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FGV/EBAP
CADERNOS EBAP
N!~ 46
NOVEMBRO DE 1989
A ADMINISTRAÇÃO DE RECUHSOS HUr.1ANOS
PARA A DÉCADA DE 90
Gtlnei Mourão Teixeira
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CADERNOS EBAP
Publicação da ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA da FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS para divulgação, em caráter preliminar, de trabalhos acadêmicos e de consultoria sobre Administração Pública.
DISTRIBUIÇÁO GRATUITA
DIRETOR DA EBAP: Bianor SceIza Cavalcanti
CHEFE DO DEPT~ DE PESQUISA E PUBLICAÇÕES: Sonia Aeury Teixeira EDITOR RESPONSÁVEL: Paulo Emílio Matos Martins
COMITÊ EDITORIAL: CoIpo docente da EBAP
o texto ora divulgado é de responsabilidade exclusiva do(s) autor(e~), sendo pennitida a sua
repro-dução total ou pucial, di.'sde que citada a fonte.
Correspondência: CADERNOS EBAP
Praia de Botafogo, 190, sala 406 Botafogo - Rio de Janeiro - RJ
CEP22.253
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I B l ' 0FUNo ' T E C A
AÇAO GETOllO VARGAS
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Prez<Jdo Leitor,
Estamos atualizando o nosso cadastro para que Você continue a r('cebcr gmtuitamente os CADERNOS EBAP no endereço de sua pre-fercncia.
Caso deseje seguir recebendo a referida publicaç<1o, solicito o obséquio ele fornecer ~ enviar-nos, com a maior brevidade possível os dados abaixo_
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;J.~FUNDAÇÃO
GETULIO VAHGAS
REVISTA DE ADMINIS'l'HAÇÃO PÚBLICA - RAP
A M.ELHOR REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA DO PAÍS
Desde 1967 o percurso da RAP tem sido
marcado pelo enriquecimento da 1iter~
tura sobre Administraç~o, em geral, e
Administraç~o P~b1ic~, em especial, e
pela consolidaç~o do papel de
desta-que desempenhado pela FGV e pela EBAP
na divu1gaç~o de conhecimentos no cam
po das Ci~ncias Sociais .
INFORMAÇÕES E ASSINATURAS
Fundação Getulio Vargas
Escola Brasileira de Administr"dÇão Pública
Prai a de Bota:fogo, 190
Telefones: 551.1542 Ramal 145 ou
551.8051 Livraria Carneiro Felipe
Praia de Botafogo, 188
Telefones: 551.1542 Rffinal 353 ou
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A ADI>HNISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PARA A D~CADA DE 9 O
*
Prof .. Gilnei Mourão Teixeira **
Prof •. José Eduardo Coelho Messeder**
A Administração de Recursos Humanos (ARH) no Brasil tende a
ser estudada através de uma dimensão micro, instrumental. A maio
ria dos livros e artigos disponlveis estão voltados para o
passa-do, com pouca abertura em relação
à
tern5.tica atual, e, menos ainda, em relação ao futuro. Isto conduz a uma não conceptualização, inibindo uma maior discussão.
VISÃO PANORÂMICA nA AlNINISTRAÇÂO· DE Rl:12RUSOS HUMANOS (ARH) NO BRASIL
A turbulência da realidade ambiental b::.asileira, aliada à
visão de alguns empresSrios, tem levado, em muitos casos, ao des
caso pe18 planejamento, como tnstrumento básico de eficácia empr_~.
sariaI.
No que diz respeito, mais especificamente,
à
questão da Administração de Recursos Humanos, ocorre alga de similar ao
planeja-mento. O empresário brasileiro ainda não despertou para a necessl
dade de imprimir mudanças profundas na maneira como esses recur
sos sao administrados, numa sociedade em transformação.Predomina,
ainda, uma Administração de Recursos HUITi3.~OS cartorial e
burocrá-tica, demonstrando pouca ou nenhuma preocupação com o
desenvolvi-mento/crescimento individual e profissional~ Na verdade, o
empre-sário brasileiro adota, em relação aos seus empregados, uma atit~
de similar àquela do latifundiá.rio em relação a terra, buscando
sempre aumentar a produção sem investir em sua maior
produtivida-de. Constrangidos, temos que admitir que, no Brasil a terra e os
recursos humanos são considerados descartáveis.
*
Trabalho Elaborado em outubro de 1989**
Professores da EBAP/FGV
e do Departamento de Administração da PUC/ro.·1
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EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUII1ANOS NO BRASIL
Desenvolvendo um paralelo entre a evolução da Administração
de.Recursos Humanos e as Relações de Trabalho, no Brasil, constata
mos que do período colonial' até a revolução de 1930 predominou o
que denominamos de "administração pré'--cartorial"; ou seja, preocup~
ção apenas com a contagem das "cabeças", para garantir o pagament.o
no final do mês. Nessa fase, o "homem" de Recursos Humanos pouco
se diferenciava do "guarda-livros". Com a introdução da legislaç~o
trabalhista a partir de 1930, as coisas começam a se modificar e
as empresas sentem necessidade de se organizar melhor, para cumprir
a legislação recém-criada. Aparece, então, um novo período para a
Administração de Recursos Humanos no Brasil, que denominamos de IIbu
rocr&tico-cartorial". Nessa etapa
~.
e que, na verdade, se inicia Administração de Recursos Humanos no Brasil, com o aparecimento dos
primeiros órgãos de pessoal. Preocupados com a legislação recém-cric!
da, e atendendo a urna solicitação da época, o desenvolvimento c'h"'
uma sociedade industrial, os nosso~ empres&rios adotam os
pios da administração clãssica, inaugurando o "mecanicismo" prfiticas de pessoal no Brasil .
nas
Esse panorama da Administração de Recursos Humanos perman.::
ce praticamente inalterado até meados' da década de 1950, quando to
ma posse ~a Presidência da RepGblica, o Dr. Juscelino Kubitschek. O
surto desenvolvimentista imprimido pelo governo Kubitschek refletll)
na Administração de Recursos Humanos, As dema.ndas desenvCll v:Lmerd:.i s
tas implicaram uma maior complexibilidade das relações orga.nizaci0
nais, que acarretavam, em alguns momentos, aumento de tensoes nas
relaçoes de trabalho. Em busca de soluções, o empres&rio brasileiro
procura adotar o modelo de "Industrial Relàtions", em prãtica nos
Estados Unidos, começando, então, a fase que não pr'osperou como se
esperava, talvez devido às diferenças ambientais entre os dois paI
ses.
O marco seguinte na evolu~ãoda Administração de Recursos
Humanos no Brasil foi a revolução de 1964, a partir da qual muita
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Lcoisa mud.ou nas Relaçõé:; de Trabalho no país, instalando-se. um obs curantismo na tônica das relações entre capital e trabalho. O auto
ritarismo foi implacável com o trabalhador, fazendo com que o mo
v1mento sindical brasileiro, de início, entrasse num período de re
lativa inatividade. Ao lado do "milagre econômicoll
, ocorrem alg~
mas transformações dignas de serem consideradas. Nesse momento gr~
ças ~ dinamizaç~o dos neg6cios e, principalmente, devido
ã
entradano país de significativo capital estrangeiro, começa a ocorrer a
transiç~o da Administração de Pessoal para Administração de Recur
sos Humanos. A partir de 1968, o crescimento econômico força as
empresas a investirem, cada vez mais, em Recursos Humanos, corno
conseqüência da competiç~o na área industri.al. Ocorreu ur:!él evolução
técnica na área de Administração de Cargos e Salários e de Treina
mento e Desenvolvimento de Recürsos Humano.s. Os 6rgãos de pessoal
não s5 expandiram as suas atividades como a sua complexidade. Esta
expans~o da Administração de Recursos Humanos nas emPx.-esas brasi
leiras coincide com a fase áurea do "comportamentalismoí' como abor
dagem administrativa, o que influiu, de certa forma, para que em
presários e técnicos se voltassem para a compreensão da problem~.
tica humana na organização, o quer na nossa opjnião, foi feito sem
sinceridade, muito superficialmente. Nesse sentido, as técnicas
de Desenvolvimento Organizacional ~DO} não foram muito fiteis, na
tentativa de solucionar as questões problemáticas. Apesar de tudo,
a ARH teve um desenvolvintento, embora restrito ao nível do instru
mental, voltado para dentro da organizacão, o que, ainda, a carac-teriza, de forma preponderante, como tecnicista.
ONDE SE ENCONTRAM OS DESAFIOS?
A crise atual da economia brasileira traduz-se em níveis
inéditos de inflaçEo e de dívida externa e interna. O desequil1:.
brio do setor externo representa enorme obstáculo à recuperação do
crescimento econômico. A retomada sustentada do crescimento econô
mico s6 será possíve;L com a estabilidade na economia, a redução da inflação e a correção dos graves desequilíbrios do setor pGblico .
Somente uma polí·ticél de estabilização bem sucedida poderá
propi-ciar aumento do salário real do trabalhador. O governo não tem a
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'----legitimidade devida para exigir da nação os necessários sacrifícios.
O desapontamento com os recentes planos de estabilizaç~o econ6mica
é'geral. A questão, ,na verdade, transcende o aspecto econômico e
passa a ser política, na medida em que se discute quem deverá fazer
maiores sacrifícios para se conseguir a estabilidade econ6mica. Os
empresários cobram do Governo austeridade, reduç~o do déficit públ~
co. O Governo, por sua vez, acusa os empresários de indisciplinados, e os trabalhadores de tentarem desestabilizar o sistema.
Esse quadro impede a absorção de grande parte da população
brasileira, pelo setor moderno da economia, o que se constitui, ind~
bitavelmente, em sério obstáculo para o nosso desenvolvimento real.
No campo trabalhista, o quadro nao é muito diferente. ~ gra~
de a turbulência r e aI t.o o grau de confli to entre capital e trabalho .
Parte dos empresários, quer por insemo ibili,dade a uma nova realidade
organizacional ou, por falta de preparaç5o, facilitam ori, até mesmo,
motivam a ação sindical radical, contribuindo para o aumento do con
flito trabalhista. Do lado dos Sindicatos dos Trabalhadores, da mes
ma ferma, uns por despreparo e outros por convicção
polltico-ideo16-gica radicalizam e deterioram as relações -t:".rabalhistas.
O pr6prio Governo, com sua vocaçao intervencionista e suces
sivos pacotes econômicos de pouca eficácia, também tem contribuldo
para o aumento do conflito. Vivemos, hoje~ no Brasil, talvez o momen
to mais crítico da nossa hist6ria de paIs j.ndcpendente.
Diante do futuro
é
fundamenta} reco:nhecer que penetramos emuma nova fase, com uma sociedade mais consciente dos seus direitos,
deparando-nos com uma realidade que exige uma ARH mais apropriada, e um novo perfil gerencial.
Sem querer promover grandes exercícios de futurologia e le
vando em consideração os grandes problemas que a sociedade
brasi-leira enfrenta, hoje, concluímos que os grandes desafios que, na pr~
xima década, vão concentrar a atenção do profissional de Hecursos Hu manos serao:
• a amplitude do conceito de qualidade de vida no trabalhoi
• o problema de automação versus emprego i
• a questão da participação nos lucros;
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''--..-" a questão da participação do trabalhador na gestão; • a questão da cidadania organiiacional;
· a quest~o da saGde ocupacional;
· a dependência tecnológica da ARHi
· a organização da ARH;
· o problema da estrei~eza das politicas da ARHi
• a negociação coletiva; · a necessidade de proaçao; • a produtividade;.
" a dimensão "grupal" do trabalho; · competência e consultoria interna.
-Diante destes desafios, cabe-nos perguntar: quais serao as
orientações da ARH no Brasil na próxima década? Não
é
nossaLn.ten·-ção, aqui; presc:r::ever técnicas e procedimentos para a ARE r nem
(')specificar possiveis mudanças ou tendências nas diversas á.reas funcio
-nais da ARH, o que j& tem sido abordado em alguns estudos. O que
propomos é colocar, para reflexão dos gerentes e profissionais da
ARE, algumas orientações gerais aI terna tivas, que nos pal'eC2ITl :Ttais
consent&neas com as questões acima apontadas.
são as seguintes as principais orientações
Esta ênfase objetiva se contrapor ao chamado "Consumisn~ Tec
nológicoll
, decorrente da politica de transferência incrI.t.ica e depi:;,!2
dente de tecnologia, em geral, e administrativa, em part.icular. ~
preciso desenvolver a capacidade de pesquisa nacional na área da ARH,
para se conhecer os nossos problemas de pessoal, e tentar-se elabo
rar respostas, a partir da capacidade autônoma e de transferênci~ se
letiva e critica do desenvolvimento tecnológico. Não so preconiza
com isso, a politica de Ilre inventar a roda". O que se advoga é,que,
ao lado do desenvolvimento de técnicas próprias, transfira-se t~cni
cas de outros paises, mas a4aptando-as
ã
realidade do nosso contexto,Exemplo tipico da necessidade dessa ênfase é o caso da participação
dos empregados na gestão das empresas. Não se tem, at& hoje, nem mes
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-mo os fundamentos de um modelo br"asileiro de participação F
embo-ra, esse direito jã tenha sido consagrado na Constituição.
Ni:io há pesquisa sobre que forma de participação os empr~
gados gostariam de ter. Da mesma forma, não hã estudos sobre que
tipo de participação os empresários consideram mais adequada. Es
tariam os empregados interessados e dispostos a administrar a
crise das empresas ou prefeririam um acompanhamento, uma
vigilân-cia sobre a g'estão empresarial? Por outro lado, qual seria a pe.!.
cepção dos empresários quanto ao grau de participação dos
empre-gados ~m relaç~o ãs suas chamadas prerrogativas gerenciais?
Informações sobre estes e outros pontos relacionados com o tema, poderiam fornecer subsídios para a discussão e negociação
de um sistema de participação brasileiro, consonante com as ex
pectativél3 e interesses das partes envolvidas, evitando-se a im
portação de modelos estrangeiros desvinculados da nossa realida -de.
. MAIOR FLEXIBILIDADE DA ARH
o
que se pretende com esta maior flexibilidade&
dar-seà
ARH uma nova configuração organizacional, que contemple duascaracterIsticas bãsicas: a interdisciplinariedade e a
descentra-liz2.ção. A lnt.e:cdisciplinariedade se impõe como condição fundame.!!:
tal
à
a~ordagem dos problemas de Recursos Humanos que, por suaprópria nat'ilreza, têm origens diversas e, em tais condições, não
podem continuar a ser enfocados
à
luz de uma finica disciplina. Aorganizaç~o funcional, na medida em que fez prevalecer a
diferen-ciaç~o sobre a integraçãb no processo de organização da ARH, ini
biu a contribuição interdisciplinar no trato dos problemas de pe.~
soaI, reforçou o processo de feudalização, levando, muitas vezes,
a uma visão setorial em detrimento de uma visão integral de tais
problemas. Neste sentido
é
preciso repensar o enfoqueexcessiva-mente funcional , procu.rando substituí-lo por uma abordagem org.i:l.
nizacional que contemple o uso sistématico de equipc~ interdisci
plinares, na organização e desenvolvimento da ARH.
A descentralização - velho discurso da ARH -precisa sair
da teoria para a pr5tica. A centralização configurada sob a for
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""--ma de polIticas estreitas e adjetivas da ARH, de nor""--mas detalhadas
e orientação funcional imperativa, tem contribuido para o aumento
do conflito entre o órgão de RH e os gerentes em geral, com
conse-qüências disfuncionais para as organizações, A centralização, ao
minimizar a participação dos gerentes no processo decisório da
ARH, provoca dois tipos extremos de atitudes: acomcdação ou
rebel-dia. A acomodação fortalece a centralizaç~o, na medida em que a
omissão do gerente abre espaço para a ação do especialista. A
re-beldia, por sua vez, dá margem a uma posição de defesa do órgão
de RH, que recorre ao reforço da direção - normalmente o
Presiden-te - cuja intervenção no processo vem redundar em mais centraliza
çao, formando o que chamamos de cIrculo vicioso da centralização.
~ urgent~ a mudança neste campo. Poderia ser concretizada mediante
uma llegociação de pap~is, em que o gerente passaria a ser um autên
tico condutc,rde RH para a consecução da efetividade organizacio
-nal, e o órgão de
mi
um consultor, um facili tador da a9ão geren-cial.
Em boa parte das organizaç6es, a eficiência humana ainda
~ abordada éob uma angulação restrita, na qual o desempenho das
pessoas se linüta à execução mecânica de processos e métodos p~
dronizados. A ação do ser humano ~ restrita a tarefas que nao
ofe-recem maiores oportunidades·de criatividade e crescimento. Esta
abordagem precisa ser substituIda pela da eficácia humana, em que
o papel central da ARH ~ o de proporcionar condições que facilitem
uma maior utilização do potencial e da capacidade dos empregados.
As organizações têm dado pouca atenção fi avaliação da
atuação da ARH. As práticas e parâmetros de avaliação, quando exis tentes, relacionam-se mais com a excelência da instrumental.idade
da ARH em si, e menos com a sua contribuição para os resultados
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- av&li~da. co~tr& ob~etivos definidos em termos de sua contribuiç~o
para a consecuçao dos resultados da organizaçao. Além disso, nes
ta nova concepçgo de avaliaç~o da atuaç~o da ARH, hã que se
consi-derar que, face ao impacto que esta tem sobre a ambiência externa f
a avaliação do seu sucesso ou fracasso terá que incluir, além do
nIvel individual e organizacional, o nIvel da sociedade corno um
todo. E isto porque, na realidade, quando se examina as conseque~
cias da açaoda ARH, observa-se que ela afeta não só o bem-estar do indivIduo na empresa e a eficácia organizacional, como
o bem-estar da própria sociedade.
também
Esta colocação enfatizarã a interação da ARH com a realida de ambiental e organizacional, a interdependência de suas at.l
vida-des e vida-destas com as demais atividavida-des da empresa, a abordagem in
terdisciplinar, na busca de uma solução integral dos problemas de
RH, a orientaç~o finalística e, finalmente, a avaliação permanente,
configurando, assim, a ARH como um todo sinérgico. . Dessa forma a ARH atuará no sentido de;
- abandonar a ênfase nas atividades, nas técnicas e nas
normas e passar a enfatizar as políticas e objet.ivos;
- enfatizar menos o controle processual e mais o controle
de resultados;
ser menos reativa e mais proativa;
- preparar os empregados para viver num mundo de maior in
certeza e ambigüidade;"
- orientar o treinamento no sentido de desenvolver a
cria-tividade e proporcionar condiç5es para a sua aplicaç~o;
- abandonar a abordagem unidisciplinar passando a enfatizar
a abordagem interdisciplinar;
- substituir a "especialização estanque" pela l i especialJ:.
zação relacionada" ;
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formular pollticas que considerem a realidade do meio
ambiente externo e interno, os ideais factíveis e valo
res da organização e que tenham presentes os aspectos
substantivos, os desafios e problemas criticas da ARHi
. UMA
----_._----"'--._.
NOVA CONCEPÇÃO DE GERENTE_
.._----
DE ARH"-O gerente de ARH deverá , necessariamente, ter o seu peE
fil redimensionado na socie~ade brasileira, levando em conta que
a ele cabe a tarefa de -harmonizar o processo de mudança organiza-cional, mais comprometido com os aspectos sociais e nao
com o seu equipamento instrumental e tecnológico.
somente
o
gerente de RH brasileiro precisa se profissionalizare conquistar novos espaços mais comprometidos com valores éticos e morais, que definem e preservem a nacionalidade.
Nenhuma organização pode sobreviver sem buscar economia,
eficácia e racionalidade. Este é um principio de administração i~
discutivel; porém, nunca deve ser aplicado às custas do sacrifi -cio de valores humanos básicos .
~ preciso conscientizar-se que o ser humano está no cen
tro de tudo, e que as estruturas organizacionais e processos admi
nistrativos são estabelecidos para servir como instrumentoquep~
movam as realizações humanas e, sendo assim, deverão estar a
seu serviço.
Impõe-se, dessa forma, a abertura de maior espaço para a realização humana dentro das organizações, maior uso da criativi-dade no esforço de assegurar o desenvolvimento profissional e in
dividual, e criação de formas participativas de ger~ncia.
Além destes pontos básicos e recorrendo , em parte, . ao
trabalho de ·Prof. Bernardo
y.liksberg~l)poderiamos
sugerir que o P5!:pel do gerente- de RH deve ser o de formulador e administr~dordepo
(1) KLIKSBERG,BERNAROO: Ia Gerencia En Ia Década: Del 90, Trabalho apresentado no
Seminário Internacional de Administração de Pessoal e Carreira .l\àministrati va
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lIticassubstantivas: " A gcr5nc!a de pOliticas implica enfoque
estrat~giço, vis~o global, perspectiva de longoprazo".Implica,
ainda, "nio reprimir a incerteza organizacional e sim enfrent& -la". Requer a capacidade' de correr risco, planejar para definir
missão, identificar o ambiente, e recursos, definir objetivos e
formular estratégias, Nesta nova concepçio gerencial, outro pOR
to a destacar é o da necessid~de premente do aumento da capacida
de de consultoria interna do gerente e profissionais da ARH. O
relacionamento ARH/gerentes terá que deixar de ser de simples prestador de serviços para ser um relacionamento de consultor,no qual ele se imponha pela sua competência. Este novo perfil impli
ca, para o gerente de RH, desempenho de papel de "forrnulador de
valores orientados para o bem social das organizaç5es " • Além dis
so, cabe ao gerente de RH a formulação de polIticas, planos e
programas que reforcem comportamentos compatIveis com tais valo-res .
~ preciso, assim, menos preocupaç~o com técnicas e mais
compromissos) com ca,usas e valores; menos atenção com tarefas e
maior consideração com a missão e o clima organizacional.
Nenhuma técnica deve ser utilizada sem uma análise críti
ca. t; necessário conceptualizar. Imp5e-se, assim, uma maior ate~
çao ãs vertentes cientIficas que construIram o universo concep -tual da ARH.
Essa nova concepçao requer uma maior atenç50 ao
planeja-mento da carreira e aO desenvolviplaneja-mento do gerente de RH. Caso,
se d'eseje ter um gerente de RH eficaz, que coloque o todo sobre
as partes, que enfatize, na formulaç~o e administração de polit!.
cas, os valores organizacionais, os ideais factIveis da organiz~
çio, os aspectos substantivos e os problemas criticos da empresâ,
que tenha uma visão global da instituição, é necessário levar
em consideração, a abordagem da carreira em espiral. Nesta abor-dagem são combinadas a dimensão .vertical com a dimensão lateral
da carreira. O gerente de RH precisa vivenciar os chamados car
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'--gos laterais, para que possa reconhecer a importância da interde pendência e obter uma visão e, mais do que uma visão, uma cons -ciência sistêmica.
Além disso, em seu desenvolvimento, deve-se atentar para pontos básicos como: "necessidade de uma educação geral
humanís-tica"; necessidade de uma formação contextual" Cisto significa o domínio das ciências que explicam o contexto organizacional)i"n~
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sG~i~
Cadernos EBAP
01 - FORMAÇÃO DO AmnNISTRADOR PüBLICO: ALTEIU'IATIVAS EM DEBATE
- 1980.
Bianor Scelza Cavalcanti
02 - EM BUSCA DE NOVOS CAMINHOS PARA A TEORIA DE ORGANIZAÇÃO
1980
Ana Maria Campos
03 - TREINAMEi\:TO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: INFERENCIA
SOB R
1::A EXPERIÊNCIA DAS EJ-.IPRESAS ESTATAIS NO BRr'\SIL - 1980.
Paulo Roberto Motta
04 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS - 1980
Luciano Zajdsznajder
os -
A INTERVENÇÃO ESTATAL NO SETOR SAÚDE: UMA CONTRIBUIÇÃO
PA-RA A PESQUISA "GASTO pQBLICO EM SAODE" - 1980.
Equipe PROASA
06 - EDUCAÇAO EM AriMINISTRAÇAO POBLICA: RETROSPECTIVA E
PERSPE~TIVA
DA
EXPERI~NCIANORTE-AMERI CAl\lA E REFLEXÕES SOBRE O CA
SO BRASILEIRO - 1980.
Armando Moreira da Cunha
07 - PROJETO RIO: ANÁLISE DE UMA EXPERIÊNCIA DE PLAl\JEJAÍ\lENTO PAR
TICIPATIVO - 1981
Héctor Atilio Possiese
08 - A PROPOSTA DE PARTICIPAÇÃO NA TEORIA GERENCIAL: A PARTICIPA
ÇAO INDIRETA - 1981.
Paulo Roberto Motta
09 - PARTICIPAÇAo NA GERCNCIA: UJllA PERSPECTIVA
cmlPARi\D:\ - 19B1.Paulo Roberto Motta
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-11 10 -
O RITUAL
DADESBUROCRATIZAÇÃO: SEUS CONTEXTOS DRAJ.IÁTICO E
REPRESENTAÇOES - 1981.
Maria Eliana Labra
11 -
ASSIST~NCIA M~DICO-HOSPITALARDO SISTEMA PREVIDENCIÁRIO
BRASILEIRO ATRAVt!S DE SERVIÇOS CONTRATADOS - 1981.
Valéria de Souza
12 - MINHA DIvIDA A LORD KEYNES - 1982
Alberto
Guer~eiroRamos
CJ.
13 - UMA PROPOSTA DE AVALIAÇÃO DO POLO NOROESTE - 1982
Antônio de Pádua Fraga
14 - REPARTINDO TAREFAS E RESPONSABILIDADES NAS ORGANIZAÇOES:
ALGUNS DILEMAS ENFRENTADOS PELA
GERE~CIA- 1982.
Annar.laria Campos
15
AS
DISFU~CÕESDO PROGRA0!A NACIONAL DO ÁLCOOL EM DECORRÊNCIA
DA EXCESSIVA
E~FASENA CANA-DE-AÇOCAR - 1982.
Fitima Bayma de Oliveira
16 - SISTEMA DE INFORt-IAÇÃO DE SAODE: A VISÃO DE UM SANITARISTA
1982.
Franz Rulli Costa
17 - O "JEITINHO" BRASILEIRO COMO UM RECURSO DE PODER - 1982
Clóvis Abreu Vieira
Frederico Lustosa da Costa
Lázaro Oliveira Barbosa
18 - FINSOCIAL: ANÁLISE DE UMA POLíTICA GOVERNAi'-lENTAL - 1983.
Paulo Emflio Matos Martins
19 - AVALIAÇlí.o DE EMPRESAS POBLICAS NOS PAíSES EM
DESE~VOLVnlU';TO: A PERSPECTIVA SOCIAL - 1983
Paulo Roberto Motta
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111
20 - REFLEXê'iES SOBRE O PROCESSO DE TECNIFICAÇAo DA MEDICINA NO
BRASIL -
1983.Paulo Ricardo da Silva Maia
21 -
A CO-GESTÃO NO INSTITUTO NACIONAL DO CÂNCER: UMA ANÁLISE
ADMINIST~\TIVA
-
1983.Paulo Roberto Motta
. 22 -
O
SINDICALIS~IONO GOVERNO DE GETOLIO VARGAS -
1983.Luciva1 José Siqueira Costa
(;I.
23 -
PLANEJAMENTO, PESQUISA E APRENDIZAGEM -
1983Luciano Zajdsznajder
24 - A INFORMAÇÃO DO SETOR POBLICO COMO FORMA DE OBTENÇÃO DE GA
NHOS SUBSTfu\JCIAI S DE PRODUTIVI DADE -
1983.José Osmir Fiorel1i
25 - ANÁLISE DA ESTRUTURA FOP.1\1AL DAS
ORGA.~IZAÇÕES:CONSIDERAÇÕES
PRÁTICAS -
1983 .Armando Bergamini de Abreu
26 - ALGUNS HIPACTOS SOCIAIS E ECONOMJ COS DA AUTOMAÇÃO NO SETOR
BANCÁRIO -
1983.Samue1 Levy
27
O PROGRAMA DE ESTUDOS PROSPECTIVOS SOBRE O IMPACTO SOCIAL'
DA TECNOLOGIA. UMA PROPOSTA INSTITUCIONAL -
1983.Samue1 Levy
28 - PESQUISA: RELEVÂNCIA SOCIAL, COOPERAÇÃO E ABERTURA
ÀAPREN
DIZAGEM -
1983.Anna Maria Campos
29 - INVESTIGAÇÕES DE
CI~NCIASSOCIAIS EM SAGDE NO BRASIL -
1984i:.
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IV
30 - A
PARTICIPAÇÃO DO CIDADÃO NAS DECISOES DA ADMINISTRAÇÃO
pQ
BLICA -
1984.Luis Carvalheira de Mendonça
31 -
ATENÇÃO PRIMÁRIA A SAQDE -RETROCESSO OU NOVOS RUMOS PARA
A
!-10DERNIZAÇÃO DO SERVIÇO? -
1984.Cleisi Heis1er Neves
32 - FAMERJ VERSUS BNH: UM ESTUDO DE CASO SOBRE MOVIMENTOS
SO-CIAIS URBANOS -
1985~Araci Machado Silvia Porto'
Sylvia 'Constant Vergara
33 -
A RELAÇÃO ESTADO E TRABALHADORES URBAKOS NO BRASIL -
1985 .Carlos E. Rodrigues López
Carmen L~cia L. Veloso de Castro Maria Elide Bortoletto
34 -
NOTAS SOBRE A RELEVÂNCIA DA I:LABORAÇí'íO DE UM NOVO
TEXTO
CONSTITUCIONAL PARA A EFETIVIDADE
DADEMOCRACIA NO BRASIL
1986 .
Jos~ Martins da Silva
35 -
ADMINISTRAÇÃO DA POLíTICA INDUSTRIAL NO BRASIL (RELATÓRIO
FINAL) -
1987.Bianor Scelza Cavalcanti Jorge Vianna Monteiro
Jos~ Cezar Castanhar
36 -
MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA: PROPOST.AS ALTERNATIVAS PARA O
ESTADO LATINO
A~ffiRICANO-
1987.Paulo Roberto Motta.
37 -
RAZÃO E IUTUIÇÃO: RECUPERANDO O.ILOGICO NA TEORIA DA DECISÃO
GERENCIAL - JUN -
1988~
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---V
38 - PARTICIPAÇÃO DIRETA DO EMPREGADO NO PROCESSO DECISÓRIO E .
NíVEL DE PRODUTIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES - JUL, 1988.
Ethel Val~ria de Oliveira Raiser
39 - IMPACTOS DA RACIONALIZAÇÃO ADMINISTRATIVA NA CONCESSÃO DE
BENEFÍCIOS PREVIDENCIÁRIOS -OUT, 1988. Maria Eliana Labra
Lenaura de Vasconcellos C.Lobato
40 - EM BUSCA DE UM MODELO INTEGRADO DE PLANEJAMENTO E DESENVOL-VIMENTO DE RECURSOS HUMANOS - NOV, 1988.
Jos~ Eduardo Coelho Messeder
41 - AS ORGANIZAÇÕES E O FUTURO: OS ELEMENTOS UTÓPICOS - DEZ, 1988. Gabriel Antonio Atalla
42 - IMPLICAÇÕES DO CONCEITO DE AUTOGESTÃO DA PERESTROIKA DE
GORBACHEV ABRIL, 1989.
Eneida Santos Correia Lima
43 - DOMINAÇÃO BURGUESA NO BRASIL;,VARIAÇÕES SOBRE O TEMA DE ESTADO
E SOCIEDADE - MAIO, 1989
Rezi~da Rodrigues Oliveira
Ricardina Maria Menezes dos Santos
44 - GERÊNCIA DE IDÉIAS NOVAS - COMO DESPERTAR A CRIATIVIDADE E
VENCER A IMPOTÊNCIA DO DESEJO INOVACIONAL - JUNHO, 1989 Paulo Roberto Motta
45 - RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA MUNICIPAL; MODELO
GERENCIAL NA ÁREA DO BEM ESTAR EM SÃO PAULO - OUTUBRO, 1989
Maria Cecilia Pimentel Bortoletto
000054441
FUNDAÇÃO GETClLIO VARGAS BIBLIOTECA
ISTE VOLUME DEVE SER DEVOLVIDO Ao BIBLIOTECA NA ÚLTIMA
DATA MARCADA
2-2
JAN
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BIBLIOTECAN.Cham. PIEBAP CE 46
Autor: Teixeira, Gilnei Mourão.
Título: A administração de recursos humanos para a
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FGV -BMHS N° Pat.: 199/89
