Desenvolvimento da Actividade do Banco
Para atender aos seus objectivos de negócio, o Banco pro-cedeu à realização de reformas na sua organização interna, reforçou os seus recursos humanos e melhorou e alargou a sua rede de distribuição.Estrutura e Organização Interna
A dinâmica afirmativa que tem vindo a ser registada pelo sistema financeiro angolano reflecte a multiplicação e crescimento de iniciativas empresariais, públicas e privadas, na sequência do desempenho positivo das principais va-riáveis macroeconómicas e, traduz o aumento do nível de bancarização e de intermediação financeira, o que exige da banca a melhoria permanente dos serviços e inovação dos produtos oferecidos.
Deste modo, para o BPC, o ano de 2005 foi de preparação e consolidação dos sistemas existentes, tendentes aos novos lançamentos estruturais, ao nível da rede de balcões e às áreas especializadas do Banco, visando melhorar a sua efi-ciência no desenvolvimento do plano de negócios, um maior estreitamento da relação banco-cliente com vista à fidelização da clientela.
Para o efeito, foram levadas a cabo várias acções visando a implementação de determinadas projectos, designadamente:
• Elaboração do Plano Estratégico dos Sistemas de Informação (PESI), cujo objectivo é programar o desenvolvimento dos sistemas informáticos nos próximos
Development of the Bank’s Activity
To meet its business objectives, the Bank carried out internal organisation reforms, strengthening its human resources and improving its distribution network.
Internal Structure and Organisation
The dynamism seen in the Angolan financial system reflects the strong growth of public and private business initiatives which has followed the positive performance of the main macro-economic variables. There has been an increasing amount of use of the banking system and financial dealings and this has required the Bank to embark on permanently improving its services and offer-ing innovative products.
Accordingly, for BPC, 2005 was a year of preparation and consolidating its existing systems and launching new structural moves in terms of branches and spe-cialised areas in order to improve the efficiency with which the Bank develops its business plan and to forge closer bank-client relationships and thus win cus-tomer loyalty.
In this regard, the following actions were undertaken for the implementation of certain projects:
• Preparation of the Bank’s Strategic Information Systems Plan, with the objective of scheduling the development of IT systems in the next five years and
Actividade
Activity
cinco anos e salvaguardar a adequação dos sistemas informáticos aos objectivos de negócio do Banco;
• A implementação do pacote “BankTrade” que visa a automatização das operações documentárias;
• A instalação do aplicativo “Client Trade”, um produto direccionado aos clientes corporativos que permitirá o acompanhamento das operações pela Internet;
• A adesão ao Sistema de Pagamento por Bruto em Tempo Real (SPTR);
• A instalação de um novo servidor principal com maior capacidade de armazenamento e mais célere na trans-missão de dados.
Paralelamente, o Banco, por deter a maior rede de balcões do sistema e o maior número de clientes, deparou-se com desafios acrescidos, pois, além de ter aportado, soluções a grupos homogéneos de clientes, teve de fazer um esforço financeiro para cumprir com o seu programa de moderni-zação. Entretanto, a crescente procura de serviços que se tem verificado nos balcões, fez sentir a todos os níveis do Banco, a necessidade de reorganizar e definir claramente as responsabilidades das diferentes áreas de forma a assegurar uma adequada prestação de serviços aos clientes.
Para responder de forma imediata e satisfatória às pressões aos balcões, procurar melhorar as fases da cadeia de valor do Banco e aumentar a sua competitividade, foram efectuados estudos tendentes a melhorar a qualidade dos balcões com-parativamente aos bancos concorrentes.
Perseguindo o objectivo de atender, de forma eficaz e efi-ciente as crescentes e exigentes necessidades da clientela com vista a melhorar o seu desempenho financeiro, o Banco deu
ensuring that the information systems are suitable for enabling the Bank to achieve its business objectives;
• The implementation of the “BankTrade” package dealing with the automation of document operations;
• The installation of the “Client Trade” application, a product aimed at corporate clients which will allow them to accompany operations on the Internet;
• Adhesion to the Real Time Gross Payment System;
• The installation of a new main server with greater storage capacity and quicker data transmission capability.
In parallel, the Bank, as it has the largest network of branches in the system and the largest number of clients, has been faced with added challenges since, in addition to presenting solutions for homogenous groups of clients, it has also had to make a substantial financial effort to fulfil its modernisation programme. In the meantime, the growing demand for services that has been seen at the Bank’s branches has had an impact at all levels of the Bank, making apparent the need to reorganise and to define clearly responsibilities in the different areas in order to ensure that clients are served in the best way possible.
In order to respond immediately and in a satisfactory manner to pressure on the branches, to improve the various phases of the Bank’s value chain and to increase its competitiveness, studies were carried out for improving branch service quality in comparison with competitor banks.
Pursuing the objective of meeting, in an effective and efficient manner, the growing and more demanding needs of our clients and improving financial performance, the
início à implementação do projecto de adequação estrutural e funcional em que se destaca a segmentação da área comer-cial para atacar nichos específicos de mercado, a reestrutu-ração de outras áreas de negócio e de risco para melhor gestão dos diferentes mercados e riscos associados, tendo em atenção a necessidade de dar início à implementação do novo acordo de Basileia.
Recursos Humanos
Tendo em conta o alargamento da rede comercial o quadro de pessoal efectivo do Banco, passou de 1.366 traba-lhadores, em 2004, para 1.404, em 2005, dos quais 738 mulheres e 666 homens.
Bank began the implementation of a structural and functional matching project which entails segmenting the commercial area to attack specific market niches and restructuring other business and risk areas to improve our management of the different markets and the associated risks, keeping in mind the need to start implementation of the new Basel agreement.
Human Resources
As the Bank’s commercial network has expanded there has also been an increase in employee numbers, going from 1 366 in 2004, to 1 404 in 2005. Of these, 738 are women and 666 are men.
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Evolução do Efectivo
Change in Employee Numbers
1420 1400 1380 1360 1340 1320 1300 1280 2001 2002 2003 2004 2005
É de referir que para atender determinado tipo de serviços que requerem um nível de qualificação inferior e a fim de proporcionar um conhecimento do trabalho desenvolvido pelo BPC aos técnicos debutantes e àqueles desejosos de desenvolver serviços de investigação, foram registados, no ano em análise, 127 trabalhadores adicionais, entretanto, não vinculados definitivamente ao efectivo do Banco, dos quais 58 eram estagiários, 57 avençados e 12 eventuais, tal como abaixo se apresenta:
A qualidade e a gestão dos recursos humanos mantendo-se como um dos factores críticos de sucesso, o BPC tem vindo a apostar numa política de capacitação técnica dos recursos humanos, através de programas de formação específicos que visam optimizar o desempenho do efectivo com níveis de motivação cada vez mais elevados. Assim, considerando que no actual contexto, a formação profissional é um dos me-lhores e mais potentes meios para o desenvolvimento da qualidade do serviço prestado, apostou-se, nos últimos anos, em planos integrados de formação, quer de natureza operacional, quer estratégica, o que tem permitido atingir níveis elevados de produtividade e de entrega ao trabalho.
Durante o ano em análise, foram realizadas 127 acções de formação, das quais 106 internas e 21 externas, tendo nelas participado 1.303 trabalhadores, num total de 3.037 horas. A formação interna incidiu em matérias específicas da actividade bancária e outras afins, assegurada por técnicos do Banco e pelo Instituto de Formação Bancária de Angola (IFBA). Os custos associados, incluindo despesas de transporte,
There are certain types of bank services which can be done by employees with lower levels of qualification. In addition, in order to provide knowledge of the work done by BPC to new technical staff and to those people who wish to carry out research studies, in the year in question the Bank took on additional employees who are not linked to BPC on a definitive basis. The total number of employees taken on in the above conditions was 127, of which 58 were trainees, 57 were contract workers and 12 were short-term workers, as shown in the table below:
The quality of our human resources and of the respective management are critical success factors for BPC and the Bank has thus embarked on a policy of improving our employees’ technical skills and capabilities. This has involved specific training programmes which seek to opti-mise employee performance while also raising motivation levels. Thus, considering that in the current situation, vocational training is one of the best and most effective ways of developing the quality of services provided, in recent years the Bank has undertaken integrated training plans of both operational and strategic nature which have increased productivity and motivation levels.
During the year in question, 127 training courses were held, of which 106 were internal and 21 external. A total of 1 303 employees participated in these courses for a total of 3 037 hours. Internal training covered specific matters concerning banking activity and related questions and these courses were given by technical staff from the Bank and from the Banking Training Institute of Angola (“Instituto de Formação
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Designação 2004 2005
Type of employee 2004 2005
Trabalhadores Efectivos
Full time employees 1366 1404
Estagiários Trainees 0 58 Eventuais Short-term workers 10 12 Avençados Contract employees 70 57
alojamento e ajudas de custos, totalizaram cerca de USD 2,0 milhões. A participação efectiva do BPC nos cursos realizados no IFBA, representou cerca de 31,3% do total das acções de formação oferecidas aos bancos comerciais e enquadra-se na política de actualização de conhecimentos técnicos e profissionais aos seus quadros para atender às novas exigências do mercado.
A política de valorização do efectivo, para atender a novos desafios e oportunidades do mercado, clamou igualmente por um processo de refrescamento de conhecimentos dos seus quadros, tendo, para tal, recorrido à uma universidade privada que ministrou a formação em vários módulos, cobrindo aspectos inerentes ao negócio do Banco.
No âmbito de acordos firmados com instituições parceiras, realizaram-se estágios em vários países tais como, Malawi, Nigéria, Egipto, Bélgica Portugal e Brasil, cujos gastos ron-daram USD 822,6 mil.
Relativamente à política de recrutamento e selecção, o BPC tem vindo a apostar na integração de candidatos com habi-litações literárias de nível médio e superior e com elevado potencial de afirmação técnica, reforçando de forma quali-tativa, o quadro de pessoal do qual 56,0% constituem gestores e técnicos e 44,0% são administrativos, traduzindo uma redução paulatina dos efectivos voltados para a execução de tarefas administrativas.
Quanto ao nível de escolaridade, em linha com a melhoria qualitativa do efectivo, cerca de 21,0% de trabalhadores do grupo técnico detêm o curso superior e 79,0% o curso médio, contra 17,0% e 83,0% respectivamente registados no ano anterior. Dentre os trabalhadores que possuem o curso superior 78,0% são licenciados, 20,0% são bacharéis e 2,0% são mestres.
Bancária de Angola” - IFBA). The associated costs, including transport and accommodation expenses and allowances, totalled approximately USD 2,0 million. BPC’s participation in the courses given by the IFBA represented 31,3% of the total number of training courses offered to commercial banks and falls within the framework of our policy for updating our employees’ technical and professional knowledge so that they can respond to new market requirements.
As part of our policy for improving our employees’ pre-paredness to respond to new challenges and opportunities in the market, the Bank has also instituted a process for refreshing our staff members’ knowledge by using a pri-vate university to provide training in several modules covering matters related to the Bank’s business.
In the context of agreements signed with partner institutions, employees went on training courses in several countries such as Malawi, Nigeria, Egypt, Belgium, Portugal and Brazil. Expenditure on these courses totalled USD 822,6 thousand.
With regard to the Bank’s recruitment and selection policy, BPC has put the emphasis on hiring candidates with secondary and higher education qualifications who have strong technical learning potential in order to strengthen staff quality. 56% of the Bank’s employees are managers and technical staff while 44% are administrative workers. There has thus been a slight reduction in the pro-portion of employees carrying out administrative tasks.
With regard to education levels, in keeping with the improve-ment of the quality of the Bank’s employees, about 21,0% of technical employees have a higher education course while 79,0% have completed secondary education. Last year, the respective figures were 17,0% and 83,0%. Of the employees with higher courses, 78,0% have university degrees, 20,0% have Bachelor degrees and 2,0% have Master’s degrees.
Outro aspecto potenciador do negócio do Banco e que se tem revelado como uma vantagem competitiva é a cultura organizacional, baseada em valores como a prática de uma gestão ética e de rigor que, associada a políticas internas da instituição, tem possibilitado à fidelização dos traba-lhadores ao BPC e consequentemente, a obtenção dum baixo nível de “turnover”.
Do efectivo total, 66,0% encontra-se na província de Luanda, sendo que 45,0% estão afectos aos serviços centrais e 21,0% à rede de balcões, enquanto que 34,0% estão dis-tribuídos pelas restantes dezassete províncias do país.
Não obstante o aumento de 38 trabalhadores no efectivo, o rácio do número de trabalhadores por balcão e posto de atendimento manteve o sentido descendente, passando de 21 para 20, dado o aumento do número deste tipo de estru-turas, o que reflecte, em certa medida, a melhoria dos níveis de produtividade. É referir que no efectivo, estão contem-plados 26 trabalhadores com contrato de trabalho por tempo determinado, para atender as operações de micro-crédito a iniciar em 2006.
Another matter which has the potential to improve the Bank’s business and where we have a competitive advan-tage is our organisational culture which is based on values related to ethical and rigorous management. Our strong organisational culture has enabled the Bank to build a high degree of employee loyalty and thus achieve low staff turnover.
66,0% of the Bank’s employees work in Luanda province, with 45,0% working in central services and 21,0% being in the branches. The remaining 34,0% are distributed throughout the remaining seventeen provinces.
In spite of the increase in employee numbers of 38, the ratio between the number of employees per branch and agency continued its downward trend, going from 21 to 20, due to the increase in the number of branches and agencies. This reflects, to a certain degree, an improve-ment in productivity levels. The payroll includes 26 workers with fixed period contracts taken on to deal with micro-credit operations to be started in 2006.
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Distribuição Geográfica do Efectivo em 2005
Geographic Distribution of Employees in 2005
Zaire Bié K. Kubando Luanda Norte Cabinda K. Norte Namibe Cunene Kwanza Sul Uíge Bengo Huambo Malange Saurimo Benguela Huila Luanda Moxico 1% 1% 1% 1% 2% 1% 3% 2% 2% 2% 1% 2% 67% 1% 1% 8% 3%
O Banco continuou a manter a sua política de rejuvenesci-mento, pois cerca de 44,0% do seu efectivo encontra-se na faixa etária dos 19 aos 38 anos de idade, o que é bastante relevante na medida em que 35,0% do efectivo tem mais de 20 anos de serviço e 32,0% enquadra-se na faixa dos que cumpriram entre 11 a 15 anos de serviço.
No âmbito desta política de integração de jovens quadros, denota-se uma relativa melhoria na sua estrutura etária, porquanto a faixa acima dos 38 anos que representava cerca de 58,1% do seu efectivo, em 2004, perdeu peso este ano a favor do grupo 19-38 anos que, como já referido, passou a representar cerca de 44,0%. Esta situação é tanto mais favorável para o Banco que 65,0% do seu efectivo tem até 15 anos e 35,0% tem mais de 20 anos de serviço.
No tocante ao apoio social do efectivo, manteve-se a assistência médica e medicamentosa através do posto médico do BPC e clínicas privadas. O centro infantil do Banco tem mantido normalmente os seus serviços.
The Bank continued its rejuvenation policy and about 44,0% of its payroll are in the age bracket between 19 and 38 years of age. This is very impressive considering that 35% of the employees have more than 20 years of service and 32% have between 11 and 15 years of service.
In the context of this policy of taking on younger staff members, there has been a relative improvement in the Bank’s age structure since the greater than 38 years age bracket, which made up 58,1% of the payroll in 2004, lost weight this year in favour of the 19-38 year group, which, as mentioned, represented about 44% of the payroll. This situation is even more favourable for the Bank since 65% of its employees have up to 15 years of service while 35% have more than 20 years of service.
With regard to social support provided for employees, medical assistance and medicines continued to be provided through BPC’s own medical post and private clinics. The Bank’s children’s centre has continued to operate normally.
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450 400 300 200 100 0 19-23 24-28 29-33 34-38 39-43 44-48 49-53 54-58 59-63 64-68 númer o de trabalhador es number of employees 2004 2005Composição Etária do Efectivo do Banco
Breakdown of Employees' Ages
Os custos com o pessoal, incluindo as contribuições para as pensões e os subsídios de férias totalizaram USD 34,1 milhões, ou seja, mais 14,0%, comparados aos USD 29,9 milhões registados em Dezembro de 2004.
Mercado e Rede de Distribuição
O BPC prosseguiu, em 2005, com a expansão da sua rede comercial, que se traduziu na abertura de 3 novos balcões, designadamente: Lwena, Lukapa e Bailundo. No total, o Banco já conta com 56 balcões em todo o território nacional, corres-pondendo a 27,0% da rede bancária comercial.
Por outro lado, de forma a diminuir os tempos de atendi-mento ao balcão, nos pontos de concentração de clientes, foram criados mais 3 postos de atendimento, atingindo um total de 12, espalhados na cidade de Luanda.
O BPC detendo cerca de 55,0% da sua rede localizada fora da cidade capital do país e operando com apenas um con-corrente nas províncias do Uíge, Lunda-Norte e Kuando Kubango, vem contribuindo de forma decisiva para a ban-carização da economia angolana. Perseguindo este desiderato, o Banco continuará com a sua política de expansão, tanto a nível da província de Luanda, como no interior do País, no decorrer do ano 2006, na intenção de cobrir um número cada vez maior de clientes.
Para um melhor alargamento da prestação de serviços a todo o universo de clientes, foi lançado, no decorrer do ano, o Programa de Expansão de Crédito (PEC) nas províncias de Luanda, Huambo e Bengo, virado essencialmente para o lançamento de produtos direccionados para apoiar o inves-timento a grupos homogéneos de pequenos empresários. No âmbito deste programa, foi ensaiada uma solução de crédito aos particulares, nomeadamente, enfermeiros e pro-fessores das zonas peri-urbanas e rurais, intitulado programa
Personnel costs for 2005, including contributions for pensions and holiday subsidies, totalled USD 34,1 million, that is, 14,0% more than the USD 29,9 million spent in 2004.
Market and Distribution Network
BPC continued to expand its commercial network in 2005, opening three new branches, namely: Lwena, Lukapa and Bailundo. The Bank now has a total of 56 branches throughout Angola, 27,0% of the commercial banking network.
In addition, in order to reduce waiting times at the branches, three agencies were opened in Luanda city in areas with the greatest concentration of clients. This brings the total of agencies in Luanda city to 12.
About 55% of BPC’s network is located outside the coun-try’s capital. The Bank has only one competitor in the provinces of Uíge, Lunda-Norte and Kuando Kubango. BPC has thus contributed decisively to the development of the banking sector in the Angolan economy and will strive to do so in the future as well. In 2006, the Bank will continue with its expansion policy, both in Luanda province and in the interior of the country, in order to reach an ever greater number of clients.
To spread the Bank’s services to all of our clients, in 2005 we launched our Credit Expansion Programme (“Programa de Expansão de Crédito” - PEC) in the provinces of Luanda, Huambo and Bengo, concerned mainly with launching products aimed at supporting homogeneous groups of small businessmen. In the con-text of this programme, tests were done with a credit solution for private individuals, namely, nurses and teachers in sub-urban and rural zones, a micro-credit
de micro-crédito, e crédito ao consumo, nas províncias do Namibe e Uíge.
No prosseguimento da modernização do Sistema de Pagamentos de Angola e dinamização da rede multicaixa, foram emitidos 59 mil cartões contra os 30 mil emitidos em 2004, passando o Banco a ocupar o segundo lugar no sistema, com 23,0%.
No tocante aos terminais de pagamento automático (TPA), num universo de 155 terminais, o Banco conta com 10 ao serviço do público. É de referir que, devido àlgumas fragili-dades na rede de comunicações e à falta de habituação por parte do público e dos fornecedores, estes serviços ainda não atingiram um grau satisfatório de adesão.
programme, and with consumer credit, in Namibe and Uíge provinces.
Continuing the process for modernisation the payment sys-tem in Angola and to encourage the use of the ATM network, 59 thousand new cards were issued in 2005, as opposed to 30 thousand in 2004. The Bank now occupies second place in the ATM system with a market share of 23,0%.
With regard to automatic payment terminals, the Bank has 10 in public service out of a total in the country of 155 terminals. It should be mentioned that due to some weaknesses in the communications network and the fact that members of the public and suppliers are not used to using this type of service, automatic payment terminals have not yet proved very popular.
