Programa AconteSER. Gestão de Projetos. Torres Vedras 12 de Dezembro de 2013

Programa AconteSER

Gestão de Projetos

Torres Vedras

Agenda

•

Enquadramento dos projetos na mudança

•

Conceitos de gestão de projetos

•

Iniciação

•

Organização e planeamento

•

Execução, monitorização e controlo

Agenda

•

Enquadramento dos projetos na mudança

•

Conceitos de gestão de projetos

•

Iniciação

•

Organização e planeamento

•

Execução, monitorização e controlo

«Quem pode fazer a mudança não a quer; Quem

quer a mudança não a pode fazer»

Paradoxo da mudança

As organizações de modo a fazer face as

mudanças e exigências do meio envolvente

implementam mecanismos integrados de

planeamento e de controlo de gestão que

permitam responder à transformação

organizacional necessária.

• Integração de processos cross-functional

• Flexibilidade nas estruturas

• Globalização de processos

• Orientação de Marketing

• Reestruturações de negócios

• Inovação

• Tecnologias de Informação

• Gestão do Conhecimento

• Competitive Intelligence

Novos Imperativos Organizacionais

Quando não existe uma visão sobre o futuro….

Mudanças no ambiente Strategic drift Mudanças na organização Mudanças incrementais Mudança radical ou estratégica " Q u a n ti d a d e " d e m u d a n ç a

Ameaças

Visão global e abordagem integrada

10 Situação actual (congelamento) Transformação (descongelamen to) Futuro (congelamento) Gestão de Projectos Gestão da Mudança

Disciplinas Processos Ferramentas

Gestão de Projectos • Iniciação • Planeamento • Execução

• Monitorização e controlo • Fecho

• Iniciação do trabalhos, definição de projecto, analise de viabilidade;

• WBS, estimativa de custos, afectação de recursos;

• Controlo, identificação de riscos e mitigação, relatórios de progresso e compatibilidade

• Avaliação de desempenho Gestão da Mudança • Diagnostico

• Visão • Adesão à visão • Planeamento • Implementação • Reforço • Mudança Individual; • Trabalho em equipa; • Plano de comunicação; • Mobilização; • Minimização da resistência.

Gestão completa do ciclo de investimento

Uma boa gestão do ciclo de vida dos investimentos, maximiza a relação

investimento/benefício.

a visão integrada da empresa

estratégia · operação · controlo de gestão

Construção de cenários de investimento no tempo Análise integrada

de investimentos (Mérito Técnico,

Valor Estratégico, Risco)

Informação prospectiva de execução financeira, integrada com o controlo da execução física Planeamento, execução e controlo dos projectos Análise de Portfólio Integração financeira Gestão de projecto Gestão de investimentos

Os projectos são meios de organizar actividades que não podem ser realizadas dentro dos limites operacionais das organizações.

Visão global e abordagem integrada

Inovar para ganhar!

Gestão de Projetos

Navegação Gestão Coordenação Transparência Facilidade Evolução Controlo Burocracia Custo Esforço

Agenda

•

Enquadramento dos projetos na mudança

•

Conceitos de gestão de projetos

•

Iniciação

•

Organização e planeamento

•

Execução, monitorização e controlo

conceitos de gestão de projetos

• Projectos e Gestão de Projectos • Stakeholders de um Projecto • Ciclo de vida do Projecto

• Processos da Gestão de Projectos: “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMOBOK), 4th Edition

“A Guide to the Project Management Body of Knowledge”, PMI – Project Management Institute 2008

conceitos de gestão de projetos

Definição de Projeto

“Esforço Temporário levado a cabo para criar um produto, serviço ou resultado único” (PMI – PMBOK 2004)

Principal diferença entre operações e projetos:

Operações são contínuas e repetitivas Projetos são temporários e únicos

•Temporários significa que todo o projeto tem um início e um fim definidos •Únicos significa que o produto ou serviço é diferente, de algum modo, de outros produtos ou serviços similares

características do projecto

Atributos de um Projeto: • Tem um objectivo • Tem prazos • Requer recursos • Requer coordenação

• É uma estrutura Temporária • É criado para atingir a mudança

O que é a Gestão de Projetos?

É a aplicação coordenada de: • conhecimento,

• competências, • ferramentas e

• técnicas às actividades de Projeto de forma a atingir os seus requisitos, i.e., o objectivo

Gerir um projecto implica :

• Identificar requisitos;

• Estabelecer objectivos claros e atingíveis;

• Equilibrar as exigências concorrenciais da qualidade, âmbito, tempo e custo;

• Adaptar as especificações, planos e abordagem às diferentes preocupações e expectativas dos vários Stakeholders (todos participantes e interessados no projecto).

Porquê a Gestão de Projecto como disciplina da gestão?

Porque se reconhece que a abordagem de gestão de operações, focada nas operações da organização, é ineficiente para a resolução dos problemas inerentes à gestão de esforços únicos, inovadores, limitados no tempo e de relativa envergadura.

conceitos de gestão de projetos

Stakeholders – Todos aqueles que participam de forma ativa ou que são

afetados pelo sucesso ou insucesso do projeto (têm algo a ganhar ou perder com o projeto)

• Patrono (project sponsor)

• Cliente

• Fornecedores/subcontratados

• Gestores de departamentos envolvidos

conceitos de gestão de projetos

Custo

Â

m

b

ito

Q

u

al

id

ad

e

Pr

az

o

R

isc

_o

Satisfação do cliente

Recursos

conceitos de gestão de projetos

Os Pressupostos dos projetos são situações e/ou fatores que têm relevância para as decisões de planeamento e que são considerados como verdadeiros ou adquiridos

Exemplos:

•Assumimos uma certa taxa de câmbio USD-EUR planificamos os custos do projeto de acordo com esse pressuposto

•Assumimos que o cliente demora 3 dias a avaliar e aprovar os requisitos e planeamos a temporização das tarefas do projeto de acordo com isso

•Assumimos que um fornecedor entrega o equipamento para testes no prazo de 30 dias após a encomenda e planeamos a calendarização dos testes em acordo

Ciclo de vida do projeto

Aceitação FASE INICIAL

Fases PLANEAMENTO FASE_FINAL

Inputs Outputs da Gestão do Projeto Ideia Gestor do Projeto Plano Definição do Âmbito Project Charter Progresso Deliverables Baseline EXECUÇÃO Tarefas do Projeto Alterações e Correcções Roll-out

conceitos de gestão de projetos

Ciclo de Vida do Projeto ≠≠≠≠ Ciclo de Vida do Produto Business Plan Operações A b a n d o n o Ciclo de Vida do Produto FASE INICIAL FASE FINAL Ciclo de Vida do Projeto FASES INTERMÉDIAS ID E IA Produto Upgrade

Principais documentos do projeto Componentes Project Charter Componentes Project Charter Autoriza formalmente o projeto Estabelece como o trabalho vai ser executado e controlado Plano de Gestão do Âmbito Plano de Gestão da Qualidade Plano de Gestão do Prazo Plano de Gestão do Custo Plano de Gestão das Aquisições Plano de Gestão do Pessoal Plano de Gestão das Comunicações Plano de Gestão dos Riscos Plano de Gestão do Projecto Componentes Plano de Gestão do Âmbito Plano de Gestão da Qualidade Plano de Gestão do Prazo Plano de Gestão do Custo Plano de Gestão das Aquisições Plano de Gestão do Pessoal Plano de Gestão das Comunicações Plano de Gestão dos Riscos Plano de Gestão do Projecto Componentes

Define o trabalho a ser realizado e as entregas a produzir Descrição Âmbito do Projecto Componentes Descrição dos Requisitos Componentes

Uso de equipas interfuncionais (incluem pessoas de diferentes funções empresariais)

Gestores de projeto e membros das equipas têm de •Comunicar

•Negociar

•Resolver problemas e conflitos entre fronteiras funcionais Uso de equipas virtuais

•Equipas dispersas entre locais diferentes

•Equipas podem estar em países e, mesmo continentes diferentes

conceitos de gestão de projetos

A natureza do trabalho exige que o gestor de projeto seja capaz de levar a cabo uma grande variedade de funções e responsabilidades

Um gestor de projeto nos dias de hoje tem de possuir aptidões nos domínios

•Empresarial e finanças •Gestão e organização •Planeamento e controlo •Gestão de pessoas

•Gestão do relacionamento com os clientes

conceitos de gestão de projetos

conceitos de gestão de projetos

conceitos de gestão de projetos

Grupo de Processos – PMBOK Guide

Processos de Iniciação - Autorizar o projeto ou fase

Processos de Planeamento - Definir e refinar objetivos e selecionar o melhor

curso de ação para atingir os objetivos estabelecidos para o projeto

Processos de Execução - Coordenar pessoas e outros recursos, para

executar o plano

Processos de Monitorização e Controlo - Assegurar que os objetivos do

projeto são satisfeitos, através da monitorização e medida regular do

progresso, para identificar variâncias ao plano e permitir as ações de correção necessárias

Áreas de conhecimento | PMBOK Guide Encerramento do projecto Encerramento do projecto Planeamento do projecto Iniciação do projecto Planeamento do projecto Planeamento do projecto Iniciação do projecto Iniciação do projecto Execução do plano Monitorização e controlo do projecto Execução do plano Execução do plano Monitorização e controlo do projecto Monitorização e controlo do projecto Gestão da integração

conceitos de gestão de projetos

Áreas de conhecimento

Gestão do âmbito - Processos necessários para assegurar que o projeto

contempla todo o trabalho requerido, e nada mais do que o que foi requerido, para completar o projeto com sucesso.

Gestão do tempo - Processos para assegurar que um projeto termina

dentro do prazo previsto. Para isso deve-se ter em conta as deadlines,

milestones, fases do projeto, deliverables…

Gestão do custo - Processos necessários para assegurar que o projeto

termina dentro do orçamento aprovado.

Gestão da qualidade - Processos necessários para assegurar que as

conceitos de gestão de projetos

Áreas de conhecimento (cont.)

Gestão do risco - Processos necessários para a identificação, análise e

resposta a riscos do projeto.

Gestão de equipas - Processos necessários para proporcionar uma

utilização mais eficiente das pessoas envolvidas no projeto.

Gestão da comunicação - Processos necessários para assegurar que a

geração, recolha, distribuição e armazenamento de documentos sejam efetuadas de forma adequada e a tempo.

Gestão de compras - Processos necessários para aquisição de produtos

e serviços fora da organização que desenvolve o projeto.

Gestão da integração - Processos necessários para assegurar que os

Agenda

•

Enquadramento dos projetos na mudança

•

Conceitos de gestão de projetos

•

Iniciação

•

Organização e planeamento

•

Execução, monitorização e controlo

Processo que conduz à autorização do projeto, ou uma fase.

Os projetos são autorizados como resultado de um, ou mais, dos seguintes fatores: •Necessidade de mercado •Necessidade empresarial •Pedido de um cliente •Inovação tecnológica •Requisito legal •Necessidade social

Iniciação

Desenvolver o Project Charter Identificar os stakeholders Project Charter Processos organizacionais Factores ambientais da organização Contrato Business case

Inputs do sponsor / iniciador do projeto

Descrição dos produtos/serviços a serem entregues Registo dos stakeholders

Iniciação

O processo de planeamento estratégico identificará vários projetos possíveis. É normal NÃO HAVER recursos suficientes para lançar TODOS os projetos É necessário selecionar os projetos a lançar

•Priorização dos projetos •Avaliação do investimento •Avaliação do risco

•Decisão final de gestão

Iniciação

Elaboração de um Project Charter (Termo de Abertura) - Documento que :

• Autoriza formalmente o projeto

• Autoriza o chefe de projeto a usar recursos organizacionais para realizar as atividades do projeto

• Fornece uma descrição genérica dos objetivos do projeto

Estabelecer objetivos claros para os projetos Objetivos SMART

•

Specific

•

Measurable

•

Attainable

•

Results-oriented

•

Time bound

em sintonia com os objetivos estratégicos

Iniciação

Definir claramente os requisitos a serem cumpridos

•Definir as fronteiras

•Estabelecer, com os stakeholders, os requisitos do produto/serviço e do projeto •Estabelecer os critérios de sucesso dos projetos

Business Case

•Avaliação financeira

•Avaliação técnica (risco)

Scoring Models

•Alinhamento com o negócio •Alinhamento técnico

•Definição de prioridades •Melhor configuração

•Priorização e critérios obrigatórios

Matriz de Decisão

•Go (medir o ROI) •Explorar a incerteza

Scoring models

Critérios Peso Projecto A Projecto B Projecto C

Lucro potencial 5 5 5 3 Facilidade de comercialização 3 4 3 4 Facilidade de produzir/suportar 1 4 3 2 Classificação ponderada −−−− 41 37 29

Escolha óbvia

Iniciação

Project Charter (Termo de Abertura)

Documento que

•

Autoriza formalmente o projeto

•

Autoriza o chefe de projeto a usar recursos organizacionais para realizar as atividades do projeto

•

Fornece uma descrição genérica dos objetivos do projeto Conteúdo

•

Hierarquia de objetivos

•

Descrição sucinta do âmbito do projeto

•

Restrições e pressupostos

•

Principais marcos do projeto (milestones)

•

Principais stakeholders

•

Riscos

de alto nível (se forem conhecidos)

Exemplo de Conteúdo de um documento de Termo de Abertura:

Enquadramento - <Breve descrição do projeto – o porquê da necessidade,

qual a oportunidade>

Objetivos - <Descrição do projeto e dos objetivos de negócio/empresariais

que ele pretende satisfazer.>

Âmbito do Produto/Serviço/Resultado a Desenvolver - <Resumo da

descrição do produto/serviço/resultado a obter com o projeto.>

Restrições do Projeto - <Quaisquer restrições impostas ao projeto –

prazos, custos, recursos, padrões de qualidade, etc.> <Indicar as datas de início e de conclusão previstas>

<Entregas a considerar e respetivas datas, conforme expresso pelo sponsor>

Exemplo de Conteúdo de um documento de Termo de Abertura (cont):

Pressupostos do Projeto - <Fatores que, para efeitos de planeamento, são

considerados como adquiridos ou certos. São considerados como áreas de risco>

Partes interessadas no Projeto - <Indicação dos departamentos/unidades de

negócio/sectores que intervirão no projeto (da nossa organização, do cliente, dos parceiros, etc.)>

Equipa de Projeto - <Indicar a equipa do projeto, se já se souberem nomes.

Caso contrário, indicar perfis a incluir no projeto.>

Exemplo de Conteúdo de um documento de Termo de Abertura (cont):

Riscos do Projeto - <Identificação e avaliação dos riscos do projeto se

conhecidos>

Orçamento do Projeto - <Indicar o valor do orçamento para o projeto, receita e

despesas>

Plano macro do Projeto - <Indicar um possível plano para o projeto> Parcerias para o Projeto - <Indicar formas de financiamento>

Plano de comunicação - <formas e conteúdos promoção do projeto>

Próximos passos - <Indicar acções curto prazo para que se tone realidade>

Identificação das pessoas e organizações com interesse no projeto Documentar a informação relevante relativa aos seus

•Interesses •Envolvimento

•Impacto no sucesso do projeto

Identificar e classificar os stakeholders

P o w e r L o w M e d iu m H ig h

“Blockers” “Floating Voters” “Champions”

Opposed to project Indifferent or uncertain

Support for project

Supporters of project

Desenvolver o Project Charter Identificar os stakeholders Project Charter Processos organizacionais Factores ambientais da organização Contrato Business case

Inputs do sponsor / iniciador do projeto

Descrição dos produtos/serviços a serem entregues Registo dos stakeholders

Iniciação

Ciclo da gestão de projetos

Agenda

•

Enquadramento dos projetos na mudança

•

Conceitos de gestão de projetos

•

Iniciação

•

Organização e planeamento

•

Execução, monitorização e controlo

Organização e planeamento

Processo Planeamento

Processo Monitorização e Controlo

Aspecto evidenciados através de:

Ferramentas de suporte: redes (PERT e CPM) e diagrama de barras (Diagrama de Gantt);

Método do caminho crítico.

O plano de gestão do projeto

A Estrutura de Decomposição do Trabalho (WBS – Work Breakdown Structure) é uma descrição hierárquica do trabalho que tem de ser

realizado para concluir o projeto como está definido na Descrição do Âmbito do Projeto

PROJECTO CONFERÊNCIA

Participantes Transporte Instalações Programa Publicidade Gestão do

Projecto

Recepções Actividades p/

Acompanhantes Apresentações Tours

Papers Oradores Tradutores

NÍVEL 1

NÍVEL 2

NÍVEL 3

NÍVEL 4

PROJECTO CONFERÊNCIA

Participantes Transporte Instalações Programa Publicidade Gestão do

Projecto

Recepções Actividades p/

Acompanhantes Apresentações Tours

Papers Oradores Tradutores

NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3 NÍVEL 4 PROJECTO CONFERÊNCIA Participantes

Participantes TransporteTransporte InstalaçõesInstalações ProgramaPrograma PublicidadePublicidade Gestão do

Projecto Gestão do Projecto Recepções Recepções Actividades p/ Acompanhantes Actividades p/

Acompanhantes ApresentaçõesApresentações ToursTours

Papers

Papers OradoresOradores TradutoresTradutores

NÍVEL 1 NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 2 NÍVEL 3 NÍVEL 3 NÍVEL 4 NÍVEL 4

Organização e planeamento

Hierarquia de níveis

:

Importância da WBS

Nível 2 Nível 1 (Projeto)

Nível 3

Matriz de responsabilidades

Pessoas Fases

Sponsor Cliente Gestor de

projeto Analista Programador

Eng.º Fabril Controlo de qualidade Plano do projeto A C R C C C E Requisitos A C C R I I E Desenho I C A R C C E Desenvolvimento I I A C R C E Integração I I C R C C E Testes finais A C R C C C E LEGENDA: R = Responsável A = Aprova C = Colabora I = Informar E = rEvisão exigida

Governo

A Estrutura de project governance:

•Evidencia os diversos níveis organizacionais envolvidos no projeto •Mostra os stakeholders do projeto

•Deve ser o resultado da estratégia do projeto

•Deve ser construída de modo que essa estratégia possa ser implementada dentro do projeto

Exemplo

•

Se a estratégia contiver um aspecto de possuir revisões independentes, a

organização deve suportar esta independência, por exemplo, através da criação de um grupo de trabalho separado sem quaisquer ligações aos outros membros da equipa

Plano de comunicação

Determinar as necessidades de comunicação

•Tipos de comunicação (relatório, reunião, email, etc.) •Periodicidade

•Conteúdo

dos diversos stakeholders do projeto:

•

Cliente

•

Direcção

•

Controlo Financeiro e de Gestão

•

Gestor de projeto

•

Fornecedores e subcontratados relevantes

•

Outros…

Análise dos stakeholders

•Identificar todos os potenciais stakeholders do projeto e recolher a informação relevante – papéis, unidade a que pertencem, nível de interesse no projeto, níveis de influência e expectativas

•Identificar o potencial impacto ou nível de suporte que cada stakeholder pode gerar

•Classificá-los, de modo a permitir traçar uma estratégia de abordagem

•Avaliar o modo como os stakeholders chave podem reagir em várias situações, com o objectivo de ganhar ou melhorar o seu suporte e mitigar possíveis

impactos negativos

Plano de comunicação

Momento Destinatário Responsável Acção Conteúdo Tempo Resultados

Fase do projecto Directores / Chefes de projecto / Colaboradores Sponsor / Chefe de projecto / equipa de projeto E-mail / Reunião / Formação / Sessão de sensibilização / Intranet / Brochuras, gravações vídeo e documentação Apresentação do projecto numa perspectiva estratégica / Apresentação do projecto e mobilização das pessoas /

Envio dos elementos chave do projecto e solicitação do empenho / Ponto de situação do progresso ou projecto / Manuais;

Guia rápido de consulta / Preparação da entrada em produção;

Apresentação dos risco, constrangimentos e plano de contingência / Questões socioeconómicas / Apresentação dos resultados Semanal / mensal / antes de actividade / depois de actividade Identificação de algo / Mobilização / Responsabilização / Consciencializaçã o / Envolvimento / Valorização / Agradecimentos / Divulgação

Organização e planeamento

Gestão dos riscos

L M H L M H

Organização e planeamento

Identificar os principais riscos que possam afectar os objectivos do projeto •Prazo

•Custo •Âmbito •Qualidade

Usar uma lista estruturada de riscos

Avaliar os riscos, de acordo com a experiência anterior •Probabilidade

•Impacto

Preencher uma matriz de riscos

Elaborar um plano de acções para mitigar os riscos

Gestão dos riscos do projeto

Lista estruturada de riscos

Gestão dos riscos do projeto

Projeto

Riscos Técnicos Riscos Externos Riscos Organizacionais Riscos de Gestão do Projeto Requisitos Tecnologia Complexidade e Interfaces Desempenho e Fiabilidade Qualidade Fornecedores e Subcontratados Legais Mercado Cliente Dependências do Projeto Recursos Financiamento Priorização Estimativas Planeamento Controlo Comunicação

Matriz dos riscos

Gestão dos riscos do projeto

Muito Alta Alta Moderada Baixa Muito Baixa Muito Baixo

Baixo Moderado Alto Muito Alto

P ro b a b il id a d e Impacto







 





Evitar um risco

•Eliminar uma ameaça específica através da alteração do plano do projeto

•Escolhida se um determinado risco for inaceitável (por exemplo, probabilidade muito elevada e consequências severas)

Transferir um risco

•Passar o risco e a responsabilidade de desenvolver uma resposta ao risco para uma terceira parte

•Não elimina o risco, apenas dá a outra parte a responsabilidade por ele •Os contratos são usados para transferir riscos

Mitigar um risco

•Tomar ações específicas para reduzir a probabilidade e/ou as consequências de um risco, para um nível aceitável

•Os custos da mitigação devem ser proporcionados à probabilidade e às consequências do risco

Aceitar um risco

•Aceitação ativa

• Desenvolver um plano de contingência a ser executado se o risco ocorrer

• Definir limiares do risco e monitorá-los

•Aceitação passiva

• Não fazer nada. Aceitar, por exemplo, um lucro menor se algumas atividades derraparem

Alterações ao projeto

À medida que um projeto progride ao longo de várias fases do processo, os custos das alterações podem crescer muito

O controlo de alterações é uma técnica para

revisão e aprovação formal de alterações ao projeto

através de um processo ordenado

Garantir que, para qualquer alteração proposta

•O respectivo impacto é devidamente considerado e avaliado •A sua incorporação no produto é controlada e documentada

Controlo de alterações ao projeto

Controlo de alterações ao projeto

Impacto no custo

Impacto no prazo Impacto na qualidade

Impacto nos recursos Pedido de alteração

Ciclo da gestão de projetos

Agenda

•

Enquadramento dos projetos na mudança

•

Conceitos de gestão de projetos

•

Iniciação

•

Organização e planeamento

•

Execução, monitorização e controlo

• O trabalho do projeto iniciou-se e o chefe de projeto quer assegurar que este

está a progredir conforme planeado

• São instituídos um certo número de relatórios desenhados de modo a

mostrarem a coerência entre o realizado e o plano, e a indicarem o modo de corrigir os desvios face a esse plano

• A primeira questão que o chefe de projeto deve considerar é a profundidade do controlo que quer manter através dos relatórios que exige

• Antes do progresso do projeto poder ser registado pela primeira vez, deve ser constituída e registada uma baseline do projeto, a qual permitirá observar as alterações efetuadas ao plano original

80

Processos de monitorização e controlo

81

Controlo do projeto

Objetivos

•

Monitorizar o progresso do projeto

•

Detetar desvios ao plano

•

Corrigir os desvios Técnicas

•

Relatórios de progresso

•

Reuniões de progresso

•

Relatórios spotlight

•

Relatórios de milestones 82

conceitos de gestão de projetos

Reporting a todos os níveis

83

84

Relatórios de milestones

•Eventos significativos na vida do projeto que se pretendem monitorar

•Esses eventos são atividades com duração zero e representam apenas uma certa condição existente no projeto

•Os eventos marco são planeados no projeto do mesmo modo que todas as atividades do projeto

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Agenda

•

Enquadramento dos projetos na mudança

•

Conceitos de gestão de projetos

•

Iniciação

•

Organização e planeamento

•

Execução, monitorização e controlo

O encerramento do projeto respeita à sua conclusão ou à conclusão duma fase, depois de se verificar que foram obtidos os respectivos resultados.

Outputs:

• Transferência de responsabilidades (e propriedade) do contratante para o dono do projecto e, por último, para o cliente;

• Passagem do conhecimento (formação, manuais de utilização,...) para quem vai ficar com os resultados do projecto;

• Início do periodo de garantia; • Pagamento das últimas facturas;

• Libertação da equipa de projecto (perfis e responsabilidades) e dos restantes recursos;

• Análise de resultados e documentação de lições apreendidas.

É importante determinar

•o que correu bem

•o que correu mal •o que funcionou

•o que não funcionou

•como é que poderá ser melhor realizado da próxima vez

Deve recolher-se informação relevante do projeto, sobretudo para

uso por futuros projetos

•O objectivo de ter uma actividade identificada para análise do encerramento do projeto não é ajudar o projeto actual, mas antes permitir à organização melhorar o seu desempenho através das lições aprendidas

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OBRIGADO

Peter Balikó pbaliko@hotmail.com