a Mesa Administrativa pode criar uma Comissão Executiva a quem cabe a gestão corrente da Casa. A Mesa Administrativa é constituída por um Provedor que encabeça uma lista e se propõe a eleições. Após uma específica lista ganhar a eleição, cabe ao Provedor nomear o seu Vice-Provedor, o Tesoureiro e os Mesários que serão responsáveis pelos pelouros que o eleito Provedor achar pertinente criar. Atualmente, existem quatro mesários, das seguintes áreas: Modernização Administrativa e Sistemas de Informação; Desenvolvimento Agrícola e Ensino Especial; Culto e Cultura; Área Social, Mulher e Jovens. A Assembleia Geral é constituída por todos os indivíduos que pertençam à Irmandade, sendo
que é representada por um Presidente e dois Secretários. O Definitório é um orgão fiscalizador, dividido por um Presidente, um Vice-Presidente, um Secretário e um Vogal, eleitos entre os membros da SCMP. Atualmente de apoio aos Orgãos Sociais, existe: a Comissão Executiva, o Conselho de Gestão da Saúde, o Gabinete Religioso e Culto, o Gabinete do Provedor, e a Comissão de Auditoria.
Quanto à estrutura orgânica, existem duas áreas: os Serviços Partilhados e Corporativos / Departamentos Centrais e as Unidades Operacionais. Os Serviços Partilhados e Corporativos / Departamentos Centrais visam apoiar e gerir todas as áreas da SCMP, sendo que está dividido da seguinte forma: suporte - Departamento de Contabilidade e Finanças, Departamento de Marketing e Comunicação, Departamento de Gestão Administrativa e Património, Departamento de Recursos Humanos e Formação Profissional e Departamento de Sistemas de Informação; gestão - Departamento de Intervenção Social e Departamento de Atividades Culturais; fiscalização - Departamento de Auditoria Interna; Apoio à Gestão - Gabinete de Estudos, Planeamento e Controlo de Gestão, Gabinete do Ambiente e Qualidade e Gabinete de Assuntos Jurídicos e Contencioso. As Unidades Operacionais estão repartidas da seguinte forma: Saúde – Centro Hospitalar Conde Ferreira, Centro de Reabilitação do Norte e Hospital da Prelada (HP); Educação – Colégio Nossa Senhora da Esperança; Ensino Especial – Centro Integrado Apoio à Deficiência e Centro Professor Albuquerque Castro; Justiça – Estabelecimento Prisional Santa Cruz do Bispo; Social, Mulher e Juventude – ERPI (Estrutura Residencial para Pessoas Idosas) de São Lázaro, Pereira de Lima e N. S. da Misericórdia, CAS D. Manuel Martins, Casa da Rua, Casa Bento XVI, Casa de Santo António, Colégio Barão Nova Sintra e Serviço de Apoio Domiciliário; Desenvolvimento Agrícola, Bem-Estar e Ambiente – Quinta D’Alva, Parque da Prelada e Parque Avides Moreira; Cultura – Museu da Misericórdia do Porto e Casa da Prelada.
Desta forma, é possível verificar que a SCMP é uma instituição com características peculiares e que opera numa grande diversidade de áreas.
1.2 Descrição do Problema
Atualmente as grandes empresas têm investido na filosofia da gestão por processos de forma a estarem aptas para as mudanças, cada vez mais constantes, a que o mercado assiste. Deste modo, a SCMP pretende, através dos processos, criar práticas de negócio mais sólidas que possam conduzir a processos não só mais eficazes, mas também mais eficientes e mais ágeis oferecendo maior retorno às partes interessadas.
A Gestão por processos é um conceito que para ter sucesso tem de envolver toda a organização. Como tal, o gabinete encarregue deste tema, o Gabinete de Estudos, Planeamento e Controlo de Gestão (GEPCG), reporta diretamente à Mesa Administrativa e ao Mesário responsável pelo pelouro da Modernização Administrativa e Sistemas de Informação. Conforme foi dito anteriormente o DAC tutela dois estabelecimentos: o MMIPO e a Casa da Prelada que estão diariamente abertos para turistas, leitores, investigadores e toda a comunidade que tenha interesse pela Cultura.
Relativamente ao âmbito do projeto desenvolvido – Levantamento de Processos do DAC, os processos encontram-se num estado Ad-hoc dado a falta de compreensão e definição sobre os processos. Deste modo, o objetivo é documentar todos os processos constituintes do DAC de forma a obter uma maior satisfação por parte de todos os stakeholders.
Atualmente já se encontram a ser desenvolvidos os processos do DISG, DCF, DGAP e DMC onde os colaboradores estão a cooperar no desenho e respetiva execução dos procedimentos. No caso do DAC não existe nenhuma formação, nem sequer sensibilização para a gestão dos projetos. Ou seja, este projeto não vai envolver apenas o levantamento dos processos mas também a consciencialização por parte dos colaboradores adjacentes ao DAC da gestão por processos. É necessário salientar, que atualmente existem processos que não apresentam sucesso na sua realização e que as tecnologias e pessoas não estão coordenadas de forma a concretizar os processos com eficácia e eficiência. Foi também identificada a necessidade de intercalar os processos entre departamentos, visto que a organização necessita de processos transversais.
1.3 Objetivos do Projeto de Levantamento de Processos do DAC
Os objetivos de investigação do projeto são criar um documento com base na filosofia da gestão de processos, onde serão descritos todos os processos do DAC, ou seja, o fluxo, os atores, as atividades, os meios de comunicação, os sistemas informáticos de apoio às atividades e as decisões necessárias para a execução com sucesso das atividades do DAC. Para realizar o trabalho com sucesso foram adquiridos alguns conhecimentos na área de BPM, nomeadamente através do manual utilizado na SCMP, BPM CBOK, da Association of
Business Proccess Management Professional.
O projeto em si teve início com a elaboração dos documentos de suporte ao projeto assim como do cronograma, onde foram identificadas todas as fases do projeto. Depois começou o levantamento da informação para identificar os macroprocessos e os respetivos processos de
cada área de responsabilidade. Após os fluxogramas estarem todos definidos e concluídos, deu-se início à fase da elaboração dos procedimentos, com o auxílio do responsável da área detentora do respetivo processo. Também foi feita uma análise a cada processo de forma a identificar formas de melhoria que não exigissem recursos extraordinários e que fossem fáceis de implementar. Posteriormente, os processos foram discutidos, revistos e validados pela Direção do DAC.
Para concluir, é apresentado um Manual dos Processos do DAC, de acordo com a informação prestada pelos colaboradores do DAC e depois de uma reflexão com base nas boas práticas de BPM. Este documento no futuro servirá por um lado, de apoio à realização das atividades, e por outro lado, como informação imprescindível para praticar melhorias na organização.
1.4 Organização do relatório
O presente relatório inicia-se, no capítulo 1, com um breve enquadramento da Instituição onde foi realizado o Projeto de Gestão de Processos do DAC. De seguida, no seguinte capítulo, é abordado o estado de arte da gestão de processos, onde são analisados diferentes pontos de vista e temáticas relativas ao objeto em estudo. No capítulo 3, é feita a descrição e análise do problema, isto é, o porquê de se realizar o projeto, como se encontra a atual gestão do DAC e qual o papel do GEPCG no projeto. Também é referido quais os objetivos a curto prazo do projeto, e quais podem ser as perspetivas para o futuro. O seguinte ponto, Apresentação da metodologia adotada, descreve todo o projeto, como foi organizado, quais foram as fases; a nível de processos, aborda a palete que a SCMP usa no âmbito da Gestão de Processos e de que forma se estruturou todo o levantamento de informação. De seguida, no capítulo 5, são exibidos os resultados a nível de macroprocessos e processos identificados, assim como, uma breve exposição dos processos onde foi necessária uma atitude mais proactiva. Também é feita um paralelismo entre o estado de arte e os resultados do projeto, nomeadamente no que diz respeito à adaptação dos colaboradores. No último capítulo, apresentam-se as conclusões do projeto.
2 Estado da arte da Gestão de Processos
2.1 A importância da Gestão de Processos
A Gestão de Processos visa desenhar e documentar todas as atividades que uma organização executa com a finalidade de acrescentar valor aos seus stakeholders. Através da implementação de BPM, a informação relativa ao negócio é esquematizada por processos, ou seja, representação de fluxogramas com as atividades que uma organização executa.
A metodologia BPM permite a leitores externos aos processos perceber quais as atividades efetuadas numa organização em específico, como se interligam os processos transversais a toda a organização e também, dá a possibilidade de melhorias, ao nível das tecnologias e das pessoas, através da esquematização das atividades.
No mundo atual, a inovação e a melhoria contínua são princípios cruciais para as organizações que pretendem progredir e predominar no mercado. Como tal, é necessário que estas estejam preparadas e formadas para alterar o modus operandi sempre que for detetada alguma oportunidade de melhoria. Deste modo, BPM apresenta-se, de acordo com White e Miers (White & Miers, 2008) como uma prática de gestão, onde o foco está nos processos organizacionais. É necessário acrescentar, que a Gestão de Processos está a ser adotada por grandes corporações que visam estar preparadas para os desafios emergentes no mercado atual de forma a alcançarem uma maior sustentabilidade.
Relativamente à história da metodologia de Business Process, esta foi iniciada com foco na melhoria de específicos processos de negócio. Contudo, as organizações começaram a orientar a metodologia BPM para arquitetar os processos de negócio, assim como, gerir o desempenho organizacional com base em métricas que servirão de apoio aos gestores de topo para planear, executar e monitorizar os esforços adjacentes na transformação da empresa para os desafios atuais (Harmon, 2014).
É também necessário referenciar algumas conclusões derivadas, não só da adoção desta metodologia por grandes corporações que conseguiram eliminar falhas e melhorar performance nos seus processos a nível da redução de gastos, mas também por parte dos investigadores que estabeleceram contacto não só com chefias mas também com os colaboradores afetos às atividades inerentes aos processos. Estas conclusões passam, nomeadamente: melhoria na performance de processos transversais a toda a organização, eliminação de atividades desnecessárias ou desatualizadas, maior possibilidade para controlo das atividades, e integração dos processos em tecnologias de informação, que melhoram significativamente a performance da empresa, e por consequência, o valor entregue a todos os
stakeholders.
2.2 Ciclo da Gestão por Processos
A gestão por Processos exige um compromisso contínuo de toda a organização, não só a nível de tempo mas também a nível de dedicação e proatividade. Para perceber melhor esta questão, existem vários modelos relativos ao ciclo da Gestão de Projetos. Entre eles, existe o modelo
típico, desenvolvido por Walter Andrew Shewart2 na década de 20 chamado PDCA, mas que só foi popularizado mais tarde, na década de 50 pelo William Edwards Deming3. Este ciclo tem as seguintes fases:
Apesar de existirem diversas teorias relativamente ao ciclo da Gestão de Processos, todas elas acabam por contemplar as quatro fases do PDCA:
Planear (Plan); Executar (Do); Analisar (Check); Melhorar (Act).
Esta metodologia é utilizada nas organizações que desejam melhorar o nível de gestão através de um controlo de processos e atividades, onde são padronizadas informações e minimizadas as probabilidades de risco, visto que, através dos processos fica estruturado o fluxo, os atores e as respetivas atividades.
Também é essencial referir que esta metodologia, ao ser implementada, deve tornar-se um
loop constante de forma a atingir o conceito kaizen (melhoria contínua).
De seguida, está detalhado em que se baseia cada uma das fases do PDCA, de acordo com a (ABPMP, 2013):
Planear – o objetivo desta fase é primariamente alinhar o contexto dos processos de negócio e do desenho dos processos com os objetivos estratégicos da organização, desta forma, é possível perceber de que forma os processos de negócio estão relacionados com o ambiente externo. Uma vez definido o contexto dos processos, é possível desenvolver e desenhar os processos internos da organização. Nesta fase, é essencial identificar Quem, Quando e Onde são elaborados os processos e quais as restrições associadas a eles. O resultado esperado será as relações entre os elementos dos processos de negócio;
2 Walter Andrew Shewhart (New Canton, 18 de março de 1891 – 11 de março de 1967) foi um físico, engenheiro
e estatístico estadunidense, conhecido como o “pai do controle estatístico de qualidade”.
3 William Edwards Deming (Sioux City, 14 de outubro de 1900 — Washington, DC, 20 de dezembro de 1993)
Executar – com a conclusão do desenho dos processos, torna-se necessário implementá-los. Desta forma, a fase Executar serve para colocar na prática os processos desenvolvidos. Nesta fase estão incluídas as seguintes etapas: consciencialização / formação dos colaboradores e gestores envolvidos no projeto, seguida da execução prática dos processos e por fim, recolher os dados para uma posterior avaliação;
Analisar – de seguida, é suposto analisar os dados relativos ao desempenho dos processos implementados, ou seja, se os outputs dos processos foi realizado e era o desejado. Esta análise deve ser realizada do ponto de vista interno, isto é, se o conjunto de atividades está enquadrado nos processos desenhados ao nível da organização, e do ponto de vista externo, se trouxe o valor esperado para o cliente. Nesta etapa, é necessário dividir dois conceitos pertinentes - key performance
indicators (KPI) de eficiência e de eficácia. Enquanto os indicadores de eficiência, são
medições do ponto de vista interno, isto é, ao nível das operações internas da empresa, se as atividades estão a ser realizadas conforme foi estipulado. Por outro lado, os indicadores de eficácia estão relacionados com o cliente, ou seja, se os processos que se estão a realizar são os mais adequadas para entregar o valor pretendido ao cliente. É necessário salientar que estas mensurações são colocadas em prática para avaliar o desempenho de quatro dinâmicas: tempo, custo, capacidade e qualidade. Depois de reunir os indicadores de performance, torna-se necessário aplicar na prática os resultados, com vista à melhoria dos processos;
Melhorar – com os outputs da etapa anterior, uma organização já tem os dados necessários para pôr em prática o aperfeiçoamento dos processos, ou seja, tendo em conta o desempenho dos processos e os seus resultados é possível identificar formas de melhorias sem colocar em causa a integridade do processo. Esta fase divide-se em duas óticas: ações a melhorar em tempo real, o que exige a existência de monitoramento de performance em tempo real, ou numa perspetiva mais a longo prazo, identificação e planeamento de mudança nos processos a definir e a executar no futuro.
Em modo de conclusão, o ciclo PDCA não deve ser encarado como um projeto de início e fim, mas sim como um processo constante e transversal a toda a organização, onde os colaboradores devem estar integrados na melhoria contínua dos processos não só a nível de formação mas também de proatividade no que diz respeito a sugestões. Deste modo, uma organização pode estar em constante loop do ciclo PDCA.
2.3 A mudança para a Gestão de Processos
A adoção da Gestão de Processos deve partir dos gestores e deve ser uma decisão que tenha o apoio e o compromisso da direção da organização. De outra forma, a implementação de Gestão de Processos pode ser um fracasso.
Fazendo o paralelismo entre uma empresa orientada para os processos e uma tradicional funcional, segundo um estudo (Silva, Damian, & Pádua, 2012), a necessidade para a mudança advém de fatores como o “aumento na frequência de ordens produtos ou serviços, a necessidade de transferir informação rapidamente, tomada de decisão ser cada vez mais rápida, e a necessidade de adaptar às diferentes mudanças na procura”. Desta forma, a mudança para Gestão de Processos deve ser encarada como um desafio que irá melhorar os
processos do negócio. Para que tal facto se concretize, os diferentes atores dos processos irão estar melhor coordenados de forma a “criar colaborações dinâmicas e flexíveis através de sinergias que se irão adaptar às mudanças no mercado” (Silva et al., 2012).
No entanto, vão existir barreiras à mudança, tais como: falta de conhecimento ao nível tecnológico, cultura da organização não ser flexível para mudanças, falta de conhecimento relativamente ao conceito de processos, falta de integração entre as metodologias, técnicas e ferramentas utilizadas nas diferentes áreas do negócio, falta de cultura relativamente à orientação para gestão de processos por toda a organização, falta de liderança e envolvimento do nível executivo e falta de incentivos para a adoção de novos/ melhores processos. Todos estes fatores devem ser considerados quando se pretende transformar uma organização na prática da Gestão de Processos.
Segundo Jeston and Nelis em 2001 (Silva et al., 2012) a mudança organizacional numa organização que está a aplicar a gestão de processos é das questões que merece mais atenção devido à sua natureza envolver as pessoas (fator de sucesso crítico) e também, por causa da liderança que pode não estar envolvida ao nível exigido pelas boas práticas. No entanto, alguns investigadores têm vindo a constatar que não é necessário que as lideranças demonstrem uma mudança áspera em que é preciso fazer a separação entre a tradicional gestão funcional e a gestão dos processos. Pelo contrário, através de uma colaboração eficiente por parte dos gestores/ líderes pode ser criado uma comunicação em que alinha a estratégia da organização e ao mesmo tempo a estratégia dos processos. Para que tal aconteça foi desenvolvido um Spectrum que faz o paralelismo entre a lógica funcional e a lógica dos processos, tendo em vista detetar os principais fatores que podem influenciar a conformidade entre as lógicas:
Dado isto e enfatizando Neubauer, o sucesso da implementação de Gestão de Processos requer uma equipa muito organizada e com competências para analisar, desenhar, implementar de forma a praticar a melhoria contínua nos processos de acordo com a estratégia do negócio, onde os colaboradores devem estar inseridos no projeto.
2.4 Colaboradores e Gestão de Processos
O sucesso/insucesso da implementação da Gestão de Processos pode depender da abordagem desta metodologia e a perceção da mesma pelos colaboradores, isto é, no caso de os colaboradores não compreenderem ou não se envolverem na adoção da nova filosofia, este projeto pode ser um insucesso. O que significa que é necessário sensibilizar os gestores responsáveis pelo projeto da aceitação necessária para a Gestão dos Processos e das competências necessárias para que o projeto não seja um fracasso.
Segundo um artigo (Eikebrokk, Iden, Olsen, & Opdahl, 2011), a gestão de processos pode ser entendida como método dependente de vários fatores, nomeadamente: tecnológicos, sociais ou políticos, individuais ou mesmo organizacionais. Analisando a questão ao nível da tecnologia e dos individuais é necessário estar de alerta para todos os fatores acima referidos e talvez a equipa responsável por implementar a gestão de processos, deverá desenvolver um método de integração do projeto em que os colaboradores da organização se sintam envolvidos e como peças essenciais. Desta forma, existirá motivação para a mudança e colaboração por parte da organização para estabelecer a mudança. Para complementar esta afirmação, o artigo “Process management tasks and barriers: functional to processes
approach” (Silva et al., 2012) refere que uma mudança numa organização ao nível da
implementação de gestão de processos é um projeto muito sensível onde o envolvimento dos colaboradores é uma questão win-win, ou seja, os colaboradores devem ser membros ativos na construção dos processos e poderão ser recompensados por isso. Por outro lado, a equipa do projeto poderá implementar um projeto mais robusto e consistente.
Para concluir, devem ser exploradas mais maneiras para eliminar as barreiras entre os colaboradores e a gestão de projetos, incentivá-los a terem uma atitude proactiva e formar os colaboradores para a filosofia de gestão de processos.
2.5 Reengenharia de Processos
A reengenharia foi um conceito criado na década de 90 por Michael Hammer4 e James Champy5, que se baseia num sistema administrativo que visa manter as empresas competitivas no mercado. Através da transformação dos processos e atividades de negócio, é possível manter o foco no alcance dos objetivos e metas a alcançar.
Segundo os princípios da Gestão de Processos (Armistead, 1996), para que exista uma real engenharia de processos é necessário ter como focos as pessoas, os processos e os sistemas na ótica da estrutura e da cultura organizacional. Desta forma, e apelando novamente ao estudo
4 Michael Martin Hammer (13 Abril 1948 – 3 Setembro 2008) foi um engenheiro Americano, gestor, e professor
na área da Ciência dos Computadores no Massachusetts Institute of Technology (MIT) e conhecido como um dos fundadores da teoria de gestão Reengenharia de Processos de Negócio.
5 James Champy (nascido 1942) é um consultor de negócios Americano, teórico ao nível das organizações e é
conhecido pelo seu trabalho na área da reengenharia de Processos de Negócio, Melhoria dos Processos de Negócio e Mudança em Organizações.
desenvolvido por Colin Armistead foram elaborados dez princípios para o sucesso da gestão de processos de negócio:
Selecionar o Responsável pelo processo; Conhecer o Processo;
Perceber de que forma os processos estão ligados; Trabalhar na organização dos processos;
Polir os processos; Formar os colaboradores; Medir os processos;
Criar especialistas nos processos;
Gerir as carreiras orientadas para processos; Melhorar os processos.
Sucintamente, estes princípios abordam de que forma a gestão de processos de negócio deve ser encarada e quais as sensibilidades que os gestores de projeto devem ter ao implementar a gestão de processos.
Outra perspetiva, defendida no estudo “Implications of business process management for
operation management” (Armistead & Machin, 1997), relaciona “a gestão de operações com
pessoas, processos, tecnologias e outras formas de recursos para produzir bens e serviços”. Ou seja, o paradigma relativo à gestão das operações começa a ser alterado para a reengenharia de processos de negócio que visa usar e desenhar técnicas de gestão e melhorar a gestão operacional dos processos. O estudo em questão, em que foram utilizados métodos qualitativos, resultou nos seguintes domínios necessários para a reengenharia de processos:
Definir processos; Estruturar a organização;
Flexibilizar a cultura da organização, Melhoria;
Controlo.
Desta forma, é possível concluir que a reengenharia de processos adapta a organização para as novas tendências e para necessidades emergentes. Este conceito passa por englobar as pessoas, os processos e os recursos que podem ser utilizados (integrando as tecnologias) de forma à organização estar mais perto do cliente, e de internamente apresentar cada vez melhores níveis de resultados de forma a criar valor aos restantes stakeholders.
2.6 Gestão de Processos e Melhoria Contínua
Uma das grandes vantagens da gestão de processos, conforme foi dito anteriormente, é que possibilita aos gestores analisar, planear, organizar, monitorizar e fazer a manutenção dos processos de uma organização. Assim sendo, a melhoria contínua é um conceito que está completamente ligado à gestão de processos. Para que tal aconteça, os process owners e os colaboradores devem monitorizar os seus próprios processos, com sentido crítico e criativo, de forma a sugerirem inputs para possíveis melhorias.
A empresa Motorola nos anos 80’s implementou a gestão por processos: uma metodologia para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos, chamada Six Sigma. Esta metodologia, também é conhecida pelos gestores como uma estratégia de gestão para promover mudanças nas organizações, isto é, explorar os processos de negócio com o objetivo de aumentar a satisfação de todos os stakeholders. Por outras palavras, e de acordo com o manual “Business Process Change: A Business Process Management Guide for Managers and Process Professionals” (Harmon, 2014): “Six Sigma é um movimento que visa alertar todos os colaboradores relativamente ao valor da melhoria dos processos e faculta uma estrutura de suporte para o esforço na melhoria contínua”. Com a maturidade da prática de Gestão de Processos, os gestores depois de implementar a gestão por processos, devem procurar usar técnicas estatísticas, através de indicadores, para melhorar os processos.
Resumindo, o Six Sigma é útil para perceber como mensurar os processos e respetivos
outputs, juntamente com a análise das estatísticas é possível analisar e decidir quais as ações
mais viáveis a desenvolver com foco na melhoria. Geralmente, os projetos de Six Sigma são promovidos para melhorar subprocessos ou atividades, no entanto, acontece com regularidade ao identificar melhorias em subprocessos ou atividades, ser necessário recuar para níveis superiores, e eventualmente, para os objetivos estratégicos. Mais uma vez, é possível verificar a importância do envolvimento da gestão de topo na gestão de processos.
2.7 Automatização de processos
A automatização de processos procura definir e otimizar processos de negócio com o objetivo de mais tarde, poder utilizá-los através de uma arquitetura de sistemas informatizada (por outras palavras Service Oriented Architecture (SOA)). Ou seja, depois de realizar todo o levantamento de processos de uma organização, é possível estudar aplicações tecnológicas que visem automatizar os processos, gerando os outputs desejados de forma a eliminar a possibilidade de infringir as regras e respeitar a integridade dos processos.
Segundo José Alves Marques (Marques, 2007), “a automatização de processos é o caminho a seguir quando se pretende suportar melhor o negócio e controlar a complexidade e os custos da informática”. Para realizar tal processo é necessário desenhar uma arquitetura de processos de acordo com os objetivos traçados, ou seja, definir em primeiro lugar a perceção de valor por parte dos clientes, e em segundo lugar, com base no ponto anterior, analisar e otimizar as funções dos colaboradores, processos e possíveis sistemas envolvidos na sua automação. Contudo, é necessário ter em atenção que existem procedimentos nas organizações que tendem a complicar-se devido à complexidade que os processos possuem, não só do ponto de vista interno, mas também do externo.
Tendo por base, o ultimo parágrafo, é possível concluir que estruturar sistemas tecnológicos é um procedimento muito complicado em que é necessário ter uma visão holística não só a nível dos processos da empresa, como da possibilidade de soluções tecnológicas possíveis de implementar. Desta forma, surge o SOA, onde a empresa é como um conjunto de serviços baseados em aplicações informáticas, onde estes serviços estão normalizados e têm um manual que descreve de forma coerente de que forma devem ser utilizados. Para salientar a importância do SOA, na entrevista (Marques, 2007) é referido que “todas as empresas que investem em arquitetura de serviços têm um ganho significativo na evolução da sua infraestrutura”.
Para perceber melhor de que forma um SOA pode contribuir para otimizar o trabalho de uma instituição ao nível de receitas, satisfação dos clientes e de processos, a seguinte imagem demonstra de que forma se interligam os sistemas de informação, o SOA e o BPM:
Em modo de conclusão, são claras as vantagens da automatização de processos, nomeadamente ao nível de clarificação, melhoria e otimização. Ou seja, através de soluções informáticas é possível arquitetar os processos de negócio de maneira a melhorar a eficácia dos processos e a simplificar os sistemas de informação.
3 Análise pormenorizada da Santa Casa da Misericórdia do Porto e dos respetivos processos
3.1 O Contexto
A SCMP conforme já foi dito anteriormente, é uma instituição com mais de 500 anos, em que tem vindo a captar cada vez mais áreas onde operar, nomeadamente:
Saúde; Justiça; Desenvolvimento Agrícola; Bem-estar e ambiente; Ensino Especial; Educação; Cultura; Juventude; Social.
Desta forma, tendo em conta o organograma da instituição é crucial que se estruture a organização no que diz respeito a pessoas e a processos de forma a conceber uma visão holística da organização. Relativamente aos departamentos, estes operam com o objetivo de auxiliar ao nível da gestão os estabelecimentos.
Atualmente, está delineado o levantamento e desenho dos processos relativos aos departamentos, que está dividido por projetos:
PROJETO LUZ II – este projeto tem em vista redefinir / atualizar os processos anteriormente desenhados por uma consultora externa. Neste projeto estão englobados os seguintes departamentos: Departamento de Gestão Administrativa e do Património, Departamento de Contabilidade e Finanças, Departamento de Intervenção Social e por fim, o Departamento de Recursos Humanos e Formação Profissional;
Projeto DAC – levantamento de processos do Departamento de Atividades Culturais; Projeto DMC - levantamento de processos do Departamento de Marketing e
Comunicação;
Estes Projetos têm como objetivo definir como a SCMP executa o seu trabalho no sentido de entregar valor aos seus clientes, pelo que aplicar BPM – Business Process Management – passa por definir por processos interfuncionais o valor entregue a todos os stakeholders. Deste modo, a gestão intencional desses processos permitirá criar práticas de negócio mais sólidas que conduzem a processos mais eficazes, eficientes e mais ágeis.
Contudo, é necessário referir que derivado da natura da SCMP, Instituição Particular de Solidariedade Social, o papel de cliente é realizado por diferentes tipos de ator, dependendo do ponto de vista.
3.2 O Gabinete de Estudos, Planeamento e Controlo de Gestão
O GEPCG foi criado recentemente com a finalidade de desenvolver uma estrutura de apoio à gestão e de consultoria para colmatar as necessidades da SCMP. O objetivo deste gabinete, anteriormente chamado de GEO (Gabinete de Engenharia Organizacional), foca-se em acrescentar valor à instituição nas seguintes áreas:
Gestão de Projetos – onde o objetivo é a aplicação de conhecimentos, metas, ferramentas e técnicas aos projetos desenvolvidos pela SCMP, de forma a cumprir com os objetivos estipulados, não só a nível de planeamento mas também na execução e controlo dos mesmos;
Gestão de Processos – onde a finalidade é criar práticas de negócio mais sólidas e estruturadas, através de fluxogramas e respetiva descrição relativamente ao trabalho desenvolvidos pelos colaboradores da SCMP;
Desempenho Organizacional e Controlo de Gestão – esta área tem como propósito garantir que a organização e todos os seus stakeholders trabalham juntos num modelo otimizado para atingir os resultados desejados pela organização visando melhoria da performance dos colaboradores e de toda a estrutura da instituição;
Planeamento estratégico – visa elaborar estudos de prospeção de mercado e novas oportunidades de intervenção / atuação, e respetivos estudos de viabilidade;
Gestão de Protocolos e Parcerias da Instituição – o âmbito desta área é gerir transversalmente os protocolos e parcerias que a Instituição desenvolver.
Atualmente está a decorrer com sucesso a Gestão de Projetos e Gestão de Processos. No entanto as restantes áreas estão em desenvolvimento devido ao pouco tempo que o gabinete tem e à falta de recursos.
É de salientar, que para a concretização com sucesso das 5 áreas acima referidas, o GEPCG assenta em 4 domínios: gestão da inovação, coaching interno, gestão do conhecimento e gestão da mudança.
3.3 O Departamento de Atividades Culturais
O Departamento de Atividades Culturais integra, ao nível da gestão os estabelecimentos: Museu e Igreja da Misericórdia do Porto e a Casa da Prelada. Sendo que, de acordo com o Estatuto Orgânico, também é da competência do DAC:
Atividades afetas à Casa da Prelada, Museu, Biblioteca e Arquivo Histórico;
Propor, no âmbito do Arquivo Histórico, a adoção de planos adequados de arquivo e utilização de documentação para efeito de estudo;
Gerir a conservação / manutenção e a organização de todo o património artístico, cultural e histórico;
Acompanhar os núcleos museológicos do CHCF, CNSE, do Hospital Geral de Santo António;
Organizar e manter atualizado o espólio patrimonial distribuídos pelas Unidades Operacionais e Serviços da Instituição;
Acompanhar a Comissão da redação da História da Misericórdia do Porto, preparar o Congresso da História da Misericórdia, bem como a respetiva atividade editorial do Departamento.
É necessário salientar, que foi criada a Comissão de Apoio Executiva, de forma, a auxiliar a gestão corrente do DAC. Esta Comissão é constituída por: Mesário responsável do pelouro do Culto e Cultura, Direção DAC e por um elemento da Comissão Executiva a indicar.
Relativamente à estrutura organizacional do DAC, esta divide-se essencialmente pelos estabelecimentos MMIPO e Casa da Prelada. No caso do MMIPO, existe um esquema para facilitar a compreensão do mesmo:
No MMIPO, existe: a Gestão Operacional e Comercial que visa a gestão ao nível das operações do dia-a-dia e a área comercial que tem como intuito estudar e melhorar as vendas do MMIPO não só ao nível de bilhetes mas também ao nível de produtos; a Vigilância que está responsável por supervisionar as salas do MMIPO e respetivo comportamento dos clientes, de forma a não comprometer as condições dos materiais e infraestruturas afetos ao museu; a Bilheteira / Loja onde estão sempre alocados funcionários para vender bilhetes ou produtos, respetivamente; o Serviço de Públicos com duas vertentes: gerir as visitas guiadas no âmbito cultural e elaborar documentos de carácter cultural; a área de Estudos e Investigação onde são estudados possíveis inputs de carácter cultural relativamente à SCMP; Património Cultural é o pelouro responsável por assegurar a gestão organizada, a conservação e a manutenção dos bens de carácter cultural, assim como coordenar o Centro de Conservação e Restauro (CCR) onde são realizados os restauros dos bens da SCMP.
Relativamente à Casa da Prelada, a divisão organizacional é feita da seguinte forma: Arquivo, onde é realizada a gestão do Arquivo Histórico localizado na Casa da Prelada, e Arquivo Intermédio localizado do Hospital da Prelada; Gestão Operacional com a função de gerir operações diárias pertencentes à Casa da Prelada. A representação da Casa da Prelada apresenta-se da seguinte forma:
É de salientar que a estrutura organizacional acima referida encontra-se num estado ad-hoc, ou seja, não está clarificado as atividades e responsabilidades afetas a cada colaborador.
3.4 Os objetivos esperados a curto prazo
A Gestão de processos conforme foi referido no capítulo anterior deve ser encarada como uma prática de gestão aplicada a toda a organização em que não é definido um fim, visto que, é necessário aplicar o PDCA em loop. Só desta forma, é que conseguirá dois dos maiores objetivos da gestão de processos: melhoria contínua e flexibilidade para mudanças que o mercado exija.
Nesta primeira fase, o levantamento de processos visa desenhar e documentar todos os processos / procedimentos. Relativamente à SCMP, conforme já foi dito anteriormente, o organograma da instituição apresenta características particulares devido à diversidade de áreas em que opera. Como tal, foi estipulado iniciar o projeto pelos Departamentos.
Numa primeira instância, espera-se os seguintes objetivos: Delinear quem, o quê e quando se realizam as atividades;
Formar e sensibilizar os colaboradores para a gestão de processos; Identificar falhas de comunicação entre atores;
Sugerir modificações que podem ser implementadas no momento e que não exigem demais recursos;
Certificar que as hierarquias são respeitadas, nomeadamente ao nível de validações; Implementar métodos de controlo das atividades em que seja pertinente;
Clarificar a comunicação entre departamentos; Clarificar responsabilidades;
Concluindo, com os objetivos anunciados é esperado uma melhoria na performance dos processos e melhoria na flexibilidade organizacional. É necessário salientar que com o desenho dos departamentos por processos será possível desenvolver indicadores de eficácia e eficiência e criar métricas para avaliar a performance dos departamentos.
3.5 A perspetiva a médio / longo prazo
Na ótica da reengenharia de processos e da melhoria contínua, uma vez criados e definidos todos os processos de negócio da instituição, é necessário monitorizar e controlar os respetivos processos de forma a criar indicadores (KPI’s), que depois de serem analisados irão servir como informação para melhorar os processos. Desta forma, será possível promover a melhoria contínua.
Por outro lado, na ótica da automatização dos processos, e tendo os processos desenhados é possível ter uma visão holística da instituição. Com isto, é possível pensar no desenvolvimento de um SOA, com o objetivo de reorganizar os departamentos com base em tecnologia, permitindo um melhor relacionamento entre sistemas tecnológicos da empresa e as áreas responsáveis pelo negócio em si e por consequência: reduzir os custos operacionais das tecnologias de informação, permitir rapidez e flexibilidade na reconfiguração dos processos de negócio e permitir aos diferentes fornecedores de tecnologias para moldar os sistemas conforme for pertinente.
Ambas as opções levam o seu tempo e exigem um custo relevante à instituição. Mas é preciso salientar, que o mercado está em constante mudança e que existem tecnologias de informação emergentes que agilizam o trabalho das instituições que realmente querem subsistir no mercado.
Dado isto, seria interessante aplicar uma solução de BPM. Este tipo de solução permite melhorar a produtividade através de um sistema que facilita a interação entre diferentes sistemas e simplifica os distintos processos de negócios pertencentes à própria instituição. Os objetivos da aplicação deste género de solução são: otimizar a eficiência operacional, descer os custos operacionais, reduzir os erros e aumentar a agilidade e a flexibilidade para as mudanças no mercado. É de notar que existem aplicações que combinam BPM com uma estrutura SOA, o que resultaria da resolução de problemas específicos à organização, o que é pertinente para a SCMP que apresenta características muito peculiares.
É necessário destacar que através de uma solução tecnológica de gestão de processos é facilitada a descoberta, a análise, o desenho, a comunicação, a melhoria, a mudança e a execução dos processos. Desta forma, a SCMP alcançava os 4 maiores objetivos da gestão de processos:
Melhoria da eficácia / produtividade dos processos; Melhoria da qualidade dos processos;
Melhoria da flexibilidade organizacional; Redução de custos.
4 Apresentação da metodologia adotada
4.1 Metodologia para a Gestão do Projeto - PMBOK
Segundo o PMBOK, um projeto é um investimento temporário com o objetivo de produzir um produto ou um serviço único. Para cada projeto existe um conjunto de particularidades que devem ser únicas, nomeadamente: os derivables fornecidos no final do projeto, influência das partes interessadas, recursos utilizados e restrições e constrangimentos. Relativamente ao conceito de projeto, define-se, com as seguintes características: é temporal (com início e fim), os resultados gerados são únicos, é conduzido por pessoas e tem sempre objetivos claros.
4.1.1. Organograma do Projeto
Relativamente à organização do projeto, e segundo a metodologia adotada existem um conjunto de papéis e responsabilidades necessárias de identificar para o sucesso e desenvolvimento do projeto:
Sponsor do projeto – assegurar que a equipa de projeto reúne as condições necessárias para a realização do projeto;
Diretor do projeto – liderar a equipa, assim como, coordenar e supervisionar;
Gestor do projeto – apoiar a direção do projeto, desde a gestão do cronograma ao acompanhamento do projeto e resolução de possíveis problemas / riscos;
Consultor do projeto – apoiar na tomada de decisões e facilitar a operacionalização do projeto;
Elementos de equipa do projeto – apoiar a direção e gestão de projeto, e executar as atividades.
Desta forma, o organograma do projeto Gestão de processos do DAC, apresenta-se da seguinte forma:
4.1.2. Ciclo do Projeto
A organização do projeto é um dos pontos-chave para o sucesso. Como tal, é necessário estruturar toda a gestão do projeto de forma a existir uma estrutura básica para o desenvolvimento do projeto, independentemente do trabalho específico desenvolvido.
No que diz respeito ao ciclo do projeto, este apresenta 4 fases, onde foram criados os seguintes documentos:
Fases Documentos criados
1. Fase da Iniciação – reconhecimento do projeto onde são elaborados
Project Charter
Registo de Stakeholders
Matriz de Análise dos Stakeholders
2. Fase do Planeamento – definição do âmbito do projeto, objetivos e plano de execução do projeto
Documentação de Requisitos
Matriz de Rastreabilidade de Requisitos Declaração do Âmbito do Projeto Registo de Pressupostos e Restrições Diagrama de Work Breakdown Structure Lista Work Breakdown Structure
Lista de Milestones Plano de Comunicação
Papeís e Responsabilidades (1 documento por responsável de projeto)
Registo de Riscos
Cronograma do Projeto (MS Project)
Cronograma com Agendamento de Reuniões
3. Fase da Execução – executar as atividades dentro do que foi desenvolvidos na fase anterior
Todos os Procedimentos e fluxogramas relativos ao projeto. 4. Fase de Monitorização e Controlo – monitorizar a rever o desempenho do projeto Registo de decisões;
Relatório de Desempenho do Projeto (1 por mês); 5. Fase de Encerramento – concluir todas as atividades de forma a encerrar formalmente o projeto Lições aprendidas; Fecho do projeto.
22 Legenda – Palete SCMP
Inicio do processo
Fim do processo
Ligação sequencial de atividades
Notação Descrição Notação Descrição
Texto
Nota explicativa Atividade realizada
Caixa de opção exclusiva. A opção neste caso é única/ exclusiva dado que o fluxo segue apenas uma das ligações possíveis (em função da condição estabelecida)
1 Ligação com página seguinte
A Ligação dentro da página
Documento
Sistema/Aplicação/Base de Dados
Ligação com outro processo Perí odo Periodicidade
A documentação de suporte ao projeto foi imprescindível para organizar e desenvolver o projeto, de forma integra e com consideração pelos diferentes intervenientes no projeto. (Documentação no Anexo A)
4.2 Metodologia para a Gestão de Processos – BPM CBOK
4.2.1. Âmbito e conceitos
A metodologia adotada pelo GEPCG para a gestão de processos, assenta nas práticas definidas pela ABPMP (Association of Business Process Management Professionals), mais precisamente no manual BPM CBOK. De forma sucinta, o manual descreve as práticas de BPM como um processo de transformação de processos, onde a melhoria não é suficiente, é preciso repensar, inovar e mudar os paradigmas. Desta forma, através da mudança é construir novas formas de geração de valor para os stakeholders.
Quanto ao projeto do DAC, o modelo adotado foi o As-is que visa entender o funcionamento do processo tal e qual como acontece na realidade. O modelo To-be não foi desenhado porque, conforme já foi referido em cima, o GEPCG pretende em primeira instância obter uma visão holística dos departamentos, e só numa fase posterior, deve ser realizada o modelo de como se pretende que o processo venha a ser no futuro. Nota que normalmente o modelo
To-be implica investimentos de grande magnitude, e como tal, apenas se irá para essa fase
após ter a big picture da instituição.
Retomando o modelo adotado As-is, e considerando que os colaboradores estão envolvidos no projeto, foi decidido que a palete a ser utilizada nesta primeira fase de modelação devia ser simples e concisa de forma a facilitar aos colaboradores a formação da gestão de processos. Numa fase posterior, ou seja, quando a implementação da gestão de processos estiver num nível de maturidade mais avançado, a Palete a ser utilizada será mais exigente e complexa. A simbologia utilizada, no software Visio foi a seguinte:
Relativamente aos procedimentos, o template aprovado e usado pelo GEPCG, aborda os seguintes pontos:
Introdução – descrição do âmbito do procedimento e enquadramento do Macroprocesso;
Objetivos – esclarecimento relativo aos objetivos específicos do procedimento; Âmbito – aplicação do procedimento aos colaboradores em questão;
Workflow – print do fluxograma referente ao procedimento;
Descrição – tabela com a descrição e prazo de cada atividade que consta no fluxograma;
Papéis e Responsabilidades – execução do procedimento (quem são os intervenientes), monitorização do cumprimento do procedimento (a quem compete a monitorização do procedimento), processos de investigação, auditoria e sancionatórios (órgão que visa reportar e escalar à Comissão Executiva casos de não conformidade);
Matriz RACI – ferramenta utilizada para atribuir responsabilidades, dentro do respetivo processo;
Situações de exceção – esclarecimento relativo a situações de exceção da execução dos processos;
Comunicação – órgãos a quem deve ser comunicado o procedimento e local para arquivo do mesmo;
Lista de distribuição – listagem de colaboradores que devem ter acesso ao procedimento;
Aprovação – datas de criação, última revisão, entrada em vigor e limite para a próxima revisão;
Anexos – anexos ao procedimento (ex. workflow na horizontal e templates anexos ao procedimento).
4.2.2. Modelação de Processos
Para realizar a modelação dos processos é necessário, em primeiro lugar, perceber o funcionamento do departamento, desde a dimensão, às áreas em que opera. Desta forma, foi realizada uma reunião com a Direção do DAC onde se constatou que o mesmo divide-se essencialmente em três âmbitos: Direção, MMIPO e CDP. De seguida, foi necessário perceber as áreas afetas a cada um dos estabelecimentos e os respetivos responsáveis:
Âmbito Área Responsáveis
Direção Estratégica Paula Aleixo
MMIPO Gestão Operacional e
Comercial Pedro Nunes
Serviço de Públicos José Silva
Património Cultural Armanda Canhota
Casa da Prelada Arquivo Alice Azevedo
Tabela 2 - Organização para a Modelação dos Processos
Após desenvolver uma visão global do DAC, definiu-se as seguintes atividades a desenvolver em cada uma das áreas:
1. Recolha da Informação – contextualização da área de forma a ter um enquadramento mais pormenorizado dos processos a desenhar;
2. Desenho de Macroprocessos e fluxogramas – estruturação da área a nível de macroprocessos e desenho dos fluxogramas referentes a processos e subprocessos; 3. Revisão e Validação de fluxogramas – revisão e validação junto dos responsáveis das
áreas, nesta fase os fluxogramas podem sofrer alterações;
4. Desenvolvimento de procedimentos – descrição dos fluxogramas usando o template aprovado para a gestão de processos no GEPCG;
5. Revisão e Validação dos procedimentos - revisão e validação junto dos responsáveis das áreas, nesta fase os fluxogramas podem sofrer alterações;
6. Validação Final da Direção – por fim, os fluxogramas e respetivos procedimentos devem ser validados pela Direção do Departamento.
7. Sistema de controlo interno – revisão realizada pelo GEPCG; 8. Sistema de controlo externo – validação realizada pelo DAI.
5 Apresentação dos resultados do projeto
5.1 Macroprocessos e enquadramento
Com o progresso do projeto, os resultados foram diversos, mas positivos transversalmente a todo o departamento, não só do ponto de vista da gestão estratégica mas também no que diz respeito às operações do DAC. De seguida, serão apresentados os macroprocessos do projeto de forma a enquadrar o desenvolvimento do projeto.
A estrutura desenhada para o DAC sofreu algumas modificações em prol das boas práticas da Gestão de processos.
No entanto, em primeiro lugar, é necessário antes de fazer o enquadramento de cada macroprocessos, delinear as funções subjacentes, relativamente ao DAC:
DAC - Diretor;
DAC – GOC Responsável; DAC – SP Responsável; DAC – PC Responsável; DAC – Arquivo Responsável; DAC – GOC Administrativo; DAC – PC CCR Responsável; DAC - CDP Administrativo; DAC - Responsável Ação; CAE – Cultura;
Provedor;
Mesário do Culto e da Cultura;
Administradores / Diretores / Coordenadores DAC – Equipa Serviço de Públicos;
DAC – Equipa Arquivo; DAC – PC CCR Equipa;
DAC – CDP Restauro e Conservação Responsável;
DAC.1 Promover Cultura DAC.2 Gerir Documentos de Apoio à Gestão DAC.3 Administrar Gestão Operacional e Comercial do MMIPO DAC.4 Gerir Biblioteca Casa da Prelada DAC.5 Gerir Arquivo DAC.6 Gerir Casa da Prelada DAC.7 Gerir Espaços DAC.8 Gerir Serviço de Públicos DAC.9 Gerir Património Cultural DAC
DAC – Colaborador Loja; DAC – Colaborador Bilheteira; DAC – Colaborador Clérigos; DAC – Equipa de vigilantes; Segurança MMIPO;
Segurança CDP;
É necessário evidenciar que nos processos do DAC existem outros atores/ funções que não constam na lista acima devido à sua natureza estar relacionada com outros departamentos que não o de atividades culturais. Contudo, mais à frente irá ser apresentada a matriz RACI onde é possível ver todos os atores intervenientes no DAC.
Com isto, já é possível fazer uma descrição dos macroprocessos contextualizada com os respetivos process owners:
Macroprocesso Process Owner Enquadramento
Promover Cultura DAC - Diretor Processos de apoio à promoção da cultura na SCMP: como realizar acordos e ações culturais. Gerir Documentos de Apoio
à Gestão
DAC - Diretor Processos de apoio à gestão e controlo do DAC; Administrar Gestão
Operacional e Comercial MMIPO
DAC – GOC Responsável Processos que visam gerir o museu no dia-a-dia e angariar parceiros comerciais;
Gerir Biblioteca Casa da Prelada
DAC – Arquivo Responsável Processos relativos à gestão da biblioteca em termos de entrada de publicações e recebimento de visitas;
Gerir Arquivo DAC – Arquivo Responsável Processos relativos à gestão de todo o arquivo, desde a sua organização,
conservação à
disponibilização de conteúdos para leitura; Administrar gestão da Casa
da Prelada
DAC – Arquivo Responsável Processos relativos ao dia-a-dia da Casa da Prelada; Gerir Espaços DAC – Diretor Processos transversais aos
estabelecimentos do DAC: Casa da Prelada e MMIPO;
Gerir Serviço de Públicos DAC – SP Responsável Processos relativos a conteúdos de âmbito cultural, quer ao nível de publicações quer ao nível de acompanhamento / explicações ao público geral;
Gerir Património Cultural DAC – PC Responsável Processos relativos à gestão do património artístico / cultural da SCMP.
Tabela 3 - Macroprocessos e enquadramento do DAC
Na tabela em cima, o DAC está dividido de uma forma diferente do atual organograma. Existem alguns pontos necessários de salientar para justificar essas diferenças:
Gerir Espaços engloba processos que foram uniformizados com o intuito de se praticarem da mesma forma em ambos os estabelecimentos;
Gerir Serviço de Públicos e Património Cultural não se englobam dentro do MMIPO mas sim como serviços que o DAC produz;
Administrar Gestão Operacional e Comercial do MMIPO ficou dividido em três processos principais (Gerir postos – destinado aos processos pertencentes aos postos do MMIPO, Gerir Museu – processos relativos à operacionalidade do dia-a-dia do MMIPO, Gerir Área Comercial – processos destinados aos aspetos comerciais, quer da loja, quer de parceiros comerciais);
Nota: os restantes macroprocessos estão enquadrados no seu âmbito e a sua estrutura está de acordo com o enquadramento anterior.
5.2 Processos identificados
Referindo a tabela anterior, é possível constatar que existem 9 macroprocessos e que a natureza deles diverge. Ou seja, se por um lado, existem processos que se realizam diariamente, também existem processos que só acontecem uma vez ao ano. Sendo assim, torna-se importante conseguir diferenciá-los. A abordagem escolhida para separar os processos, tendo em conta o DAC e as particularidades da Instituição foi:
Processos Primários / Estratégicos – processos que visam organizar o departamento, delegar responsabilidades e auxiliar na gestão do departamento. Estes processos tendem a ser realizados a médio / longo prazo;
Processos de Gestão – processos com realização regular que entregam valor ao cliente, ou no caso especifico do DAC, a stakeholders internos ou externos à organização; Processos de Suporte – processos que visam apoiar a concretização dos processos de
