Avaliação de desempenho na administração pública
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(2) 88. Avaliação de desempenho na administração pública. 1.. INTRODUÇÃO Na Idade Média, a Companhia de Santo Inácio de Loyola utilizava relatórios para verificar o potencial dos jesuítas que pregavam a religião pelo mundo. Esses relatórios eram feitos pelos jesuítas e membros da ordem e consistiam em fazer anotações sobre o desempenho de seus colegas (CHIAVENATO, 2006). Por volta do século XIX, devido a crescente demanda, o mercado necessitava de melhorias contínuas de seus processos, com o objetivo básico de apurar a capacidade da máquina alinhado ao trabalho do homem e calculando com precisão o rendimento potencial (CHIAVENATO, 2006). Para calcular o rendimento era preciso avaliar o manuseio do homem na sua lida com a máquina. Era a utilização da Avaliação de Desempenho. Na era Clássica da administração, a Avaliação de Desempenho era muito rudimentar, pois tinha mais um caráter de controle sobre o empregado que avaliativo. Seu resultado era traduzido em forma de recompensa salarial ou punição. Com o passar do tempo e a preocupação maior com o ser humano no ambiente de trabalho, os métodos foram sendo aperfeiçoados. No entanto, a Avaliação de Desempenho continuou sendo influenciada por aspectos subjetivos baseando-se no indivíduo (PONTES, 1999). Ao redor de 1842, o Serviço Público Federal dos Estados Unidos implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos seus funcionários. O exército americano adotou o mesmo em 1880. E, em 1918, a General Motors desenvolveu um sistema de avaliação para seus executivos (CHIAVENATO, 2006, p. 258).. No Brasil, por volta dos anos 70 e instauração do regime militar, a Avaliação de Desempenho tornou-se ferramenta para os planos de carreira estatais e autarquias instituídas na época. Com esses planos de carreira, os gerentes poderiam se fundamentar para as progressões de seus servidores. As empresas privadas seguiram o mesmo raciocínio, mas adoraram-na como compensação salarial, apoiadas pelas bases legais da Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT). No início da década de 80, o Estado perdeu parte do seu poder econômico e encontra dificuldades de manter seus planos de carreira. Com isso, a Avaliação de Desempenho perde parte de suas atribuições. Na Administração Pública, a inserção da Avaliação de Desempenho é recente. Durante muito tempo a redação do texto constitucional exigia apenas a aprovação em concurso e a passagem de tempo para a efetivação do servidor no quadro de carreiras. No entanto, em 1998, com o advento da Emenda Constitucional n. 19 (também chamada de Reforma Administrativa), além de aumentar o tempo de cumprimento do estágio probatório, o servidor deve passar pela Avaliação Especial de Desempenho como critério para a aquisição da estabilidade (DANTAS, 2002). Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 87-104.
(3) Filipe Teixeira Alves. 89. De acordo com o artigo 14 do Decreto 43.764, o estágio probatório é o período dos três primeiros anos após o ingresso do servidor na carreira pública. Esse mesmo decreto que, a partir de 2004, regulamentou a Avaliação Especial de Desempenho dos servidores em estagio probatório no Estado de Minas Gerais. Na iniciativa privada a Avaliação de Desempenho obedece aos objetivos da organização, definidos em sua missão e visão. No entanto, para a Administração Pública a definição dos objetivos de uma avaliação são mais complicados, visto que todos os critérios devem estar estabelecidos em Lei, conforme descrevem Souza e Pires (2008): Sabe-se que há métodos que já revelaram excelentes resultados no setor privado para avaliar desempenho de funcionários e motivá-los e promovê-los com critérios aceitáveis tanto para eles, como para os clientes e patrões. O setor público, por envolver questões mais complexas, oriundas da relação política entre Estado-governo-sociedade, respeita princípios como da legalidade, da impessoalidade e da moralidade, muito estritamente definidos (SOUZA e PIRES, 2008, p. 1).. Dessa forma, a Avaliação de Desempenho na Administração Pública, tem como objetivo a efetivação do servidor no cargo em que está sendo avaliado. No entanto, é preciso uma orientação aos participantes dessa avaliação (avaliador e avaliado) para que esta seja feita corretamente. Sabe-se que vários fatores interferem na avaliação, tais como aspectos subjetivos e a metodologia utilizada (TOMIO e RAMOS, 2004). Com isso, o servidor é melhor avaliado, podendo ser evidenciadas suas características que foram destaque naquele período e também aquelas que precisam ser desenvolvidas e aprimoradas. Assim, o instrumento de avaliação melhora o desempenho do servidor, o qual executa de maneira mais eficaz suas atividades, cujo reflexo é revertido na prestação de serviço para a sociedade.. 1.1. Justificativa O Administrador da iniciativa privada faz aquilo que a lei não proíbe, enquanto o Administrador Público executa o que a lei determina. Dessa forma, a Avaliação Especial de Desempenho regulamentada na Administração Pública Estadual é um tema que carece de estudos e esclarecimentos para que seja utilizada de forma eficaz e não se torne apenas um instrumento burocrático. Além disso, a falta de estudos relacionados com a área pública faz com que os profissionais que realizam a avaliação sintam-se perdidos e despreparados nos quesitos de tais procedimentos (TOMIO e RAMOS, 2004). Devido à falta de literatura acerca da Avaliação de Desempenho na esfera pública Estadual e da dificuldade de gestores e servidores públicos em conhecer tal instrumento que auxilia tanto a Instituição quanto a carreira do servidor, o estudo do tema é relevante para orientação dos participantes e esclarecimento sobre sua importância Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 87-104.
(4) 90. Avaliação de desempenho na administração pública. e finalidade para a Administração Pública e para a comunidade que utiliza de seus serviços. Portanto, este estudo é importante, pois visa conhecer a Avaliação de Desempenho na esfera pública, os critérios adotados para avaliar o servidor e verificar o cumprimento da legislação que regulamenta essa Avaliação de Desempenho na Instituição pesquisada.. 1.2. Problema Ao ingressar no serviço público, na maioria dos casos, o servidor só tem contato com o seu trabalho e não é orientado quanto à existência de uma Avaliação de Desempenho e desconhece o método de avaliação pelo qual será submetido. Dessa forma, a avaliação nem sempre é feita considerando seu real objetivo. Não se trata apenas de cumprir a lei, mas sim de fazer uma avaliação eficaz (SOUZA e PIRES, 2004). Além disso, Marras (2000) destaca que a Avaliação de Desempenho possui uma subjetividade muito grande ocasionando em controvérsias quanto ao emprego da avaliação nas empresas. Essa crítica está relacionada com a subjetividade que aplicada pelos gestores que interferem na avaliação feita. Tendo sido definida a avaliação de desempenho na Administração Pública, sua utilização ainda carece de entendimento para aqueles que são avaliados. A partir disso, pode-se questionar o seguinte: os servidores estão orientados aos critérios da Avaliação de Desempenho? Há algum programa de treinamento para esclarecer os aspectos dessa avaliação? A regulamentação é cumprida? Sabendo da escassez de estudos relacionados a Avaliação de Desempenho na Administração Pública e a sua recente implementação legal, os profissionais que ingressam por meio de concursos aos cargos efetivos estão devidamente orientados quanto a Avaliação de Desempenho que serão submetidos?. 1.3. Objetivo Geral Verificar a orientação dos servidores quanto a metodologia da Avaliação de Desempenho em uma Fundação Pública de Minas Gerais.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 87-104.
(5) Filipe Teixeira Alves. 91. 1.4. Objetivos Específicos . Identificar a existência de treinamentos na área de Avaliação de Desempenho dentro da Instituição pesquisada;. . Verificar o conhecimento dos servidores sobre o Decreto 43.764/2004 e a Resolução SEPLAG 16/2004;. . Verificar o cumprimento do Decreto 43.764/2004 e da Resolução SEPLAG 16/2004 pelos servidores em estágio probatório.. 1.5. Método de Pesquisa Considerando o objetivo da pesquisa, pode-se classificá-la como sendo descritiva, uma vez que procura a descrição das características da população estudada e estabelece relações entre variáveis (GIL, 2002). As pesquisas descritivas também caracterizam-se pelos métodos padronizados de coleta de dados. Com isso, este estudo utiliza como instrumento de coleta de dados o questionário, cujo emprego além de ter maior agilidade e amplitude na obtenção de informações, garante respostas mais ligadas a realidade, em razão de sua impessoalidade e anonimato. O questionário proporciona também menor risco de distorção e uniformidade na análise das informações obtidas (GIL, 2002; MARCONI; LAKATOS, 2008). Assim, este estudo tem seu delineamento baseado em um levantamento, cujas etapas são: especificação dos objetivos; enquadramento teórico; coleta e análise dos dados e apresentação dos resultados (GIL, 2002). A Instituição escolhida é uma Fundação Pública em que os servidores estão em período de estágio probatório. Nela a Avaliação Especial de Desempenho é regida pelo Decreto 43.764/04 e pela Resolução SEPLAG 16/04. Dessa forma, foi aplicado o questionário com perguntas fechadas e de múltipla escolha para responder aos objetivos da pesquisa. O processo de amostragem utilizado foi por quotas, uma vez que as características relevantes da população são uniformes, considerando o modelo de Gil (2002). A pesquisa considerou como critério para a aplicação do questionário apenas o ingresso do servidor na carreira pública, haja vista que a legislação prevê a aplicação da Avaliação Especial de Desempenho a todos os servidores como requisito para aquisição da estabilidade. Foi adotado um Nível de Confiança de 90% e Margem de Erro de 8%, o qual resulta numa amostra de 52 entrevistados. O estudo aplicou o questionário a 60 servidores com a finalidade de garantir maior efetividade na obtenção dos dados.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 87-104.
(6) 92. Avaliação de desempenho na administração pública. 2.. ENQUADRAMENTO TEÓRICO. 2.1. Conceituação da Avaliação de Desempenho Para Pontes (1999) a Avaliação de Desempenho: Administração de desempenho é um método que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos (PONTES, 1999, p. 24).. Chiavenato (2006, p. 259) define a Avaliação de Desempenho como: “uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial desenvolvimento futuro”, constituindo numa série de técnicas que visam obter informações a cerca do comportamento profissional daquele que é avaliado em determinado período (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004). Para Marras (2000, p. 174) “a Avaliação de Desempenho foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento dos empregados durante sua permanência na organização e especificamente para medir seu nível de CHA (conhecimento, habilidades e atitudes)”. Dessa forma, tem-se que a Avaliação de Desempenho constitui-se num conjunto de técnicas e métodos cuja função é a de acompanhar os avaliados no alcance e progresso dos objetivos propostos a fim de contribuir para o benefício futuro da organização e do empregado (MARRAS, 2000; PONTES, 1999).. 2.2. Objetivos da Avaliação de Desempenho A Avaliação de Desempenho do empregado em seu cargo deve ser um instrumento que forneça à organização informações que permitam elaborar estratégias futuras, bem como acompanhar e fazer cumprir as metas dessas estratégias. Com isso, a avaliação permite não apenas conhecer o desempenho do trabalhador, mas também fornecer informações que possibilitem planejar e projetar ações destinadas ao desenvolvimento intelectual e profissional do avaliado, além permitir o desenvolvimento organizacional (MARRAS, 2000; DEWES, PALMA; STEIN, 2008). Há uma série de objetivos que um programa de Avaliação de Desempenho deve ter, os quais vão desde gerar informações (auxiliando na esquematização de programas de carreira), passando pelo clima organizacional (inspirando confiança, cooperação), otimizando a comunicação e chegando aos aspectos relacionados à produtividade e qualidade voltados para o cliente (PONTES, 1999).. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 87-104.
(7) Filipe Teixeira Alves. 93. 2.3. Participantes da Avaliação de Desempenho Para realizar o processo de Avaliação de Desempenho, cada organização adota um método diferente a fim de que este instrumento tenha maior eficácia. Dessa maneira, cada tipo de Avaliação de Desempenho conta com participantes distintos para realizar a avaliação. Esses participantes podem ser: o gerente, o subordinado a equipe de trabalho, o órgão de RH ou a comissão de avaliação. Muito comum nas organizações, é o gerente quem realiza a Avaliação de Desempenho de seus empregados, conseguindo maior comunicação e possibilitando melhor acompanhamento das metas. Além disso, o gerente tem maior liberdade para tomar medidas cabíveis durante o processo de avaliação com o objetivo de melhorar o desempenho do subordinado (CHIAVENATO, 2006). Para Gil (2001), essa medida é mais tradicional, uma vez que o chefe tem maior proximidade e contato com o avaliado. Contudo, a avaliação é feita sob um único ângulo, ocasionando em interferências no seu resultado. Há casos em que o empregado realiza a avaliação. Nesse caso a avaliação pode ser uma auto-avaliação (quando o empregado faz uma avaliação de si mesmo), a Avaliação de Pares (cujo processo está na avaliação de um funcionário por outro) ou a avaliação feita do subordinado para sua chefia. Essa última pode encontrar resistência dos próprios chefes, principalmente quando usada como base para decisões de remuneração (CHIAVENATO, 2006; BOHLANDER, SNEL; SHERMAN, 2003). Em algumas culturas corporativas, a equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de seus membros e os integrantes apresentam as proposições de melhoria. Utiliza-se essa forma para que haja interação de toda a equipe, reforçando o comprometimento coletivo (BOHLANDER, SNEL; SHERMAN, 2003). Entretanto, Gil (2001) salienta que é preciso que a equipe tenha maturidade para viabilizar essa forma de avaliação. Empresas conservadoras entendem a responsabilidade pela Avaliação de Desempenho é exclusiva do setor de RH e adotam essa medida. No entanto, descreve Chiavenato (2006) que: Essa prática está sendo abandonada, por seu caráter extremamente centralizador e burocrático. [...] As informações sobre o desempenho passado são obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de Gestão de Pessoal (CHIAVENATO, 2006, p. 261).. Esse excesso de burocracia limita a flexibilidade do avaliado e do avaliador impedindo mensurar qualitativamente o desempenho dos indivíduos que são diferentes. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 87-104.
(8) 94. Avaliação de desempenho na administração pública. um do outro. Devido a esse caráter burocrático, o RH tende a padronizar o desempenho dos funcionários em detrimento das particularidades que cada um possui (GIL, 2001). Há empresas em que a Avaliação de Desempenho é de responsabilidade de uma comissão (ou comitê) criada para esse processo. Com isso, tem-se uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas, na qual seus integrantes podem ser fixos ou temporários. Para Bergamini e Beraldo (1988), a comissão de avaliação funciona como sendo: Um mecanismo [...] que se constitui de um grupo de pessoas, especificamente estruturado e com papéis bem definidos, que se reúnem para discutir, planejar e decidir, a partir do processo de Avaliação de Desempenho, as necessidades dos Recursos Humanos da organização (BERGAMINI; BERALDO, 1988, p. 109).. A Comissão tem o objetivo de manter o sistema de acordo com os objetivos propostos sem deixar que fatores subjetivos influenciem em no programa de Avaliação de Desempenho, garantindo a efetividade da avaliação. Os membros da comissão oficializam e equilibram a avaliação, uma vez que são compostos pelas chefias e outras pessoas que trabalham próximas ao avaliado. No entanto é preciso que a comissão esteja ciente quanto à importância de sua participação nesse processo (CHIAVENATO, 2006; BERGAMINI; BERALDO, 1988). Na Administração Pública, a avaliação é feita pela Comissão de Avaliação Especial de Desempenho (conforme definido pelo inciso I, artigo 9º do Decreto 43.764/04), na tentativa de diminuir as interferências do processo e a distorção das informações. A comissão possui um papel de conciliadora, balanceando os pontos de vista das chefias (TIOMO; RAMOS, 2004).. 2.4. Interferências na Avaliação de Desempenho Segundo Marras (2000) e Gil (2001), o resultado da Avaliação de Desempenho pode sofrer interferências por parte dos participantes devido a diversos aspectos. Contudo, essa crítica está ligada a alguns tipos de avaliação e não ao instrumento avaliativo. A seguir, são apresentados alguns fatores que interferem no processo de Avaliação de Desempenho. Definição Inadequada de Objetivos, em que as empresas não estabelecem objetivos claros que satisfaçam suas necessidades e os avaliadores realizam o processo apenas para o cumprimento das exigências do processo estabelecido (GIL, 2001). Há o Despreparo para Gerenciar Pessoas ou a Falta de Técnica, quando os gerentes são muito especialistas e não possuem maior qualificação para tratar de assuntos de gestão de pessoas. Além disso, o avaliador desconhece os objetivos da Avaliação de Desempenho e dá julgamentos segundo o seu bom senso. Assim, recomenda-se que na Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 87-104.
(9) Filipe Teixeira Alves. 95. implementação de um programa de Avaliação de Desempenho seja feito um treinamento específico para os avaliadores, o qual não se limita apenas ao preenchimento de formulários, mas trabalhe o esclarecimento, a sensibilização e a colaboração dos avaliadores (GIL, 2001; BERGAMINI; BERALDO, 1988). Outro fator que interfere é a Avaliação de Um Dia, que ocorre quando as empresas costumam distribuir os formulários e os exigirem até determinada data. Com isso, os avaliadores preenchem os formulários considerando o curto prazo para entrega e se prendem aos acontecimentos mais próximos (GIL, 2001). Esse fato acentua o Efeito de Recentilidade, em que não é observado todo o período da avaliação, fazendo com que seja desconsiderado fatos importantes que ocorreram nesse período (PONTES, 1999; BERGAMINI; BERALDO, 1988). Pode ocorrer a baixa participação das chefias. Essa crítica se deve ao fato de que alguns gerentes demonstram baixo comprometimento com a Avaliação de Desempenho, limitando-se apenas ao preenchimento dos formulários, o que reforça a necessidade de sensibilização quanto aos benefícios trazidos pelo programa (GIL, 2001). O Efeito de Halo é a tendência de deixar que características do avaliado influenciem na Avaliação de Desempenho. Normalmente o avaliador não consegue observar e interpretar as outras características com clareza provocando uma distorção na avaliação. Assim, se o comportamento do funcionário for pouco promissor em relação a seu avaliador, este manterá uma percepção negativa do avaliado independente se seu desempenho for eficiente. O contrário também acontece: o funcionário com boas recomendações pode ter uma avaliação positiva mesmo que seu desempenho atual não seja proveitoso (MARRAS, 2000; CARVALHO; NASCIMENTO, 2004). A Tendência Central ocorre quando o avaliador tem receio em preencher os campos extremos da avaliação, utilizando, com freqüência, os campos meio-termos, avaliando o funcionário de forma não comprometedora. Os avaliados adquirem, por sua vez, uma avaliação mediana para que não haja a possibilidade de questionamentos por parte do avaliado a itens bastante negativos em relação a outro com avaliação bastante positiva. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004; BOHLANDER, SNEL; SHERMAN, 2003; MARRAS, 2000). O Subjetivismo é a tendência de atribuir ao avaliado as características próprias do avaliador, como por exemplo, a projeção de simpatias e antipatias, fazendo com que o resultado da avaliação do funcionário não esteja adequado à realidade (PONTES, 1999).. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 87-104.
(10) 96. Avaliação de desempenho na administração pública. 2.5. Métodos de Avaliação de Desempenho Existem diversos métodos de Avaliação de Desempenho que as empresas utilizam para tentar diminuir as interferências no processo. Escolher um método eficiente é a melhor maneira que o avaliador encontra para chegar aos objetivos que a Avaliação de Desempenho se propôs e a escolha deve estar pautada em preocupar-se com o comportamento das pessoas e não com a pessoa em si (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004; PONTES, 1999). A seguir são apresentados alguns métodos de Avaliação de Desempenho. O método das Escalas Gráficas é uma forma de avaliar características e traços de personalidade do avaliado. Essas características e traços são representados em escalas divididas por graus bem claros e definidos que traduzem o comportamento do avaliado (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004). A esses graus são definidos pontos que permitem chegar a um total numérico identificando o desempenho do avaliado. Apesar de ser um método simples e de fácil compreensão, não há flexibilidade na aplicação, tendo o avaliador que se ajustar a redação da ficha e sem espaço para informações adicionais. Assim, se por um lado facilita a apuração do desempenho de todos os avaliados, do outro, desconsidera suas qualidades singulares (MARRAS, 2000; PONTES, 1999). A Avaliação de Desempenho por Resultados tem como princípio a comparação de metas previamente estabelecidas e os resultados efetivamente alcançados. Dessa maneira, ela representa um processo no qual supervisor e subordinado identificam, em conjunto, as principais áreas e resultados esperados do individuo, a fim de que essas medidas sejam usadas em termos de resultado e do que se espera dele. Avalia-se não só o cumprimento das metas, mas também a forma pela qual o indivíduo chegou àquele resultado, acompanhando o progresso e identificando pontos a serem desenvolvidos. Com isso, há a possibilidade de inferir no potencial do avaliado, o que dá uma característica personalizada ao método (BERGAMINI; BERALDO, 1988; PONTES, 1999). Tendo visto os métodos apresentados, nota-se que cada um deles possui suas vantagens e desvantagens. Para tanto, é possível a combinação de vários métodos de Avaliação de Desempenho para atender as necessidades de informações de cada organização. A combinação entre vários tipos de Avaliação de Desempenho pode ser definida como Métodos Combinados ou Métodos Mistos (PONTES, 1999; CHIAVENATO, 2006). Chiavenato (2006) descreve ainda sobre a necessidade de combinar diferentes metodologias de Avaliação de Desempenho:. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 87-104.
(11) Filipe Teixeira Alves. 97. A Era da Informação trouxe dinamismo, mudança e competitividade. Com o passar do tempo e a evolução das organizações, os complicados processos estruturados e formalizados estão em baixa, prevalecendo agora o esforço de avaliação qualitativa das pessoas de forma direta e sem depender de relatórios sucessivos até chegar ao responsável pelo tratamento da informação e tomada de decisão. (CHIAVENATO, 2006, p. 278).. Os Métodos Mistos auxiliam também na tentativa de minimizar as influências que ocorrem durante o processo, visto que utilizando apenas um método a avaliação pode ficar distorcida devido as interferências na avaliação (BOHLANDER; SNEL; SHERMAN, 2003; PONTES, 1999). Na Instituição pesquisada, a metodologia da Avaliação de Desempenho é definida pela Resolução SEPLAG 16/04. De acordo com a legislação, a avaliação é caracterizada como uma metodologia mista ou combinada, uma vez que traz características de vários métodos, como a avaliação por objetivos, escalas gráficas e de escolha forçada. Além disso, utiliza o PGDI, que possui as características da Avaliação Por Resultados.. 3.. ANÁLISE DOS DADOS De acordo com o artigo 12 do Decreto 43.764/04, o servidor em estágio probatório terá três Avaliações de Desempenho, sendo a primeira do primeiro até o décimo mês de exercício, a segunda do décimo primeiro ao vigésimo mês, e a terceira do vigésimo primeiro ao trigésimo mês de exercício do servidor. Com isso, o questionário buscou obter a informação do tempo de ingresso do servidor na Instituição para mensurar o número de Avaliações a que ele foi submetido. Os dados coletados estão descritos na Tabela 1. Tabela 1. Distribuição dos dados quanto ao tempo de ingresso no cargo público. Tempo de ingresso no cargo atual. Total. %. Até 10 meses. 5. 8%. Entre 11 e 20 meses. 36. 60%. Entre 21 e 30 meses. 18. 30%. Acima de 30 meses. 1. 2%. 60. 100%. Total. Fonte: Coleta de dados.. Os dados mostram que 60% dos servidores ingressaram na Instituição há mais de onze meses, já com período de ter uma Avaliação de Desempenho realizada. Outros 30% dos entrevistados tiveram seu ingresso há mais de vinte e um meses podendo ter duas avaliações realizadas. Outros 2% tem acima de trinta meses e os 8% restantes não possuem o tempo determinado pela legislação para terem sido avaliados.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 87-104.
(12) 98. Avaliação de desempenho na administração pública. Sabendo do tempo em que o servidor está na Instituição, foi questionado o número de avaliações a que este foi submetido a fim de verificar se os avaliadores da instituição cumprem os prazos estabelecidos. Espera-se que as avaliações estejam sendo feitas conforme determinação da legislação. A disposição dos dados referente ao número de Avaliações de Desempenho é mostrada na Tabela 2. Tabela 2. Distribuição do número de avaliações realizadas. Número de avaliações Tempo de ingresso no cargo. Nenhuma. Uma. Duas. Três. Total. Até de 10 Meses. 5. 0. 0. 0. 5. Entre 11 e 20 meses. 3. 33. 0. 0. 36. Entre 21 e 30 meses. 0. 3. 15. 0. 18. Acima de 30 meses. 0. 0. 1. 0. 1. Total. 8. 36. 16. 0. 60. Fonte: Coleta de dados.. Conforme mostra a Tabela 2, nenhum dos servidores que ingressaram na Instituição há até dez meses foi feita Avaliação de Desempenho. Para os servidores que possuem tempo de ingresso entre onze e vinte meses, os quais já têm tempo para receberem uma avaliação, oito deles não tiveram nenhuma avaliação concluída, ao passo que 28 estão com suas avaliações regulares. Já aqueles que estão no segundo período de avaliação (entre vinte e um e trinta meses), três tiveram apenas uma avaliação feita, sendo que a maioria deles (15 servidores) está com a avaliação regular. No caso do servidor que ingressou há mais de 30 meses, cujo período permite ter três Avaliações de Desempenho, o servidor possui apenas duas realizadas. Verificou-se também se os servidores da Instituição pesquisada receberam algum tipo de treinamento ou instrução no que diz respeito ao processo de Avaliação de Desempenho. Os dados mostraram que 50 servidores (83% da amostra) receberam alguma instrução sobre o processo de avaliação ao passo que 10 servidores (17%) não tiveram instrução, conforme mostra a Tabela 3. Tabela 3. Dados dos servidores que receberam instrução quanto a avaliação de desempenho. Recebeu Treinamento?. Total. %. Não. 10. 17%. Sim. 50. 83%. Total. 60. 100% Fonte: Coleta de dados.. Com a informação de que a Instituição possui um programa de capacitação quanto ao processo avaliativo (haja vista que 83% da amostra teve instrução sobre o. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 87-104.
(13) Filipe Teixeira Alves. 99. assunto), foi questionado aos servidores se eles tinham conhecimento da legislação que regulamenta a Avaliação de Desempenho a que são submetidos. Conforme demonstra a Tabela 4, dos 50 servidores que receberam instrução, uma grande parcela (46%) deles têm conhecimento do Decreto 43.764/04 e da Resolução SEPLAG 16/04, que tratam da avaliação, sendo que 52% dos servidores responderam não ter conhecimento dessa normatização. Tabela 4. Total de servidores que têm conhecimento da legislação sobre avaliação de desempenho. Tem conhecimento da Legislação?. Total. %. Não. 26. 52%. Sim. 23. 46%. Não respondeu. 1. 2%. 50. 100%. Total. Fonte: Coleta de dados.. Foi levantado ainda se os servidores têm conhecimento claro dos critérios e dos objetivos a que se destina a Avaliação de Desempenho na Instituição. Os dados estão descritos na Tabela 5. Tabela 5. Total de servidores com conhecimento claro dos critérios da avaliação. Tem conhecimento dos critérios de Avaliação?. Total. %. Não. 37. 62%. Sim. 23. 38%. 60. 100%. Total. Fonte: Coleta de dados.. Dessa forma, grande parte dos servidores (62% da amostra) da Instituição não tem claro os critérios da Avaliação de Desempenho definidos pelo artigo 6º do Decreto 43.764/04. Se forem levados em consideração apenas aqueles que receberam treinamento, tem-se que 29 servidores (58%) também não têm conhecimento claro desses critérios. Para confirmar a instrução dos servidores com relação aos critérios definidos pela legislação, foi questionado quem realiza a Avaliação de Desempenho dentro da Instituição. A Tabela 6 mostra a representação dos dados coletados. Tabela 6. Distribuição dos dados relacionados ao responsável pela avaliação. Quem realiza a Avaliação?. Total. %. A Chefia. 52. 87%. A Comissão de Avaliação. 7. 12%. Não respondeu. 1. 2%. 60. 100%. Total. Fonte: Coleta de dados. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 87-104.
(14) 100. Avaliação de desempenho na administração pública. Na Administração Pública Estadual, o artigo 23 do Decreto 43.764/04 define que a competência pela avaliação dos servidores em estágio probatório é da Comissão de Avaliação Especial de Desempenho. Com isso, a Tabela 6 mostra que 52 dos servidores, isto é, 87% da amostra percebe que é a chefia quem realiza a Avaliação de Desempenho, o que diverge da definição da legislação. Em contrapartida, apenas 12% tem conhecimento de que é a Comissão de Avaliação a responsável por este processo. Outro ponto pesquisado foi a realização do Plano de Gestão do Desenvolvimento Individual (PGDI) do avaliado. Este formulário, conforme o artigo 11, parágrafo 1º do Decreto 43.764/04 deve ser preenchido no primeiro mês de exercício do avaliado em conjunto com a chefia imediata, contendo as atividades, metas e tarefas que o servidor deverá cumprir naquele período. O artigo 22, inciso III desse mesmo Decreto e o artigo 5º, parágrafo 4º da Resolução SEPLAG 16/04 estabelecem ainda que o PGDI deve ser atualizado periódica e juntamente com o servidor. Com relação a esse quesito os servidores da Instituição pesquisada foram questionados sobre como era feito o PGDI. A distribuição dos dados é apresentada na Tabela 7. Tabela 7. Forma de realização do PGDI. Sobre o PGDI. Total. %. Não respondeu. 1. 2%. É feito pela chefia imediata e apresentado ao final de cada etapa. 28. 47%. É feito pela Comissão de Avaliação sem relação com as atividades exercidas. 2. 3%. É preenchido juntamente com a chefia e atualizado periodicamente. 23. 38%. Nunca foi feito. 6. 10%. 60. 100%. Total. Fonte: Coleta de dados.. Sendo assim, tem-se que 38% dos servidores preenchem o PGDI em conjunto com a chefia. Já em 47% da amostra o PGDI é feito pela chefia imediata e apresentado ao final da etapa da Avaliação. Além disso, 10% dos entrevistados responderam que nunca foi feito o PGDI para suas atividades. Considerando a forma como deve ser feito o PGDI, tem-se que em 57% da amostra a legislação não é observada. Averiguando ainda o cumprimento da legislação, o questionário abordou a questão da notificação dos servidores com relação a avaliação. O inciso VI do artigo 23 e o inciso V, artigo 26 do Decreto 43.764/04 determinam que o servidor deve ser notificado pela Comissão de Avaliação Especial de Desempenho no prazo máximo de cinco dias após o término de cada etapa. A Tabela 8 apresenta a disposição desses dados.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 87-104.
(15) Filipe Teixeira Alves. 101. Tabela 8. Dados sobre a notificação do servidor. Sobre a notificação da avaliação?. Total. %. Não respondeu. 1. 2%. É feita ao final das três etapas da Avaliação de Desempenho. 3. 6%. É feita em até cindo dias após o término de cada etapa da Avaliação de Desempenho. 27. 52%. É feita pela chefia imediata sem respeitar o prazo estabelecido. 16. 31%. Nunca foi feita notificação. 5. 10%. 52. 100%. Total. Fonte: Coleta de dados.. Tratando-se da notificação, foram considerados apenas os servidores que já tiveram alguma avaliação feita, ou seja, com os 52 servidores que já tiveram alguma Avaliação de Desempenho realizada, e descartando os 8 servidores que nunca foram submetidos a alguma Avaliação, de acordo com a Tabela 2. Conforme apresentado na Tabela 8, em 52% da amostra a notificação da avaliação é feita respeitando o prazo estabelecido pela legislação. Já em 41% dos casos, a avaliação é feita sem respeitar o prazo estipulado ou não é realizada. A pesquisa também identificou a percepção dos servidores com relação a aplicação da Avaliação de Desempenho na Instituição, a fim de conhecer a orientação da avaliação como instrumento gerencial de crescimento profissional dos servidores. O artigo 4º do Decreto 43.764/04 esclarece os objetivos da Avaliação de Desempenho dentro da Administração Pública, dentre os quais estão o de aperfeiçoamento dos Órgãos e Entidades do Poder Executivo Estadual e o de aperfeiçoamento profissional do servidor. Os dados ficaram distribuídos conforme mostra a Tabela 9. Tabela 9. Percepção sobre a avaliação de desempenho. Sobre a percepção da Avaliação de Desempenho na Instituição. Total. %. Não respondeu. 1. 2%. Apenas como instrumento burocrático. 20. 33%. Como estímulo para o pagamento de prêmios. 5. 8%. Como forma de aperfeiçoamento profissional. 22. 37%. Como forma de julgamento individual por parte das chefias. 12. 20%. 60. 100%. Total. Fonte: Coleta de Dados.. Assim, a Tabela 9 mostra que 37% dos servidores percebem a Avaliação de Desempenho da Instituição como forma de aperfeiçoamento profissional para o cargo público, enquanto em 53% dos casos os entrevistados vêem a avaliação ou como uma forma de julgamento das chefias (20%), ou como mero instrumento burocrático (33%).. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 87-104.
(16) 102. Avaliação de desempenho na administração pública. Nota-se que 8% dos servidores percebem o instrumento avaliativo como um estímulo para o pagamento de prêmios, cujo embasamento está no artigo 5º, inciso III do Decreto 43.764/04, o qual prevê o pagamento do Adicional de Desempenho (ADE) calculado por meio do resultado da avaliação.. 4.. CONSIDERAÇÕES FINAIS O resultado obtido com a análise dos dados identificou que a Instituição pesquisada possui um programa de treinamento para orientar os servidores quanto ao processo de Avaliação de Desempenho regulamentada pela Administração Pública Estadual. Entretanto, para a maior parte dos servidores essa capacitação não esclareceu alguns aspectos desse processo, haja vista que a maior parte dos entrevistados desconhece a legislação que regulamenta a Avaliação de Desempenho. Observa-se ainda que essa capacitação não deixou claro os critérios de avaliação, uma vez que 62% dos entrevistados responderam que não sabem dos critérios utilizados aos quais são submetidos. Visto que os servidores da Instituição não estão cientes da existência do Decreto 43.764/04 e da Resolução SEPLAG 16/04, isto é, desconhecem o fato de que há uma regulamentação pertinente da Avaliação de Desempenho a que serão submetidos durante o período de estágio probatório, pode-se dizer que os servidores não conhecem a legislação sobre este assunto. Além disso, quando questionados sobre quem realiza a avaliação na Instituição, os servidores responderam que era incumbência da chefia imediata. No entanto, a legislação em vigor salienta que compete à Comissão Especial de Avaliação a execução deste processo. Isso reforça o resultado da pesquisa, no qual percebe-se que os servidores não estão orientados quanto a vários aspectos da Avaliação de Desempenho na Instituição. Com relação ao cumprimento da legislação sobre a Avaliação de Desempenho, a pesquisa verificou quatro pontos-chave: o cumprimento dos prazos para realizar as avaliações, a maneira pela qual se preenche o PGDI, a notificação da avaliação e a percepção da aplicação e dos objetivos da avaliação dentro da Instituição. Verificando o cumprimento dos prazos para a realização da avaliação, os dados apontaram que grande parte das avaliações é feita respeitando o tempo determinado pelo Decreto 43.764/04, mas ainda assim existem casos em que os servidores estão sendo avaliados com atraso, ocasionando em irregularidades nas avaliações dos servidores. Considerando que o Plano de Gestão do Desenvolvimento Individual (PGDI) deve ser feito no primeiro mês de efetivo exercício pela chefia e em conjunto com o. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 87-104.
(17) Filipe Teixeira Alves. 103. servidor, além de ser atualizado periodicamente, o resultado da pesquisa revela que em apenas 38% dos casos o PGDI é concretizado conforme definido. Nos 60% restantes da amostra este instrumento é feito sem considerar o servidor como participante do preenchimento para pactuar as atividades que serão desempenhadas. Já na notificação da avaliação, o estudo observou que grande parte dos avaliadores cumpre o prazo estipulado, notificando os servidores dentro do período definido. Não obstante, há ainda uma parcela considerável de avaliações (31% da amostra) que são apresentadas aos servidores fora do prazo. Esse aspecto implica em outras questões, uma vez que o Decreto 43.764/04 em seu artigo 26, inciso IV e o artigo27, garante ao servidor pedido de recurso contra o resultado da avaliação dez dias contados a partir da notificação. Sendo a notificação feita fora do prazo, e sem ciência de sua avaliação, o servidor fica incapacitado de interpor o pedido de reconsideração do resultado. Sobre a percepção da Avaliação de Desempenho e de seus objetivos dentro da Instituição, os dados apresentaram uma distribuição quase uniforme a esse respeito. Assim, a maior parcela (37%) compreende a avaliação como uma forma de aprimoramento profissional para o servidor e a Instituição, ao passo que 33% percebe a aplicação desse instrumento apenas como instrumento burocrático designado pela Administração Pública. Este trabalho não teve como objetivo verificar a eficácia dessa avaliação na Instituição do estudo ou na Administração Pública, mas buscou identificar a orientação dos servidores e o cumprimento da legislação. Os dados constataram que a orientação dos profissionais carece de esclarecimentos sobre as normas e os critérios. Já com relação ao cumprimento da legislação, existem critérios que são cumpridos com maior rigor que outros. Dessa forma, Avaliação de Desempenho dentro do setor público, para deixar de ser considerado um instrumento burocrático necessita de um olhar mais cuidadoso por parte da Instituição, avaliadores e avaliados, a fim de que sua realização não se limite ao simples preenchimento dos formulários e distribuição das notas. Mas deve-se observar o seu bom cumprimento, como ferramenta que agregue valor profissional ao servidor, à chefia e à Instituição, convertendo esse valor em benefícios a comunidade a qual o órgão presta serviço.. REFERÊNCIAS BERGAMINI, C.W.; BERALDO, D.G.R. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1988. 294 p.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 87-104.
(18) 104. Avaliação de desempenho na administração pública. BOHLANDER, G.; SNEL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2003. 552 p. CARVALHO, A.V.; NASCIMENTO, L.P. Administração de recursos humanos. 7. reimp. 1 ed. Vol. 1. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2004, 342 p. CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. 3. reimp. São Paulo: Atlas, 2006. 524 p. DANTAS, D.A.G. Abordagem sobre a estabilidade do servidor público e a Emenda Constitucional Nº. 19/98. Revista do Centro de Ensino Superior de Catalão – CESUC, Catalão, Ano IV, n. 7, 2002. Disponível em: <http://www.cesuc.br/revista/ed2/ESTABILIDADE_DO_SERVIDOR_PUBLICO.pdf>. Acesso em: 16 set. 2008. DEWES, F.; PALMA, D.L.; STEIN, L.M. Avaliação do desempenho nas organizações: tendências de pesquisa. Portal de Artigos Científicos, Pesquisas, Periódicos e Monografias. 04 de jul. de 2008. Disponível em: <http://artigocientifico.uol.com.br/uploads/artc_1172262251_56.pdf>. Acesso em: 26 mar. 2010. GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 178 p. ______. Gestão de pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. 314 p. MARCONI, M.A.; LAKATOS, E.M. Fundamentos de Metodologia Científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003. 314 p. MARRAS, J.P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 11. ed. São Paulo: Futura, 2000. 338 p. MINAS GERAIS. Decreto n. 43.764, de 16 de março de 2004. Regulamenta a Avaliação Especial de Desempenho do servidor público civil em período de estágio probatório na Administração Pública Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual e dá outras providências. Minas Gerais, Belo Horizonte, 17 de mar. de 2008. Disponível em: <http://www.planejamento.mg.gov.br/governo/choque/aed/arquivos/decreto_43764.pdf>. Acesso em: 10 abr. 2010. ______. Resolução SEPLAG n. 16, de 22 de março de 2004. Define a metodologia e os procedimentos da Avaliação Especial de Desempenho do servidor público civil em estágio probatório dos Órgãos e Entidades da Administração Pública Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual. Minas Gerais, Belo Horizonte, 24 de março de 2004. Disponível em: <http://www.planejamento.mg.gov.br/governo/resolucoes/doc/2004/Resolucao_16_2004.doc>. Acesso em: 11 abr. 2010. PONTES, B.R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 7. ed. São Paulo: LTr, 1999. 170 p. SOUZA, S.B.; PIRES, V. Avaliação e desempenho na administração pública. Valdemir Pires, Araraquara, 22 jan. 2008. Disponível em: <http://www.pires.pro.br/documentos/avaliacaoedesempenhonaadministracaopublica45044.pdf >. Acesso em: 29 de mar. de 2010. TOMIO, E.; RAMOS, P. Avaliação de desempenho do servidor público. Revista Técnico-Científica do ICPG, v. 1, n. 4, jan./mar. 2004. Filipe Teixeira Alves Graduado em Administração de Empresas pela Fabrai, MG. Pós Graduação pela Faculdade Anhanguera de Belo Horizonte. Atuante da área de Pessoal.. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 20, Ano 2010 p. 87-104.
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