Maximização da Eficiência Operacional com Foco na
Renovação de Ativos em Redes de Distribuição de Água
Relatório de Descrição da Prática de Gestão
(A.1.1) A OC desde 2004 realiza bienalmente o seu Planejamento Operacional. Uma das etapas do planejamento é a análise de ambiente, que leva em consideração o Planejamento Tático Sabesp, a matriz swot com o levantamento das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, pesquisa de satisfação dos clientes e requisitos das partes interessadas, e temas relevantes do contexto atual, como por exemplo, a crise financeira atual.
A partir do Planejamento Operacional são definidos os Objetivos Operacionais, OOs, um dos objetivos é o OO 05- reduzir 54,4 milhões de m3 o volume macromedido em 2015 e 44,9 milhões de m3 em 2016 e o outro é o OO 08-implantar a renovação de ativos. Os objetivos são acompanhados sistematicamente conforme o procedimento Análise Crítica do Desempenho Global (PO--QA0055), a partir de informações dos indicadores que mensalmente são atualizados por todas as áreas da OC envolvidas e consolidadas na Controladoria. Com os objetivos operacionais definidos, existe dentro da OC, o desdobramento para os Objetivos Departamentais, onde o OD- 03 que visa Reduzir para 65 milhões de m³ o volume macro medido em 2015 e após reunião de acompanhamento e análise de ambiente estabeleceu-se 65 milhões de m³ o volume macromedido e a renovação da infraestrutura em 1% ao ano. No OD existe a equipe multidisciplinar que têm o objetivo de estimular à gestão participativa, o trabalho, a comunicação e a cooperação entre equipes, produzindo soluções rápidas, criativas e integradas entre si, facilitando a tomada de decisões de forma compartilhada otimizando processos que atendem as necessidades emergente e/ou estratégica da OC que vão contribuir para o aprendizado organizacional gerando a melhoria continua dos processos e resultados. A OC é considerada referência na Sabesp no planejamento de ações para a renovação de ativos da sua infraestrutura de redes de abastecimento de água e de ramais domiciliares, porém está entre as atividades da equipe multidisciplinar a busca constante de melhorias nos seus processos operacionais buscando a excelência do atendimento dos serviços de água, o que vem de encontro com a preocupação pela escassez de recursos hídricos e fomentada pela crise financeira do momento atual.
(A.1.2) A Cia identifica e avalia os riscos empresariais por meio da metodologia Enterprise Risk Management (ERM), alinhada aos conceitos definidos pelo Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), que são validados pela Diretoria Colegiada. A gestão dos riscos estratégicos é realizada pelo Comitê de Riscos e os riscos empresariais de maior relevância são registrados nas demonstrações financeiras, submetidas anualmente à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e Securities and Exchange Commission (SEC). As Diretorias são responsáveis pelos riscos de natureza operacional, e esses riscos são desdobrados para OC. O desdobramento dos riscos na OC é realizado a partir de pré-work contendo os riscos empresariais da categoria operação, que é respondido por gerentes e gestores, analisando se os riscos apresentados são ou não pertinentes à OC. Dentro dos riscos levantados na OC os mais críticos e de maior impacto são a Indisponibilidade de água tratada e o Aumento de perdas reais e/ou aparentes.Melhorar a eficiência operacional com a renovação de ativos e redução do número de solicitações de reparos de vazamento de água está intimamente ligado à redução de perdas de água e melhoria do atendimento o que está em consonância com os riscos identificados pela Sabesp alinhado com as Diretrizes Estratégicas da empresa que são: Segurança Hídrica, Excelência na Prestação de Serviços e Sustentabilidade. Além disso, a crise hídrica foi um dos maiores desafios enfrentados pela Sabesp nos últimos anos, o que tornou a eficiência nos serviços ainda mais importante.
(A.1.3) A perda de água é a maior preocupação de qualquer empresa de saneamento, pois ela implica em aumento da captação de água dos mananciais, maior consumo de insumos para o tratamento de água bruta, maior consumo de energia, desgaste da imagem da empresa junto a sociedade.
Uma constante e eficaz renovação de infraestrutura contribui significativamente para redução do número de reparos e de perdas. As empresas de saneamento no Brasil perdem em média 40% da água produzida e a maior parte dessa perda é de perda real, ou seja, o volume de água disponibilizado no sistema de distribuição pelas operadoras de água que não é utilizado pelos clientes, sendo desperdiçado por vazamentos antes de chegar às unidades de consumo.
A matriz abaixo apresenta Balanço Hídrico, desenvolvido pela IWA – International Water Association, que esquematiza os processos pelos quais a água pode passar desde o momento em que entra no sistema.
Fig.1 – Balanço Hídrico IWA
A.2.1 - O grupo de trabalho multidisciplinar do Objetivo Departamental OD-03, tem por objetivo promover a integração, compartilhamento das práticas de gestão e avanços tecnológicos, buscando padronização e a otimização das atividades, eficiência operacional e satisfação das partes interessadas.
O OD-03 é formado por técnicos, tecnólogos e engenheiros das áreas de engenharia, operação e comercial e tem o propósito de Reduzir para 65 milhões de m³ o volume macro medido em 2015.
Esse grupo se reúne periodicamente e analisa os indicadores de média de atendimento de consertos de vazamento de água, % de vazamentos executados em até 24horas, índice de perdas, volume macromedido, percentual de rede renovada, troca de ramais e compartilhamento de ações e tecnologias que deram certo e que deram errado. Com base em todas essas informações as análises e soluções de problemas são baseadas na Metodologia Holística (Procedimento Operacional-QA0169) que é o processo decisório em grupo em que várias opiniões convergem para uma única ideia.
Figura 2 - Mapa do Planejamento Estratégico Figura 3 – Mapa dos Objetivos Departamentais A. 2.2 A utilização da Metodologia Holística, citado anteriormente, é uma prática totalmente multidisciplinar,
envolvendo vários profissionais da OC como engenheiros, tecnólogos, analistas e técnicos que respondem pelas áreas de planejamento, operação, distribuição e manutenção.
Os serviços de renovação de ativos na OC são executados quase que em sua totalidade por mão de obra terceirizada, o que torna indispensável a participação destas empresas em todo o processo da prática aqui descrita.São feitas reuniões periódicas com as empresas contratadas, onde são repassadas as ideias e necessidades das áreas, discutidas as possibilidades e acordada a melhor solução.
O Objetivo Operacional-OO-02 - Atingir 92% de satisfação dos clientes em relação aos serviços de manutenção prestados pelas contratadas em 2016, tem como uma de suas ações treinar a mão de obra das empresas contratadas, esses treinamentos seguem as premissas do grupo do Objetivo Operacional OO 02 – Atingir 92% de satisfação dos clientes em relação aos serviços de manutenção prestados pelas contratadas em 2016 que foi desdobrado no Objetivo Departamental MXX-OD-02 Atingir 91,5% de satisfação dos clientes em relação aos serviços de manutenção prestados pelas contratadas em 2016. Além disso, a constante busca de novas tecnologias e melhoria nos materiais utilizados é uma via de mão dupla, onde fornecedores apresentam novas soluções para as equipas da OC e as equipes indicam melhorias nas tecnologias e materiais já existentes.
B.1.1 - Bienalmente a OC realiza seu Planejamento Operacional e no ano intermediário o Planejamento do ano anterior é revalidado ou corrigido as rotas se forem necessários.
Neste planejamento cada OO monta seu plano de ação seguindo o modelo 5W2H, no caso do OD-03 as ações são acompanhadas quadrimestralmente em reunião definida como Análise de Desempenho, onde todos os componentes do grupo do OD e a alta administração da OC participam do encontro.
Neste acompanhamento todos informam o andamento das ações em suas áreas, os resultados obtidos, o que está dando certo e quais as dificuldades encontradas.
Figura 4 – Reunião de Análise de Desempenho B.1.2 - A sistemática ocorre da seguinte maneira:
Início: A partir das premissas vindas do Planejamento Operacional, requisitos das partes interessadas e diretrizes estratégicas de empresa.
Planejamento: Definido no OD-03 utilizando o modelo 5W2H, levando em consideração o escopo, prazo, custo, partes interessadas, necessidades de benchmarking e disseminação.
Execução: Coordenada e executada pela Célula Água com apoio técnico da gerência.
Monitoramento e Controle: Os indicadores são acompanhados mensalmente no Polo de Manutenção e UGR através da prática de Análise Crítica.
Encerramento: A prática de Maximização da Eficiência Operacional com Foco na renovação de Ativos em redes de Distribuição de água é uma prática constante, uma vez que definido um plano de melhoria e se mostrando eficaz, essas melhorias entram na rotina do Polo, é rodado o PDCA, e levantado novamente outras melhorias que podem ser implementadas.
Figura 5 – Esquema do aprendizado organizacional
B.1.3 - O principal mecanismo de fomento da inovação utilizado neste trabalho é a utilização a Metodologia Holística (PO-QA0169), que utiliza o trabalho decisório em grupo, utilizando ferramentas como o brainstorm, cultura do flip chart, workshop. Abaixo segue a demonstração do processo.
Figura 6 – Esquema do processo decisório em grupo da Metodologia Holística
Além disso, a OC participa bienalmente da Feira de Inovação (PO-RH0596) que é estruturada pelos polos de manutenção das UGRs com o apoio do Grupo Gestão do Conhecimento da Un, para a apresentação de produtos novos ou aprimorados, metodologias, softwares e outras soluções para problemas do dia a dia destas áreas. O objetivo é apresentar e compartilhar entre as áreas, produtos, equipamentos e metodologias de serviços operacionais desenvolvidos por empregados, equipe de empregados ou fornecedores. Os parceiros normalmente são os fornecedores ou potenciais fornecedores que ajudam, contribuem ou desenvolvem produtos com importantes melhorias. A participação de visitantes está aberta à força de trabalho, aprendizes e estagiários.
Figuras 7, 8 e 9 – Exemplos de inovações desenvolvidas pela OC em parcerias com fornecedores externos para interligações e reparo de redes dentro da área de atuação disseminados na feiras de inovação
B.1.4 - No que diz respeito ao percentual de renovação de ativos e redução de falhas a OC já é referência dentro da Sabesp, o nosso referencial comparativo é a Unidade de Negócio XX, que possui o segundo melhor percentual e foi vencedora do PNQS Nível IV - Troféu Diamante, no ano de 2016.
Por não ter um órgão regulamentador federal a comparação com outras empresas no Brasil fica prejudicada. A Sabesp possui parceria com a Agência de Cooperação Internacional - JICA (Japan International Cooperation Agency), tal parceria tem proporcionado a transferência de conhecimento e das melhores práticas utilizadas no Japão, que tem os sistemas de abastecimento com os menores índices de perdas do mundo. A OC teve três empregados treinados no Japão, onde conheceram as técnicas de excelência no controle das perdas de água.
A OC teve também um empregado em 2015 conhecendo o sistema de saneamento de Los Angeles, na Califórnia, com o objetivo de conhecer como eles enfrentaram a seca há quatro anos.
Esses empregados quando retornam do treinamento compartilham os conhecimentos adquiridos nas reuniões de acompanhamento dos Objetivos Departamentais.
B.2.1 A prática ocorre desde 2012, sob a responsabilidade da célula de água da OC que após aprendizado na Análise de Desempenho em 2015 passou a contar também com o apoio técnico da gerência. Neste grupo estão todos os técnicos da célula de água, engenheiros, tecnólogos e analistas do apoio técnico da gerência da OC. São eles os responsáveis por fazer com que cada ação definida na Prática da Eficiência Operacional aconteça. O funcionamento da prática é baseado no ciclo PDCA, como segue:
P - Planejamento: Ocorre nas reuniões do grupo do OD 03, reuniões da célula de água e reunião de análise crítica, utilizando as ferramentas já descritas acima.
Primeiramente é extraído um banco de dados onde mostra os locais onde houve falhas operacionais de rompimentos ou vazamentos num período de 12 meses. Com esse banco de dados é gerado um mapa temático que revela vários dados, entre eles idade da rede, material da tubulação, pressão estática, entre outros. Com esses dados em mãos, a equipe multidisciplinar analisa todas as informações e decidem qual melhor metodologia para substituir o trecho que está com reincidências de falhas. Além disso, são consideradas no estudo outras informações relevantes, por exemplo, se o local faz parte de uma área coberta por Válvula Redutora de Pressão (VRP), qual é a zona de pressão se é alta ou baixa e se essas tubulações são operadas por bombas de recalque. Feitas todas as análises, o trecho será substituído trocando toda a infraestrutura, ou seja, a rede, os ramais e os cavaletes caso esses sejam de ferro galvanizado. Os métodos executivos utilizados são tecnologias não destrutivas gerando rapidez na execução e causando menos impacto à população no entorno das obras.
Fig.10 Mapa de vazamentos de rede gerado pelo sistema para análise do grupo
D - Fazer: As diretrizes definidas nas reuniões acima citadas são executadas pelo Polo de Manutenção, as últimas ações definidas por esses grupos foram:
- Alinhamento da equipe – Toda a equipe de empregados da Célula de água, apoio técnico gerencial e Equipes de execução terceirizadas foram alinhados na gestão do processo, passando pela
geração de mapas temáticos, análise das áreas críticas, acompanhamento da execução até finalização da execução e acompanhamento de resultado.
- Realização de reunião periódica com as Contratadas – Quinzenalmente são realizadas reuniões entre o encarregado da célula de água, os fiscais da célula de água, o engenheiro da contratada, o coordenador de obras da contratada e o encarregado de obras da contratada, onde são planejados os trechos a serem incluídos na programação da renovação de redes, também são discutidos aqueles serviços que devem ser executados aos fins de semana ou em períodos noturnos para que gere o menor impacto possível em vias de tráfego intenso ou de alta concentração de pedestres, além disso, eventualmente é alinhada alguma questão quanto à utilização de materiais, utilização de sistemas. Também, é realizado de forma mensal, as análises críticas na OC para apresentação e discussão dos resultados referente aquele período onde se é cobrado à continuação daquilo que está bom e requisitado melhoria ou mudança no que está ruim. Um exemplo de melhoria: passou-se a dar baixa na execução de serviços no SIGES com o uso dos PDA’s, aparelhos onde é dada baixa no serviço com fotos e coordenadas que ficam registradas e garantem de forma incontestável a execução do serviço.
- Novas Tecnologias – Exemplo: Uso de aparelho GNSS (Global Navigation Satellite System) para cadastramento de redes e ramais domiciliares; uso de novos materiais para interligações entre redes e também reparos como; luva multidiametral, colares de aço inox multidiametral para interligações e troca de ramais. Materiais e/ou equipamentos que são apresentados em reuniões com a participação de fornecedores nacionais e estrangeiros.
- Troca de ramal – Junto com a substituição de redes, todos os ramais daquele trecho também são trocados, ação esta que está dentro do programa de troca preventiva de ramais da OC. Essa ação renova os ativos da OC fazendo com que haja uma prevenção em possíveis vazamentos futuros e ainda produz redução significativa no número de vazamentos ao longo dos anos. Ainda neste tema, a OC prioriza a troca de ramal corretiva, aqueles casos onde os ramais que vazam são trocados ao invés de conserta-los.
C – Checar – O acompanhamento se dá em várias etapas, primeiro os indicadores são analisados mensalmente nas reuniões de Análise Crítica da OC, onde já são definidas correções de rumos se houver necessidade. Depois nas reuniões do grupo do OD 03 os indicadores e ações de correção são validados. Nessas reuniões as áreas compartilham o que está dando certo e que não rodou direito e se alinham para que todos os envolvidos possam andar de forma padronizada.
Esses números são olhados depois de forma global na OC como um todo pelo grupo do OD 03, e este OD presta contas à Alta Administração nas reuniões do CQG pelo menos uma vez ao ano, conforme seleção feita pelo Grupo do Planejamento, que leva em consideração o andamento das ações propostas e os indicadores. A – Melhoria – No acompanhamento as melhorias acontecem em várias etapas como produto de cada uma das reuniões de análise crítica. Ainda, a OC possui prática de aprendizado conforme descrito no item B.3.
B 2.2. Para conseguir os resultados desejados a OC precisou modernizar seus processos, e utilizar tecnologias inovadoras, como método não destrutivo, mapeamento e métodos de priorização para identificação dos principais pontos de renovação. Com estas inovações a OC pode priorizar de forma mais eficaz os trechos de rede a serem renovados e executar a renovação em um curto período de tempo, economizando recursos tanto financeiros quanto de pessoal, e obtendo resultados em pouco tempo, principalmente se comparado a métodos tradicionais de renovação de rede. Com essas medidas, Acionistas, cujo investimento foi aproveitado com maior eficiência, Clientes, que tiveram redução de problemas e a Sociedade com a redução de perdas de água, foram beneficiados com estas ações.
B 2.3 Esse formato de trabalho é proativo, pois embora a Renovação de Ativos da OC já tenha indicadores de referência o grupo está sempre buscando melhorias para se superar, além de usar a análise de cenário do Planejamento Operacional para se antecipar aos problemas.
B 2.4 - A utilização do mapeamento para priorização dos trechos a serem renovados, além da utilização do método não destrutivo de renovação fizeram com que a identificação das áreas e execução do serviço, fossem realizados em um curto espaço de tempo, o que deu agilidade ao processo, que costuma ser bastante lento quando realizado com métodos tradicionais.
B 2.5 - Mensalmente se analisa os resultados do mês anterior, nas reuniões de análise crítica que é controlada através de agendas e atas de reuniões disponibilizadas na Intranet. O grupo possui um coordenador que é responsável por acompanhar as ações e resultados assim como convocar as reuniões e disponibilizar as atas. A Coordenação da Qualidade tem em suas atividades controlar a inclusão dessas atas e agendas na intranet
Figura 11 – Exemplo de Mapa Temático para análise Figura 12 – Gráfico com resultado da vazão após as trocas de rede e ramais
B 2.6 A prática Renovação de Ativos é coerente com as estratégias e metas da organização, conforme já descrito no item a A.1.2. Ela é inter-relacionada com diversas práticas existentes na OC, por exemplo, é uma das entradas da Prática de Análise Crítica, está inserida da Prática dos Grupos da Colmeia (PO-QA0050), utiliza a Prática da Metodologia Holística (PO-QA0169) para tomar suas decisões. Interfere diretamente nos resultados da Prática dos Planos Regionais de Perdas.
A cooperação é matéria fundamental para o sucesso da prática, toda a força de trabalho da Célula de Água precisa cooperar para que a prática ocorra conforme o planejado. Outra cooperação importante é com a mão de obra terceirizada, pois a maior parte dos serviços de substituição de redes e de ramais de água é executado por eles.
Existe ainda a cooperação com os fornecedores de materiais e equipamentos que apresentam tecnologias que agilizam a execução do serviço e recebem feedback para melhoria dos processos e equipamentos. E com o cliente que é quem nos informa através dos canais de comunicação a existência das ocorrências.
B 3.1 A OC possui a prática de aprendizado estruturada conforme figura abaixo:
Fig.13 – Esquema da Prática de Aprendizado
A prática da Maximização da Eficiência Operacional com Foco na Renovação de Ativos em Redes de Distribuição de Água sofre a influência dos três tipos de aprendizado estruturados na OC, o de Processos Gerenciais/Prática, de Processos Operacionais e de Estratégia – Objetivos Operacionais.
Como exemplos de melhoria podemos citar:
- Processos Gerenciais/Práticas: Desdobramento dos Objetivos Operacionais em Objetivos Departamentais. - Processos Operacionais: Atuação do apoio gerencial nos serviços de renovação de ativos em redes de água.
- Estratégia – Objetivos Operacionais: Incorporação dos Riscos Empresariais como entradas do PO, evento específico para validação de indicadores, metas e referenciais.
B.3.2 Análise Crítica do Desempenho Global (PO--QA0055) é realizada a partir de informações dos indicadores que, mensalmente, são atualizados por todas as áreas da OC envolvidas e consolidadas na Controladoria. Para subsidiar a análise do desempenho da OC, primeiro as reuniões de análise crítica são realizadas no nível Departamental que por sua vez, subsidia a reunião de análise crítica do CQG – Comitê da Qualidade da Gestão.
C. 1.1 – O resultado apresentado na Fig 16 evidencia a redução de 34% no número total de reparos se comparado ao período anterior de início da prática. Divulgado pelo polo de Comunicação da UN, resultado da prática da OC com a marca expressiva de 01 ano inteiro executando reparos de rede dentro de 24 horas.
Fig14- Número de reparos de rede Fig 15 Divulgação para toda UN sobre o resultado da prática
Fig 16 – Gráfico mostra a evolução da troca de ramais Fig 17 – Gráfico mostrando a redução do índice de perdas da OC C. 1.2 – Abaixo, o gráfico do total de rede trocada ano a ano e do número de reparos também ano a ano para efeito de comparação, conforme aumenta o número de extensão de troca de rede diminui o número de reparos.
Fig 18 – Evolução da troca de rede Fig 19 – Redução do total de vazamentos
O resultado de substituição de rede em 2014 foi prejudicado devido a realocação dos investimentos em troca de rede para obras emergenciais motivadas pelo início da crise hídrica. É interessante perceber que neste mesmo ano por causa da redução do recurso para substituição de rede, o número de reparos em rede (Fig 15) aumentou de forma inversamente proporcional à troca.
C. 1.3 – Conforme o gráfico abaixo, nosso resultado de substituição de redes foi superior a de duas Uns reconhecidas no PNQS, nos níveis Diamante (M1) e Platina(M2)
C.2.1- A OC tem resultados de atendimentos superiores ao estabelecido pela Deliberação 550 da ARSESP, conforme quadros abaixo:
Figura 21 – Tabela de prazo ARSESP
Figura 22 – Prazos da OC
A prática da Eficiência Operacional de Renovação de Ativos, gera benefícios para diversas partes interessadas como segue:
ARSESP, Clientes, Empregados e Acionistas
Parte
Interessada Requisito Alcance da Prática
Acionistas Sustentabilidade (econômica social e ambiental); Água não pode faltar. A gestão eficiente dos vazamentos coopera na redução do volume de água perdida, o que afeta a sustentabilidade ambiental e econômica. ARSESP
Atendimento às Deliberações e exigências solicitadas em Ofícios, Notificações técnicas de serviços - NTS e Fiscalizações.
A gestão de vazamento permite atender os prazos definidos pela Agência Reguladora
Clientes
Regularidade no abastecimento; Prestação Serviços: Rápido, realizar no prazo conserta rápido, fecha os buracos, qualidade nos serviços terceirizados.
Agilidade na execução do serviço e a disponibilidade da água aumentam a satisfação do cliente
Empregados Clima organizacional Gera satisfação de toda a força de trabalho
Um importante reconhecimento desta prática foi a realização de benchmarking reverso na OC por uma Un reconhecida no PNQS nível Diamante em 2016.
C.2.2 – Sociedade. Com o agravamento da crise hídrica nos últimos anos o tema Perdas passou a dominar grande parte das discussões em todo setor de saneamento. O temo foi, inclusive, o principal assunto das últimas Feiras, congressos e publicações da ABES. No principal trabalho sobre este tema desenvolvido pela ABES o autor afirma que : “Se no dia a dia de uma operadora de saneamento todas essas questões estão presentes, a ocorrência de um episódio de estiagem tão grave como o que está ocorrendo na Região Sudeste do Brasil potencializa as preocupações e cobranças da sociedade, obrigando as operadoras a superarem dificuldades usuais e buscarem novos patamares de desempenho operacional, à altura da crise, de maneira a não comprometer drasticamente o seu desempenho econômico-financeiro e a qualidade dos serviços.” TARDELLI, Jairo Filho, Controle e redução de perdas nos sistemas públicos de
abastecimento de água. ABES, Porto Alegre, 2015.
Com base no texto do autor podemos afirmar então, que a Sociedade foi atendida em suas cobranças pela prática apresentada.
