ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
SERGIO ITAMAR ALVES JUNIOR
ESTRATÉGIA NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE TRANSPORTE
RODOVIÁRIO DE MERCADORIAS NO BRASIL
Dissertação apresentada à Fundação Getulio Vargas para a obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial.
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
SERGIO ITAMAR ALVES JUNIOR
ESTRATÉGIA NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS TRANSPORTE
RODOVIÁRIO DE MERCADORIAS NO BRASIL
Dissertação apresentada à Fundação Getulio Vargas para a obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial.
Área de concentração: Estratégia Empresarial.
Orientador Professor Doutor Antonio Freitas.
Dedico esse singelo trabalho a minha
amada filha Carolina.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos os integrantes da minha família que me ajudaram nessa caminhada com seu apoio e compreensão pelos fins de semana e pelo tempo de ausência.
Ao criador do universo.
Aos professores e colegas pelo incentivo e pelas palavras de apoio.
RESUMO
O setor de transporte de mercadorias é atualmente um dos mais importantes setores da economia brasileira, por esse motivo o presente estudo tem a intenção de realizar uma analise da estratégia aplicada à prestação de serviços com foco nesta modalidade de serviços, já que é escasso o numero de estudos dedicados a compreensão deste segmento em especifico.
Assim esta pesquisa tem como objetivo a analise dos aspectos estratégicos desta prestação de serviços e o pressuposto, a ser aferido ao fim, de que estas empresas seguem e adotam estratégias empresariais não formais e predominantemente empíricas, pouco alinhadas às vantagens competitivas esperadas ao setor.
O conteúdo teórico esta compreendido na pesquisa com a função primordial de fundamentar as percepções colhidas em campo e para dar consistência à pesquisa qualitativa realizada junto a um grupo de empresas de transporte deste segmento.
ABSTRACT
The freight transport sector is currently one of the most important sectors of the Brazilian economy, why this study intends to conduct a review of the strategy applied to the provision of services with a focus in this mode, since it is scarce number of studies devoted to understanding this segment in particular.
So this research aims to analyze the strategic aspects of provision of services and the assumption to be calibrated to the end, that these companies follow and adopt non-formal business strategies and predominantly empirical, little aligned to expected competitive advantages to industry.
The theoretical content this understood in search with the primary function of basing the perceptions harvested in field and to give consistency to qualitative research conducted with the transportation companies in this segment.
SUMÁRIO
1. OBJETIVO GERAL...9
2. O PROBLEMA 2.1. Introdução... 10
2.2. Objetivos...11
2.3. Indagações Específicas de Pesquisa...12
2.4. Delimitação do estudo...13
2.5. Relevância do estudo...14
2.6. Setor de transporte de mercadorias...14
3. REFERENCIAL TEÓRICO 3.1. Estratégia...15
3.1.1. Conceitos...16
3.1.2. Tipos...18
3.1.3. Planejamento ...21
3.1.4. Pensamento ...25
3.2. Prestação de serviços...29
4. METODOLOGIA 4.1. Tipo de pesquisa...30
4.2. Universo e amostra...31
4.3. Coleta de dados...31
5. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 5.1. Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil...32
5.2. Resultados...35
6. DA PESQUISA, SEUS OBJETIVOS E PRESSUPOSTO...39
7. PROPOSTA DE ESTUDOS FUTUROS...40
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...41
9. BIBLIOGRAFIA...44
1. OBJETIVO GERAL
"A ciência começa com a observação e deve, no fim, voltar à observação para a validação final".
Goode e Hatt
O presente estudo e pesquisa têm como objetivo a análise da estratégia aplicada a um dos setores que mais cresce em nosso país e que apesar deste desenvolvimento incontestável na última década não possui ainda um grande número de estudos a seu respeito.
O setor de prestação de serviços é um vasto campo da economia brasileira e na intenção de obter um resultado mais preciso e menos genérico foi escolhido como foco para nortear este estudo o segmento de empresas de transporte de mercadorias, tradicionalmente chamadas de transportadoras. O objetivo desejado ao fim é analisar os aspectos estratégicos desta prestação de serviços e o pressuposto, a ser confirmado ao fim, de que as transportadoras adotam em sua grande maioria estratégias empresariais não formais e empíricas.
Para tanto foi realizado durante o ano de 2009 um estudo de campo, com empresas do setor de serviços de transporte rodoviário de cargas focando e detalhando o arcabouço teórico desenvolvido nas últimas décadas, por estudiosos do tema, levando-se em consideração as etapas e fases do planejamento estratégico como direcionador do processo de análise.
A condução da pesquisa se deu através de uma pesquisa qualitativa, teoricamente embasada, a partir de questionários aplicados junto a 30 transportadoras, distribuídas por todas as regiões do território nacional, sendo divididas em empresas de pequeno, médio e grande porte.
operações logísticas, a qual possui hoje mais de 600 transportadoras como clientes diretos, distribuídas em todo Brasil e América Latina. Cremos que esta proximidade diária facilitará muito o alcance das metas propostas neste trabalho.
2. O PROBLEMA
No presente capítulo será apresentado e detalhado o problema de pesquisa, delineando todo contorno teórico do objeto de exame e oferecendo, no decorrer da análise, os argumentos necessários para se vislumbrar a real importância do presente estudo sobre estratégia na prestação de serviços de transporte de cargas.
2.1 Introdução
Estudos recentes apresentam que no segmento de transporte rodoviário cargas aproximadamente 90% das empresas são familiares, conduzida por entes de uma mesma família dispostas, na maioria, em cargos de direção. Essa particularidade deve ser levada em conta quando consideramos a prática de análise e definição da estratégia para a prestação de seus serviços. Esta característica obviamente reflete diretamente na forma e proporção ínfima que vislumbramos a aplicação e criação formal da estratégia no segmento.
Cientes desta peculiaridade ímpar devemos refletir sobre a própria construção do pensamento estratégico e de seus contornos formais e informais. É visível que o setor de serviços de transporte rodoviário de cargas somente iniciou uma participação mais contundente, fornecendo um incremento significativo para a economia nacional há pouco tempo, mais precisamente na década de 90, e que, portanto não pode ser comparado em condições de igualdade, em âmbito estratégico, com os setores da indústria.
Neste prisma verificamos já de inicio que a prestação de serviços de transportes ainda se baseia em modelos de atuação estratégica pouco formais e com reduzida conexão com o ambiente, o que acarreta as empresas do setor um posicionamento acantonado, discreto e fechado, em relação a sua interação com ambiente em que esta inserido, acarretando uma poderosa barreira de crescimento já que limita sua visão do mercado onde esta inserida, tornando-as empresas cujo negócio é pouco competitivo, predominantemente reativo e vulnerável a mudanças mercadológicas.
As premissas mínimas para a construção da estratégia, a analise do ambiente externo, as oportunidades, ameaças e ambiente interno, entre tantas outras ferramentas e métodos defendidos e aconselhados pelos mais diversos autores da administração raramente são observadas pelos empresários do setor de transporte rodoviário de cargas, e mesmo naquelas empresas em que são utilizadas, pouco ou quase nada é aplicada de forma correta e eficaz.
Considerando as afirmações acima expostas é que propomos e embasamos o presente estudo, analisando estas ponderações sobre a realidade atual, a visão familiar e peculiar destas empresas, suas ações administrativas do dia a dia e suas bases de trabalho com visão de longo prazo, assim como seus posicionamentos frente ao desenho de suas estratégias.
2.2. Objetivos
2.2.1. Objetivo Final
O objetivo básico do trabalho é analisar aspectos estratégicos inerentes à administração das empresas privadas de transporte rodoviário de mercadorias.
2.2.2. Objetivos Intermediários
a) Apontar as deficiências destas empresas na construção de seu posicionamento estratégico, por meio de questões especificas, idealizadas e elencadas em questionário próprio para este fim.
b) Demonstrar como as empresas de transporte rodoviário de cargas desenvolvem e definem as suas estratégias internas para fortalecer seus negócios e garantir sua sobrevivência e crescimento em um mercado cada vez mais competitivo;
Estes levantamentos foram feitos por meios de aplicação de questionários com a missão final de confirmar ou não o pressuposto da presente pesquisa que levanta a hipótese de que as empresas de prestação de serviços, mais precisamente e exclusivamente as empresas de transportes rodoviário de mercadorias, seguem estratégias empresariais não formais e empíricas, trazendo como seqüela decorrente deste posicionamento um baixo ganho e uma limitação de acesso as oportunidades disponibilizadas no mercado onde estão inseridas, tornando-as particularmente reativas e pouco competitivas.
2.3. Indagações Específicas.
Neste tópico estão relacionadas às perguntas que serviram de referência para a composição do questionário da pesquisa. São elas:
I. Como a transportadora avalia seus pontos fracos e fortes frente a seus
concorrentes diretos.
II. A transportadora efetua a análise ambiental, como?
III. A transportadora considera quais fatores em sua avaliação ambiental?
IV. A transportadora investiga seus pontos fracos? V. A transportadora investiga seus pontos fortes?
VI. Quais os níveis executivos na transportadora envolvidos no estudo da
análise ambiental?
VII. Como as informações de mercado e da concorrência são obtidas pelas
empresas de transporte de cargas?
VIII. Quem efetua a pesquisa das informações de mercado?
X. Qual a abrangência da pesquisa das informações de mercado?
XI. Como a transportadora vislumbra as visões e as tendências de
mercado?
XII. Como as transportadoras efetuam a preparação de suas atividades
frente a estas visões de futuro?
XIII. Como as transportadoras definem seus objetivos e estabelecem suas
metas?
XIV. Como os seus objetivos são relacionados com o ambiente avaliado?
XV. Quem dentro da hierarquia das transportadoras participa do processo
de definição de metas e objetivos?
XVI. Qual o horizonte de tempo utilizado para o processo de metas?
XVII. Como a transportadora alinha os objetivos com a missão da empresa?
XVIII. As estratégias da das empresas de transporte são elaboradas com a
utilização de qual método?
XIX. Qual a periodicidade da revisão da estratégia?
XX. Quem participa deste processo de elaboração da estratégia?
XXI. Como estas estratégias são configuradas em relação aos objetivos e
metas da empresa?
XXII. A definição dos preços dos serviços é compatível com as estratégias?
XXIII. Quais são os itens -diferenciais- mais valorizados e desejados pelas
empresas de transportes em suas considerações de estratégia de negócios?
XXIV. As transportadoras utilizam sistemas de informações para a construção
de sua estratégia?
XXV. Há uma pessoa ou área responsável pela administração do sistema de
informações?
XXVI. Como as transportadoras realizam os acompanhamentos dos objetivos
e de suas metas?
2.4. Delimitação do estudo
Como o setor de serviços é muito abrangente e o tempo necessário para uma análise de todo este segmento seria pretensioso e impraticável, foi reduzido intencionalmente nesta pesquisa o prisma de análise, limitando-se exclusivamente ao setor de transportes, mais precisamente nas empresas de transporte de cargas pelo modal rodoviário.
Para tanto, foi escolhida, de forma ainda mais restrita, 30 empresas privadas nacionais de transporte. Estas empresas estão distribuídas pelo território nacional e podem ser classificadas em empresas de pequeno, médio e grande porte.
2.5. Relevância do estudo
O presente estudo mostra sua relevância quando levamos em consideração que o setor de prestação de serviços é aquele que mais cresce em todo o mundo, entretanto evolui particularmente de maneira menos formal e técnica, do que ocorre em geral nos demais segmentos, como o industrial por exemplo.
2.6. Setor de transporte de mercadorias
Com a intenção de promover a ocupação territorial e a interiorização do Brasil, o investimento em rodovias foi um fator importante no desenvolvimento econômico e social do país a partir da década de 50. Isso favoreceu, e ainda favorece o modal rodoviário que no Brasil é o maior responsável pelo transporte de cargas, 62%, e o de passageiros, 96% (CNT- 2002).
O Brasil hoje conta com uma frota de 1.836.203 veículos de carga registrados. Além da grande frota de veículos de carga, o país possui uma grande extensão de rodovias (pavimentadas e não pavimentadas) com 1.724.924 quilômetros – GEIPOT (2000).
observar, entretanto, que a extensão de rodovias brasileiras pavimentadas é muito pequena: pouco mais de 150.000 km, de acordo com a Confederação Nacional de Transportes – CNT (2002).
Para conseguir atender à grande demanda pelo transporte de cargas no país, foi constatada, pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE (1997), a existência de 5169 empresas transportadoras de carga. Essas empresas variam entre microempresa (até 09 funcionários), pequena empresa (entre 10 a 49 funcionários), média empresa (entre 50 e 99 funcionários) e grande empresa (100 ou mais funcionários).
Enquanto as rodovias levam 62,4% da nossa carga, segundo o GEIPOT (2000), as ferrovias são responsáveis por 21,9%, as hidrovias por 11,5%, as dutovias por 3,9% e o modal aeroviário por 0,3% do transporte de cargas.
Com um valor adicionado ao PIB nacional da ordem de 42 bilhões de reais (CNT -2002), o que corresponde a aproximadamente 4,4% do PIB, o setor de transporte rodoviário de mercadorias é uma das principais forças produtivas do país e ocupa um lugar estratégico de enorme importância no cenário nacional.
3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1. Estratégia
No referencial teórico faremos um levantamento detalhado dos principais conceitos abordados nesta pesquisa que fornecerão o embasamento necessário para a discussão fundamentada dos resultados ao fim apresentados com base na analise dos questionários.
3.1.1. Conceitos
facilmente vislumbrada como uma peça de arte por alguns e como o produto mais fino de uma equação que leva em consideração elementos, dados e probabilidades por outros.
Independente das visões se apresentarem mais ou menos restritas pode-se verificar facilmente que sobre o tema não ha uma linha mestra una e invariável de condução ou concepção.
Assim levando em consideração os principais autores disponíveis atualmente podemos elencar algumas considerações relevantes quanto ao termo:
"A busca deliberada de um plano de ação” (Henderson - in: Montgomery e Porter, 1998 : 5).
"Um desenho ou plano. “(Mintzberg, H. e Quinn, J.B., 1992:5).
“A ação ou o caminho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo.” (Oliveira, 1994:74).
“Um dos vários conjuntos de regras de decisões, sob condições de incerteza ou desconhecimento parcial das variáveis ambientais, para orientar o comportamento de uma empresa” (Ansoff, 1991:95).
“O caminho para se obter a vantagem competitiva” (Michel Porter,1996:22).
“A arte de se criar valor para os clientes” (Normann, Richard e Ramírez, Rafael, in : Champy, 1997 : 39-60).
"É o modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da concorrência.“(Ohmae, 1985: 90).
Independente da visão conceitual apresentada pelos mais diversos autores podemos desmembrar a estratégia em elementos individualmente constituintes comuns a maioria das concepções, como por exemplo:
Objetivos Metas. Decisões.
Ação.
Outros componentes da conceituação da estratégia citados com grande freqüência:
Ambiente externo.
Comportamento organizacional. Ambiente interno.
Implementação. Tempo
Como o numero de conceitos é grande, e a utilização de todos como referencial seria buscar uma amplitude muito vasta, consideramos, com base nos conceitos mais utilizados pelos autores quanto à estratégia, apresentar um conceito unificado que servirá para nortear a execução desta pesquisa, para tanto condensamos em um único julgamento a concepção a seguir:
“A deliberada ação, decidida conscientemente pela alta direção, embasada no ambiente interno e externo onde esta inserida a empresa, inclusive seus concorrentes, levando-se em consideração as metas desejadas, o reconhecimento de suas forças e fraquezas com um objetivo claro visando vantagem competitiva que deva vigorar por um prazo predeterminado.”
3.1.2. Tipos
Um dos autores que detalha os tipos de estratégias possíveis esta Ansoff que se destaca com a característica de dividir a estratégia em duas áreas distintas que denominou de estratégia de carteira e estratégia competitiva. A primeira tem por desígnio, a escolha de direcionamentos especiais para as chamadas áreas estratégicas de negócios, enquanto a segunda, a estratégia de carteira, se caracteriza por ser concebida pelo vetor de desenvolvimento geográfico dos negócios e pelas vantagens competitivas. O autor destaca os vetores de crescimento detalhando-os a partir da categorização a seguir citada:
• Penetração de mercado. • Desenvolvimento de mercado. • Desenvolvimento de produtos. • Diversificação.
Ansoff apresenta também o imperativo de que a empresa adapte as suas estratégicas competitivas, definindo-as, de forma genérica, como sendo o enfoque específico que a corporação deve dar a cada uma de suas áreas estratégicas de negócios, de forma a ter sucesso.
O autor também apresenta algumas estratégias, que denominou de gerais (Ansoff, 1991:155):
• Estratégia de crescimento: atuações da empresa no sentido de garantir o desenvolvimento da empresa essa busca estaria relacionada com as situações relacionadas ao futuro visando e assegurando um crescimento;
• Estratégia de diferenciação de mercados: por meio da fixação de uma imagem de seus produtos e dos serviços na mente dos clientes; (Ansoff, 1991:129).
• Estratégia de diferenciação de produtos: adequação dos produtos e serviços de acordo com as necessidades dos clientes e o seu comportamento, criando uma diferenciação em relação aos seus concorrentes;
A classificação de estratégias alem destas posturas conceituais apresentadas acima podemos apresentar outros modelos, como por exemplo, o apresentado por Oliveira, (1994:178), denominado de forma genérica como posturas estratégicas:
• Estratégia de sobrevivência: realizado em situações adversas, com grande incidência de pontos fracos internos e ameaças externas, por meio da inibição de investimentos e diminuição das despesas, por um período de tempo curto.
Esta estratégia pode levar a algumas situações:
- redução de custos.
- estratégia de desenvolvimento. - desenvolvimento de capacidades. - desinvestimentos.
- liquidação do negócio. - estratégia de manutenção. - desenvolvimento de estabilidade. - estratégia de crescimento.
“O administrador de marketing é a pessoa mais importante no planejamento estratégico, norteando na definição da missão da empresa, analisando o ambiente, a concorrência e o negócio, estabelecendo objetivos, metas e estratégias (...)” (Kotler, 1991:65).
3.1.3. Planejamento estratégico
Conceituar planejamento estratégico torna-se importante para a presente pesquisa já que sua utilização demonstra certo desenvolvimento das empresas que aplicam seus pressupostos, assim o planejar a estratégia define uma amplitude de visão das corporações, colocando-as em novos patamares de eficiência e posicionamento.
Existem tantos conceitos referentes a este tema quanto o próprio conceito de estratégia, assim encontramos definições que vão de um processo formalizado para determinar efeitos articulados, na configuração de um sistema integrado de decisões (Mintzberg, 1994:12), até como a um processo gerencial que possibilita ao executivo formar o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a alcançar um nível de otimização na relação da empresa com o ambiente (Oliveira, 1991 : 62).
Podemos da mesma forma definir o planejamento estratégico como "uma tomada antecipada de decisões interdependentes, tendo em vista a consecução do estado futuro desejado, o qual não deverá ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita. Caracteriza-se pela amplitude, por ser de longo prazo, por formular os objetivos e pela escolha dos recursos necessários“ (Ackoff, 1982 : 2-3).
Como fizemos com o conceito de estratégia resumimos o conceito de planejamento estrategico para efeito da condução do presente trabalho como sendo:
“É a técnica, aposta ao processo gerencial, visando o alcance dos objetivos, em longo prazo concernentes a estratégias, missão, recursos e ações"
primordialmente e de maneira muito intuitiva e simples sobre a avaliação do ambiente externo, no que se refere às oportunidades e ameaças e, em seguida, na forma de cruzamentos conecta estes resultados com a análise do ambiente interno, considerando as competências específicas da empresa, os pontos fortes e ao fim os pontos fracos. O termo S.W.O.T. é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
O resultado destes cruzamentos possibilitam, na seqüência, o desenvolvimento e desenho das estratégias, a escolha daquela estratégia a ser adotada, seguindo-se a etapa de implantação da estratégia propriamente dita.
Existem na bibliografia da estratégia outras etapas ou fases do planejamento, desenvolvidas ou percebidas por outros autores, entre eles Fischmann e Martinho (1991:33) que apresentam estas outras fases como sendo, a avaliação da estratégia vigente, do ambiente, consignação do perfil estratégico da corporação, a quantificação dos objetivos e a finalização. Estas são as cinco etapas iniciais batizadas de planejamento estratégico dentro da administração estratégica. As próximas etapas, designadas de implementação, são definidos pela maioria dos autores, como sendo: a divulgação, a preparação da organização, integração com os planos táticos e acompanhamento.
3.1.4. Pensamento estratégico
Provavelmente entre todos os conceitos referentes à estratégia o conceito de pensamento estratégico é o que mais caminha para a seara da imaginação e do complexo mundo da competição, principalmente nos dias atuais onde a velocidade dos negócios, tecnologia e das mudanças no panorama empresarial encontram-se em ritmo acelerado. Conceitos como imaginação, raciocínio lógico, previsão, visão de futuro se encontram e se mesclam de forma impar a este conceito.
compreender os inputs do sistema, avaliar detalhadamente a natureza do ambiente e tomar decisões que levarão toda a empresa a uma atuação eficaz. (Bethlem, 1998:23).
Os elementos fundamentais da competição estratégica são segundo Montgomery e Porter:
A habilidade de usar essa compreensão para prenunciar como um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo; a capacidade de compreender a conduta competitiva como um sistema no qual clientes, dinheiro, pessoas e recursos que interagem continuamente; a capacidade de prever riscos com exatidão e certeza aceitável para justificar o investimento apropriado; a aplicação constante de recursos em investimentos novos, mesmo que os benefícios só surjam em longo prazo; a vontade consciente de agir.
Comprometimento talvez seja a palavra chave para a aderência dos conceitos acima expostos assim como da mesma forma a presença da capacidade intelectual somada ao comportamento estratégico necessário aos altos executivos tem o poder de formar a argamassa de todos estes mais variados pontos de vistas no intuito do sucesso de uma corporação, mesmo que para tanto tenham que navegar pelos mares mais tempestuosos e agressivos da revolução de um segmento por meio da sua reinvenção.
“Não basta que uma empresa (...) aumente sua eficiência ou sua rapidez. Por mais importantes que sejam essas tarefas, ela precisa ser capaz de se reavaliar, regenerar suas estratégias centrais e reinventar seu setor” (Hamel & Prahalad, 1995: 17).
3.2. Prestação de serviços
Segundo Gianesi a prestação de serviços é uma fração da economia com peculiares específicas, com a sua demanda influenciada pela melhoria da qualidade de vida das pessoas, pela maior necessidade de tempo para o descanso e a própria concentração urbana (Gianesi, 1994 :17).
Rathmell, também tece considerações sobre o tema e define serviços como “uma mercadoria comercializável isoladamente, ou seja, um produto intangível, que não se pega, não se cheira, não se apalpa, geralmente não se experimenta antes da compra, mas permite satisfações que compensam o dinheiro gasto na realização dos desejos e necessidades dos clientes” (Cobra, 1986 : 4).
São considerados pela doutrina acadêmica predominante como sendo as características basilares dos serviços à:
a) Intangibilidade,
b) A presença contínua dos clientes e
c) A relação de simultaneidade da produção e do consumo.
Enquanto a indústria produz na expectativa de disponibilizar bens para o consumo futuro de um cliente indefinido, na prestação de serviços o comprador tem a privilégio de disparar esta operação definindo a seu critério, o como e quando, da execução da contraprestação frente a seu pagamento.
A descentralização e a continua manutenção de satisfação do cliente são uma das conseqüências desta peculiar característica. Dentre as centrais dificuldades para a operação dos serviços destacamos:
- sua padronização;
- a energia da imagem nos serviços;
- a facilidade de reprodução por parte da concorrência; - a reivindicação constante de inovações;
- a complexidade da gestão dos processos;
4. METODOLOGIA
Apresentamos no presente capitulo os princípios metodológicos desta pesquisa. Enfatizando as questões da metodologia mais alinhadas à sua natureza, de forma a ratificar a sustentação teórica dos princípios metodológicos que optamos por usar.
4.1. Tipo de pesquisa.
Podemos enumerar duas principais categorizações quanto aos tipos de pesquisa disponíveis para a análise de dados e quanto às variáveis pesquisadas, e sobre este prisma de análise, as pesquisas podem consideradas essencialmente como sendo quantitativas e qualitativas.
Basicamente podemos argumentar que a pesquisa qualitativa identifica a presença ou a ausência de algo, enquanto a pesquisa quantitativa busca avaliar e medir o grau em que algo está presente. A característica desta pesquisa que ora apresentamos é fundamentalmente qualitativa. A composição até aqui revelada aponta para esta condição, na medida em que se tem como objetivo final apontar a existencia ou da ausência de práticas de formulação de estratégias pelas empresas de prestação de serviços de transporte rodoviário de mercadorias.
A conduta de pesquisa, por sua vez, é do tipo estruturada com o objetivo de preservação do foco da pesquisa, apresentando desta forma algumas questões abertas. A ambição do trabalho finalmente é de conhecer o fenômeno no que se refere a sua forma de manifestação, como ele ocorre e com quem, assim como os demais aspectos, tratando-se, portanto, de uma pesquisa basicamente descritiva.
4.2. Universo e amostra
A amostra pretendida será de 30 empresas distribuídas da seguinte forma: • 10 empresas na região sul.
• 10 empresas na região sudeste. • 05 empresas na região nordeste. • 05 empresas na região norte.
Estando distribuídas entre empresas de pequeno, médio e grande porte. Estas empresas terão obviamente suas informações individualizadas mantidas incógnitas, para a salvaguarda dos seus interesses particulares e a confidencialidade dos negócios.
4.3. Coleta de dados
Visando a captação das informações a pesquisa foi desenrolada para a aplicação das técnicas básicas de comunicação utilizando-se de um questionário/roteiro estruturado, de forma não disfarçada e identificando prontamente todas as áreas de interesse da pesquisa da maneira mais precisa e clara possível.
O questionário foi concebido para dar ao respondente a perfeita dimensão do foco do pesquisador e foi aplicado através de entrevistas individuais, geridas pelo próprio promotor da pesquisa. Esta medida foi na verdade uma medida de cautela, pois o tema possui um caráter técnico muito particular, que não é, fundamentalmente, de pleno conhecimento por parte dos entrevistados.
Esta precaução tem ainda por objetivo garantir a franqueza das respostas, assim como a profundidade e qualidade das informações, permitindo, ainda durante sua coleta, a elucidação das dividas dos entrevistados e a coleta de todas as informações adicionais, avaliadas como necessárias para a mais perfeita compreensão do fenômeno objeto de estudo.
5. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
pouco da sua história e evolução. As demais considerações seguintes apresentam os resultados obtidos na pesquisa.
5.1. Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil
Como foi dito no inicio deste trabalho com a intenção de promover a ocupação territorial e a interiorização do Brasil, o investimento em rodovias foi um fator importante no desenvolvimento econômico e social do país a partir da década de 50. Nesta época o modal rodoviário respondia por cerca de 40% do total transportado no Brasil e a sua participação na matriz de transporte se elevou consideravelmente a partir da década de 60, estimulado pela vinda das indústrias automobilísticas e pelo subsídio no preço dos combustíveis.
Também colaboraram para isso o histórico de serviço e a capacidade insuficiente dos outros modais e a falta de regulamentação do setor de transportes. Isso favoreceu, e ainda favorece o modal rodoviário que no Brasil ainda é o maior responsável pelo transporte de cargas, 62%, e o de passageiros, 96% (CNT- 2002).
O Estado de São Paulo, responsável por 33,4% do PIB brasileiro apresenta uma matriz de transporte ainda mais distorcida, com 93,3 % de sua riqueza econômica sendo transportada pelas rodovias, 5,5% pelas ferrovias e 1,2 % pelos outros modais. Em São Paulo são 200 mil quilômetros de rodovias contra apenas 5,1 mil quilômetros de ferrovias e 2,4 mil quilômetros de hidrovias.
Países de dimensões continentais como a do Brasil, como Estados Unidos, Austrália, Canadá e Rússia possuem matrizes mais equilibradas, estimulando o uso dos modais alternativos e a prática da intermodalidade. Para que se tenha idéia da disparidade, os EUA contam com 228.464 km de ferrovias, a Rússia com 87.157 km, o Canadá com 48.909 km, contra apenas 29.798 km do Brasil, número inferior ao do nosso vizinho, a Argentina, que possui uma malha ferroviária de 34.091 km.
a Empresa Brasileira de Planejamento dos Transportes - GEIPOT (2000), a frota está distribuída, por regiões do país, da seguinte forma:
• Norte: 70.541 veículos; • Nordeste: 237.984 veículos; • Sudeste: 911.891 veículos; • Sul: 465.840 veículos; e
• Centro-Oeste: 149.947 veículos.
Além da grande frota de veículos de carga, o país possui uma grande extensão de rodovias (pavimentadas e não pavimentadas) com 1.724.924 quilômetros – GEIPOT (2000). Em comparação a outros países, o Brasil está atrás apenas dos Estados Unidos, mas na frente, inclusive, de países maiores, como o Canadá e a China.
Cabe observar, entretanto, que a extensão de rodovias brasileiras pavimentadas é muito pequena: pouco mais de 150.000 km, de acordo com a Confederação Nacional de Transportes – CNT (2002).
Em 2001, foi feita uma pesquisa pela CNT que avaliou 45.294 quilômetros de rodovias pavimentadas no Brasil. Das 70 ligações rodoviárias avaliadas, 68,8 % delas, equivalente a 31.000 quilômetros, foram classificadas como deficientes, ruins ou péssimas. Apenas 31,2% das estradas foram consideradas como ótimas ou boas.
No quesito sinalização, a pesquisa mostrou que 61,6% das rodovias tiveram avaliação positiva. Em contrapartida não se perceberam melhoras, ou grandes investimentos por parte do governo, de 2000 para 2001, nas condições de engenharia ou segurança das rodovias.
Hoje se acredita que sejam mais de 72.000 empresas de transportes em atuação no território brasileiro, 90% delas empresas familiares.
No Brasil, ainda existe uma grande diferença entre a quantidade de carga transportada pelo modal rodoviário em relação aos outros modais de transporte.
Enquanto as rodovias levam 62,4% da nossa carga, segundo o GEIPOT (2000), as ferrovias são responsáveis por 21,9%, as hidrovias por 11,5%, as dutovias por 3,9% e o modal aeroviário por 0,3% do transporte de cargas. É possível acreditar que medidas como a privatização da malha ferroviária, investimentos do Governo Federal no modal hidroviário e arrendamento dos terminais portuários para a iniciativa privada possam provocar um crescimento da participação dos modais ferroviário e hidroviário na matriz de transporte brasileira. No caso das ferrovias, a privatização pode ter contribuído para o aumento da competitividade no setor. Já no modal hidroviário, houve uma melhora nas condições de navegabilidade com os investimentos do governo, uma redução dos custos da operação portuária com o arrendamento e a viabilização da navegação de cabotagem com novos investimentos no setor.
Mas, ainda com esse aumento da fatia de outros modais no setor de transporte de cargas, é possível encontrar espaço para investimentos no transporte rodoviário, visando à melhora das condições do pavimento das vias, das condições de segurança e o aumento de suas capacidades.
A questão tributária é outro ponto relevante. Diretamente, ela consome cerca de 30% do faturamento das empresas de transporte, fato extremamente importante, se consideramos que instituições financeiras têm uma carga equivalente a 55% disso. Além dos 61 tributos existentes no Brasil, as empresas ainda gastam algo equivalente a 1% de seu faturamento para garantir o cumprimento das 93 obrigações fiscais acessórias, materializadas em livros, declarações, guias, e formulários.
17,8% nos Estados da Região Sul, torna-se praticamente impossível equilibrar o fluxo de carga nas viagens de ida e volta, comprimindo ainda mais a já pequena margem da empresa de transporte de cargas. A rentabilidade sobre a receita das grandes empresas de transporte de carga varia de 2% a 4%, conforme apresentado no ranking das maiores empresas do setor publicado pela Revista Transporte Moderno em Novembro/2004.
5.2. Resultados
Este capítulo com certeza é o mais importante para o atendimento dos objetivos da presente pesquisa, assim como, para a confirmação ou negação do pressuposto apresentado em seu início.
Ou seja, o objetivo desejado é analisar os aspectos estratégicos da prestação de serviços de transportes rodoviários de cargas no Brasil e apresentar o pressuposto, a ser confirmado ao fim, de que as transportadoras adotam em sua grande maioria estratégias empresariais não formais e empíricas na condução de seus negócios.
O grupo de empresas pesquisadas apresentou deficiências quanto à forma de aquisição e acompanhamento dos serviços prestados pela concorrência. Esta constatação baseia-se na análise das respostas relativas aos parâmetros considerados para a criação dos novos serviços, uma vez que, parte significativa das empresas pesquisadas, 61,9% da amostra, não possui mecanismos formais para avaliar os serviços prestados pela concorrência.
Sem duvida uma das fases essenciais para a concepção e definição das estratégias das companhias é, precisamente, a capacidade delas em coletar dados e informações no ambiente externo e tratarem-nas de forma a poderem avaliar as oportunidades e as ameaças típicas e peculiares deste ambiente.
Da mesma forma 71,4% das empresas pesquisadas informaram que não têm sistemas de informações organizados. Neste aspecto evidenciou-se uma grande fragilidade nas respostas, principalmente, quando explicam a periodicidade e a forma dos levantamentos, ratificando a preponderância da informalidade e da pouca organização desta atividade.
A coleta destas informações estratégicas é, portanto na maioria das empresas absolutamente informal e não sustenta qualquer sistema de informações estratégicas, mesmo que de forma incipiente, causando corrosão e desequilíbrio no sistema da corporação, neste caso por total falta de informações. Sob este prisma surge uma questão que deveria ser levada muito a serio pelas organizações deste segmento, como então pode se desenvolver o processo de formulação de estratégias, sem a mínima organização das informações e dados do ambiente externo? Como escolher um caminho na total escuridão?
Temos que deixar claramente caracterizado de que ha uma forte carência do sistema de informações destas empresas, para responder as necessidades para a tomada de decisões, em relação às metas. Todos os autores pesquisados destacam como etapa inaugural para o desenvolvimento do planejamento estratégico, a análise pormenorizada do ambiente externo, com base em informações, previamente colhidas e analisadas.
A análise do ambiente interno, conforme aconselha a teoria, é outra fonte importante das informações para que seja plausível a formulação das estratégias e a análise das vantagens competitivas das corporações. As empresas pesquisadas foram inicialmente questionadas quanto ao fato de realizarem, de forma contínua e formal, o acompanhamento dos seus pontos fortes e fracos com 61,5% da amostra apresentando respostas afirmativas à pergunta.
as empresas pesquisadas, conforme se pode demonstrar: • Presidência, Diretoria e Gerência - 42,8%
• Diretoria e Gerência - 28,6%; • Presidência e Diretoria - 14,3%; e • Presidência (centralização) - 14,3%.
Foi relatada pela pesquisa também que o processo decisório dos objetivos e metas está centralizado nos níveis de presidência e diretoria, abrangendo 71,4% das empresas pesquisadas.
A maior parte das empresas revelou que determina seus objetivos e metas empresariais anualmente, sendo este um método típico de 42,8% das companhias pesquisadas. As demais adotam o critério de analisá-los a cada seis meses, ou a cada três meses, distribuídas igualmente com 28,6% das empresas da amostra. Algumas das empresas utilizaram visão de curto prazo, o que revela um dado importante, será possível ou até mesmo aconselhável a definição de objetivos empresariais trimestrais, diante de um contexto de formulação de estratégia?
O estabelecimento das estratégias é um dos temas centrais do presente trabalho e conseqüentemente, houve a preocupação de apresentá-lo adequadamente, abordando como as empresas pesquisadas analisam e definem as suas estratégias e quais os níveis organizacionais participantes do processo.
De forma semelhante às práticas aplicadas na definição dos objetivos e metas, foram levantadas as informações relativas à participação dos diferentes níveis organizacionais na formulação das estratégias, e que neste caso, ficaram determinadas como Presidência, Diretoria e Gerência - 57,1%; Presidência e Diretoria - 28,6%; e Diretoria e Gerência - 14,3%.
Já no âmbito da divulgação das estratégias, a pesquisa apontou para o fato de que somente os três níveis superiores, presidência, diretoria e gerência, têm acesso ao conteúdo das estratégias, representando 71,4% das respondentes.
avaliações ambientais, objetivos e metas. Conforme se verificou na pesquisa, 61,1% das empresas pesquisadas acreditam na coerência das suas estratégias com as avaliações ambientais, objetivos e metas, e as demais, 42,9% da amostra pesquisada, entendem que não há esta coerência. Entretanto mesmo as corporações que rebateram terem certeza desta coerência, declaram terem encarado forte revés neste aspecto, e que têm sido forçadas a alterarem com constância as suas estratégias.
Ao explanarem, qualitativamente, estas informações, as empresas destacam as principais razões que dificultam a manutenção desta interligação: estratégia, ambiente, objetivos e metas, como sendo:
• Explicam que nem sempre o foco da empresa é claro.
• Explicam que as estratégias têm sido revisadas, mensalmente, em razão das mudanças ambientais.
Como é de notar e até com certa estranheza como as transportadoras têm optado pela fixação dos objetivos no curto prazo é de se esperar que as estratégias tenham periodicidades análogas. Elas declaram que possuem estratégias escritas e divulgadas, o que, na prática desta pesquisa não se revelou uma verdade, pois nenhuma empresa pode comprovar essa afirmação.
Uma parcela bastante significativa das empresas informou não ter segurança de que as estratégias estejam em consonância com os objetivos e metas. Pelas razões apresentadas, chama à atenção a consistência, tecnicamente duvidosa, das asseverações que revelam que as corporações estão certas da harmonia entre as suas estratégias e o ambiente em que estão inseridas e, a interligação de ambos com os objetivos e as metas.
6. DA PESQUISA, OBJETIVOS E DO PRESSUPOSTO.
Após a presente exposição dos dados acima dispostos, temos que voltar a ponderar sobre a parte principal deste opúsculo, seu pressuposto. Lembramos que o objetivo proposto desde o inicio desta exposição de idéias seria analisar os aspectos estratégicos da prestação de serviços de transporte rodoviário de mercadorias no Brasil e propor um pressuposto, a ser confirmado ao fim, de que as transportadoras adotam em sua grande maioria estratégias empresariais não formais e empíricas em sua administração.
Assim temos com base nos resultados da pesquisa que não se pode confirmar o pressuposto em todos os seus qualificativos propostos, mais precisamente no que se referem as "estratégias empresariais não formais e empíricas."
Contudo, da mesma forma, não se pode asseverar que as transportadoras tomam estratégias formais e definidas com precisão e metodologia, de acordo com as recomendações da teoria apresentada.
Desta forma podemos afirmar categoricamente que em temas fundamentais do processo de formulação e implementação das estratégias, as transportadoras pesquisadas apresentam inúmeras deficiências, as quais colocam desnecessariamente em risco o alcance dos seus objetivos e metas.
Com base nos dados apresentados na presente pesquisa podemos asseverar que uma parte significativa das empresas de prestação de serviços de transportes de cargas no Brasil, por hora ainda não determinam formalmente suas estratégias e apresentam subsidiariamente muitos componentes empíricos no desenvolvimento do processo, frente aos posicionamentos teóricos descritos neste trabalho.
7. PROPOSTA DE ESTUDOS FUTUROS
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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COBRA, Marcos e ZWARG, Flávio. Marketing de serviços: conceitos e estratégias. -São Paulo: McGraw - Hill, 1986.
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IBGE – INSTITUO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, Pesquisa Anual de Serviços, 1997. Disponível em: http://www.ibge.gov.br/ . Acesso em: julho 2002.
KOTLER, Phillip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle, 2ª ed.- São Paulo: Atlas, 1991.
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento - São Paulo: Atlas, 1996.
MINTZBERG, Henry. The rise and fall of strategic planning. - Prentice – Hll International (UK) Limited, 1994.
MONTGOMERY, Cynthia A. e PORTER, Michael . Estratégia: a busca da vantagem competitiva; tradução de Bazan. Tecnologia e lingüística – Rio de Janeiro: Campus, 1998.
OHMAE, Kenichi. O estrategista em ação - a arte japonesa de negociar. 2ª ed. São Paulo: Pioneira, 1985.
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Teoria, técnica e prática de pesquisa. 3 ed. – São Paulo: Instituto Metodista de Ensino Superior, 1985.
9. BIBLIOGRAFIA
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ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial - tradução Antônio Zoratto Sanvicente. - São Paulo : Atlas, 1991.
BASTOS, Lílian da Rocha et alli. Manual para elaboração de projetos e relatórios de pesquisa, tese, dissertações e monografias. 4ª edição. Rio de Janeiro: LTC, 1996.
BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processo e administração estratégica – São Paulo: Atlas, 1998.
CERTO, Samuel C. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia – São Paulo: MAKRON Books, 1993.
CHAMPY, James e NOHRIA, Nitin. Avanço Rápido - As melhores idéias sobre o gerenciamento da mudança dos negócios. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
COBRA, Marcos e ZWARG, Flávio. Marketing de serviços: conceitos e estratégias. -São Paulo: McGraw - Hill, 1986.
FERREIRA, Ademir Antonio, REIS, Ana Carla F. e PEREIRA, Maria Isabel. São Paulo: Pioneira, 1997.
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FONSECA, Jairo Simon da e MARTINS, Gilberto de Andrade. Curso de estatística. 5ª ed – São Paulo: Atlas, 1994.
GAJ, Luis. Administração estratégica. 2ª ed. São Paulo: Ática, 1983.
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GILLENSON, Mark L. Planejamento estratégico: análise de sistemas e projeto de banco de dados. Rio de Janeiro : LTC – Livros Técnicos e Científicos S.A., 1986.
GOODE, William J. e HATT, Paul K. Métodos em pesquisa social, tradução - Carolina Martuscelli Bori, São Paulo: Companhia Editorial Nacional, 1969.
HAMEL, Gary e PRAHALAD C.K. Competindo para o futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã - Rio de Janeiro: Campus, 1995.
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MARCONI, Marina de Andrade e LAKATOS, Eva Maria - Técnica de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados - 2a ed. São Paulo: Atlas, 1990.
MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual para elaboração de monografia e dissertação - 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1994.
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento - São Paulo: Atlas, 1996.
MCGILL, Michael E. A empresa mais inteligente: como construir uma empresa que aprende e se adapta às necessidades do mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
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MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações – São Paulo: Pioneira, 1993.
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PARASURAMAN, A. Marketing research, 2ª ed., Addison – Wesley. Publishing Company, 1991.
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PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior - Rio de Janeiro: Campus, 1996.
SELLTIZ et alli. Métodos de pesquisa nas relações sociais- 2ª ed.,- São Paulo: EPU, 1987.
ANEXO
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
I - Identificação
Empresa Pesquisada:
Nome do Entrevistado: Cargo:
1- Serviços
Questão 1.1
Os serviços oferecidos por sua transportadora estão bem ajustados aos nichos de mercado?
( ) SIM ( ) NÃO Explique:
Questão 1.2
Qual a visão da sua transportadora em relação aos serviços oferecidos pelos seus principais concorrentes?
Questão 1.3
Em quais serviços a sua empresa é melhor do que a concorrência?
Questão 1.4
Em quais serviços a sua empresa é pior do que a concorrência?
Questão 1.5
( ) SIM ( ) NÃO
Explique:
Questão 1.6
Como são criados os diferenciais de serviço em sua transportadora? ( ) Modalidades focadas nos interesses da própria empresa. ( ) Decorre de pesquisa entre os clientes
( ) Para acompanhar a diversificação da concorrência ( ) Outras razões.
2 - Análise Ambiental do Segmento Questão 2.1
A sua transportadora realiza monitoramento metódico do seu ambiente externo de negócios?
( ) SIM ( ) NÃO
Questão 2.2
Se não, como busca as informações relativas aos movimentos da concorrência, mudanças no mercado? Explique:
Questão 2.3
Se Sim, quais as principais fontes de informações? ( ) Sindicato.
( ) Grupos de empresários e dirigentes. ( ) Pesquisa junto aos clientes e usuários. ( ) Outras fontes
Questão 2.4
( ) Dispõe de área para estratégia. (a) ( ) Contrata serviços de consultoria. (b) ( ) Aplica a e b.
Questão 2.5
Quais os níveis organizacionais da sua transportadora que são envolvidos na pesquisa da análise ambiental?
Pessoas Envolvidas: (Quantidade) ______. ( ) Nível 1 - Presidência + Assessoria ( ) Nível 2 - Diretorias Executivas
( ) Nível 3 - Gerências de Produto/Serviços
( ) Nível 4 - Supervisores Operacionais e Administrativos.
Questão 2.6
Dentre as variáveis externas, indique segundo a sua visão de prioridade e importância, aquelas mais importantes para o acompanhamento do ambiente. Classifique 1 para a mais importante, 2 para a segunda mais importante e assim sucessivamente.
( ) Nível de Emprego/Desemprego ( ) Outros___________ ( ) Desempenho da Industria ( ) Outros___________ ( ) Concorrência Externa
( ) Concorrência Interna ( ) Perfil dos usuários ( ) Desejo do Usuário ( ) Outros___________
Questão 2.7
A empresa dispõe de um sistema de informações de natureza estratégica que lhe permita o monitoramento do ambiente?
( ) SIM ( ) NÃO
Questão 2.8
Como a sua transportadora classifica o ambiente externo, quanto à dinâmica de mudanças no setor de serviços?
a) Estável/continuidade
b) Algumas Modificações pouco influenciadoras. c) Dinâmico com mudança contínua.
d) Turbulento com muitas mudanças no perfil serviço, clientes.
Questão 2.9
Quais as principais oportunidades, típicas de mercado, do ambiente externo para o seu setor ?
Oportunidades: ( ) 1 a 2 anos ( ) 2 a 5 anos ( ) De nichos específicos de mercado
( ) Diferenciação de produtos/serviços
( ) Maior participação dos serviços com menor preço
Questão 2.10
Quais as principais ameaças inerentes ao ambiente externo, que podem afetar o setor e a sua empresa?
Ameaças: ( ) 1 a 2 anos ( ) 2 a 5 anos ( ) Economia e Emprego
( ) Desempenho da indústria ( ) Concorrência Nacional ( ) Concorrência Internacional ( ) Outros: ____________________
Questão 2.11
A sua transportadora realiza, por conta própria ou através de serviços contratados, pesquisas que caracterizam o perfil de seus clientes, a imagem em relação aos serviços prestados e suas principais necessidades?
( ) Sim ( ) Não Periodicidade
Questão 2.12
Caso a sua transportadora tenha respondido afirmativamente à questão anterior, enuncie os 05 ( cinco ) principais desejos/necessidades dos usuários, na ordem decrescente dos mesmos:
Graus Desejos
1. _____________________________________________ 2. _____________________________________________ 3. _____________________________________________ 4. _____________________________________________ 5. _____________________________________________
Questão 2.13
Considerando as últimas análises ambientais, quais as 03 principais tendências futuras do setor?
Tendência 1 - Justificativas: Tendência 2 - Justificativas: Tendência 3 - Justificativas:
Questão 2.14
A sua transportadora realiza sistematicamente monitoramento de seus potenciais e capacitação interna?
( ) SIM ( ) NÃO Explique:
Questão 2.15
Independentemente da realização de avaliações formais, classifique em ordem de importância as principais forças internas para a obtenção de sucesso da sua transportadora. Dê notas de 01 a 10 para cada item:
Faça o mesmo para cada item abaixo, de forma que 01 significa um aspecto no qual sua empresa é mais fraca e 10 aquele no qual a sua empresa é mais forte, utilizando avaliações intermediárias quando os extremos 01 e 10 não se aplicarem.
Nota
( ) Comercial
( ) Promoção da imagem da empresa e serviços ( ) Relações com o mercado
( ) Preço
( ) Flexibilidade ( ) Agilidade ( ) Outros ( ) Operações
( ) Flexibilidade no atendimento ( ) Descentralização
( ) Disponibilidade de serviços ( ) Gerenciamento de serviços ( ) Produtos diferenciados ( ) Atendimento aos clientes ( ) Relações com os clientes ( ) Gerenciamento de Riscos ( ) Financeiro/Econômico ( ) Gastos
( ) Controles de custos de prestação de serviços ( ) Capacidade de investimentos
( ) Liquidez
( ) Retorno sobre os investimentos ( ) Formação de preços
( ) Administrativo e Recursos Humanos ( ) Capacitação de pessoal
( ) Sistema de Informação gerenciais ( ) Agilidade na tomada de decisões
3 - Definição de Objetivos e Metas
Questão 3.1
Como são determinados os objetivos e as metas na sua transportadora? Quanto à forma:
( ) Com base na avaliação do ambiente ( ) Através de projeções financeiras ( ) Ambas combinadas
( ) Outros critérios?
Quanto aos Participantes: ( ) Presidência ( 1)
( ) Diretoria Executiva ( 2) ( ) Gerentes ( 3)
( ) Níveis 1 e 2 ( ) Níveis 1, 2 e 3
Quanto aos Decisores: ( ) Presidência ( 1)
( ) Diretoria Executiva ( 2) ( ) Gerentes ( 3)
( ) Níveis 1 e 2 ( ) Níveis 1, 2 e 3
Quanto à Periodicidade ( ) Anual
( ) Semestral ( ) Outra.
Questão 3.2
Em sua avaliação os objetivos estão alinhados à missão da sua transportadora? ( ) SIM
Questão 3.3
Os objetivos da sua transportadora podem ser separados em categorias do tipo: Corporativo, de Negócio e Operacionais?
( ) SIM ( ) NÃO
Questão 3.4
Qual o horizonte de tempo dos objetivos e metas? ( ) Anual
( ) Semestral
( ) Bimestral ou menor ( ) + 3 anos
4 - Estabelecimento das Estratégias
Questão 4.1
A sua transportadora possui estratégias escritas e divulgadas (formalizadas)? ( ) SIM
( ) NÃO Explique
Questão 4.2
Se sim, identifique a seguir, quem participa da definição e quais os níveis de divulgação interna das estratégias.
a) Quanto aos Participantes ( ) Presidência ( 1)
( ) Diretoria Executiva ( 2) ( ) Gerentes ( 3)
( ) Níveis 1 e 2 ( ) Níveis 1, 2 e 3 b) Quanto aos Decisores: ( ) Presidência ( 1)
( ) Níveis 1 e 2
( ) Outra Modalidade?
c) Quanto ao Grau de Divulgação ( ) Diretoria Executiva ( ) Gerentes
( ) Supervisores de Áreas ( ) Executores
Questão 4.3
A sua transportadora está certa de que existe coerência entre as estratégias adotadas e os resultados das avaliações ambientais, como também, em relação aos seus objetivos e metas?
( ) SIM ( ) NÃO Explique:
Questão 4.4
Classifique a sua empresa quanto às estratégias genéricas, segundo os critérios a seguir:
Tipos Genéricos Estratégia
( ) Maior participação no mercado com preços baixos e elevados volumes de vendas.
( ) Diferenciação do produto. Melhor ajustado ao comportamento dos consumidores e diferenciando-se da concorrência.
( ) Busca de crescimento com melhor aproveitamento das oportunidades e elevação de volumes de vendas e ampliação de mercado.
( ) Diferenciação no mercado através da imagem dos serviços, devidamente posicionado para clientes específicos.
Questão 4.5
Como você vê as estratégias de sua transportadora no confronto com a concorrência? Enuncie as suas principais vantagens competitivas.
( ) Superior ( ) Inferior Enuncie:
Principais Vantagens Competitivas:
1.___________________________________________________________ 2.___________________________________________________________ 3. __________________________________________________________ 4. __________________________________________________________ 5. __________________________________________________________
Questão 4.6
A definição da carteira de serviços de sua transportadora e dos novos serviços estão compatíveis com as estratégias, os objetivos e as metas?
( ) SIM ( ) NÃO Explique:
Questão 4.7
A empresa dispõe de definição de estratégias alternativas, considerando contingências ambientais?
( ) SIM ( ) NÃO Explique:
5 - Fatores Críticos de Sucesso do Negócio
Questão 5.1
Avalie as principais razões de sucesso da empresa:
Notas Razões de Sucesso
( ) Abrangência dos serviços prestados ( ) Capacidade do pessoal
( ) Facilidade de Atendimento ( ) Gerenciamento de custos ( ) Gestão de contas
( ) Preço reduzido
( ) Qualidade dos serviços ( ) Relações com o mercado ( ) Disponibilidade da frota ( ) Sistema de informações ( ) Outros.
Questão 5.2
Comente as 05 principais razões de sucesso, do ponto de vista da identificação das mesmas com a definição formal das estratégias de sua transportadora. 1.___________________________________________________________ 2.___________________________________________________________ 3. __________________________________________________________ 4. __________________________________________________________ 5. __________________________________________________________
Questão 5.3
Com base nas 05 principais razões citadas, quais as vantagens desejadas e alcançadas pela sua transportadora em relação à concorrência?
_________________________________________________________________ _______________________________________________________
6 - Manutenção do Sistema de Planejamento
Questão 6.1
A sua transportadora dispõe de um sistema de informação e acompanhamento da implementação da estratégia?
Questão 6.2
Se sim, quem participa e com que periodicidade. a) Quanto aos Participantes
( ) Presidência ( 1)
( ) Diretoria Executiva ( 2) ( ) Gerentes ( 3)
( ) Níveis 1 e 2 ( ) Níveis 1, 2 e 3
b) Quanto a Periodicidade: ( ) Mensal
( ) Semestral ( ) Trimestral
( ) Outra Modalidade
Questão 6.3
Existe na sua transportadora alguém ou empresa de consultoria contratada, para o acompanhamento periódico dos resultados ou cumprimento dos objetivos, metas e estratégias?
