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UE 174 667 6, -Ê -lí) E' lr 6l CL o CJ 'Á Z .-. r. i (l)§
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6l .É L 6 !r 2,PARTA
DE EVORA IESCOLADE CIÊNCIAS SOCIAIS
MENTO
DE
PSICOLOGIA
o
E
COOPERAÇ
Ão
CIONAL:
aria Isabel'I\ico
Pardelha
entação:
Prof.
Doutor Nuno
Rebelo dos
Santos
Mestrado
em
Psicologia
luea
de especialização: Psicologia do Trabalho e das Organizaçõesa (r) lr(
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Évora | 2010-rrr7
L (\
QUESTTONÁRIO DE
GOOPERAçÃO
ORGANTZACTONAL: ESTUDOS DIFERENGIAISTrabalho realizado por
Maria
lsabel Nico
Pardelha
.z_!
)Yq
6
[,
{-Orientado
por
Prof. Doutor Nuno Rebelo dos Santos
Departamento de Psicologia
Escola de Ciências Sociais
Universidade de Évora
iii
O
Prof'
Doutor Nuno
ManuelGameiro Rebelo dos
Santos, ProfessorAuxiliar
doDepartamento de Psicologia da Escola de Ciências SocÍais da Universidade de Évora.
CERTIFICA que:
Maria
lsabel Nico
Pardelha, licenciadaem
Psicologia pela Universidadede
Évora,desenvolveu
sob
a
minha orientação científicao
presente trabalhode
investigação, "Questionário de Cooperação Organizacional: Estudos Diferenciais", guê cumpre todos os requisitos legais para ser aceite.Évora,
%de
Abrir de 2o1o-ü^^
nÁrik
Prof. Doutor Nuno Rebelo dos Santos
AGRADEGIIT'IENTOS
Desenvolver um projecto desta dimensão só é possível com o apoio de várias pessoas, pelo que gostaria de aproveitar este espaço para agradecer a todos quantos
me apoiaram de uma forma ou de outra na realizaçâo deste projecto.
Agradeço
em
primeiro lugarà
minha famílla que sempre me apoiou, mesmonos momentos mais complicados, acreditaram sempre em mim.
Agradeço
ao
meu
orientador,Prof. Doutor Nuno
Rebelodos Santos
pelaorientação e empenho que sempre dedicou na construção desta dissertação.
Agradeço
à
prof.
Doutora Leonor
Cardoso co-autorado
Questionário deCooperação Organizacionalcom o Prof. Doutor Nuno Rebelo dos Santos'
Agradeço
à
Dra.
Elisabeth Britoa
sua
colaboraçáono
desenvolvimento daminha dissertação de mestrado.
Agradeço
à
Mestre Catarina Ramalho
pela
sua
constante simpatia
edisponibilidade demonstrados ao longo do apoio prestado no tratamento estatístico da
minha dissertação de mestrado.
A
todosos que
me apoiaram na construção desta dissertaçãode
mestrado,mesmo os que não estão aqui nomeados, muito obrigado'
Íttotce
Agradecimentos-Índice índice de Tabelas Abreviaturas Resumo.... Abstract._..INTRODUÇÃO.-1,
FUNDAMENTAÇÃOTEÓRICAcap.
I - COOPERAÇÃO NAS ORGANIZAÇÔES...--.1.1 - Cooperaçáo 1.2. - Natureza Humana..----..--.-1.3. - Regras 1.4.
-
Locus Controlo-1.5. - Confiança...-..2,
ESTUDO EMPIRICO ...cap.
ll - ESTUDO EMPIRICO COMPARAÇÃO ENTREGRUPOS.---2.1.
-
Câmaras MuniciPais... 2.2. - Método 2.2.1. - Amostra.. 2.2.2. - Instrumento 2.2.3. - Hipóteses. vil ix xt xvii xix xxi 1 5 7 7 ...18 ...26 ..29 37 37 17 35 .37 38 42lx
462.2.4. - Procedimento 2.3. - Resultados... 2.4.
-
Discussão 51 101 105 107 CONCLUSÃO REFERÊNC|AS ANEXOS cxiltAnexo I
-
Questionário de cooperação organizacionar-eco
cxv
Anexo ll
-
Output relativo à MúltiplaComparaçã
...-...__...cxvii
x
íttotce
DE TABELASTabela 1
-
Cálculo da Frequência e Percentagem do Tempo de Trabalho na câmarado euestionário de Cooperação Organizacional, para a amostra total (N =
300)...-...-... 39
Tabela 2
-
Cálculoda
Frequênciae
Percentagemda
Função Desempenhada nacâmara do Questionário de cooperação organizacional, para a amostra
total (N = 300)... 39
Tabela 3
-
Cálculo da Frequênciae
Percentagem por Área de Trabalho na Câmara do euestionário de Cooperação Organizacional, para a amostra total (N =40 300)..
Tabela 4
-
cálculo
da
Frequênciae
Percentagemda
ldade
do
Questionário de Cooperaçãoorganizacional,paraaamostratotat(N=300)...41Tabela 5
-
Cálculoda
Frequênciae
Percentagemdo
Génerodo
Questionário deCooperaçãoorganizacional,paraaamostratotal(N=300)...41
Tabela 6
-
cálculo da
Frequênciae
Percentagemdas
Habilitações Académicas doeuestionário
de
Cooperaçáo Organizacional, paraa
amostratotal (N
=
300)...-Tabela 7
-
Cálcutoda
Fidelidadedo
Questionáriode
cooperação organizacional,paru a amostra total (N = 300)... 43
Tabela 8
-
KMO referente ao Questionário de cooperaçáo organizacional...-.43Tabela g
-
Total
de
Variância
Explicada
do
Questionário
de
cooperaçãoOrganizacional.---.. 44
Tabela 10
-
Rotated
Gomponent
Matrix
do
Questionário
de
cooperação
Organizacional-Tabela 11
-
Testeda
Distribuição da Normal para a Variável Tempo de Trabalho naCâmara-..-.---..-.- 52
Tabelal2-
Teste
da
Homogeneidadeda
Variância para
a
Variável Tempo
deTrabalho na Câmara ...52
Tabela 13
-
Teste da Distribuição da Normal para a Variável Função Desempenhada53
45
Tabela 14
-
Teste
da
Homogeneidadeda
Variância
pare
a
Variávet
Função Desempenhada_
53
Tabela 15
-
Teste da Distribuição da Normal paru aVariávelÁrea de Trabalho.S4Tabela 16
-
Teste da Homogeneidade da Variância para a Variável Área de Trabalho55
Tabela 17
-
Teste da Distribuição da Normal para a variávet ldade 55Tabela 18
-
Teste da Homogeneidade da Variância para a Variávelldade
56
Tabela 19
-
Teste da Distribuição da Normal para a variável sexo 56Tabela 20
-
Teste da Homogeneidade da Variância para a variávet sexo_....-..._s7Tabela 21
-
Teste da Distribuição da Normal para a Variável Habilitações Académicas57
Tabela 22
-
Teste
da
Homogeneidadeda
Variânciapara
a
Variávet Habilitações
Académicas._...__-.-...58
Tabela 23
-
Estatística Descritiva entre as Variáveis Tempo de Trabalho naCâmara,
para a amostra total (N = 300, 59
Tabela 24
-
Análise de Variância entre as Variáveis Tempo de Trabalho na Câmara,para a amostra total (N = 300). 60
Tabela 25
-
Estatística Descritiva entre as Variáveis Função Desempenhada, para aamostra total (N = 300) 60
Tabela 26
-
Análise de Variância entre as Variáveis Função Desempenhada, paraa
amostra total(N = 300) 61
Tabela 27
-
Estatística Descritiva entre as Variáveís Área de Trabalho, para a amostratotal (N = 300)...
61
Tabela 28
-
Análise de Variância entre as Variáveis Área de Trabalho, para aamostra62
Tabela 29
-
Estatística Descritiva entrea
Variável ldade, paraa
amostratotal
(N =300).
63
Tabela 30
-
Análise de Variância entrea
Variável ldade, paraa
amostratotal
(N=
300)...
xll
Tabela 31
-
Estatística Descritivaentre a
Variável Sexo, paraa
amostratotal (N
=....-...-....-...64
Tabela 32
-
Análise de Variância entre as variáveissexo,
parua
amostra total (N = 300). 65 Tabela 33-
Estatística Descritiva entrea variável
Habilitações Académicas, para a amostra total (N = 300) .-66 Tabela 34-
Análise de Variância entre a Variável Habilitações, paraa
amostra total (N = 300) 67 Tabela 35-
Testeda
Distribuiçãoda
Normal paru a Variável Tempo de Trabalho na Câmara._..-- 67Tabela 36
-
Teste
da
Homogeneidadeda
variância paÍa
a
variável Tempo
de Trabalho na Câmara 68 Tabela 37-
Teste da Distribuição da Normal para a Variável Função Desempenhada 68 Tabela 38-
Teste
da
Homogeneidadeda
variância
para
a
Variável
Função Desempenh ada Tabela 39-
Teste da Distribuição da Normal para a VariávelÁrea de Trabalho.69 Tabela 40-
Teste da Homogeneidade da Variância para a Variável Área de Trabalho 70 Tabela 41-
Teste da Distribuição da Normal para a Variável ldade..--...---70Tabela 42
-
Teste da Homogeneidade da Variância para a variável 1dade...71Tabela 43
-
Teste da Distribuição da Normal para a Variável Sexo...-...---71Tabela 44
-
Teste da Homogeneidade da Variância para a variável sexo...72Tabela 45
-
Teste da Distribuição da Normal para aVariável Habilitações Académicas 72Tabela 46
-
Teste
da
Homogeneidadeda
Variância para
a
Variável
HabilitaçõesAcadémicas. 73
Tabela 47
-
Estatística Descritiva entre as Variáveis Tempo de Trabalho na Gâmara, para aamostra total (N =300)---
"""""""""'73
Tabela 48
-
Análise de Variância entre as variáveis Tempo de Trabalho na Câmara,para a amostra total (N = 300) 74
Tabela 49
-
Estatística Descritiva entre as Variáveis Função Desempenhada, para aamostra total (N = 300) 75
Tabela 50
-
Análise de Variância entre as Variáveis Função Desempenhada, paraa
amostra total (N = 300) 76
Tabela 51
-
Comparações Múltiplas entre as Variáveis Função Desempenhada, para a amostra total (N = 300)..-__ 76 Tabela 52-
Estatística Descritiva entre as Variáveis Área de Trabalho,para a amostra
total (N = 300)_....- 77
Tabela 53
-
Análise de Variância entre as Variáveis Área de Trabalho, para aamostra
total (N = 300). 78
Tabela 54
-
Estatística Descritiva entrea
Variável ldade, paraa
amostratotal (N
= 300)...Tabela 55
-
Análisede
Variância entrea
Variávet ldade, paraa
amostra totat(N
= 300)...-..79
Tabela 56
-
Estatística Descritivaentre a
Variável Sexo, paraa
amostratotal (N
=...78
80
300)...
Tabela 57
-
Análise de Variância entre as Variáveis Sexo, paraa
amostra total (N =300).
81
Tabela 58
-
Estatística Descritiva entrea
Variável Habilitações Académicas, para aamostra total (N = 300)
...82
Tabela 59
-
Análísede
Variância entrea
Variável Habilitações Académicas, para aamostra total (N =
300)...
...83
Tabela 60
-
Teste da Distribuiçãoda
Normal paraa
Variávet Tempo de Trabalho naCâmara
Tabela 61
-
Teste
da
Homogeneidadeda
Variância
para
a
Variável Tempo
deTrabalho na Câmara 84
Tabela 62
-
Teste da Distribuição da Normal para a Variável Função Desempenhadaxlv
Tabela 63
-
Teste
da
Homogeneidadeda
Variância
para
a
Variável
FunçãoDesempenhada...-...
---""""'85Tabela 64
-
Teste da Distribuição da Normal paru aVariável Área de Trabalho.S6 Tabela 65-
Teste da Homogeneidade da Variância para a Variável Área de TrabalhoTabela 66
-
Teste da Distribuição da Normal paÍa avariável |dade...-...87Tabela 67
-
Teste da Homogeneidade da variância para a Variável 1dade...87Tabela 68
-
Teste da Distribuição da Normal pafa avariável sexo....-...-...88Tabela 69
-
Teste da Homogeneidade da Variância para a Variável sexo,--...-..88Tabela 70
-
Teste da Distribuição da Normal para a Variável Habilitações Académicas86
Tabela 71
-
Teste
da
Homogeneidadeda
Variânciapara
a
Variável
HabilitaçôesAcadémicas..--...-...--..
---"""""'89 Tabela 72-
Estatística Descritiva entre as Variáveis Tempo de Trabalho na Câmara,para a amostra total (N =
300)-...
---""""""'90
Tabela 73
-
Análise de Variância entre as Variáveis Tempo de Trabalho na Câmara, paru aamostra total (N =300)...
""'-"""-"""91
Tabela 74
-
Estatística Descritiva entre as Variáveis Função Desempenhada, paru aamostra total (N =
300)...
""""""'91
Tabela 75
-
Análise de Variância entre as Variáveis Função Desempenhada, para aamostra total (N =
300)...
""""""'92
Tabela 76
-
Estatística Descritiva entre as variáveis Área de Trabalho, para a amostratotal (N =
300)...-.
""""'93
Tabela 77
-
Análise de Variância entre as Variáveis Área de Trabalho, para a amostra 94Tabela 7g
-
Comparações Múltiplasentre
as
VariáveisÁrea
de
trabalho, para
aamostra total (N =
300)...
""""""'95
Tabela 7g
-
Estatística Descritiva entrea
Variável ldade, paraa
amostratotal
(N =3oo)...
"
eoTabela 80
-
Análisede
Variância entrea
Variável ldade, paraa
amostratotal
(N =s00)..._
Tabela 81
-
Estatística Descritiva entrea
Variável Sexo, paraa
amostratotal (N
=300)....
xvl
Tabela 82
-
Análise de Variância entre as Variáveis Sexo, paraa
amostra total (N= 300)..
Tabela 83
-
Estatística Descritiva entrea
Variável Habilitações Académicas, para aamostra total (N =
300)...
..._...9g
Tabela 84
-
Análisede
Variância entrea
Variável Habilitações Académicas, para aABREVIATURAS
AUGI's
-
Áreas Urbanas de Génese llegalFPCE
-
Faculdade de Psicologia e de ciências da Educação de coimbraGC
-
Gestão e ConhecimentoKMO
-
Kaiser-MeYer-OlkinNEFOG
-
Núcleo de Estudo e Formação em organizaçâo e GestãopMoT,s
-
Planos Municipais e ordenamento do TerritórioQCO
-
Questionário Cooperação OrganizacionalQSM
-
Questionário de Satisfação do MunícipeRESUMO:
O
objectivodo
presente trabalhofoi
verificaras
diferenças entre grupos, quanto àcooperação,
numa amostra
de
300
funcionáriosde
70
Câmaras Municipais, nasvariáveis tempo de trabalho, função desempenhada, área de trabalho, idade, sexo e
habilitações académicas. Utilizámos
o
Questionáriode
Cooperação Organizacional.Não observámos diferenças significativas
nas
variáveis tempode
serviço,área
detrabalho, idade, sexo e habilitações académicas em nenhum dos três factores do QCO
(cooperação configurada
por
regulamentaçõesformais,
cooperação decorrente dainterdependência
de
indivíduos únicos articulados entresi,
e cooperação através daorientação
para
a
sociedade
dos
contributos singulares).
Na
variável
funçãodesempenhada,
não
houve
diferenças significativasno
primeironem
no
terceirofactores.
No
segundo
factor,
observámos
uma
diferença significativa
entreadministrativos
(que
referemque
se
coopera pouco)
e
ocupantesde
cargos
dedirecção
e
chefia
(que
referem
que
se
coopera
moderadamente).As
variáveisestudadas
não são, em geral,
pertinentespaÍa
a
diferenciaçãodos
processos de cooperação.Palavras-chaves: cooperação, tempo
de
trabalho, função desempenhada,área
detrabalho, idade, sexo, habilitações académicas.
Questionnaire on Organizational Gooperation:
differential studies
ABSTRACT:
The
aim ofthis
dissertation wasto
testthe
differences between groups, concerningcooperation, on a random sample with 300 workers from 70 municipalities, focusing on
the variables working time, task, working department, age, gender and qualifications.
We
used the Questionnaire on Organizational Cooperation. No significant differencesin
the
variables working time, working department, age, gender, and qualifications inany
of
the three dimensionsof
the QOC (cooperation shaped by formal regulations;cooperation arising from the interdependence of unique individuals articulated with one
another; cooperation towards society, arising from
the
individual action) were found.We found no significant differences in the variable task, neither in the first nor in the
third factor. In the second factor, we observed a significant difference between clerks (who state that cooperation is little) and workers in leading and management positions
(who
statethat
cooperationis
moderate).The
variablesthat were
studiedare
notgenerally relevant to the differentiation of the cooperation processes.
Keyrords:
cooperation,working
time, task,
working
department,age,
gender, qualifications.TNTRODUçÃO
Os seres humanos são por natureza seres sociais, cujos impulsos
e
instintosmais básicos
os
levama
criar regras moraisque os
liguemem
comunidades. São,também, por
natureza racionaise a
sua
racionalidade permite-lhesdar
origem amodos de cooperação espontânea entre si (Fukuyama, 2000).
Essa cooperação implica também
o
cumprimentode
regras sociaisque
nãosão
apenas constrangimentosou
limitações potenciaisàs
possibilidadesdas
suasacções. Proporcionam-lhes oportunidades
para que
estes tenham comportamentosque
de
outro modo seriam
impossíveis,por
exemplo, quando agem
de
formacoordenada com
os
colegas, mobilizam-see
obtém acesso organizadoa
recursosestratégicos, comandam
e
distribuem recursos humanose
físicos
substanciais eresolvem problemas sociais complexos através da organização
de
acções colectivas(Burns & Flam, 2000).
Um
regime
de
regras sociais
proporcionauma
base
organizadae
comsignificado para que
os
indivíduosse
possam orientar uns em relação aos outros epossam também organizar e coordenar as suas interacções. As regras, ao guiarem e
regularem
as
interacçôes, fornecemaos
comportamentos padrões característicos ereconhecíveis
-
tornando os padrões compreensíveis e com significado, para aquelesque
partilham
o
conhecimento
das
regras.
Os
sistemas
de
regras
sociaisdesempenham, portanto,
um
papel importantenos
processos cognitivos,em
parte,devido ao facto de organizarem as percepçôes dos indivíduos num dado contexto ou
domínio institucional (Burns
&
Flam, 2000). Para além destas,as
regras formais sãotambém
determinantesdos
comportamentoshumanos, embora
se
restrinjam
acontextos sociais específicos,
onde
os
sujeitosse
encontram,por
exemplo, estasregras podem aparecer definidas em códigos legais ou regulamentos. Ao contrário das
regras formais,
as
regras informaissão
menos "legisladas"e
mais
'espontâneas", estas são geradas e reproduzidas em interacções continuadas. A extensão em que ossistemas
de
regras formaise
informais divergem ouse
contradizem uns aos outrosvaria (Burns & Flam, 2000).
A
aplicaçâo de regras envolve interpretaçáo, compreensão da situaçãoe
umaconsiderável improvisação.
Os
indivíduos interiorizam as suas experiências pessoaiscom
a
aplicação de regras,o
que muitas vezes lhes permite interpretar rapidamentesignificados,
explorar
informação situacionale
adaptá-lasem
situações diversas.Mesmo
as que são
altamente formalizadase
sistemáticas,tais
comoas leis
e
asregras burocráticas escritas, nunca são completas na sua especificação. Têm que ser
interpretadas
e
aplicadas
utilizando conhecimentoe
informação situacional. Sãocomuns as adaptações e as improvisações (Burns & Flam, 2OOO).
Face
à
capacidadedos
indivíduos para reagireme
inovarem,a
organizaçãopode efectuar
as
suas
adaptações. Esta
fonte
de
desenvolvimentoreside
nacapacidade
das
pessoaspara
cooperarem transversalmente,para
desenvolveremrelações de trabalho, novas e de qualidade, com os seus clientes internos e externos.
O trabalho em equipa
é
central. O sucesso das operações depende de empregados autónomose
responsáveis. Cada equipa só produz bons produtos ou serviços se osseus
membros souberem trabalhar bemem
conjunto (Duluc, 2OOO).O
trabalho deequipa constitui uma oportunidade para
as
pessoas compartilharem conhecimentos(Birdi, 2008). O papel do homem é doravante capitat para permitir que as organizações
sejam ainda mais eficazes (Duluc, 2000).
Segundo Duluc (2000),
a
cooperaçãoé
geradora de confiança,o
indício maissignificativo
da
satisfação
do
indivíduo
na
organização.O
desenvolvimento daorganização
está
intimamente ligadoao
desenvolvimentoda
dimensão humana, oucapital
humano.Esta
abordagem permite consideraros
campos importantes queestruturam a cooperação nos grupos, o saber, o afectivo, o cultural e o da identidade.
A
confiança
e o
capital humano
desenvolvem-see
sustentam-se mutuamente,segundo
um
processo sistémico circular.
Não
pode haver
desenvolvimento dadimensão humana
na
organização sem confiança. Além disso,a
confiançasó
podeaparecer no âmago de um sistema que favoreça a dimensão humana.
A
maneira como a organização evoluí no seu meio, depende das relações queos seus próprios serviços ou departamentos mantêm entre si. Se funcionarem bem, a
empresa adaptar-se-á facilmente ao seu meio. Em contrapartida, se funcionarem mat,
a
adaptaçãoserá mais difícil. No
próprioseio dos
departamentos, várias equipastrocam
relações.Se essas
equipas cooperareme
mantíveremboas
relações, osdepartamentos
serão
eficazes.
pelo
contrário,
a
competição,
ou
a
falta
de coordenação entre as equipas criam dificuldades de funcionamento. O funcionamentode
cada equipa está ligado
à
qualidadedas
relaçõesentre
as
pessoasque
acompõem. Se essas pessoas trabalharem bem juntas,
a
equipa será eficiente. Mas,cada pessoa trabalha bem
com as
outras,se
for
capazde ter os
comportamentos necessários ao bom funcionamento do grupo. Sáo os líderes dos grupos que ajudam acriar um
clima
de
confiança
e
a
mantê-lo(Duluc, 2000). Estes
têm um
papelimportante para garantirem
as
relações entre os elementos do grupoa
um nível dequalidade muito elevado, assim como estimarem a coesão entre estes (Duluc, 2000).
Este sentimento de coesão estabelecido no seio do grupo permite às pessoas
sentirem-se confortáveis consigo
e
com os
outros,o que
permiteàs
organizaçõesalcançarem o maior lucro e produtividade em função do desempenho das pessoas que
nela colaboram. lsso demonstra que
a
cooperação entreas
pessoas que trabalhamnuma
organização poderáser
influenciadapelos
papéisque elas
desempenhamdentro
da
organização, umavez que
o
fluxo de
informaçõesa
partilharserá
maiscomum entre elas (Cunha, 2OO7).
A
cooperação,nas
equipasde
trabalho apresentaum
importante relevo naconfiança
nas
organizaçõese
por
isso
tem
merecido atenção
por
parte
deinvestigadores
do
comportamento organizacional, particularmente,a
confiança aonível
interpessoal (Freire,
2OO7).Segundo
Duluc
(2000),
a
maior parte
dasinvestigações sobre
a
influênciada
cooperaçãonos
resultadosou na
performancerevela
que não
existe qualquer espéciede
tarefaem que
o
esforço colectivo sejamenos
eticazque
a
acção concorrencialou
individuale,
na
maioriados
casos, acooperação
é
mais forte para promovero
sucesso. Atendendoa
queo
sucesso deuma
organizaçâo dependeda
capacidadeque
as
pessoastêm
de
compartilharconhecimentos
e
de
conseguiremtrabalhar bem
em
conjunto,não
poderá haver desenvolvimento da organização e das pessoas, se nâo houver uma forte cooperaçãoentre os grupos que nela colaboram. A eficácia de uma organizaçâo e a sua evolução
dependerão
da
cooperação queos
seus colaboradores, serviçosou
departamentos,conseguirem manter entre
si.
Se os diversos grupos cooperareme
mantiverem boasrelações, a organização desenvolverá um funcionamento eficiente (Cunha, 2007).
Será
pertinentetentar
perceberde
que forma
é
sentidaa
cooperação naorganização, através
da
comparação entre grupos,na
cooperação configurada porregulamentações
formais,
na
cooperação decorrente
da
interdependência de indivíduos únicos articulados entresi e
na cooperação atravésda
orientação para asociedade dos contributos singulares.
A
realização deste estudo permitirá verificar asdiferenças
de
cooperaçáoentre grupos
de
profissionaise
averiguar através
da comparação de grupos os que revelam maior ou menor índice de cooperação. Destaforma, será pertinente esta comparação entre grupos para aferir se existem diferenças
significativas
na
cooperação relativamente
ao
tempo
de
trabalho,
à
funçãodesempenhada, à área de trabalho, à idade, ao sexo e às habilitações académicas.
Este trabalho
visa
a
elaboraçãode
estudos diferenciaisdo
Questionário decooperação
organizacional-
Qco
(Dos santos
&
cardoso,
2oog).A
presentedissertação
é
composta
por
uma
primeiraparte
que
aborda
a
cooperação nasorganizações, e integra os capítulos: cooperação, natureza humana, regras, /ocus de controlo
e
confiança.Uma
segunda parte debruça-se sobreo
estudo empírico nacomparaçáo
entre
os
grupos das
várias câmaras municipaisque
participaram no estudo.E
uma terceira parte que abrangeas
referênciase
porfim
uma quarta parte que apresenta os anexos.a I
D l
cApiTULo
I-
cooPERAçÃo
NAS oRGANIZAçÔESí.í.
cooPERAçÃO
A cooperação é quase tão antiga como a humanidade. Poder-se-á mesmo falar dela como algo de inato no próprio Homem. As primeiras civilizações eram colectivas,
embora sujeitos à autoridade absoluta de um chefe, os indivíduos membros da tribo ou
do clã,
não tinham direitos como indivíduos.Não se
conhecia nenhumaforma
depropriedade privada. Os homens primitivos reuniam-se informalmente, conjugavam a
sua
acçãopara
alcançaro
mesmo objectivoque
deveriaser útil
à
comunidade. A poucoe
pouco, porém,o
homemfoi
tomando consciênciada sua
individualidade(Leite, 1982).
Segundo Ayestarán (1999),
os
primeiros50
anosda
históriados
grupos napsicologia Social estiveram dominados pela bipolaridade lndividualismo-Colectivismo. O grupo é anterior ao indivíduo, este adquire a sua identidade social à medida que se identifica com as suas características, ou seja, partilham os significados que definem a
sua cultura.
O
individualismosupõe
a
individualtzaçâodos
valores:o
direito
e
aobrigação moral
que
a
pessoatem que definir
o
seu
próprio sistemade
valores(individualismo ético)
e
a
defesa dos interesses individuais acima dos interesses dogrupo
(individualismo psicológico).O
processode
maturaçãode
qualquer
grupohumano supõe
um
primeiro passodo
colectivismoao
individualismo.É
um
passonecessário para
que os
indivíduos assumama
responsabilidadedo
grupoe
evitemtanto
a
passividade comoa
incerteza social.O
individualismo conduzà
competiçãointerna
que
pode destruir
o
grupo
ou
pode
desembocarnuma
experiência decooperação, como consequência da descoberta de que o trabalho em equipa é a única
forma de cada pessoa poder atingir os seus próprios objectivos pessoais (Ayestarán,
leee).
Nos polémicos debates que decorrem
à
voltado
tema individualismo versus colectivismo, as pessoas tendem a reÍerir selectivamente exemplos tirados do mundonatural para provar que os seres humanos são por natureza agressivos, competitivos e
hierarquizados
ou,
pelo contrário, cooperativos, pacíficose
solícitos. Verifica-se queestas
características, aparentemente dicotómicas,estão
na
realidade intimamenteligadas umas
às
outras
em
termos
evolucionários.A
cooperaçãoe o
altruísmorecíproco, emergiram originariamente porque traziam benefícios aos indivíduos que os
possuíam.
A
capacidadede
trabalharem
conjunto, capital social, constituía umavantagem competitiva para os seres humanos primitivos e para os seus antepassados,
e
por isso aquelas qualidades que reforçavam o grupo alastraram.À
medida que osgrupos
se
formam, começam inevitavelmentea
competir, proporcionandoum
nível mais alto de incentivo à cooperação entre os respectivos membros (Fukuyama, 2000).Estudiosos
têm dado
o
nome
de
capital social, para
as
relaçõesque fazem
asorganizações trabalhar eficazmente (prusak, 2OO1).
O
capital social pode ser definido, como um conjunto de valores informais ounormas partilhadas pelos membros
de
um grupoe
que permitea
cooperação entreessas
pessoas.
se
os
membros
do
grupo
puderem esperar,
da
parte
dos
companheiros, um comportamento sério
e
honesto, então acabarão por confiar unsnos outros.
A
confiançaé o
lubrificante que torna mais eficiente o funcionamento dequalquer grupo
ou
organização (Fukuyama, 2OOO). Portanto,como
foi
indicadoanteriormente,
o
capital social
é a
capacidadede
as
pessoas trabalharem emconjunto,
em
grupos
e
organizaçõesque
constituema
sociedadecivil, para
aprossecução
de
causas comuns (Fukuyama, 1996p.21).No
entanto,a
partilha de valorese
normas não produz só por si capital social (Fukuyama, 2OOO). Mas, quandohá cooperação nas organizações, os seus destinos tornam-se ligados (Barnett, 2OOO).
A
Cooperaçãoé
necessáriapara
benefíciomútuo,
dos
indivíduose
dasorganizações.
Os
esforços conjuntospara
alcançar objectivos comuns acabam por vencer pouco a pouco a distância que se criara entre os grupos. E quando os esforçoscomuns começam
a
ser
bem
sucedidos, torna-se
especialmentedifícil
mantersentimentos
de
hostilidade para com aqueles que tinham sido colegasde
sucesso.Trabalha-se para
os
mesmos objectivos, deve existir uma união entreos
membrospara se obterem benefícios mútuos, entre companheiros de equipa (Cialdini, 20Og). A
Equipa
de
trabalhoé
considerada útil na criação de ideiase
de comunicação abertaentre todos
os
membros. Estes têm uma oportunidade para discutire
aconselhar-semutuamente (Akella, 2007).
Só
podem acontecer retacionamentos,e
a
confiança aípoderá ocorrer, quando as pessoas
se
conhecem umasàs
outras.O
que as teva aconcordar
que, neste sentido, possa
ser
construídaa
confiançaem
equipas detrabalho dentro das organizações (Prusak, 2OO1). A cooperação e o trabalho de equipa
facilitarão a coordenação, a comunicação,
a
adaptabitidade, o reforço da participaçãodos trabalhadores, e de capacitação, que permite aos indivíduos alcancem resultados
colectivos que são superiores aos resuttados individuais (salas,2oo2).
A
gestão do futuro
baseia-se, portanto,na
capacidadede
compreender eutilizar a força das equipas e das pessoas e de conduzir efazer cooperar os homens
mais
livresnum
mundo mais complexo.A
experiênciadas
organizações orientadapara
o
cliente mostra que, para enfrentar a complexidade, as organizações eficientesdão inteira liberdade de decisão a equipas operacionais fortes,
de
indivíduos livres eempenhados. Com efeito, o ser humano
é o
melhor instrumento integrador perante acomplexidade (Duluc, 2OOO).
Por
conseguinte,se
a
flexibilidadeda
organização énecessária,
a
flexibilidadedos
homense
das suas
representaçõesé
igualmente determinante. Com efeito, em todos os sectores da organtzaçâo, seja qual foro
nível hierárquico, cada um está empenhado em implementar a flexibilidade da organização.O novo impulso das organizações depende da verdadeira aceitação pela empresa de
deixar
agir
sujeitos humanosde
espírito crítico,com alto
graude
autonomiae
deresponsabilidade (Duluc, 2000).
A iniciativa de cooperação pode redundar em relacionamento interpessoal, seja
ele de
carácter frequente, sejaele
assumidode
modo bilateralou
multilateral, sejaainda, estabelecido entre empresários ou entre estes
e
o facilitador institucional. Emsuma,
da
iniciativade
cooperação induzida institucionalmente apenas permanecemrelações
de
âmbito
interpessoal (Moreira,2002). Face
a
isto,
pareceexistir
umapassagem
de
uma
identificação
grupal
entendida
como
dependência
a
umaidentificação grupal entendida como interdependência.
A
identificação com o grupo éuma
forte
identidade sociale
nãose
opõeà
competição interna lAyestarán, 1999).Segundo Cunha (2007), à medida que os membros aumentam a sua identificação com
o seu grupo, é maior a probabilidade de desenvolverem rivalidades com outros grupos.
Daí advêm potenciais consequências negativas para a organização, em particular se a
interdependência
e a
cooperação forem críticaspara
o
sucessoe a
sobrevivênciaorganizacional.
Para Salas
(2002),a
coesãopode ser
entendidacomo um
valor compartilhado,em
queo
grupo, interesses, responsabilidadese
sucesso todos sãotidos em conta, mesmo em detrimento dos objectivos individuais. Do mesmo modo, a interdependência
é
também tipicamente vista como uma característica essencial aodesempenho
da
equipa (Salas, 2002).
Os
trabalhadorestendem
a
procurar
umreconhecimento individual
e
progressãona
carreira, mesmo quandose
trabalha em equipa (Akella, 2OO7).Quando existem condições de cooperação e colaboração entre os membros de
um grupo,
as
situaçõesde
discussãopara
se
encontrarem soluções alternativasmelhoram
a
eficácia
organizacional,porque
há
uma
partilhade
informação. Emsituaçôes
de
competição,os
grupos estão mais interessadosem
ganhar sozinhos,logo tendem a esconder a informação e a evitar a integração de todos os recursos da
organização.
A
competição intergrupal pode promover a cooperação no seiode
cadagrupo (i.e.,
o
grupo une-se para vencera
competição com outros grupos)e,
assim,fomentar o respectivo desempenho. Mas, daí não resulta necessariamente um melhor
desempenho organizacional do que aquete que resuttaria da cooperação entre grupos.
O todo
organizacional não representaa
mera somadas
partes, sendo relevante omodo como a comunicação se processa entre os vários grupos, as vias de partilha de
informação e a cooperação criativa na resolução de problemas comuns (Cunha, 2OO7).
Os grupos também beneficiam quando
as
pessoas que nelese
encontram inseridasparticipam com comportamentos que promovam os objectivos do grupo, mas que não
são
necessariamente prescritos.
Mas,
se as
pessoas
restringem
o
seucomportamento, adoptando apenas as acções que estão formalmente estipuladas pelo
grupo através de normas e regras, o funcionamento do grupo será muito mais limitado.
As considerações acerca do desempenho dum grupo não podem deixar de reconhecer
a
respectiva inserção na organização, bem como todos os factores que contribuem para criar um ambiente mais ou menos favorável para as operações grupais. Assím,por exemplo, um grupo com os recursos necessários, numa empresa em crescimento,
e
cujos membros
possuemas
competências requeridase
as
características depersonalidade adequadas,
terá
maior probabilidadede
atingirum
elevado nível dedesempenho
do
que um
grupo
inserido numa
organizaçãoonde
pontifica
adesconfiança (Cunha,2007). O estudo sistemático de como a ordem,
e
logo o capitalsocial, pode emergir
de
uma forma
espontâneae
descentralizada,é
um
dosdesenvolvimentos intelectuais
do final do
século XX.A
cabeçado
movimento têmestado
os
economistasvisto que
a
Economiacomo
discíplina,gira
à
volta
dosmercados, que são óptimos exemplos de ordem espontânea. Foi Friedrick Von Hayek
cit. por
Fukuyama (2000),quem
delineouo
programapara estudar
aquiloa
quechamava "a ordem alargada da cooperação humana", ou seja,
a
soma final de todas as regras, normas, valores e comportamentos partilhados que permitem aos indivíduostrabalhar juntos numa sociedade capitalista. Embora fosse famoso pelas suas opiniões
antiestatais e favoráveis ao mercado livre, Hayek cit. por Fukuyama (2OOO), acreditava
firmemente
na
necessidadeda
ordem,e
grande parteda
agendade
pesquisa quedefiniu, tinha a ver com a compreensão de como a ordem podia nascer e
estabelecer-se na
ausência
de
instituições centralizadase
hierarquizadascomo
os
Estados(Fukuyama,
2000). De
acordocom, prusak
(2001),as
organizaçõescom
elevado capitalsocial têm fortes
normasde
cooperação. Talveza
tormamais
simples demotivar nas pessoas o hábito da cooperação é o de estabelecer algumas regras para
fazê-lo.
As
Organizações constroem confiançaao
longo do tempo,o
que fazem diaapós dia revela o que mais importa para eles' No entanto, para Fukuyama (2000)' a
noção de ordem espontânea não é exclusiva dos economistas. Desde Darwin cit. por Fukuyama (2OOO),
que os
cientistas chegaramà
conclusãode que
o
alto grau
deordem representado pelo mundo biológico não
foi
criado por Deusou
por qualqueroutro criador,
antes emergiude uma
interacçãode
unidades mais simples' comoKevin Kelly,
cit.
por
Fukuyama (2OOO), revela,um
enxamede
abelhasexibe
umcomportamento complexo, mas que não
é
controlado pela rainha nem por qualqueroutra
abelha;é, em vez
disso, geradopor
abelhas individuaisque
seguem regrascomportamentais relativamente simples (por exemplo, voar até ao néctar, evitar chocar
contra
obstáculos, manter-se pertodas
outras abelhas).os
elaborados ninhos devárias espécies de térmitas africanas, mais altos do que um ser humano e equipados com sistemas próprios de aquecimento e ar condicionado, não foram desenhados por quem quer que fosse, e muito menos pelas criaturas neurologicamente simples que os
constroem. como justifica Fukuyama (2000), a ordem é criada pelos processos cegos
e irracionais da evolução e da selecção natural'
É
útit compreender quea
ordem pode emergirde
um espectro de forças que vai dos tipos de autoridade hierárquica e centralizada, à descentralizada e espontânea interacçãode
indivíduos.De
um modo geral,as
normas, espontaneamente criadas tendem a ser informais; isto é, não são escritas e publicadas, ao passo que as normase
regras criadas por fontes hierárquicas de autoridade tendema
assumir a forma de leis escritas, constituiçôes, regulamentos ou cartas de organizaçôes burocráticas. Em alguns casos, a fronteira entre ordem espontâneae
ordem hierárquicaé
mal definida (Fukuyama, 2OOO). Além de existirem as normas sociais ao longo de um contínuo quevai das hierarquicamente geradas às espontaneamente geradas, podem sobrepor-se
um outro conjunto de normas que são produto de uma escolha racional ou socialmente
herdadas e irracionais na origem (Fukuyama, 2000)'
Existe um conjunto de explicações importantes para que os membros do grupo
realizem
comportamentosnão
prescritos.Em
primeiro lugar,
é
difícil prever
ouestabelecer normas para todos os papéis e comportamentos que contribuam para um bem-estar
do
grupo, dadaa
complexidade que existeno
desempenho das funções grupo. Em segundo lugar, oS grupos têm de ser flexíveis, uma vez que são entidadesque existem
em
ambientes dinâmicos. Essa flexibilidade exige queos
membros se adaptema
novas situaçôese,
muitas vezes, podendo obrigá-los a tomar iniciativa eagir
fora das
suas
próprias motivações internas.
Em
ambos
os
casos,
oscomportamentos dos membros do grupo têm o interesse de promover os objectivos do
grupo'
Ambasas
formassão
activadaspor
membrosdo
grupoque
promoverão a realização dos objectivos do grupo (Tyler, 2ooo).o
trabalho de equipaé
umconjunto
de
comportamentosflexíveis,
cognitivose
atitudesque
interagem
para
alcançarobjectivos
desejadosmútuos
e a
adaptaçãoàs
mudançasinternas
e
externasambientais' consiste no conhecimento, capacidades e atitudes que são
apresentados
em apoio dos companheiros
e
dos objectivos da equipa. Essencialmente, o trabalhode
equipa
é
um
conjuntode
inter-pensamentos,acções
e
sentimentosque
se
combinam para facilítar a execução coordenada dos objectivos
de trabalho. Quando os
conhecimentos, capacidades
e
atitudesda
equipasão
domínadose
exibidos, as
equipas podem atingir um nível de desempenho e eficácia, que é maior que o total de
todos
os
esforços índividuaisdos
membros da equipa(salas,
2oo2). segundo Tyler(2002), os esforços para estimular
a
cooperação,de apelar
a
atitudese
valores sãoformas mais eficazes
de
incentivoà
cooperação do que sãoas
abordagens quese
baseiam
na
utilizaçãode
incentívosou
sanções para atingiros
mesmosobjectivos.
Quando actuam
em
respostaàs
suas
atitudes,as
pessoas respondemaos
seuspróprios sentimentos sobre
o
que elas gostame
queremfazer. portanto, as pessoasestâo
motivadaspara
participarem
actos cooperativossem focar as
recompensas
para essas acções (Tyler, 2002).
Toda
a
actividade sociar, seja era boa ou má, exíge coordenação (Fukuyama,2000)'
o
objectivo da coordenação é proporcionar compatibilidade e coerência para asacções
individuais,
bem
como
aos
processos
de
aprendizagem,
de
formadescentralizada,
para chegar,
ou
pero menos definir,
um
objectivo grobar. uma organização, de acordo com seus objectivos, deve resolver o problema da distribuiçãodos papéis e funções, bem como da sua coordenação (Avadikyan, 200r).
A
integração da competiçãoe
da cooperaçãono grupo permite conceptualizar outra forma das relações entre o intragrupat e o intergrupal: o aumento da competição
íntragrupal não vai supor necessariamente redução da competição intergrupal, nem
o
aumento
da
competição intergrupatvai
supor
reduçãoda
competição intragrupat(Ayestarán, 1999).
A
identificação grupat, no casode
uma cuttura colectivistae
baixa interacção
interpessoal, supõe
um
processode
despersonalizaçãoe
de
conformidadegrupal
enquanto
que
a
identificação grupat,no caso
de
umacultura
individualistae
alta
interacção interpessoal, significa
ter em
consideraçãoos objectivos individuais para
encontrar
a
superação do individualismo na integração dos objectivos individuaisem
objectivos comuns que reforçam a consciência de interdependência (Ayestarán,
lggg).
A
interdependência,a
competição
pelo
mercado
ecomunicaçãodisponível,criamcondiçõesdesencadeadoras
a
tecnologia
dede
um
aumentosubstancial
de
projectos colectivos,
empreendidos articuladamentepor
distintasempresas. Com
a
progressiva consciênciade
"aldeia global"
que
começa-Se avislumbrar no horizonte, presencia-se uma oportunidade de excepção para que eSSeS
projectos possam efectivamente
ser
levadosa
cabo, assim eles sejam capazes de responder com maturidade ao desafio. Estaé
uma oportunidade de desenvolvimentode
uma
consciênciade
cidadania, progressivamente ampliada,para
o
que
podem também contribuiros
projectos interempresariais,ao se
expandiremno
âmbito dasquais
os
profissionaisestão
habituadosa
trabalhare
a
consideraros
referenciaisidentitários do seu mundo de trabalho (Dos Santos, 2002).
Anaturezadotrabalhoestáamudar.osrecentesavançostecnológicos'uma
mudança
da
produçãode
serviços
de
base
nas
organizações'o
aumento
daconcorrência global, e
a
importância do conhecimento de todos os trabalhadores têm contribuído para um dinâmico e complexo ambiente de trabalho (salas, 2002\' A forçada
concorrênciaentre
as
organizações colectivas dependedas
suas
estratégias(Barnett,2OOO). Salas (2002), refere que, para que
se
mantenham, as organizaçõesdevem abraçar a flexibilidade
e
a adaptabilidade. Eles devemter
um sistema que osajuda a entender
o
significado de integrar comuns ocorrências diárias em geral inter-relações, interdependências, e os padrões de mudança que lhes permita alcançar estanecessária adaptabilidade. Muitas vezes,
as
organizações realizam estes objectivosatravés
da
implementaçãode
equipas'É em
resposta directaa
pressões cada vezmais graves de tempo,
os
avanços tecnológicos,e
outros
elementosda
equipaaltamente complexos que
os
ambientes se tornaram uma iorlalezae
uma fonte de vantagem competitiva para as organizações de hoje (Salas ,2002).Existem
duas atitudes básicas sobre
o
papel
da
individualidadede
cadamembro nas
equipasde
trabalho. uma,
conespondeà
visão das
equipas comoagregados
de
indivíduos,em que
o
papelde
cada umé
idênticoao dos
restantesmembros (Lorenzi-cioldi
&
Doise,
1994/1996). Espera-se,de
cada membro'
queabrace a causa colectiva e que, de forma relativamente anónima contribua como todos
os restantes fazem. Há uma cultura de grupo, de equipa, mas que ignora os indivíduos
enquanto sujeitos singulares, com características únicas que os diferenciam de todos os outros.
o
valor dos indivíduos decorre de eles poderem, anonimamente, defender a causa colectiva, trabalhar para o bem comum (Dos Santos 2oo2).A
segundaatitude
básicaem
relaçãoà
importânciada
individualidade no trabalho de equipa lida coma
individualidade dos membros de forma muito própriae
oposta
à
anteriormente descrita. Emborao
trabalhoda
equipa necessite
de
uma adesãoaos
objectivos grupais,a
contribuição individualpara esses
objectivos é
extremamente diferenciada. Podemos dizer que em muitos casos, as dimensões que singularizam
os
indivíduos-
como
as
suas
diferentes formações
de
base,
asdiferentes experiências profissionais, os diferentes pontos de vista
-
são percebidascomo
uma
mais-valia
que
enriquece
o
grupo
e
lhe
permite
um
resultadoqualitativamente superior.
Por isso são, não
apenasbem
recebidas,como
muitasvezes encorajadas
e
acalentadas.A
diferençade
cada umé
vista como umamais-valia para
o
grupo.
As
indústrias
e a
agricultura
mecanizam-se,
os
serviçosinformatizam-se, e sobram para as pessoas as dimensões
mais nobres do trabalho: as
tarefas
de
criação,
de
integração,de
decisão
e
liderançae
de
relacionamentointerpessoal' Nestas tarefas os indivíduos têm de comprometer-se com
a
integridadeda sua subjectividade,
têm
de empenhara
sua identidadenos projectos de trabalho (Dos santos, 2002). As pessoas cooperam com os grupos, na medida em
que esses
grupos são ímportantes nos seus esforços
para criar
e
manter um sentido favorávelpara
si
e
uma
identidadesocial (Tyler,
2oo1).
O
crescímentoda
individualidade, autonomia e auto-suficiência pode ser percebido como uma condição necessária parao
desenvorvimentoda
cooperação interpessoar, dependência
mútua
e
dasolidariedade sociar
(A[ik,
2oo4). Doosje eú a/. (1999), cit. por Tyrer(2ooí),
sugeremque
"As pessoas estão díspostasa
permanecerfiéis ao
seu grupo, desdeque
lhepossa dar uma identidade social positiva,,.
Na visão mais individuarista da cooperação, as pessoas cooperam porque
os
seus objectivos indivíduais se encontram
associados. Através da cooperação a pessoa
contribui para alcançar
os
seus objectivose,
porque esses objectivos estão ligadosaos objectivos dos outros, acaba contribuindo para os objectivos dos outros membros
da equipa, fazendo assim avançar o trabalho pretendido. Quanto mais um membro da
equipa conseguír obter
o seu
objectivo, maisos
restantes membros os conseguirão obter também (Dossantos,
2oo2).os
grupos de trabarho autónomosdesempenham
um conjunto de tarefas altamente interdependentes
e
identificadas como uma partesignificativa do processo produtivo, possuíndo o poder para gerir o seu trabalho numa
base diária'
os
membros decidem entre si o modo comoas tarefas são divididas e em
que
sequênciasão
colectivamente responsáveispeto
desempenhodo
grupo.
Aestrutura organizacional é significativamente alterada com
a sua adopção, porque são
permanentes
e
constituema
unidade primária,
desempenhandoalgumas
tarefastradicionalmente atribuídas
a
cargosde chefia (cunha,
2007). contrapondo, numa visão mais grupal,a
cooperação não acontece porque os objectivosde
cada um seencontram associados
aos
objectivosdos
restantes,mas
simplesmente porque osobjectivos
são
os
mesmos
(Dos santos,
2OO2).Logo,
as
pessoas
são
maissusceptíveis
de se
identificar
com
um
grupo, quando
essa
identificação
temconsequências
positivas para
si.
Segundo
Tyler
(2001), uma
série
de
estudosdemonstram que o comportamento dum grupo de pessoas é determinado pelo grau de
identificação
com
os
seus
grupos.A
identificaçãocom
o
grupo
é
um
importanteantecedente de cooperação (Tyler, 2001)'
Face a estes pontos de vista, também Dos Santos (1999), identificou o conceito
pensamento
grupal como forma
de
definir que cada
membrotem
o
Seu espaçopróprio, aquilo que mantém a sua identidade individual preservada e reconhecida' Mas
para que
tal
aconteça,o
indivíduo precisade
percebere
ser
reconhecidona
suasingularidade contributiva, construindo um clima grupal em que cada membro tem um contributo único
a
dar ao grupo,e
esse contributoé
reconhecidoe
valorizado pelosrestantes membros (Dos Santos, 1999).
A
prevençãodo
pensamento grupal ocorre'porque
ao
estimulara
singularidadede
cada
membro, preserva-Sea
diversidadedentro
da
equipa. Havendo reconhecimento do valor dessa diversidade,as
pessoassentir-se-ão encorajadas
a
apresentaras suas
ideiase
a
procurar alternativas ao pensamentodominante.
se
é
importante
a
percepçãode
si
como tendo
umasingularidade relevante para
o
grupo,é
importante também queessa
singularidade tenha espaço de afirmação na equipa (Dos Santos, 2005b)'Quando um grupo de pessoas, de duas ou mais empresas, decide trabalhar em
equipa, uma das condições quase sempre ponderada, é a criação de um conjunto de regras, que balizem
o
espaçode
liberdadede
cada um no trabalho colectivoe
que orientem a sua participação (Dossantos,
2oo2). No entanto, todosos
colaboradoresdevem ter um certo grau de liberdade no desempenho do seu trabalho, caso contrário,
não
é
possível confiar (Gustavsen,
2OO7). Assim,a
autonomiae a
independência doindivíduo podem ser pré-requisitos para o estabelecimento de associações voluntárias
e
de
relaçõesde
cooperação mútua.Para se
entenderemas
diferençasuns
dos outros,é
necessário interagire tentar
compreenderas
motivaçõesde cada um'
Adivisão de funções
e
papéisnas
sociedadesune
e
não separa
as
pessoas poriniciarem actividades
que
são
necessárias
para uma
acção coordenada
e
decooperação