MÔNICA FIGUEIREDO DE MELO
COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO:
A percepção dos Coordenadores da Equipe de Estudos e
Projetos da Maia Melo Engenharia
MÔNICA FIGUEIREDO DE MELO
COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO: A percepção dos
Coordenadores da Equipe de Estudos e Projetos da Maia Melo Engenharia
Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Administração do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA da Faculdade Boa Viagem.
Orientadora: Professora Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, Ph.D.
Melo, Mônica Figueiredo de.
COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO: A Percepção dos Coordenadores da Equipe de Estudos e Projetos da Maia Melo Engenharia. – Recife: O Autor, 2007.
109 folhas:
Dissertação (mestrado) – Faculdade Boa Viagem. Administração, 2007.
Inclui bibliografia e apêndice.
1.Comportamento Organizacional. 2.Conhecimento 3.Compartilhamento do Conhecimento Título
658.3 CDU FBV
COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO: A percepção dos
Coordenadores da Equipe de Estudos e Projetos da Maia Melo Engenharia
MÔNICA FIGUEIREDO DE MELO
Dissertação submetida ao corpo docente do Mestrado em Administração do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração (CPPA) da Faculdade Boa Viagem e aprovada
em 27 de dezembro de 2007
Banca Examinadora:
Professora Lúcia Maria Barbosa do Oliveira, Ph.D. – FBV (Orientadora)
Professora Drª. Mônica Maria de Barbosa Gueiros – UFPE (Examinadora Externa)
Primeiramente a Deus, porque para Ele, nada é impossível.
Em especial aos meus pais, pelos valores que me foram transmitidos na infância que sustentam a minha vida pessoal e profissional.
Aos meus filhos, Pedro e Gabriela, que dão leveza e alegria à minha vida.
Aos meus sobrinhos queridos, Priscilla, Manuela, Roberto e Giovanna, que como meus filhos, terão sempre meu amor.
À minha amiga e cunhada, Ana Cristina, nunca vou esquecer seu apoio nos meus momentos mais difíceis.
À minha orientadora, Professora Lúcia Barbosa, pelo respeito, nunca deixando o lado humano, conduziu-nos com sabedoria para essa conquista. Muito obrigada professora!
À Professora Sonia Calado, minha examinadora interna, por acreditar e lutar para tirar de nós o nosso melhor.
À professora Mônica Gueiros, minha examinadora externa, pelas observações tão pertinentes dirigidas ao meu trabalho e que muito contribuíram para o meu aperfeiçoamento.
À Maia Melo Engenharia, em especial: Ana Cláudia, Betânia, Elsen, Glauber, Joel, Jorge, Marília, Myrtes, Rômulo, Yêda e Sérgio, pela disposição em me cederem seu precioso tempo para que pudesse chegar a conclusão deste trabalho.
À minha querida amiga Cristiane Conde. Sem ela eu não teria conseguido.
Aos amigos do Mestrado, que encheram meu coração com amizade, carinho, apoio, ensinamentos, Carolina Medeiros, Conceição Moraes, Djailton Cunha e Elda Madruga.
Aos colegas do mestrado, a todos aqueles que fazem a Faculdade Boa Viagem.
“Todos os dias estarás refazendo o teu desenho.
Não te fatigues logo. Tens trabalho para toda a vida.
E nem para o teu sepulcro terás a medida certa.
Somos sempre um pouco menos do que pensávamos.
Raramente, um pouco mais.”
O presente estudo diz respeito a compartilhamento do conhecimento em empresa de projetos de engenharia. Nesse sentido, tomando por base conceitos fundamentais sobre gestão do conhecimento e teorias do conhecimento nas organizações (DAVENPORT & PRUSAK, 1997; NONAKA & TAKEUCHI,1997), objetivou-se verificar até que ponto o compartilhamento do conhecimento constitui valor fundamental na cultura e identificar o seu impacto no sucesso da organização na percepção dos Coordenadores de Projetos Executivos da Maia Melo Engenharia. Para isso, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os Coordenadores e Colaboradores de Estudos e Projetos da Maia Melo Engenharia procedeu-se à análise qualitativa dos conteúdos levantados (BARDIN, 2004), visando identificar até que ponto o compartilhamento do conhecimento faz parte da cultura e se constitui aspecto relevante para o sucesso da empresa. Os achados demonstraram que o compartilhamento do conhecimento faz parte da cultura da empresa e este constitui em aspecto de sucesso na visão dos coordenadores da organização. Os aspectos facilitadores e as barreiras no compartilhamento foram identificados e foi evidenciado que o treinamento, a gestão pela qualidade e os valores da cultura inicial representaram os aspectos facilitadores, assim como a integração entre equipes e a comunicação entre os líderes foram fatores representativos de barreira para o compartilhamento do conhecimento.
The present study it’s about the knowledge sharing in company of engineering projects. In this direction, taking for base basic concepts on management of the knowledge and theories of the knowledge in organizations (DAVENPORT & PRUSAK, 1998; NONAKA & TAKEUCHI, 1997), was objectified to verify until point the sharing of the knowledge constitutes basic value in the culture and identify its impact in the success of the organization in the perception of the Coordinators of Executive Projects of the Maia Melo Engineering. For this, a script of half-structuralized interview was elaborated. Carried through the theoretical revision and interview with the Coordinators and Collaborators of Studies and Projects of the Maia Melo Engineering, where the same ones had answered the 13 open questions (in a total of 8 interviews), it was proceeded qualitative analysis (BARDIN, 2004) from the data, having aimed at to delineate the culture of the knowledge sharing and its impact in the success of the organization, based on the perception of the Coordinators of Projects. As conclusions of the study, it was possible to investigate the relative aspects to the easinesses and the barriers to the sharing of the knowledge and its relation with the success of the organization. Finally it could still be observed that the knowledge sharing constitutes basic value in the organizational culture of the studied company.
Figura 1 Compartilhamento de conhecimento e o efeito indireto
sobre a satisfação do cliente ... 18
Figura 2 Fases da Conversão do Conhecimento... 28
Figura 3 Obstáculos ao Compartilhamento do conhecimento... 45
Figura 4 Modelo de Compartilhamento de Conhecimento ... 47
Quadro 1 Conceito básico do modelo de expectativa de Victor
Vroom... 38
Quadro 2 Fases do Modelo de Compartilhamento do
Compartilhamento... 46
Quadro 3 Dificuldades da fase de Iniciação no Processo do
Compartilhamento do Conhecimento ... 48
Quadro 4 Dificuldades da fase da Implementação do processo de
Compartilhamento do Conhecimento ... 49
Quadro 5 Dificuldades na fase do processo de apoio ao
compartilhamento do conhecimento ... 51
Quadro 6 Dificuldades na fase do processo de incorporação do
compartilhamento do conhecimento ... 51
Quadro 7 Elementos básicos do Modelo de Compartilhamento do
Conhecimento ... 52
Quadro 8 Entrevistados por idade e escolaridade ... 60
Quadro 9 Categorização dos aspectos de relacionados à Variável
Sucesso ... 68
Quadro 10 Categorização dos aspectos favoráveis ao
compartilhamento do conhecimento ... 73
Quadro 11 Categorização dos aspectos representativos de barreira
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
1. INTRODUÇÃO...13
1.1 Definição do Problema ...13
1.2 Objetivos da Pesquisa...19
1.2.1 Objetivos Gerais ...19
1.2.2 Objetivos Específicos ...19
1.3 Justificativa ...20
1.3.1 Justificativa Teórica...20
1.3.2 Justificativa Prática...20
1.4 Estrutura da Dissertação ...21
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...22
2.1 Conhecimento ...22
2.1.1 Aprendizagem...24
2.1.2 Tipos de Conhecimento ...25
2.1.3 Conversão do Conhecimento...27
2.1.4 Espiral do Conhecimento ...28
2.2 Compartilhamento do Conhecimento...29
2.2.1 Condições para o Compartilhamento do Conhecimento ...32
2.2.2 Barreiras para o Compartilhamento do Conhecimento...43
2.3 Modelo de Compartilhamento de Conhecimento no trabalho ...46
2.3.1 Fases do Processo de Compartilhamento de Conhecimento...47
3. METODOLOGIA...53
3.1 Natureza da Pesquisa...53
3.2 Caracterização da pesquisa ...53
3.3 Método da pesquisa...55
3.6.1 Instrumento da pesquisa...61
3.6.2 Processo de coleta de dados ...62
3.7 Análise dos dados...63
3.8 Limites e limitações da pesquisa...65
4. RESULTADOS...66
4.1 Fatores Indicativos de Sucesso ...67
4.2 Fatores Facilitadores do Compartilhamento do Conhecimento...72
4.2.1 Indicador cultura como facilitador do compartilhamento do conhecimento...74
4.2.2 Indicador liderança como facilitador do compartilhamento do conhecimento...77
4.2.3 Indicador motivação como facilitador do compartilhamento do conhecimento...80
4.3 Barreiras para o Compartilhamento do Conhecimento ...83
4.3.1 Indicador cultura como barreira para o compartilhamento do conhecimento...85
4.3.2 Indicador liderança como barreira para o compartilhamento do conhecimento...87
4.3.3 Indicador motivação como barreira para o compartilhamento do conhecimento...91
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS...99
5.1 Conclusão ...100
5.2 Sugestões para pesquisas futuras ...103
6. REFERÊNCIAS...105
APÊNDICE
APÊNDICE 1 Roteiro de Entrevista
ANEXOS
ANEXO 1 - Organograma da Maia Melo Engenharia
1
Introdução
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Desde as primeiras civilizações, a problemática da “gestão” do conhecimento pode ser
vista através dos esforços para se preservar o conhecimento adquirido das experiências e
pensamentos. Ao longo do tempo, esta necessidade de adquirir, armazenar e repassar o
conhecimento conduziu ao crescimento de novas tecnologias e através desse desenvolvimento
se aumentava a possibilidade de captação e distribuição do conhecimento, conseqüentemente a
necessidade de compreender as suas potencialidade e os requisitos de utilização (LOUREIRO,
1997).
A discussão sobre conhecimento vem de muito longe, para Carbone et al (2005), é
possivelmente no contexto da obra de Platão que aparece uma das primeiras definições acerca
do conhecimento. Ao longo dos séculos, muitos filósofos fracassaram em suas tentativas de
definir o significado do conhecimento. Carbone et al (2005) citando Russel, teria
recomendado, de forma explícita a não definir conhecimento por ser um termo difícil de
conceituar.
Os filósofos intermediários herdaram as visões platônica e aristotélica. René Descartes
propôs algumas regras para o pensamento racional, desenvolveu também o “método da
dúvida”, questionando todas as crenças para tentar criar, a partir do nada, sua própria filosofia
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
O argumento na década de 20 era do conhecimento relacionado entre sujeito e objeto,
só através do conhecimento é que o sujeito apreende o objeto, e nesse mesmo momento o
Ao longo dos anos, várias definições surgiram, e por volta dos anos 60 o conceito de
conhecimento esteve relacionado à existência de um problema ou à ausência dele, uma vez
que a realidade era aceita como certa e o conhecimento era tido como verdadeiro (CARBONE
et al, 2005).
O conhecimento era visto como fator de produção, elevando-se profundamente a partir
da segunda metade do século XX, ao ponto de se denominar como sociedade Pós-Capitalista
ou do Conhecimento por Drucker (2001) e seus seguidores.
Nos anos 70, Argyris (1999) afirmou que foi por força da competitividade e da rápida
evolução tecnológica que a eficiência dos negócios passou a depender mais da contínua
atualização e da aprendizagem do que mesmo da autoridade gerencial. Ainda nesse mesmo
período, Schon (1971) expunha também a necessidade da empresa aprender a aprender, face
ao ambiente contínuo de transformações.
Nos anos 80 e início da década de 90, muitas organizações sofreram de “deficiência de
aprendizado” e foi só através do raciocínio sistêmico que se pôde encontrar a chave para a
integração entre a razão e a intuição. Especialistas citavam que o sucesso da organização
estaria vinculado à capacidade de aprender mais rápido que os concorrentes (SENGE, 1990 ).
Segundo Fleury (2006) nos tempos atuais três ondas de mudanças sobrepõem-se: a
passagem de um regime de mercado vendedor para mercado comprador, a globalização dos
mercados e da produção e o advento da economia baseada em conhecimento. Nessa última
destaca-se que os elementos que mais somam valor são as atividades inteligentes.
Surge então a gestão do conhecimento, disposta na conjugação de três processos de
aprendizagem nas organizações: aquisição e desenvolvimento de conhecimentos,
disseminação e construção de memórias, em um processo de elaboração das competências
A quantidade de informações disponíveis para a tomada de decisão nas organizações
tem aumentado de forma rápida, alavancada pelo desenvolvimento da tecnologia de
comunicação e informática. As organizações passam então a ter novas características: o
aumento rápido da proporção de trabalhadores do conhecimento, maior dependência dos
trabalhadores da produção em relação aos trabalhadores do conhecimento, o reconhecimento
de que o conhecimento torna-se a chave para o esforço competitivo, a conscientização dos
gestores da pressão sofrida pela organização (ANGELONI, 2005).
Assim, espera-se que no futuro as empresas construam estruturas organizacionais
baseadas em processos, regras e valores direcionados para o compartilhamento de
conhecimento e para a criatividade, utilizando cultura favorável. As estruturas deverão ser
ainda, descentralizadas, flexíveis e disponíveis à integração entre equipes a fim de permear o
conhecimento (LEONARDI 2005).
A Maia Melo Engenharia Ltda., por exemplo, é uma empresa privada na área de
engenharia consultiva, fundada na década 80, e tem sua atuação nos campos de planejamento,
elaboração de projetos, gerenciamento, supervisão, fiscalização de obras, desenvolvimento
institucional, racionalização administrativa, logística, sistemas de transporte e sistemas
informatizados.
Ao longo dos seus 25 anos de existência, a Maia Melo Engenharia tem dedicado 70%
de suas atividades à elaboração de projetos e à supervisão de obras rodo-ferroviárias, tendo
contribuído com soluções inovadoras como, por exemplo, o emprego de tipo de pavimento de
baixo custo e novo modelo de revitalização de rodovias. (MAIA MELO, 2006).
Para esta empresa, alguns aspectos são considerados relevantes atualmente: o aumento
da competitividade através da redução de custos operacionais e administrativos; maior
clientes, através da capacitação contínua de seus profissionais, visando à utilização de
soluções técnicas inovadoras nos seus projetos e tecnologias de ponta (MAIA MELO, 2006).
Para assegurar a operação, o controle e o monitoramento dos Processos Produtivos, de
Apoio e Organizacionais, a Maia Melo Engenharia gera informações, realiza análises e
promove as ações necessárias através de procedimentos documentados. Para isso, a empresa
dispõe de um Sistema de Gestão Empresarial, baseado no Balanced Score Card, com cinco
perspectivas de negócio (MAIA MELO, 2006).
Um ponto crucial para empresas como a Maia Melo Engenharia, diz respeito à
imprevisibilidade ao longo das diversas fases do projeto, que provoca o desenvolvimento e
fluxos de novos conhecimentos relevantes. Outra questão que interfere negativamente está
ligada à retenção e à reutilização desses conhecimentos devido à distância física, à distância
temporal e à ausência de registro de todo o conhecimento desenvolvido em um projeto.
(BARROSO e ROCHA, 2007).
Contudo, o conhecimento pode não estar associado simplesmente a tudo o que um
profissional sabe, mas também a uma compreensão sistemática de fatos ou de hipóteses que
poderão ser encontrados na memória da empresa (PFEIFFER, 2005). Para este autor, a
qualidade do conhecimento não depende exclusivamente da quantidade dos fatos registrados,
mas da capacidade de relacioná-los de uma forma lógica comprovando, assim, a importância
da gestão do conhecimento para as empresas que lidam também com projetos.
Reforçando essa perspectiva, a arte do pensamento sistêmico consiste em enxergar
além do que é complexo, podendo ver os fatos geradores de mudanças e assim ter condições
de discernir entre o que se deve descartar ou agregar. Organizar a complexidade em história
coerente e minimizar questões relativas à imprevisibilidade é fundamental para o tipo de
A importância das atividades desenvolvidas e a necessidade de atender aos requisitos e
normas de sua clientela na área de projetos e tecnologia e o compromisso com a melhoria
contínua pela Maia Melo Engenharia, exige cada vez mais a necessidade de considerar, como
a informação é reunida, compartilhada e utilizada e o que se pode aprender com ela dentro da
organização (DAVENPORT, 1998).
Para elaborar um projeto, nesse tipo de empresa, é necessário uma gerência com
competência e responsabilidade definidas, para assim, serem também definidos os papéis e as
funções dos outros participantes que não terão poderes para decidir como bem entendem,
havendo assim a necessidade de reuniões de planejamento, para através de um modelo
participativo definir e delimitar o que compartilhar e de que forma. (PFEIFFER, 2005).
Esse profissional de coordenação de projetos, que detém um determinado poder, tem
que exercer seu papel de líder ao identificar a importância de seu saber para a empresa e
encaminhar os assuntos relativos ao compartilhamento, à cooperação e ao desprendimento.
Grande parte dos conhecimentos tácitos adquiridos por esses profissionais, advém de muitas
horas de dedicação e muitas conquistas, assim, nem sempre o compartilhamento do
conhecimento é uma tendência natural nas organizações (PROBST, 2006).
Outro ponto delicado ressaltado pelo o mesmo autor, diz respeito à comunicação que é
essencial para o trabalho em equipe, como na Maia Melo Engenharia, a sua eficácia é
imprescindível, favorecendo o fluxo de informações técnicas e as relações interpessoais.
Para Probst et al (2006), são diversos os ganhos alcançados pelo compartilhamento de
conhecimento, um deles diz respeito ao prazo e à qualidade, e por ser a Maia Melo
Engenharia uma empresa que possui certificações ISO 9001/2000 e NBR ISO 14001/2004, é
clara a sua preocupação em manter-se competitiva ao longo dos anos, e, um fator chave que
de conhecimento, demonstrado a seguir na figura 1, que identifica o caminho do
compartilhamento do conhecimento com efeito indireto na satisfação do cliente.
FIGURA 1 – Compartilhamento de conhecimento e o efeito indireto sobre a satisfação do cliente Fonte: PROBST et al. 2006
A Maia Melo Engenharia se desenvolveu com uma visão voltada para o pensar e agir
em equipe, pois para o fundador, a fertilização técnica requer trabalho conjunto, mesmo
aqueles de formação diferentes: proporcionar é um limite pouco preciso entre especialidades e
disciplinas, porém, é nessa troca que se escondem as mais promissoras possibilidades de
desenvolvimento científico e técnico (MAIA MELO, 2006).
Muitas mudanças ocorreram na organização ao longo do tempo, hoje a empresa tem
nova direção, provavelmente nova cultura, mas é de grande valia a ênfase dada em pontos
específicos do conhecimento, como o compartilhamento por resgatar a história e conduzir ao
desejo inicial da época da sua fundação. Encaminhamos, dessa forma, a pesquisa para tentar
responder:
Até que ponto o compartilhamento do conhecimento faz parte da cultura da Maia
Melo Engenharia na percepção dos Coordenadores de Estudos e Projetos?
Até que ponto o compartilhamento do conhecimento constitui aspecto relevante para
o sucesso da Maia Melo Engenharia, na percepção dos Coordenadores de Estudos e
Projetos?
Conhecimento Compartilhado
Rapidez do Desempenho
Qualidade no Desempenho
1.2 OBJETIVO
1.2.1 Objetivos Gerais
Compreender até que ponto o compartilhamento do conhecimento faz parte da
cultura da Maia Melo Engenharia, na percepção dos Coordenadores de Estudos e
Projetos;
Verificar até que ponto o Compartilhamento do Conhecimento constitui aspecto
relevante para o sucesso da Maia Melo Engenharia, na percepção dos Coordenadores
de Estudos e Projetos.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Identificar os fatores indicativos de sucesso da Maia Melo Engenharia, na visão
dos Coordenadores de Estudos e Projetos;
b) Identificar se há fatores que facilitam o compartilhamento de conhecimento entre
os funcionários da equipe da Maia Melo Engenharia Ltda.;
c) Investigar se há fatores que representam barreira para o compartilhamento de
1.3 JUSTIFICATIVA
A justificativa deste trabalho abrange dois planos, o teórico e o prático organizacional,
conforme descritos abaixo.
1.3.1 Justificativa Teórica
No âmbito teórico tem-se observado muitas pesquisas acerca das pressões sofridas
pelas empresas contemporâneas num mercado cada vez mais global. Algumas estratégias
permitem condições para tornar mais efetivas as empresas, uma delas é a gestão do
conhecimento que tem como um dos pressupostos principais o compartilhamento do
conhecimento (EARL, 2001).
Com base nos resultados dos fatores que facilitam e inibem o compartilhamento do
conhecimento, estudos poderão ser realizados com possibilidade de aprimorar e criar novos
métodos que propiciem a disseminação do conhecimento nas organizações.
1.3.2. Justificativa prática
No campo das organizações esta pesquisa poderá nortear e contribuir com subsídios
que ajudem equipes a circular seu conhecimento para a criação de novos modelos conceituais
a serem usados no momento oportuno, como diferencial frente à concorrência.
Com esta pesquisa, é possível também estimular nos gestores a rever seu papel como
facilitador de atitudes de cooperação frente ao seu par e sua equipe, no que diz respeito ao
crescimento intelectual e pessoal, podendo ajudar inclusive as questões relativas ao clima e ao
desempenho organizacional.
A Maia Melo Engenharia, tendo como maior patrimônio os seus ativos intangíveis,
composto pelo capital intelectual que detém o conhecimento tácito e o capital estrutural
manuais, normas, padrões, documentos, atitudes e sistemas administrativos), apresenta como o
produto de seu negócio a venda de conhecimento. A partir dos achados, ações poderão ser
planejadas para um melhor aproveitamento desse conhecimento.
Espera-se poder favorecer a reflexão acerca do resgate à cultura inicial voltada para o
compartilhamento do conhecimento, a fim de suprir possíveis carências em gestão do
conhecimento.
Por fim, o interesse mais pessoal tanto no local de realização quanto ao tema dessa
pesquisa, deu-se pelo vínculo familiar existente entre a pesquisadora e o fundador da empresa,
que teve como missão o compartilhamento de conhecimentos. Assim é possível contribuir
com a revisão dos valores iniciais para a preservação das conquistas.
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Esta dissertação encontra-se dividida em cinco capítulos. O primeiro, introduz o tema
no qual podem ser identificados: o problema e as perguntas de pesquisa, os objetivos gerais e
específicos, a justificativa e a estrutura do trabalho.
O segundo capítulo consta da fundamentação teórica dos temas usados ao longo do
estudo. O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada para a realização do estudo,
apresentando a natureza, a caracterização, o método, o locus e a delimitação da pesquisa, o
método da coleta dos dados e da análise dos dados, e os limites e limitações do estudo.
O quarto capítulo descreve a análise dos dados levantados e o quinto capítulo refere-se
2
Fundamentação Teórica
O compartilhamento do conhecimento como elemento parte do sucesso na empresa é o
tema desta pesquisa.
Para a empresa ser competitiva, ela deve manter ao longo dos anos vantagem
competitiva, obtida por meio da inovação que tem a essência no conhecimento. É através do
conhecimento que se pode minimizar as incertezas geradas pela inovação. O conhecimento é
construído socialmente pelo individuo, por meio da aprendizagem que busca a solução de
problemas provenientes do mundo do trabalho. Uma ação inovadora depende do esforço das
suas iniciativas para ser competitiva (CARBONE et al, 2005).
Angeloni (2005) ressalta que o conhecimento não pode ser visto como sinônimo de
acúmulo de informações, mas sim, como um agrupamento articulado destas, empírica,
cognitiva e emocionalmente. Neste capítulo apresenta-se a fundamentação teórica, com o
objetivo de embasar o tema da pesquisa e facilitar o alcance dos objetivos.
2.1 CONHECIMENTO
É percebido hoje pelas organizações que o recurso do conhecimento se transformou no
segredo da vantagem competitiva longa e estruturada. Para Terra e Gordon (2005), a Gestão
do Conhecimento é resumidamente o esforço para melhorar o desempenho humano e
organizacional. Terra (2003) afirma que a gestão do conhecimento persegue de forma
obstinada para que todos na organização tenham acesso ao conhecimento.
Para entender o que vem a ser conhecimento, é útil ressaltar algumas peculiaridades a
respeito de informação e conhecimento. O conhecimento está relacionado a crenças,
existe alguma finalidade e diz respeito a um significado. Na informação não existe relação
com a ação, nem com as crenças e atitudes, porém existe relação com o significado, assim
como no conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Davenport e Prusak (1998) destacam que o sucesso de uma organização muitas vezes
pode depender de se entender a diferença entre dado, informação e conhecimento, e saber a
hora certa de utilizar cada um deles. Neste sentido, os autores caracterizaram estas três
palavras da seguinte forma:
Dado: são registros estruturados de transação, que descrevem apenas parte daquilo que
aconteceu. Os dados por si só têm pouca relevância ou propósito, não são capazes de nos
ajudar a tomar decisões, fazer avaliações etc. Entretanto os dados são muito importantes para
as organizações, elas também precisam deles, além disso, o dado é a matéria-prima essencial
para a criação da informação;
Informação: no significado original da palavra, ”informar” é “dar forma a”. Neste
sentido, percebe-se que a informação é um dado dotado de relevância, ela nos ajuda a extrair
significado de uma situação contribuindo para a tomada de decisão ou a solução de um
problema;
Conhecimento: o conhecimento é algo bem mais complexo: é a interpretação da
informação, com o objetivo de desenvolver ações para a solução de problemas reais.
Deste modo, o conceito de conhecimento pode ser sintetizado como “informação
registrada e sistematizada”. A aprendizagem “resgata as informações, que repousam no
conhecimento”, no momento em que ingressam novamente em cena para diminuir incertezas
dos que o buscam (BARROSO e ROCHA, 2003).
A teoria de aprendizagem será abordada na seção a seguir, destacando a aprendizagem
no meio organizacional apontando os conceitos relacionados aos diversos campos
2.1.1 Aprendizagem
Considerando as mudanças constantes num ambiente competitivo e interno das
organizações, pode-se perceber que é necessária uma participação mais efetiva das pessoas
com o objetivo de tornar a empresa mais ágil e mais preparada para ter resultado com vista a
atender às necessidades competitivas. Essa participação mais efetiva tem atualmente um
caminho que conduzirá ao sucesso empresarial, esse caminho é o da aprendizagem, que levará
ao conhecimento (BITENCOURT, 2001).
Toda mudança de comportamento consiste numa evidência de que há aprendizagem
(SOTO, 2002). A aprendizagem é vista como resultado da experiência, podendo ser sutil e
despercebida ou mesmo evidente e deliberada como nos estudos acadêmicos (EDWARDS,
1972).
No âmbito organizacional, a aprendizagem tem se mostrado como tema clássico da
teoria das organizações, podendo ser vinculada inclusive ao conceito de inovação e mudança
como relatado acima. É de suma importância aprofundar o tema aprendizagem, para pôr em
prática na organização. Em contrapartida Dogson (1993) relata que existem diversos conceitos
do significado da aprendizagem organizacional nas diversas visões interdisciplinares,
aumentando as discordâncias em relação a um significado único.
O mesmo teórico divide e cita os conceitos de aprendizagem vistos pelos diversos
campos profissionais. Nas ciências econômicas, a aprendizagem pode ser vista como
melhorias quantificáveis nas atividades e definidas pela quantificação de resultados. Para os
administradores, contudo, a aprendizagem pode ser vista como a base para uma vantagem
competitiva; e na literatura o tema é compreendido como uma estratégia inovadora eficiente.
No ambiente da psicologia, a aprendizagem é focalizada como processo: a forma como as
atividades e cultura, desenvolvendo a eficiência organizacional por meio da melhoria de
habilidades.
A Aprendizagem Organizacional refere-se então para Dogson (1993) ao como ocorre a
aprendizagem na organização, as habilidades e processos de construção e utilização do
conhecimento. Em seus estudos, ele destaca ainda alguns pontos básicos referentes ao
conceito de Aprendizagem Organizacional: processo - em termos de continuidade;
transformação - baseado na mudança de atitude; grupo - enfatizando o coletivo; criação e
reflexão - sob a ótica da inovação e conscientização; ação - apropriação e disseminação do
conhecimento, tendo como referência uma visão pragmática.
No contexto da aprendizagem, Dogson (1993) aponta ainda para a necessidade de
compartilhar insights, conhecimentos, crenças e metas para que o coletivo prevaleça e a
organização aprenda, a empresa alcance sua própria realidade e sua memória que darão base
para aprendizados futuros. A aprendizagem individual é transformada no momento em que o
conhecimento individual é incorporado às práticas organizacionais.
A seguir trataremos de questões do conhecimento de forma mais aprofundada, com a
finalidade de compreender os tipos de conhecimentos existentes.
2.1.2 Tipos de Conhecimento
Polanyi (1983), apud Nonaka e Takeuchi (1997), fazem a distinção entre dois tipos de
conhecimento: o tácito e o explícito. O conhecimento explícito é aquele que pode ser
verbalizado ou escrito podendo então ser transmitido facilmente entre os indivíduos. O
conhecimento tácito, difícil de ser articulado na linguagem formal, é o conhecimento pessoal
incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo,
conhecimento da experiência – corpo; enquanto o conhecimento explícito, objetivo, é o
conhecimento da racionalidade – mente. Ambos se complementam, acrescentam os autores.
O conhecimento tácito é altamente pessoal e subjetivo, desenvolvido e internalizado
ao longo do tempo pelo indivíduo, sobretudo por meio das experiências por ele vivenciadas.
Sveiby (1998) observa que o conhecimento prático é, em grande parte, tácito. Nas
palavras de Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tácito está aprofundado nas atitudes e
experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções, valores ou ideais. As Conclusões,
insights e palpites subjetivos também são incluidos categoria de conhecimento.
Nesse sentido, o conhecimento tácito é composto por elementos cognitivos e
elementos técnicos. Os elementos cognitivos estão relacionados aos modelos mentais dos
indivíduos, são os esquemas, paradigmas, perspectivas, crenças e percepções que moldam a
forma como os indivíduos percebem a realidade. Os elementos técnicos correspondem às
habilidades, técnicas e know-how concreto, difíceis de definir e articular (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
O conhecimento tácito dos indivíduos constitui a base da criação do conhecimento organizacional. A organização tem de mobilizar o conhecimento tácito criado e acumulado no nível individual [...]. A criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações. (NONAKA; TAKEUCHI, 1995, p. 82).
Vale destacar que o conhecimento explícito é mais fácil de ser representado, pois ele
se caracteriza por informações ou dados, não é um conhecimento implícito, ele já foi
exteriorizado, pode estar em um papel, disquete ou outro suporte, menos na pessoa, como o
conhecimento tácito. Neste sentido o maior desafio das organizações é transformar o
conhecimento tácito em explícito, e conseqüentemente organizá-lo para torná-lo disponível.
Segundo Davenport & Prusak (1998) de nada vale o conhecimento em algum lugar
dentro da organização se ele não está acessível, ele precisa ser exteriorizado e estar disponível
Trataremos, a seguir dos aspectos de como se converte o conhecimento, tratando de
suas principais fases: socialização, externalização, combinação e internalização. Essa etapa
ajudará a compreensão do compartilhamento do conhecimento.
2.1.3 Conversão do Conhecimento
A tarefa de gerenciar de forma eficaz os processos e rotinas que envolvem
conhecimento dentro da organização, para aproveitá-los mais adiante, ganhando desta forma
vantagem competitiva, principalmente em longo prazo, é o foco das organizações do
conhecimento, empresas que valorizam este aspecto e direcionam seus esforços na aquisição,
tratamento e divulgação do conhecimento, passando o mesmo por constante conversão, é a
espiral do conhecimento de NONAKA e TAKEUCHI (1997) descrita a seguir:
Socialização: é onde ocorre a troca de conhecimentos tácitos entre os indivíduos da
organização, a qual propicia o compartilhamento de suas experiências, conhecimentos,
habilidades etc., acontecendo desta forma o aprendizado mútuo;
Externalização: esta fase do ciclo é caracterizada pela conversão do conhecimento
tácito em explícito. Este processo pode ocorrer através da escrita, por exemplo, onde o
conhecimento se torna mais acessível, já que ele está sendo exteriorizado;
Combinação: é o agrupamento dos conhecimentos explícitos, eles são agrupados em
uma base de conhecimentos, tornando-se efetivamente acessíveis nesta forma, já que o
conhecimento possui o tratamento adequado. Este processo envolve também a disseminação
do conhecimento pela empresa;
Internalização: é a conversão do conhecimento explícito em tácito, onde a pessoa
incorpora o conhecimento externo aos seus conhecimentos, agregando outro valor ao
conhecimento adquirido, fazendo com que ele se torne tácito novamente. Desta forma pode-se
A seguir, apresentaremos o espiral do conhecimento, que se baseia na teoria de
Nonaka e Takeuchi (1997), que ilustra as fazes que o conhecimento percorre, com ênfase na
socialização, etapa fundamental para o entendimento do compartilhamento do conhecimento.
2.1.4 Espiral do Conhecimento
Como uma das bases da Gestão do Conhecimento, a espiral do conhecimento
idealizada por Nonaka e Takeuchi, 1997 (figura 2) expressa de forma clara uma das grandes
chaves do gerenciamento do conhecimento: o desenvolvimento da informação em forma de
espiral divergente com o crescimento da massa crítica seja através das relações interpessoais
(socialização) ou solitárias de rearranjo das informações (combinação).
Esse ciclo, todavia, virtuoso só pode ser mantido através das pessoas, sendo estas as
grandes catalisadores do processo de externalização do conhecimento tácito e da
internalização dos conhecimentos explícitos.
Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito
Conhecimento
Tácito
do
Conhecimento
Explícito
A seguir será descrita a fase de socialização, essa fase é determinante para uma maior
fundamentação no entendimento do compartilhamento do conhecimento.
SOCIALIZAÇÃO
Conhecimento Compartilhado
EXTERNALIZAÇÃO
Conhecimento Conceitual
INTERNALIZAÇÃO
Conhecimento Operacional
COMBINAÇÃO
Conhecimento Sistêmico
Socialização do conhecimento
Para Nonaka e Takeuchi (1997), a socialização é um método de compartilhar as
experiências em busca da construção do conhecimento tácito. Entender e aprofundar todo o
processo de socialização do conhecimento é de fundamental importância para o tema
principal.
Para a socialização do conhecimento acontecer, Nonaka e Takeuchi (1997) citam
alguns dos muitos métodos que podem ser usados e aplicados pelas equipes na organização:
Sessões de brainstorming, que são reuniões formais para discussões detalhadas com o
objetivo de resolver problemas de difícil solução, na Honda por exemplo, essas reuniões são
organizadas fora do ambiente de trabalho e são abertas a todos os funcionários interessados no
projeto que está sendo desenvolvido. Essas reuniões são oportunas também para compartilhar
experiências e ampliar a confiança mútua dos participantes;
A observação, imitação e prática também são utilizadas como meio para se chegar à
socialização do conhecimento tácito;
A interação com os clientes antes do desenvolvimento de algum projeto ou produto,
compartilhando as experiências e estabelecendo diálogos constantes com esses clientes.
A teoria do compartilhamento do conhecimento será tratada a seguir, com destaque
para as condições e as barreiras para se compartilhar o conhecimento, bem como o exemplo de
um modelo de compartilhamento do conhecimento desenvolvido por Tonet e Paz (2006).
2.2 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
A única vantagem competitiva que uma empresa possui é aquilo que ela detém com
informações, experiências, habilidades, valores e os insights dos membros que dela fazem
parte, além da prontidão e eficiência com que o conhecimento é utilizado e adquirido
conhecimentos acumulados por cada indivíduo da organização sejam efetivamente
compartilhados. Mas, o que significa efetivamente compartilhar conhecimento?
Os termos compartilhamento, transmissão, troca, partilha, transferência são utilizados
com freqüência, preserva-se neste estudo a idéia de que o compartilhamento envolve
disponibilizar de um determinado conhecimento e sua absorção por quem o recebeu. Além
disso, reforça-se que, ao contrário dos ativos convencionais, o conhecimento não desaparece
ou é depreciado quando compartilhado. Como indica Sveiby (1998), “[...] uma idéia ou
habilidade compartilhada com alguém não se perde, dobra”.
O compartilhamento do conhecimento para Davenport e Prusak (1998) vem explicar o
termo transferência do conhecimento, o ato de transmitir pode acontecer de modo espontâneo
ou estruturado na organização entre as pessoas. Ao transferir o conhecimento, duas ações são
destacadas: a transmissão e a absorção. A primeira está relacionada ao encaminhamento ou à
apresentação do conhecimento e a segunda à incorporação ou assimilação desse conhecimento
para a pessoa ou ao grupo que recebeu. É sustentada pelo autor a importância de colocar em
uso o conhecimento para se ter valor.
Ainda para os mesmos autores, a forma mais eficaz de se transmitir conhecimento é
contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si. Grande parte das técnicas
e estratégias apresentadas pelos autores para transferir conhecimento resume-se a maneiras
eficazes de se comunicar, principalmente quando se trata de compartilhar conhecimento tácito
que exige intenso contato pessoal. Já o conhecimento explícito pode, mais facilmente
transferido, através de métodos menos sociais. O que denota a necessidade de observar-se o
tipo de conhecimento a ser transferido no momento da escolha da estratégia.
Conforme Dixon (2000), olhando para quem vai receber, qual o tipo de atividade está
organizações construir um sistema de disseminação do conhecimento para sua situação
específica.
Choo (2003) acredita que apesar de não ser codificável, o conhecimento tácito pode e
é normalmente ensinado e compartilhado. O conhecimento tácito pode ser aprendido por meio
de exemplo e compartilhado, por meio de formas ricas de discurso, que incluem o uso de
analogias, metáforas ou modelos, e mediante o compartilhamento de histórias.
De acordo com Shaw e Perkins (1993), a capacidade de transferir e disseminar
conhecimento são conseguidos quando há um intercâmbio colaborativo de idéias nos quais
perspectivas diferentes são expostas e o conhecimento é partilhado.
Bartol e Srivastava (2002) definem compartilhamento de conhecimento como sendo o
compartilhamento de informações, idéias, sugestões e experiências organizacionalmente
relevantes, do indivíduo com outros, e afirmam que o compartilhamento de conhecimento é
um componente chave dos sistemas de gestão do conhecimento.
Szulanski (2000) ressalta que essa transferência não deve ser vista como um ato em
que uma pessoa passa algo a outra, e sim, como processo, constituído de diferentes estágios,
cada um com suas dificuldades próprias.
O compartilhamento de conhecimento nas organizações sofre a influência de inúmeras
variáveis, que podem causar impacto nesse processo de diferentes formas (DAVENPORT &
PRUSAK, 1998; NONAKA & TAKEUCHI,1997; SZULANSKI, 2000). Entre elas, estão
variáveis relacionadas com o conhecimento transferido, com o transmissor e o receptor do
conhecimento, e com o contexto em que ocorre o compartilhamento do conhecimento. No
tocante às variáveis que configuram barreiras ao compartilhamento advindas da própria
organização, incluem-se as relacionadas à estrutura, aos processos operacionais, à cultura e ao
Para ocorrer o compartilhamento de conhecimento, há necessidade de existir uma
linguagem comum entre as pessoas que atuam na organização. O grande obstáculo está
exatamente neste aspecto: muitas vezes o conhecimento a ser compartilhado envolve
vocabulário inovador para os receptores, ou envolve termos que acabam sendo decodificados
de forma diferente daquela pretendida pelo emissor.
Sveiby (1998) afirma que algum significado expresso por um enunciador para alguém
nunca gerará o mesmo entendimento na mente da pessoa que o recebe. Pode também ocorrer
que o próprio emissor tenha dificuldades em traduzir em palavras o conhecimento que deseja
compartilhar com os demais, e até mesmo que não tenha palavras adequadas para isso.
Segundo Szulanski (2000) o compartilhamento do conhecimento depende da
capacidade de absorção do destinatário, que está relacionada com o conhecimento e
habilidades anteriores e com a motivação que possui para buscar e aceitar conhecimentos
diferentes ou novos. A falta de motivação nesse sentido poderá levar à atitude de adiamento,
rejeição, sabotagem, passividade ou aceitação na implementação e no uso do conhecimento
compartilhado, que se tornarão barreiras para o compartilhamento do conhecimento.
A seguir, o tema relativo às condições para o compartilhamento do conhecimento será
abordado e associado aos temas relativos às atitudes, à cultura, à liderança e à motivação.
2.2.1 Condições para o Compartilhamento do Conhecimento
Os fenômenos a seguir citados fazem parte do comportamento organizacional, para
associar o compartilhamento do conhecimento na empresa como geradores de condições
favoráveis ou não. Abordaremos a seguir os temas relacionados à atitude, à cultura, à
a) Atitude
Segundo Tonet (2006), a atitude é preditora do comportamento e significa o estado de
prontidão mental ou a predisposição para influenciar respostas de avaliação dirigidas a
objetos, pessoas ou grupos.
O mesmo autor ressalta que as experiências tidas são aprendidas ao longo da vida e
determinam as atitudes das pessoas em relação a objetos, pessoas, situações e eventos. As
atitudes quando desenvolvidas são difíceis de detectar sua origem e acabam afetando o
comportamento, mesmo que os indivíduos não tenham a consciência de suas justificativas. As
atitudes são comumente estáveis, mas podem ser modificadas através do processo de
aprendizagem, e não apenas pelo simples acesso às informações.
A atitude está relacionada para Lindzey et al (1977) como reações pessoais aprendidas
dos indivíduos, objetos e eventos. Essas reações além de aprendidas são avaliativas,
provenientes de julgamento de valores e afetivas, provenientes das emoções. Na medida em
que os objetos são percebidos conforme suas funções, as atitudes são logo distinguidas em
relação às necessidades, aos desejos ou às ações humanas. Resumindo, a atitude é composta
por três componentes: o cognitivo, o afetivo e o comportamental, porém não se pode deixar de
ter em mente que a atitude está relacionada essencialmente à parte afetiva destes três
componentes (ROBBINS, 2004).
Dentro das organizações, Robbins (2004) afirma que as atitudes afetam o
comportamento no trabalho, por isso elas são tão importantes. Uma pessoa pode ter inúmeras
atitudes, porém em comportamento organizacional, o foco se dá em apenas um percentual
delas que estão relacionadas com o trabalho revelando avaliações positivas ou negativas,
conforme mencionado acima, nos vários aspectos de seu ambiente de trabalho.
Robbins (2004) destaca ainda que as pesquisas revelam três tipos de atitudes:
com o trabalho, para ele, diz respeito à atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que
ela realiza. O alto nível de satisfação do indivíduo pela organização provoca atitudes positivas,
enquanto que a insatisfação gera atitude negativa.
O envolvimento com o trabalho tem estudos recentes e segundo Robbins (2002), não
existe um consenso acerca do tema, mas o que se tem constatado é que quanto mais envolvido
o indivíduo esteja com o seu trabalho, mais profunda é a identificação com ele e sua
preocupação com o tipo de trabalho que realiza.
Comprometimento organizacional para Robbins (2002) é a terceira atitude no trabalho
que é definida como situação em que há identificação com a organização à qual se trabalha,
com desejo de se manter nessa organização.
As pesquisas mostram que as pessoas buscam geralmente consistência entre suas
próprias atitudes, e entre suas atitudes e seu comportamento, ou seja, o indivíduo busca
reconciliar atitudes divergentes e alinhar atitudes com comportamento de forma que sejam
coerentes. Ao surgir inconsistência, logo desencadeiam forças que fazem o indivíduo voltar ao
estado de equilíbrio. Isso se consegue pela mudança de atitude ou de comportamento, ou
através de uma racionalização que possa justificar a discrepância. (ROBBINS, 2002).
Lindzey et al, (1977) descrevem ainda que as atitudes constituem as reações aos
objetos ou aos seres humanos que estão ao redor, incluindo, dessa forma, as reações, tanto as
abertas quanto as dissimuladas, em relação ao próprio objeto. A atitude consiste, então, em
uma predisposição para agir positiva ou negativamente a um objeto ou evento.
Robbins (2002) afirma também que a partir do conhecimento da atitude do indivíduo
em relação a um determinado assunto pode ser possível prever seu comportamento, através do
princípio da consistência. A teoria da dissonância cognitiva busca explicar exatamente o
vínculo que existe entre atitudes e comportamentos, quando não existe a consistência entre
a qualquer incompatibilidade entre duas ou mais de suas atitudes ou seus comportamentos, as
pessoas costumam buscar um estado de estabilidade, no qual exista um mínimo possível de
dissonância.
Outro ponto relevante a ser abordado no presente estudo é a atitude de ajuda: ela é
descrita por Darley e Latané (1967) através de estudos a respeito do indivíduo que ao constatar
a existência de uma pessoa que necessita de ajuda, sente-se indeciso entre ajudar ou não,
porém se for verificado por ele que essa pessoa não tem assistência alguma, será mais
provável que ele tente ajudá-la. Ocorre o contrário a partir do momento em que é observado
que a pessoa já possui algum tipo de ajuda, nesse caso, ele irá transferir a responsabilidade e a
tendência a se omitir é maior.
Outra situação ocorre se essa pessoa que necessita de ajuda for uma amiga, Latané e
Rodin (1969) apud Lindzey et al, (1977) comprovaram em estudos que será maior a
probabilidade de que o indivíduo tenha a atitude de ajudá-la, independente de ter ou não sido
assistida. Conclui-se através desse estudo que a existência do vínculo afetivo pode facilitar
esse comportamento de ajuda.
b) Cultura
A cultura organizacional pode afetar negativamente a transferência do
conhecimento através da falta de apoio para essa atividade de compartilhamento. Pode-se
perceber a definição das áreas importantes do conhecimento pela ênfase dada pela empresa ao
tipo de atividade, caracterizando seu indicador significativo da área de peso em relação à
cultura organizacional.
A cultura organizacional é compreendida pelas normas e valores que ajudam a
determinar o que é apropriado e inapropriado. Segundo Terra (2005), estas normas e valores
Para Linke (2001), a cultura organizacional compõe além da filosofia dos
proprietários e dirigentes, a junção com os valores e crenças dos funcionários, agregando a
bagagem que vem da sua origem e experiência anterior no momento em que ingressa na
empresa.
Shein (1985) afirma que o núcleo de uma cultura organizacional é formado por
crenças e valores. As crenças representam o que as pessoas acreditam como realidade e
consequentemente exercem influência no que os indivíduos percebem no que eles pensam e
sentem. As crenças estão fora do seu nível de consciência e ajudam o indivíduo a prever como
algumas coisas são e como alguns fatos podem ocorrer.
Ainda para Shein (1985), os valores são os princípios, objetivos e padrões sociais
mantidos dentro de uma cultura e que têm sua importância intrínseca. Valores determinam
qual a preocupação das pessoas numa organização, se democracia, lealdade ou riqueza.
Valores são a base para que pessoas julguem o que é certo e errado e encontram-se no nível
mais consciente.
No entanto, os valores novos que são trazidos de fora de uma empresa só deverão
gerar mudanças, incorporadas e aceitas na cultura como crenças básicas pelos membros
quando sua importância for atestada em termos de benefícios e de resultados organizacionais
adequados pelos membros de uma organização (SHEIN, 1985).
Para a implantação de uma gestão de conhecimento que vise ao compartilhamento,
Costa & Gouvinhas (2003), ressaltam que se não houver mudança cultural que priorize
questões relativas ao conhecimento, as pessoas dificilmente compartilharão as idéias a
respeito de assuntos que consideram importantes e raramente conseguirão que informações
transformem-se em conhecimento.
A mudança da cultura não ocorre por meio de decretos ou palavras, mas por
pensar em conhecimento, as organizações são responsáveis por buscarem uma cultura de
aprendizado com o apoio da alta administração, para que este não se transforme num aspecto
dificultador. (PURCIDONIO et al 2005).
A cultura é fundamental para a criação do conhecimento em uma empresa.
Escolher métodos para proporcionar compartilhamento é significativo e no caso de um
método de compartilhamento do conhecimento que não tenha consonância com a cultura
empresarial poderá acarretar em um dificultador para a manutenção ou aceitação. Algumas
empresas permitem que seus funcionários troquem idéias e conversem nos corredores, na sala
do café ou em torno dos bebedouros, enquanto outras ainda acham essa prática um
desperdício de tempo, pois consideram a conversa não como produtiva para o trabalho, nesse
caso, acabam escolhendo métodos mais formais como as reuniões para a troca de idéias,.
(DAVENPORT & PRUSAK, 1998).
A seguir, o conceito de motivação será descrito, com ênfase na Teoria da
Expectativa de Victor Vroom. Assuntos como: trabalho em grupo, redes pessoais e equipes e
escritórios virtuais, também foram inseridos no contexto da motivação.
c) Motivação
Davenport e Prusak (1998) apontam que muitas vezes o conhecimento é
disponibilizado, mas não é absorvido e não é colocado em uso por várias razões, como: falta
de crédito na sua fonte, orgulho, teimosia, falta de tempo, resistência à mudança, medo de
assumir riscos. É dito ainda pelos autores que não é suficiente apenas absorver o novo
conhecimento, mas ele deverá ser aceito e isso envolve várias questões pessoais e
psicológicas.
Como citada por Lathi (2000), a motivação é um item imprescindível tanto para
e aprender é necessário que a motivação esteja presente. Outro fato é o clima estabelecido na
relação entre quem recebe o conhecimento e quem o repassa, nesse caso, os dois devem ter
vontade e disposição para que a troca ocorra.
Na teoria da instrumentalidade ou da expectativa, é defendido por Victor Vroom
que uma conduta intencional é originada pela expectativa de seus futuros efeitos ou
resultados, essa expectativa se revela como determinante na conduta escolhida entre várias
alternativas, e tem como função de um “instrumento” usado para o alcance de um objetivo e o
valor desse resultado se potencializa numa determinada conduta (SOTO, 2002).
Para Soto (2002), na teoria da expectativa, a conduta do individuo é proveniente
de uma expectativa que de que se produzirá um determinado resultado (reforço positivo e
negativo) e a expectativa de que por meio de um determinado resultado serão conseguidos os
objetivos do indivíduo.
Dentro desse conceito, três categorias são descritas na figura a seguir: Expectativa,
Instrumentalidade e Valência. O Quadro 1 a seguir, mostra o conceito básico do Modelo da
Teoria da Expectativa de Victor Vroom, conceituando as três categorias: Expectativa,
Instrumentalidade e Valência.
TEORIA DA EXPECTATIVA
VALENCIA É o resultado final ou objetivo pessoal. (elogios, aumento salarial, promoção, segurança, aceitação).
INSTRUMENTALIDADE É relativa à probabilidade de um determinado resultado final. (Desempenho, criatividade, prestação de contas).
EXPECTATIVA As chances de que o comportamento de esforço conduzirá ao resultado intermediário, que atrai um resultado final. (nível de esforço).
QUADRO 1 – Conceito básico do modelo de expectativa de Victor Vroom. Fonte: Soto, 2002
Algumas condições para o compartilhamento do conhecimento existir foram descritas
questões motivacionais, e podem ser avaliados como pontos a favor ou não do
compartilhamento do conhecimento dentro das organizações, dependendo de como será sua
utilização.
Trabalho em grupo:Probst et al. (2006) citam que o trabalho em equipe vem sendo
utilizado há algum tempo com resultados satisfatórios para o conhecimento,
atualmente o funcionário é avaliado pela sua capacidade de dar contribuições para
sua equipe de trabalho e a forma como ele usa o conhecimento dos colegas.
Times Virtuais: Rodriguez (2002) relata que o time compartilha objetivos e
resultados, seus valores são definidos formalmente. O resultado determinará sua
eficácia. As fronteiras são bem definidas entre os membros que têm suas tarefas bem
definidas e há um líder.
Rodízio planejado de funções: Ainda segundo Rodriguez (2002), o objetivo do
rodízio é capacitar os funcionários para alcançar novos postos na empresa.
Visita a outras empresas: Rodriguez (2002) cita que essa prática é enriquecedora,
pois poderá ser verificado de perto como o que foi planejado está sendo executado e
seu efeito no mercado.
Estágios em Universidades: Essa interação entre a academia com o mundo do
negócio é o próprio exercício entre teoria e prática (RODRIGUEZ, 2002).
Equipes e escritórios virtuais: Para Probst et al. (2006) a grande vantagem dos
escritórios virtuais diz respeito à aproximação das distâncias físicas e à centralização
das informações. Os especialistas da Hewllett-Packard que estão em
desenvolvimento em vários países europeus colocam suas habilidades à disposição
Entendendo que cada pessoa inserida no contexto organizacional vivenciará as relações
relativas à liderança, à mentoria, e aos cargos de apoio, vale ressaltar a importância desses
temas diante do contexto organizacional e assim favorecer a percepção das atitudes referentes
a seus liderados e mentorados, e só então apontar as relações com o compartilhamento do
conhecimento. Abaixo serão descritos alguns conceitos relativos ao tema.
d) Liderança, Mentoria, cargos e atribuições de apoio. d.1 Cargos de apoio
Os gerentes do conhecimento têm o papel de produzir e controlar o processo
do conhecimento baseado na praticidade. São esses gerentes que dão o norte das atividades de
criação do conhecimento dentro da empresa. Eles devem executar a tarefa baseando-se na
expressão dos conceitos principais sobre o que a empresa deve ser, na determinação de uma
visão do conhecimento sob forma de visão da empresa e no estabelecimento de padrões que
justifiquem o valor do conhecimento criado. Então, pode-se concluir que a tarefa principal
para um profissional do conhecimento é descobrir “o que deve ser”. (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997).
Davenport (1998) diz que os gerentes de equipes de operadores de conhecimento
precisam encorajar o diálogo, ter a capacidade de auxiliar os outros a expressar seu
conhecimento e de despertar a confiança entre os membros da equipe.
d.2 Liderança
As pessoas que lidam com gestão do conhecimento não seguem cegamente os
passos dos outros, elas são orientadas para estarem cientes de suas opções, através das
vivências do dia-a-dia. A confiança depositada nos líderes é fundamental para definir o
porquê do líder ser seguido. Os lideres confiáveis e com integridade que agreguem coerência
atualidade, eles terão mais probabilidade de conseguir o comprometimento dos liderados para
a busca dos novos conhecimentos (DAVENPORT 1998).
A liderança tem papel ativo em vários processos. Um deles diz respeito a
fatores como o sistema de recompensas e a disponibilização de ferramentas tecnológicas,
esses são muito importantes, para ocorrer mudança realmente por toda a organização.
Imprescindível é que líder e gerentes, antes de todos, estejam convencidos de que o
compartilhamento do conhecimento dá resultados e é necessário para a sua organização.
Nesse sentido, O'Dell e Grayson (1998) citam algumas táticas, que aparecem no quadro
abaixo e podem ser empregadas tanto por líderes, como gerentes para apoiar o processo de
compartilhamento do conhecimento:
Algumas táticas para apoiar o processo de compartilhamento do conhecimento
que podem ser utilizadas como estratégia pelos líderes (O'DELL e GRAYSON, 1998).
1. Coordenar iniciativas e visão, criando e publicando uma missão, visão, e
valores que endossem e sustentem o compartilhamento;
2. Reforçar e recompensar comportamentos positivos em relação ao
compartilhamento, promovendo as pessoas certas;
3. Divulgar aos indivíduos a importância do compartilhamento;
4. Compartilhar conhecimento através de suas próprias ações, servindo como
exemplo para seus colaboradores. Além de líderes e gerentes, podem ser
criados outros cargos específicos de dedicação exclusiva, que auxiliem no
compartilhamento do conhecimento com a função de eleger as informações
e conhecimentos mais valiosos, sintetizá-los, organizá-los, sumarizá-los e
disponibilizá-los na organização para posterior acesso.
habilidade de influir num comportamento de uma pessoa ou grupo para conseguir a realização
de metas, ou objetivos organizacionais, individuais ou pessoais pode estar associada ao poder
quando esta busca influir por meio de ordens que levem a atingir os objetivos
organizacionais. O poder outorga a capacidade de mandar, de ordenar, de dispor, de mostrar o
que deve ser feito, onde, quando, como e por quem. O significado do poder pode também
estar relacionado à influencia, ou seja, à capacidade que algumas pessoas têm em orientar de
acordo com seus interesse (SOTO, 2002).
Ainda para Soto (2002), outras formas de se exercer o poder podem ser descritas. A
influência que o individuo exerce para quem está abaixo dele numa escala hierárquica, pode
ser chamado de poder legítimo. Outras manifestações do poder também são relacionadas,
como o especialista, baseado na autoridade que a posse de conhecimentos específicos e
profundos sobre determinado assunto confere. O carismático, que corresponde às qualidades
e características de pessoas que não ostentam um poder legítimo. O premiador, que pode se
relacionar à capacidade para recompensar um seguidor e o coercitivo, que se vale da
capacidade de líder para castigar e sancionar.
Sendo assim, uma vez que o líder pode ter uma influência direta apoiando o
compartilhamento do conhecimento na sua equipe, segue-se fundamentando através do
conceito de mentoria, que pode ser percebido com papel semelhante no processo de
compartilhamento do conhecimento conforme detalhado a seguir.
e) Mentoria
A definição da diferença entre mentor e líder por Appelbaum et.al,(1994) apud
Cunha (2007), consiste em que para o líder, o relacionamento com seu liderado é mais formal
e aberto enquanto que para o mentor, a relação com seu mentorado é mais discreta e mais
disfarçado.
A importância da mentoria é descrita por Levison et.al, (1978), como associada na
formação dos gerentes, para aprender a natureza do processo de identificação, a importância
do comportamento de modelagem e a sistemática de ensinar aos outros, são fatores de cada
habilidade de mentoria de um gerente.
Mentores direcionam pessoas para seguir um tipo de pensamento: como guias e
conselheiros cofiáveis que são, eles são capazes de desenvolver o interesse das pessoas e têm
a responsabilidade em assistência aos outros (APPELBAUM et al, apud CUNHA 2007).
Algumas condições serão relatadas a seguir como barreiras para um
comportamento de compartilhamento de conhecimento dentro da organização.
2.2.2 Barreiras para o Compartilhamento do Conhecimento
Alguns aspectos são considerados desfavoráveis por alguns autores para o processo do
compartilhamento do conhecimento circular na organização, serão citados a seguir a
comunicação, o poder e a confiança.
Probst et al. (2006) afirmam que eliminar as barreiras que impedem o
compartilhamento do conhecimento são condições necessárias e adequadas para as várias
áreas, em especial nas relacionadas ao gerenciamento do funcionário e à cultura
organizacional. As barreiras podem acontecer nos níveis hierárquicos e funcionais e quando
somadas resultam em ilhas isoladas de conhecimento impedindo que se dissemine. Eles citam
ainda algumas barreiras que podem ser conhecidas quando existir a necessidade de
implementar um processo de mudança.
Probst et al. (2006) acreditam que alguns fatores devem ser observados como barreiras
e que levam o indivíduo a não poder compartilhar o conhecimento: um está ligado a
