Execução planejada

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•. 10 p/lblicar o Cademu 11." 28 desta série - I )riIH.:ipai~

Pro-ce~sos de Urgallizaçiiu e j)ireçàu - a E . B .. -1. ['. expli(olt, //(/ llt rl"

sentaçiio, ljlte se trattl~'a dc UI/I /rabalho des/acado da colet(;II(a de artigos e cII.wios, sdcciollados [' editados por C.\THERY:-;

SECKI.ER-lfn>so:-;, sob o título: l'roce"ses ui Organization an<l ~Iallage\llellt.

O Cadernu (]I/e ora a prcsclltalllOS. de 1I.\RLo\\- " l'ERso); cOllhecido estudioso c cllsaísta lIortc-al/lcricallo de assltlltos adllli-Ilistrati,'us, é lIlais 11111 dus artif!os (]ltC C(}I/I/'l~("fll a(]ltc!a Cld<'f(',~lca

Neso17:clllos, (OI/lO /1(1 (a.\u all/erior, all/ccipá-Io ti edi(ilo da obra cOlllpleta, 'llte será

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ita (li! j//tltro prcÍ.rill/o .

• \"l/ altla i//(/It!}lIral du ('/:rso de Plall,'jall/ellto Hegiollal, (lue

a E.B .. -l.r ministra atual/llcII/e CI1I Belélll do Pará, sob os altspí· cios da Sltpcrilltclldêllcia do Plallo de l'alori::;açiio J:.co/lvlIlica da A/IIa::;vllia, ti'l'CllIOS oportltllidadt' de clalllar: .. For/ll/llalllos aq/li os /IIais ardentes 'votos para qltc sc illicie //0 Brasil, país CO/li tltdo por fa::;cr, Itl/Ia era elll (]U,' a opilliúo pOl/ica cxecrará e torllará i/llpossí'i'l'1 qualquer dcstas ditas (oisas, (]lte tallto 1I0S dcgrada/ll aos olhos dos cstran!}ciros: plallcjal/lI'lIto .1'1'/11 e.rco/(i;O, ljltC é o passa-tempo dos visionários, c a(iio sell/ plallos, (]ltl' (; (/ caracterí~tica (los primários."

prático do presl'l/te cl/saio. eis os /l/oti,'os lJUI' 110.1' h"i'ara//l a

publicá-lo por alltccipa,iio ao li1TO e//l lJU(' se inclui.

O autor oferece. de início. UI/Ia 1,isiio geral do planeja//lcnto e

das características da funçiio de planejar .. el/I seguida trata do te//lO ccntral: - n plal/ejall/ento 1/0.1' óryiios de adl/lil/istra,iio

plÍ-blica. as priHcipais dificuldades que se Ihc npiie/l/ e os //lelhores /!Ieios de derrotá-las.

O trabalho re,'este cUl/ho e/l/il/el/te/l/ente prático c o autor desem'oh'e a disserta,iio atrm'és do exame objetÍ1'o de situa,iies norte-americanas. às quais refere a allálise dos prob!nl/as de pla-nejoll/ento.

EII/ capítulos fil/ais. procura demonstrar I!II" o planejal/lcnto pilo dC'i'e ser fracionário. Pois é insllficiente (111e setores isolado~

de .r;m'hno planeje/l/ isoladamente e cada qual as próprias ati,·i-dades. Planejamento nacional é o tcma elllpol(JOnte que PElbOX discute ao cOl/rluir o trabalho. E o fa::: de modo incisÍ7'o. pragmá-tico. tra:::endo-l/Os il/fo/'lnaçilo exata e sucinta sôbre os estudos c (Iesell7!Ol<'i1l1el/tos quc. I/estc !-'articular, tê/ll ocorrido na l'nião .'lo, ié-tica e 1/0.1' Estados Unidos.

Será IÍtil aos nossos adlllinistradorcs, se/ll dIÍ1'ida. estudar I~st(' Caderno. cuja leitura lhes se/"l,irá de prote,iio intelcctllal contra ti

illqel/llidade dos 1'isiOllários. 1]111' plal/eja//l c não exendalll. c

con-Ira a Ce(llIcira dos primários. que exeeutolll selll plal/eiar.

Rio de ./o//ciro, julho de 1955.

I

II

III

fNDICE

Introdução

Algumas características da função de planejamento ..

O planejamento em repartições públicas ... .

IV - Alguns obstáculos ao planejamento nas repartições

3

9

14

públicas ... 16

V - Planejamento nacional ... 20

VI - Recentes iniciativas parlamentares em prol do

plane-jamento nacional ... 24

VII - O projeto de lei de 1945 sôbre o pleno emprêgo ... 26

LER E ANOTAR

O leitor avisado lê sempre de lápis ou caneta em pu-nho, sublinhando, destacando, registrando, comentando o que lhe parece digno de atenção ou crítica.

A fim de criar ou estimular nos leitores o hábito inteli-gente da leitura anotada, os Cadernos de Administração PÚ-blica contêm, na parte final, quatro ou mais páginas em branco, especialmente destinadas a recolher as anotações de cada leitor.

:tsse hábito capitaliza o esfôrço do leitor e estimula o processo de fixação, no cabedal de conhecimentos de cada um, das coisas lidas e anotadas.

Se ainda não o cultiva, por que não começar agora, neste Caderno?

t 34

EXECUÇÃO PLANEJADA

(O problema fundamental da Administração Científica)

I -

INTRODUÇÃO

Por que são tão infrutíferos, em geral, os esforços individuais isolados, quando buscam insti-tuir planejamento efetiyo nas repartições tipicamente governa-mentais? Que medidas podem tornar o funcionamento global do govêrno mais acessível aos e5forços para assegurar-lhe um grau de eficiência e economia maior que o habitual?

Para oferecer uma resposta a essas questões é que foi escrito o presente ensaio. E tendo em vista que, de certa forma, cons-titui uma espécie de suplemento a uma conferência por nós ante-riormente proferida (1), a

dis-cussão do tema será encabeçada, à guisa de lembrete, por um trio de generalizações extraídas da citada conferência:

" . " A técnica de Adminis-tração Científica é uma técnica de abordagem; de abordagem à

solução do problema administra-tivo, tal como êste se manifesta em cada situação administrativa. Não se trata de algo definido, nem cristalizado, que se possa comprar ou vender, imitar ou roubar, transferir de um para outro lugar, ou instalar como se fôsse uma caldeira ou um la-minador. E', antes, um meio que permite identificar flual a

téc-(1) "The Genius of Frederick W. Taylor", in Advanced

4 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

mca administratiya aplichel a cada situação particular. ... O médico dispõe de uma técnica de-finida para abordar os casos c1í-nícos; cada caso, porém, consti-tui um problema especial. O advogado dispõe de uma técnica definida para abordar os casos de sua clientela; os casos, toda-via. diferem uns dos outros. ... Assim ocorre tôda vez que a ciência é chamada a auxiliar o desempenho de uma função, em cada situação constituída por um complexo de elementos va-naveis. Pode haver definidas técnicas de tratamento, transfe-ríveis de um para outro campo; nunca, porém, transferência de soluções definidas.

" São os seguintes os dois principais setores da técnica (de Administração Científica): pri-meiro, o da investigação, que uti-liza todos os recursos do mé-todo científico para descobrir os pormenores, fórmulas, materiais e facilidades mais adequados à

produção e à mão-de-obra espe-cializada e disponíveis no atual estágio de desenvolvimento tec-nológico; ou seja, no dizer de

TAYLOR, para descobrir as leis

pertinentes a cada situação ad-ministrativa; o segundo setor é

o das combinações pragmáticas -- que a palana administração

~intetiza: é o setor em que se

estabelece a conexão das leis identificadas que regem cada situação particular, para aplicá-las ao conjunto de relações di-nâmicas e criadoras. Investiga-ção e combinações pragmáticas devem, a cada passo, caminhar paralela e concomitantemente, pois, do contrário, a primeira po-derá ser inútil e dispendiosa, e as últimas, além de dispendiosas, inadequadas.

"A principal conseqüência, re-yolucionária no campo da admi-l;istração, dessa coordenação de pesquisa e combinações pragmá-ticas, preconizada por TAYLOR,

foi o nascimento de um espírito institucional, em cada emprêsa. Êsse espírito é independente dos espíritos individuais de proprie-tários, gerentes e outras pessoas

l

EXECUÇÃO PLANEJADA

5

identificação dos meios de com-binar as ações). Sua vida co-existe com a vida da emprêsa, e pode imaginar e solucionar ne-gócios com a perspectiva que Sll-mente aquelas características tor-nam possh·el. Tem capacidade para pensar em função de uma experiência muito mais ampla que a de qualquer indidduo: para definir objetivos remotos; para prever recursos e meios al-tamente eficientes, suscetíveis de alcanç?r tais 0bjetivos; e. afi-nal, pan. lograr atingir coeren· temente tais objetivos remotos. com uma flexibilidade que per-mite ajustá-los, todavia, a con-dições mutáveis."

Os excertos transcritos, que culminam na conceituação do espírito institucional, foram e~­

cCJlhidos para servir de guia a êste hreve estudo sôbre plane-jamento, por isso que a existên-cia de um espírito institucional

é que indica a medida em que a emprêsa realmente adota algum planejamento. - isto é, plane-jamento condizente com Admi-lJistração Científica. O planeja-mento em seu sentido genérico - quer dizer, fortuito, oportu-nista, pessoal, limitado, inorgâ-nico - não é novo. Começou

C0111 o primeiro ser humano e, desde então, permaneceu sim-ples prática natural de todos os indivíduos e grupos. Em con-traposição, o planejamento que ~e identifica com a Administra-çiio Cientíiica ~ altalll:nte orga-nizado e integrado, embora e111 certas emprêsas dêle se inculll-bam organismos clescentralizados tanto vertical C01110 hürizontal-n:ente. O espírito institn.:ional torna püssÍ\'el plano: jamento Oi· ganizatlo e êste constitui. aliás, a principal substância da ativi-dade daquele.

.\ combinação de centraliza-ç2-0 e descentralização ele uma il111Ção de planejamento altamen-tt' organizada e integrada pode ser claramente exposta por meio ele U111 exemplo esquemático. ):" uma elllprêsa industrial carac-ttrizada pur .\dministração Ci-entífica em todos os seus esca-lões, há um chefe executivo, de alta categoria e competência, responsável pelas técnicas e pela coordenação ele atividades de tô-elas as unidades de plane jamen-to. Ligada aos órgãos de admi-nistração geral há uma unidade de planejamento, incumbida de objetivos, diretrizes e programas genJ.is. Compete-lhe descobrir e

6 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

organizar os elementos que pos-sam constituir base para as de-cisões administrativas de ordem geral; decisões essas, digamos. peculiares ao nh·el do proprietá-rio da emprêsa. ~o nível opera-cional, sem responsabilidade pelo planejamento da produção e liga-da ao departamento de venliga-das, h{! uma unidade de planejamen-to, incumbida da análise do mer-cado e dos progr~mas de venda.

Nesta unidade é que tem origem a fôrça inicial que governa as ati-vidades operacionais das emprê-sas, no regime de livre concor-rência; e devemos notar que é essencial haver uma integração completa dos estudos e conclu-sões da unidade de planejamento de administração geral e desta tmidade de programação de mer-cado. Ligada ao departamento ele vendas também há uma unidade suplementar d~ planejamento, in-cumbida de orientar a realização de vendas, - quase-planejamen-to e quase-execução, porque deve planejar a execução cios programas de venda e também manipular e ajustar as atividades dêle decorrentes, por meio de freqüentes alterações elo plano, para atender às variações do mercado.

Tais unidades de planejamen-to, interessadas em administra-ção geral e operações de merca-do, são entidades que remontam

ú época de TAYLOR. Em seu

tem-pc, os Estados Unidos estavam em situação de mercado consu-midor e as vendas não cons-tituíam, então, problema impor-tante. A produção era o prin-cipal problema. Em conseqüên-cia, o conceito e a técnica de pla-nejamento, oferecidos ao mundo pela Administração Científica da época de TAYLOR, diziam res-peito à produção - aos proces-sos de fabricação. TAYLOR mor-reu em 1917. Foi a crise dos es-toques congelados, imediata à primeira Grande Guerra, que fêz voltar-se a atenção da Admi-nistração Científica para a falta de coordenação entre a produ-ção e a venda, para a necessi-dade imperiosa de planejamento áa administração geral e das operações de venda, e para a adaptação, a tais setores, dos princípios e técnicas já altamen-tf' desenvolvidos em relacão às atividades de produção. >

l1eces-EXECUÇÃO PLANEJADA

7

sário examinar os pormenores dêsse desenvolvimento, pois a li-teratura pertinente esclarece-os a contento; desejamos referir-nos apenas a certas subfunções. que tomaremos como base para as generalizações que seguem. A (specificação elabora, com base em padrões preestabelecidos, o plano minucioso de execução de cada componente de produto ou serviço, e de cada combinação dêsses componentes, com

refe-rência a um desconhecido dia "D" e em função dos seguintes elementos: quê, quanto, como, quando e oI/de. A especificação aufere os seus dados básicos numa unidade de pesquisas co-ordenadas, cuja principal técnica - estudo dos tempos - muito se tem decantado, mas a respeito da qual jamais se deveria es-quecer o que TAYLOR salientou: é-lhe necessária uma constante familiaridade com as descober-tas antigas e recentes, ocorridas em todos os setores industriais, através da literatura tecnológica. TA YLOR recomendava aos seus associados não fazer despesas com uma experiência, até com-provarem que ninguém antes a ti\"esse realizado . No dia "D") dia da execução, o plano

milll1-cioso, previamente elaborado pela subfunção especificação, passa à

8 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

permitindo que esta se torne ca-d<: vez mais realística no avaliar (1 capacidade efetiva de determi-nadas combinações, relativas a operários, máquinas e métodos, e possa proceder a estudos que visem ao aperfeiçoamento de pa-drões.

Chamamos a atenção do leitor para o seguinte fato: é êsse con-trôle e são êsses lançamentos, relativos aos eventos e circuns-tâncias da execução, diária e per-manentemente mantidos pela

unidade de planejamento, que permitem descobrir os pontos fracos, os procedimentos que es-tejam a exigir atenção e possível correção; e é justamente a co-municação imediata dos fatos aos supervisores responsáveis que apóia a conclusão generali-zada de que o planejamento e a execução não se acham separa-dos por uma linha intransponí-vel, mas, pelo contrário, algo se interpenetram e se entrosam mu-tuamente.

"Acho mais eficiente não sobrecarregar minha memória enquanto leio e utilizar as margens do livro ou um pedaço de papel. O trabalho da memória pode e deve ser feito mais tarde. Mas penso que é melhor não deixar que êle interfira com o trabalho de compreender, que constitui o momento principal da leitura. Se vocês são como eu - e não como os que conseguem ler e gravar, ao mesmo tempo - podem afirmar se leram ativamente, pelo seu lápis ou papel."

11 -

ALGUMAS CARACTERíSTICAS DA FUNÇÃO DE PLANEJAMENTO

Gostaríamos de fazer, agora. algumas sucintas generalizações

a resp~ito de certas

característi-cas do planejamento.

1. Justamente por ser a ad-n~inistração uma arte é que o planejamento se torna essencial. As situações administrativas são gDralmente dinâmicas, cons-tituem combinações diárias de muitos elementos variáveis. As capacidades humanas e os recur-sos materiais devem ser diària-mente mobilizados para solucio-nar os problemas criados pe-los quotidianos e diversos agru-pamentos de variáyeis. O papel do planejamento é, simplesmen-te, trazer a ciência em auxílio da arte, nessas mobilizações de tôda hora, destinadas a alcançar o contrôle da variabilidade. É atra-vés da função de planejamento que se conjugam a pesquisa e os meios de ação, que êstes são

pos-tos em marcha conjunta e s;mul-tânea.

2. Com os instrumentos do método científico, o plal1' jamen-tn analisa a experiência acumu-lada da emprêsa e busca des::o-brir q~ais são os elementos cons-tantes da experiência, quais são os variáveis e repetidos e, tanto quanto possível, qua;s são os va-riá veis e acidentais. Para os que são constantes, o planejamento prepara contrôles de rotina. Para

o~ que são variáveis e repetidos. determina meios que operem como detectores e às vêzes até possam revelar-lhes os ciclos de ocorrência; e para os mesmos estabelece contrôles adequados, df caráter quase rotineiro. Os elementos variáveis e acidentais são considerados como exceções; sôbre cada experiência dêsse ti-po, que venha a ocorrer, o pla-nejamento focaliza os

conheci-34

,

7

10

CADERNOS DE ADMINISTRAÇ .

.\O

PÚBLICA

mentos administrativos e tecno-lógicos acumulados, prontamen-te prescrevendo uma solução adequada à circunstância.

3. Por constituir uma função pertinente à administração de situações dinâmicas, o planeja-mento deve ser um processo con-tínuo. Há, sem dúvida, certas espécies de projetos de natureza estática, cujo planejamento pode fazer-se de uma vez por tôdas: um edifício, uma rodovia, uma ponte, uma obra de arte. Mas os empreendimentos que são di-nâmicos e mutáveis não podem ser planejados de uma só "ez e para sempre. O planejamento é parte da vida que se modifica e, muito embora seja relativa-mente constante quanto ao mé-todo - os pormenores, as com-binações e os procedimentos que prescre"e devem sofrer trans-formações, a fim de se adaptarem às novas situações apresentadas pela experiência corrente.

4. O planejamento deve ope-rar, até o limite máximo possí-vel, em função de padrões. En-tre êstes se incluem: objeti"o precisamente definido; qualida-des e quantidaqualida-des precisamente definidas; procedimentos e meios tecnológicos de realização

pre-cisamente definidos, inclusive quanto à capacidade humana c aos recursos materiais. São es-sas, por assim dizer, as fichas unitárias, no jôgo entre o pla-nejamento e a variabilidade. Tai3 padrões devem ser descobertos por pesquisa e experimentação. O comportamento das coisas ma-ttriais é regido por leis físicas, e a conduta dos sêres humanos, por leis a um tempo psicológi-cas e físipsicológi-cas; a descoberta des-sas leis de comportamento cons-titui o setor da pesquisa que compete ao planejamento. Logo que tais leis sejam descobertas, pesadas, medidas e a"aliadas, elevem ser formuladas e fixadas definições e especificações. Mas não se interrompe a busca de melhores padrões e, de tempos a tempos, um novo padrão é identificado e vem substituir ou-tro, já obsoleto; porém, até que formalmente proscrito, um pa-drão tradicional não de\'(' ser le-yiana ou preconcehidamente des-prezado.

EXECUÇÃO PLANEJADA

11

f: um fator decisivo; e isto só se

pode determinar em tennos de funções. .-\ análise do ohjetivo conduz à an"álise dos procedimen-tos e meios de realização; e a análise dos procedimentos e l1leios de realização conduz à es-pecificação dos recursos, isto é, do quê, do C01110, do quando e

do onde relativos a cada ato ou elemento unitário de execução. Fma definida responsabilidade por atos definidos de execução, e sua conformidade com a expedi-ção corrente de instruções tam-bém definidas, são encargos da função de planejamento. De mo-do contrário, não pode haver execução planejada e coordena-da, nem informações em cada se-tor unitário de exec11ção, que

permitam garantir execução con-forme ao plano, nem ação ime-diata capaz de corrigir uma exe-cução imperfeita, onde quer que esta possa ocorrer.

6. O planejamento, em qual-Cjuer empresa de grande en-vergadura, deve operar nos vá-rios níveis, cada um dos quais com seus próprios padrões. Os padrões de um nível devem coa-dunar-se com os de todos os ní-veis. Um mesmo elemento uni-tário, quando aplicável em todos

n~ níveis, deve ser por estes uti-lizado. :\Ias entre os diferentes níveis os padrões complexos, is-to é, os padrões de funcionamen-to, podem ser diferentes. No ní-yel mais elevado há o planeja-mento estratégico; no nível in-termediário, planejamento

táti-lO; no nível da execução

deta-lhada, planejamento de etapas de trabalho; 110 local de trabalho

de cada operário, planejamento de trabalho individual. Nunca se deve esquecer que, exceto quan-do um operário estiver premiquan-do por sucessivas operações em sé-rie e altamente mecanizadas,

ca-clCl, trabalhador possui ampla

li-berdade, dentro do quadro de es-pecificações de qualidade, quan-tidade, tolerâncias, métodos su-geridos, prazo~ formais, etc., para planejar o modo pelo qual êle, como indivíduo, executará c!eterminado serviço.

recomen-12

CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

dadas pelo órgão central da cor-poração, planeja as tarefas dos diversos departamentos - ven-das, produção, pessoal, etc.; e o fa7 de modo que se intercom-pletem as atividades dêsses ór-gãos e êles operem mutuamente entrosados. A. gerência de cada departamento planeja, em deta-lhe, a execução do trabalho que lhe compete; é neste ponto que chegamos ao planejamento das etapas de trabalho. A chefia de cada unidade do departamento planeja as suas atividades nos mínimos pormenores funcionais: e cada operário, no tocante a seus encargos, planeja como de-sincumbir-se das próprias res-ponsabilidades, de acôrdo com as suas características pessoais. Em qualquer nh'el da escala, o pla-nejamento deve coadunar-se com o que foi planejado precedente-mente e satisfazer aos requisi-tos anteriormente definidos. Em todos os nÍwis existe a respon-sabilidade por manter os objeti-vos e assegurar as diretrizes e lI,étodos de execução, dentro dos limites socialmente desejáveis.

7. Dentro de seu \'3sto cam-po de ação, o planejamento aju-d2 a estabelecer tanto as dire-trizes C0l110 a execução

detalha-da: e também toma o pulso da execução, em seu desenvolvimen-te efeti,·o. :'\ão é uma função completamente isolada que ape-nas recebe da direção geral a e:rientação relatiya aos objetivos e política que lhe compete es-truturar, sem que nada tenha a ver com a execução. l\Ias o seu interêsse na execução, imediata-mente após planejada, é estrita-mente limitado. Todo planeja-mento que penetrar deinais no campo executivo, a ponto de constituir-se fator de intromis-!'>ão indébita. poderá tornar-se I're judicial.

8. Finalmente, o planejamen-to requer algum padrão básico e definitivo, que lhe sirva de guia para as próprias atividade~

EXECUÇÃO PLANEJADA

13

pela emprêsa, a redução do cmtc.

é

que, em substituição ao lucro, vem servir de padrão imediato pelo qual se pode aferir a

qua-lidade do planejamento. Em tê r-mos filosóficos,

é

a preservação d.e . energias humanas e

mate-fiaIS.

"Assim como há leitura e leitura, há anotação e ano-tação. Não estou recomendando o tipo de notas que muitos alunos tomam durante as aulas. Não são documentos de ra-ciocínio. Quando muito, constituem uma transcrição aplica. da. A anotação inteligente é, talvez, tão difícil quanto a lei. tura inteligente. Na verdade, uma deve ser o reflexo da outra, se as notas que se tomam enquanto se lê são o re-sultado do raciocinlo."

MORTIMER J. ADLER, A .4rte de Ler

IH - O PLANEJAMENTO EM REPARTIÇõES PúBLICAS

A respeito das sugestões, que nos têm sido feitas, de que apre-sentemos algumas reflexões, ba-seadas em quase trinta anos de intermitentes oportunidades de observação, sôbre as dificulda-des de aplicar às repartições pú-blicas um tipo de planejamento análogo ao da indústria parti-cular, e, em conseqüência, algu-mas conclusões sôbre o planeja-mento nacional - podemos di-zer que tais assuntos são perfei-tamente correlatos; e que um planejamento de caráter cientí-fico para as repartições governa-mentais seria muito mais exe-qüível e vastamente estimulado se houvesse um planejamento

/

completo em escala nacional. O planejamento em alta esca-la é gerado, incentivado e sus-tentado pela necessidade de ação. Deve começar por um objetivo razoàvelmente definido, orien-tar-se pelo conhecimento

sl1fi-ciente das diretrizes políticas e dividir a ação em setores de atribuçiões definidas. Um plane-o jamento nacional bem organiza-do (digamos, para manter o ple-no emprêgo), com perspectiva central, quer no âmbito do Con-gresso, quer no seio dos órgãos do executivo, ou mesmo de um órgão especial representativo de um ou de ambos os ramos do Govêrno, teria forte influência e grande alcance. Compeliria a maioria das repartições a exe-cutar partes definidas do progra-ma nacional; transformá-las-ia em órgãos atuantes que procura-riam objetivos específicos de fun-cionamento dentro da esfera de stlas respectivas competências, atualmente apenas expressas em leis orgânicas pouco precisas ou simplesmente designativas de atribuições genéricas; estas atri-buições, se consubstanciadas em ohjetivos definidos, carreariam

/

~

l ..

EXECUÇÃO PLANEJADA

15

consigo os claros princípios, tan-te quanto as nítidas imposições ditadas pela política.

Tais incentivos e requisitos para um planejamento eficaz não existem, atualmente, na maioria das repartições tipicamente go-vernamentais. As exceções ape-nas ajudam a comprovar a re-gra geral. Os dois re-grandes es-tabelecimentos militares (2) são órgãos atuantes em tempo de guerra, mas em tempo de paz

têm apenas resíduos de suas ca-racterísticas de ação. Principal-mente em tempo de guerra, tais órgãos são investidos de grande tarefa definida que exige intensa atividade e envolve previsão e manipulação de constantes, de \"ariáveis cíclicas e de incógnitas; e) no campo de suas operações, proporcionam um dos mais no-tá\"eis exemplos, que conhece-mos, de planejamento em têrmos de Administração Científica.

(2) O autor refere-se, naturalmente, aos dois Ministérios

mili-tares dos Estados Unidos, ou, pelo menos, em tese, aos dois Minis-térios milital·es comuns à maioria dos países: o da Guerra e o da Marinha (N. do T.).

i

I

N-ALGUNS OBSTÁCULOS AO PLANEJAMENTO

NAS REPARTIÇõES PúBLICAS

Em geral, as repartições pú-blicas tradicionais não são órgãos de ação. Com o d-:correr do tem-po, tendem a perder quaisquer características de ação que, por-ventura, tenham tido quando ins-tituídas, tornando-se gradual-mente estagnadas e rotineiras e atrasando-se em relação à mar-cha dos acontecimentos. Os pro-jetos para os quais se reclamam verbas são mais o resultado de sugestões e consenso geral que mesmo da análise da carga de trabalho correspondente ao pro-grama de ação; e a elahoração de propostas orçamentárias para obtenção dessas verbas é em ge-ral uma verdadeira pescaria. Tais repartições opõem resistên-cia Quase inexnue-nável aos

in-rh·ktl' os excencionais flue vez l-or outra se esforc<lm para in-culcar às organizações em que lirlam um planejamento do tipo daquele em que estamos

interes-sados, isto

é,

um planejamento que importe economia de

ener-gIaS.

O fato de não ser um órgão de ação e a ausência de objetivos claramente definidos, de progra-mas consubstanciais e ainda de orientação adequada oriunda de políticas formalmente expressas, constituem obstáculos fundamen-tais a um planejamento que não seja apenas aparente. Com o de-correr do tempo, costumam sur-gir outros obstáculos secundá-nos.

adequa-EXECUÇÃO PLANEJADA 17

da; e, se estabelecida, tal orga-nização se desvirtuará e se tor-nará imperfeita. As delimitações funcionais das unidades e dos indivíduos que as compõem não são percebidas nem demarcadas. N estas condições, os métodos de trabalho não podem ser preci-sos nem fidedignos; torna-se di-fícil estabelecer as normas de execução; e a mensuração da atividade e dos resultados, prà-ticamente impossível.

Em algumas repartições, às vêzes se atribuem às unidades de estado-maior restritas e mal de-finidas responsabilidades de pla-nejamento; mas, em geral, em tais circunstâncias, agem apenas como sucedâneos dos órgãos de planejamento e são propensas a ceder à tentação de se imiscuí-rem em assuntos operacionais, extravazantes da competência funcional que lhes é própria e do planejamento que lhes com-pete. Na ausência de análises relativas aos objetivos, aos pro-cedimentos e aos recursos, e na ausência de organização funcio-nal especificada, todo o sistema de descrição e classificação de cargos se desvirtuará, e falhará, tt"ndendo, além disso, a conver-ter-se em instrumento para

con-se:guir aumentos de salário, em vez de base para selecionar pes-soal mais competente e à altura de responsabilidades funcionais definidas, ou para garantir um funcionamento preciso e eco-nômico.

A ausência de motivação para a economia é um dos principais obstáculos ao desenvolvimento ele um planejamento eficaz nas repartições públicas. Isso equi-vale à ausência dos motivos lucro cu reduçiío de ClIstO, numa

em-prêsa particular. A ausência dêsse espírito de economia não significa que haja indiferença an-te o desperdício nas repartições públicas. Todavia, seja em gran-de ou pequena escala, tornou-se hábito bastante difundido remu-nerar os chefes na razão direta elo número de empregados que,

administra-18 CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

dor público, seja em sua essên-cia, seja em suas conseqüências, para verificar como deveria ou como poderia ser praticado mais cconôl/licGlIlente. Note-se: I/Iais cconômicamente pode significar, a propósito de algumas opera-ções, um grau mais elevado de habilitação técnica como o cor-respondente natural de um sa-lário mais elevado; de modo ge-ral, entretanto, significa um pre-ço unitário mais reduzido, me-diante a utilização de habilidade técnica de certo grau, correspon-dente a um determinado salário. e resultante de uma definição e coordenação mais perfeitas de várias operações. A indústria geralmente obtém suas economias totais através da soma de milha-res de pequenas economias con-seguidas aqui e ali. Lembra-me o caso de um engenheiro indus-trial que foi contratado pelo ór-gão de planejamento de uma grande fábrica de automóveis, só com a incumbência específica de reduzir 10 dólares no custo de f~,bricação cle cada carro, sem diminuir salários e sem utilizar material inferior. ~le, de fato, economizou os 10 dólares pelo llJétodo de reduzir, através de n1elhores processos e de maior

coordenação, o custo de numero-sas operações divernumero-sas; a eco-nomia, em cada uma dessas, foi, em média, de um cêntimo.

EXECUÇÃO PLANEJADA

19

tal experimento seria, sem dú-"ida, de grande alcance. Caso o órgão orientador pudesse defi-nir adequadamente os objetivos da repartição tomada para

en-saio. analisar-lhe, nos diverso~

níveis, os procedimentos e recur-sos para atingir tais objetivos, tanto quanto possível em tênnos d,. ação necessária a cumpri-los: estabelecer o tipo funcional de organização propício ao planeja-mento; definir claramente os li-mites e as responsabilidades fun-cionais: estabelecer padrões de execução e as medidas destina-das a avaliar, em seus pormeno-res, a execução efetiva; empre-gar as pessoas mais capazes para determinadas funções, treinan-do-as e cingintreinan-do-as a tais fun-ções; fornecer as necessárias in-formações através da expedição cle normas e instruções de ser-viço; instituir planejamento,

mo-difícanclo-o e aperfeiçoando-o, e à~ suas condições, conforme às indicações da experiência, - se tais coisas pudesse realizar o

ór-g~o orientador, profissionalmen-tr : e pacientemente, seria lícito

esperar resultados notáveis em henefício do planejamento, até mesmo em repartições públicas cle atribuições simplesmente bu-rocráticas.

v -

PLANEJAMENTO NACIONAL

Somente na União Soviética· podemos dizer que haja j:!.mento nacional, isto é, plane-jamento social e econômico em escala nacional, com a perspecti-\"a e os processos de um espírito institucional de caráter nacional, deliberadamente instituído e per-manente em seus processos. A respeito, é oportuno dizer, de passagem, que a experiência da U. R . S . S. demonstrou ser ne-ctssário que os órgãos de pla-I'ejamento estendessem suas atenções a setores dos quais ini-cialmente apenas se ocupavam' os órgãos de execução (3).

Entre as demais nações, é pro-vàvelmente a Inglaterra que mais tem conseguido alcançar alguns processos em matéria de plane-jamento nacional sem que, en-tretanto, possua um órgão espe-cialmente destinado a êsse fim.

o

que conseguiu, deve-o apenas ao sistema parlamentar, no qual os poderes legislativo e executi-\"0 se acham de tal modo entro-sados que há uma perspectiva comum e um processamento in-tégrado, quase um espírito ins-titucional. Os Estados Unidos da América do Norte estão mui-to longe de possuir algo que se assemelhe a um espírito institu-cional em escala nainstitu-cional, devido à forma federativa de Govêrno, na qual os poderes se acham di-vidos entre os Governos da União e dos Estados; e, no âm-bito do Govêrno Federal, entre os ramos legislativo, executivo e judiciário, os três condiciona-dos ao sistema de mútuo contrô-le Essa nossa estrutura política. com sua grande rigidez e infle-xibilidade, tornou pràticamente impossível ao próprio govêrno

(3) SOLOMON M. SCHWARZ, "The Industrial Enterprise in

EXECUÇÃO PLANEJADA

21

transformar-se no representante de u'a mentalidade iayorável ao planejamento nacional for-malmente instituído. l\Ias pode ser - e há indícios disso - que essa mesma circunstância crie para o gm'êrno a necessidade de formar, para sua própria orien-tação e auto-assistência, algo que se poderia qualificar como um espírito institucional de pla-nejamento - nacional, mas es-pecializado.

Antes da crise de 1929, o

C011-ctito de planejamento nacional não havia encontrado lugar no pensamento norte-americano. X a União Soviética, o planejamento já merecera, a êsse tempo, algu-ma atenção. l\Ias foi considera-do como produto de uma revo-lução anticapitalista e, portanto. geralmente mal visto, por visce-ralmente anticapitalista e anti-democrático. Alguns anos apó3 a crise de 1929, as circunstân-cias provocaram uma espalhafa-tosa onda de propaganda do as-sunto, ao que tudo indica sem nenhuma relação com o prece-dente soviético. Em 1932, HCGO

HAAN, do Instituto

Internacio-nal de Administração, de Gene-bra, fêz um levantamento mo-nográfico das sugestões sôbre planejamento, feitas por entida-des oficiais, semi-oficiais e par-ticulares, nos Estados Unidos, e achou que dezenove eram dignas ele registro (4). Por vários

mo-I ;"os, essa propaganda decres-ceu até desaparecer. As razões disso foram provàvelmente as 5eguintes: a intolerância da opi-nião pública de então pelo têrmo

planejam~nto, associado muito

intimamente à União Soviética; o aparecimento de um novo e amplo assunto para atenção e de-b3te públicos, que foi o progra-ma nacional conhecido por N ew Deal; e, possivelmente, o fato de alguns cidadãos pensarem, erra-damente, que o N C'w Dca[ era uma adaptação norte-americana cio planejamento.

Sob a influência de nossa par-ticipação na segunda Guerra

Mundial, reiniciou-se a propa-ganda, com base nos mesmos ar-gumentos de outrora, evitando-se, contudo, em geral, o têrmo planejamento. :\ propaganda atual é de caráter menos

doutri-(4) "American Planning in the Words oi Its Promoters", in

American Academy 01 Political and Social Sciellcc (março, 1932).

22

CADERNOS DE ADMINISTRAÇXO PÚBLICA

nário; é mais conforme aos pro-hlemas práticos que surgiram da guerra, tal como. por exempl(l, o da manunteção do pleno e1l1-j>rêgo. Se HCGO HAAN ti"esse

agora de rever a sua lista, pode-ria acrescentar as sugestões da United States Chamber of COI11-l11erce, da American l\fanufactur-ers Association, do F OrfllllC JI

a-ga:::ine e da League for

Indus-trial Democracy, bem como ou-tras ocasionalmente alusins à matéria; mas teria de considerar principalmente as publicações da

X ational Planning Association - organização que mantém uma campanha educativa permanente e traz em sua própria denomina-ção o têrmo plallcjomcllfo, muito embora raramente êste figure nos titulos de seus notáveis relató-rios.

O valor de tal propaganda não deve ser subestimado. Em si, ela não é propriamente planejamen-to, mas constitui uma grande fc"Jrça educativa que familiariza os cidadãos com os problemas que exigem planejamento, com

0"

conceitos que lhe são peculia-res; influencia, outrossim, tais c.idadãos, pelas soluções capazes de apressar o advento da era do planejamento organizado; e, de

algul11 mo~o, auxilia a determi-nar, com antecipação, o rumo que dew tomar o planejamento C\'entual. A êste respeito, talvez stja interessante lembrar ao lei-tor que um tal gênero de propa-ganda panfletária sempre surge, nas democracias, em épocas de crise, influenciando o pensamen-to e orientando a ação para no-,·os sistemas, C0l110 ocorreu, por exemplo, após a Revolução Nor-te-Americana, a Guerra Civil e a crise de 1929.

;\ propaganda, conforme de-1110S a entender há pouco, realiza, ela própria, embora não oficial-mente, uma pequena parcela da função de planejamento. A pes-(luisa, em planejamento, consta de muitos elementos. A investi-gação científica e a

experimenta-Ç20 merecem especial destaque.

EXECUÇÃO PLANEJADA 2:$ debates, bem como unanimidade

de julgámentos. Tal função está sendo desempenhada de modo

apreciáYel. embora sem caráter oficial, pela maior parte da pu-!llicidac\e hodierna.

"Cada operação diferente na leitura exige um novo passo no pensamento, e, assim, as notas feitas nos vários estágil)s dêste processo exprimem a variedade de atos intelectuais realizados. Se uma pessoa procura apreender a estrutura de um livro, pode fazer várias tentativas de resumo de suas partes principais, antes de contentar-se com a apreensão do todo. Resumos esquemáticos e diagramas de todos os tipos são úteis para separar os pontos principais dos secundários ou tangenciais. Quem pode e quer marcar um livro deve sublinhar as palavras e sentenças importantes, à medida em que forem surgindo. Mais do que isso, de\'e anotar as

mu-danças de significado, enumeranuo as páginas em que as palavras importantes são usadas, sucessivamente, em sentidos

diferentes. Se o autor par~ce contradizer-se, deve fazer-se

alguma anotação nos lugares em que essas inconseqüências ocorrem, marcando o contexto para possíveis indicações de ser a contradição apenas aparente."

MORTIMER J. ADLER, A Arte de Ler

VI - RECENTES INICIATIVAS PARLAMENTARES EM: PROL DO PLANEJAMENTO NACIONAL

Relativamente às iniciativas oficiais em prol de um genuino plane jamento nacional organiza-do, houve duas propostas e fra-ção, nos Estados Unidos. O lei-tor compreenderá, em breve, por que usamos o têrmo fração. A primeira proposta consistiu num projeto de lei apresentado ao Se-nado, pelo SENADOR ROBERT M. LAFOLLETTE,

J

r., de \Visconsin, em 1931, e tramitou sob os nú-meros S/621S e S/2390, respec-tivamente na 3.a sessão da 71.a legislatura e na l.a sessão da 72.a. Visava à criação de um Conselho Econômico Nacional.

~sse Conselho deveria

compor-se de nove membros, reprecompor-sen- represen-tando a indústria, as finanças, o transporte, empregadores e em-pregados, a agricultura e a Ad-11'inistração Científica. Os seus salários seriam de IS 000 dóla-res anuais e nenhum membro poderia dedicar-se a outra

ativi-dade lucrativa, profissão ou em-prêgo, enquanto pertencesse ao Conselho. As atribuições dêste foram enunciadas no projeto e, em essência, podem

enumerar-s~ como segue:

1. :Manter-se bem informado acêrca das condições gerais da economia e dos negócios dos Es-tados Unidos da América do

~orte.

2. Considerar problemas ca-pazes de afetar a situação eco-nômica dos Estados Unidos e df' seus cidadãos.

3. Formular propostas para ;1 solução de tais problemas.

EXECUÇÃO PLANEJADA

25

s.

Periodicamente, apresen-tar relatórios sôbre determina-das questões econômicas, acom-panhados das necessárias reco-mendações, ao Presidente, ao Congresso, às sociedades eco-nômicas, e aos conselhos e ór-gãos interessados em tais ques-tões.

6. Tomar a iniciativa de pro-por a organização de conselhos ou associações, nos principais ra-mos da produção, distribuição e finança, a fim de estudarem as questões econômicas pertinentes às respectivas atividades.

!sse projeto de lei não logrou chegar a plenário, no Senado, a fim de que fôsse discutido e votado, muito embora uma sub-comissão o tivesse encaminhado, com parecer favorável, à Comis-são de Indústrias daquela Câ-mara Alta.

O segundo projeto, sob o nú-mero HR/9315 (da Câmara dos Deputados dos Estados Unidos) foi apresentado em 1932, pelo congressista SAYMOUR H. PER-SON, de ~Iichigan, na l.a sessão da 72.a legislatura. Tal projeto de lei, elaborado nas pegadas do

projeto Lafollette, era em es-sência idêntico a êste, mas au-mentava os poderes e atribuições do Conselho: exigir relatórios trimestrais, de caráter confiden-cial, a tôclas as emprêsas empe-nhadas na produção industrial, bem como na conversão, fabri-cação e montagem; e também às dedicadas à venda de produtos, com movimento global superior a 1 000 000 de dólares por ano; periodicamente, publicar a ma-téria de tais relatórios, para ofe-recer ao mundo dos negócios uma imagem de suas próprias tendências estatísticas, mas sem identificar as emprêsas indus-triais. O conteúdo dêsses rela-tórios destinar-se-ia, também, a dar ao Conselho a mesma espé-cie de informações qualitativas

VII - O PROJETO DE LEI DE 1945 SôBRE O PLENO EMPR1!:GO

c\ terceira proposta oficial, -a que considero como simples fraçâo de etapa em prol de um planejamento nacional organiza-do - , é o projeto de lei de 1945 sôbre o pleno emprêgo (S/380), apresentado pelo SENADOR

J

A-:vrES ~IcRRAY) de Montana, em seu nome e no dos SENADORES \YAGXER, de Nova York, THo-:.rAS, de "L'tah, e O'MAHONEY, elE \Yyoming, na 1.a sessão da

79.a legislatura (5).

Essa medida não propõe criar um Conselho Econômico ou qualquer órgão especial equiva-lente. Recomenda que seja apre-sentado pelo Presidente da Re-pública, através de seu Gabinete Executivo, no início de cada

se5-;,üo regular do Congresso, Ulll balanço da situação nacional i]O tocante à produção e ao emprê-go, devendo ser elaborado tal balanço com base nos pareceres

e estudos técnicos do mesmo Ga-binete, dos órgãos do Executivo, e cle quaisquer juntas consulti-vas constituídas de representan-tes de governos !ucais, da indús-tria, das classes patronais e tra-balhistas e da agricultura, as quais juntas o Presidente julgue necessário instituir. Se tal ba-18!1ÇO revelar deficiência de em-pregos no mercado de trabalho, o Presidente deverá recomendar leis de incentivo à produção e outras medidas de caráter públi-cC', destinadas a equilibrar a

ofer-(5) Para uma excelente análise dêsse projeto, acompanhada do

seu texto completo, veja-se "The Proposed Full Employment Act",

por CHARLES L GRAGG e STANLEY F. TELLE, in Harvard Busine88

EXECUÇÃO PLANEJADA 27

t,. e a procura de mão-de-obra: e inclusive propor despesas

fe-derais, caso ne<:essárias, Se o balanço indicar um excesso de empregos, serão as recomenda-ções de índole deflacionária. Dis-põe ainda o projeto de lei que, chegado ao Congresso, o balanço deve ser estudado por uma Co-missão ~Iista de Orçamento 1\ a· donal, composta dos Presidentes das Comissões pertinentes, de ambas as casas do Legislatiyo, bem como dos membros da mi-noria, participantes de tais co-missões. Essa Comissão :\Iista apresenta as suas recomendações

à Câmara e ao Senado, Em se-guida, as diversas Comissões re-gulares das duas Câmaras en-cetam os seus trabalhos de con-tribuição e afinal submetem-se os projetos de lei à apreciação do plenário das respectiyas Ca-sas, de acôrdo com a prática usual. O que se acaba de descre-ver não é tudo, a respeito dessa ttrceira proposta, mas sene para indicar-lhe os aspectos es-senciais.

Para quem esteja familiariza-do com o pensamento e a téc-nica de Administração Científi-ca, não se trata, e"iclel1tement~,

de uma proposta que signifique planejamento econômico nacio-nal. ~ão sugere a criação de U111 órgão de planejamento, fun-cionalizado e especializado, que se encarregue de analisar obje-tivos e identificar recursos e meios para aicançá-Ios. Segundo o projeto, as responsabilidades se acham distribuídas entre um número demasiado de participan-tes; isto, aliás, muito se coadu-na com a fraqueza característica de nosso govêrno, em tais assun-tos, Provà"elmente, o resultado não VIra, de modo algum, cor-responder às necessidades con-junturais identificadas pelos competentes estudos especiais da situação, mas apenas expresará hipóteses e opiniões antagônicas, ou decorrentes de injunções e compromissos. Há um abismo, er'.tre o que dispõe o projeto de lei aludido e o que se possa con-siderar planejamento nacional.

28

CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Científica, O projeto está no rumo certo, pois reconhece que o pleno emprêgo - questão hásica de qualquer sistema de planejamento nacional constitui objetivo dos mais im-portantes; além disso, o projeto estabelece sistemas capazes, se-gundo se espera, de promover o pleno emprêgo; se tais sistemas falharem na prática, ficaremos sabendo, mediante o fato de os havermos experimentado, o que

é

e o que não

é

adequado; e po-deremos então tratar de proje-tar sistemas que prometam maio-res probabilidades de alcançar os objetivos, As democracias progridem por uma sucessão de esforços inadequados, Importa é que todos êles estejam volta-dos para a verdadeira meta e que cada qual seja menos inade-quado que o precedente,

Há outra possibilidade de su-cesso, - embora bem pouco pro-vável, Esta possibilidade consis-te em que, dentro da estrutura

do citado projeto de lei e de acôrdo com a autorização para criar "as juntas ou comissões

consultivas. " que forem julga-das necessárias ... ", um executi-vo ousado e vigoroso, convicto da necessidade de um planeja-mento nacional em moldes de Administração Científica, pode-ria instituir um órgão funciona-lizado, especializado e permanen-tl, o qual equi\'aleria a um Con-stlho Econômico. Tal órgão, utilizando-se, para os seus estu-dos fundamentais, do auxílio das repartições já existentes, pode-ria servir como substituto even-tual de uma entidade de plane-j amento devidamente institucio-nalizada. E formularia progra-n:as e planos, para que o exe-cutiyo os apresentasse à Comis-S;-\O ~Iista de Orçamento Xacio-Eal, prevista pelo projeto em aprêço para funcionar no Con-gresso (6).

De modo geral, há motivos

lml1 fundados para otimismo. A

pressão dos acontecimentos é

um aliado poderoso daqueles que, em princípio, crêem no planeja-mento econômico nacic.bal. O povo dos Estados "Cnidos

apren-(6) O projeto não se transformou em lei. O Congresso, na

2.a sessão da 79.8 _{legislatura, votou uma versão muito alterada, que}

é a Lei n,o 304, de 20 de fevereiro de 1946, conhecida como "Employment

EXECUÇÃO PLANEJADA 29

deu muito desde os desesperados dias de 1932: na primeira parte do período que sucedeu a es~a

ocasião, yiyeu o problema do contrôle e da regulamentação da economia nacional; na segunda parte dêsse período, sentiu o im-pacto dos problemas mundiais sôbre a economia nacional. Sabe que os Estados tTnidos devem partilhar a direção dos negócios mundiais C0111 outras duas

pode-rosas nações. por um longo pe-ríodo. Essa direção partilhada implica harmonizar as economias

.

.

.

naCIOnaiS com a economia mun-dial. Sabe também que as ou-tras duas nações que participam dessa responsabilidade são na-ções em que há planejamento; numa, porque instituiu delibera-damente o planejamento organi-zado; noutra, porque o planeja-mento decorre naturalmente da sua forma de govêrno. O po\"o dos Estados Unidos há de com-preender essa necessidade fun-cional do país.

E

bem assim que a necessidade funcional é a que preyalece. em última análise.

"Em geral o pensamento se exprime, abertamente, pela linguagem. Os homens tendem a verbalizar as idéias, dúvi-das, dificuldades, raciocínios que ocorrem no curso do pensa-mento. Se vocês estiverem lendo, na certa que pensaram; há alguma coisa que podem exprimir em palavras. Uma das

razões que me fazem julgar a leitura como um processo lento

é que procuro gravar os poucos pensamentos que me

ocor-rem. Não posso passar para a página seguinte, se não es-crever o que penso desta."

FUNDAÇÃO

_{GETúLIO VARGAS}

Entidade de caráter técnico-educativo, instituida em 20 UI:' dt'1.t'lIlhru dt' lY44, ("Umo pes~o8.

jurldica de direito privado. visando os' prulJlemas t1~ orj,!:iuizaçà() J'<ldoJJal tio trabalho, espl'ciaJmente nos seus aspectos a(hnini~trativo f' social, t' a l'onformidaue de seli~ métodos às condições do meio brasileiro, tt"rá comu ulJjethu: I - pro\-er à tormaç.àfl, à f"spe-rialização e 80 aperfeiç:oamt'ntu de pe5soal para empreendimentu:; púhlit'o,,; ou prh'ados;

J I - promoH~r e.,tudos e Jtf'squ:sas IJOS dumfnios da, ati\"idMle:oõ púhlica~ ou pri\'adas; IH - t'onstituir-se em centro de documentação para ~istem;ltizar e dh'uluar conheci.

mt'ntus técnieos; IV - int'umhir·~e do planeJamf'nto t" ti» Or~alll7,aç"'lJ 1ft"' .;en"içns ou empreendimentos, tomar () f'ncargo f' eXf'cutá·If)~. ou prrstar,lhes a "!'osi~tt'n('ja técnica neu:".isária: \' - conl'orrer para melhor compff'f'n:-,ào (lo.;;, prohlf'IHa:-: de adlJtini:-'tr~ ... ',i/),

propiciando o seu t-~tudo (' dehate

PRESIDENTE DA FUNDAÇÃO

LUIZ SIMÕES LOPES

DIRETOR EXECt:TIVO

RAFAEL DA SILVA XAVIER

CONSELHO DIRETOR

Presidente - LUiZ SIMÕES LOPES·

Vice-Presidente - GUILHER~fE GU/:\U:

VOGAJ~: EUI,!t-uio Gudin. Joào Carlo ... Vit;d f' t\J.üi'l AI1;.:II ... t .. T"Í\pjr;t dI-' FJ'l:'ita~ Sl"PLE\"TEs: Alht'rto Sá Sqll7.:1 'h, Brito PI'I.'I! ,I .III!::. n~t·.1I d ... .\1 t> lIu .~Iüres

t Hllht'n ... U',-\tmada IIHlt.1 1'''l't"

CONSELHO CURADOR

Presidente - Embaixador MAURÍCIO ~ABVCO

Vice-Presidente - ALBERTO PIRES AMARAXTE

MEMBROS: Antônio Garcia de Miranda Seto, Antônio Ribeiro França Filho, Ary Frede-rico Torre., Arthur Antuo". Alaciel, Rrll.Rio Machado Neto, Carlos Alberto. Alves de Carvalho PlntD, C .. ar Reis de Cantanhede e A lmpida, Celso 'fimponl, Euvaldo Lodl

Francisco Montoj{)~. Jleítor C».mpe'u Duarte, Henrique Rlanc de Freitas. J[enrí4Uf' Dorninr~

Ribeiro Barbosa, Joaquim Bertino de ~()raes Canalho. Jo,;é Nazareth Teixeira Di ...

Mário Paulo de Brito, Moacyr R. Alvaro, Odilon BrallR, Paulo de Ta/w Leal '

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Sede: Praia de Botafu!!o, 1813

Caixa Postal: 4081 - Tel~fone: 46-4010

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::~;~;;~-;BLICA

2 - Planejamento do Desenvolvimento Econômico de Países - ROIlEJlTO DE

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Subdesenvolvidos CAMPOS OUVEI);..,

8 - Confronto entre a Administração Pública e R

Administra-ção Particular

9 - Relações Humanas na Indústria

11 - As Corporações Públicas na Gri-Bretanha 15 - A Justiça Administrativa na F"rança

16 - O Estudo da Administração

19 - A Era do Administrador Profissional

21 - Assistência Técnica em Administração Pública

23 - Introdução à Teoria Geral de Administração Pública

25 - A Justiça Administrativa no Brasil

29 - O Conselho de Estado Francês

30 - Profissiografia do Administrador

31 - A Ambiência da Administração Pública

33 - Planejamento

34 - Execução Planejada

35 - Como Dirigir Reuniões

37 - Contrôle dos Gastos Eleitorais

38 - Procedimento para "Forçar" Acôrdo

39 - Relações Humanas nas Atividades Modernas

40 - O Govêrno Estadual nos Estados Unidos

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

5 - Alguns Aspectos do Treinamento

7 - Pequena Bibliografia sôbre Treinamento

.12 - As Funções da Administração de Pessoal no ServiÇo

PÚ-blico

13 - Dois Programas de Administração de Pessoal'

27 - Classificação de Cargos

36 - Em Busca de Eixecutivos para Cargos de Direção

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL

14 - Centralização de Compras para o Serviço Público

ADMINISTRAÇÃO MUNICIPAL

17 - Teoria das Funções Municipais .

18 - Curso de Administração Municipal - Programa

ficação

26 - Panorama da A~mini8tração Municipal Brasileira

ORGANIZAÇÃO E MtTODOS

4 - Teoria dos Departamentos de Clientela

10 - A Departamentalização no Nível Ministerial

20 - O ti: M na Administração Inglêsa

22 - O li: M na Administração Sueca

28 - Principais Processos de Organização e Direção

RELAÇõES' púBLICAS 1 ~ Relações Públicas, Divulgação e Propa~and9

li - Publieidade Admini.trativa

24 - Relações Públicas no Govêrno Muniejpal

ORÇAMENTO E FINANÇAS púBLICAS

6 - Os Prineipios Orçamentários

32 - Instituições Orçamentárias Fundamentais

PRZÇO: CRI !e,H

Geral

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Justi-- BENEDICTO SILVA

- E. DAYA

- GUSTAVO LESSA

- FRANÇOIS GAZIF.R

- WOODROW WILSON

- BENEDICTO SILVA

- BENEDICTO SILVA

- PEDRO Mt'NOZ AMAT"

- J. GUILHERME DE

ARAGÃO - FRAl'."ÇOIS GAZIER

- EMILlO MIRA Y LOPF

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- EUGEl'."E RAUDSEPP

- GERALDO WILSON

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- IRVING J. LEE

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- GEORGE W. BEMIS

- A. FONSECA PIMEN1,

- A. FONSECA PIMEN12 '

- HENRY REINIl'."G Ia.'

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- ROBERT N. MACMuRIIA

- JOHN R. SIMPSOS

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BENEDICTO SILVA

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