A importância dos sistemas de recompensa para a motivação e satisfação dos trabalhadores no sector da hotelaria

Mestrado em Gestão

Área de Especialização

| Recursos Humanos

Dissertação

Évora, 2019

A Importância dos Sistemas de Recompensa

para a Motivação e Satisfação dos

Trabalhadores no Sector da Hotelaria

Inês Murteira da Silva Rato

Profª. Doutora Maria de Fátima Nunes Jorge Oliveira

ESCOLA DE CIÊNCIAS SOCIAIS

Mestrado em Gestão

Área de Especialização

| Recursos Humanos

Dissertação

Évora, 2019

ESCOLA DE CIÊNCIAS SOCIAIS

DEPARTAMENTO DE GESTÃO

A Importância dos Sistemas de Recompensa

para a Motivação e Satisfação dos

Trabalhadores no Sector da Hotelaria

Inês Murteira da Silva Rato

Profª. Doutora Maria de Fátima Nunes Jorge Oliveira

ESCOLA DE CIÊNCIAS SOCIAIS

Resumo

No presente estudo pretendeu-se compreender se os sistemas de recompensas influenciam a motivação e satisfação dos trabalhadores no sector hoteleiro.

Foram abordados os temas dos sistemas de recompensa e, por sua vez a gestão de recursos humanos, a motivação e a satisfação, a nível de conceitos, políticas, modelos, teorias e as suas aplicações ao sector.

Em termos de metodologia optou-se por uma investigação empírica de natureza quantitativa, cuja técnica de recolha de dados utilizada foi o inquérito e o instrumento foi o questionário.

O questionário foi aplicado on-line, utilizando um fenómeno conhecido como “bola de neve”, utilizando várias plataformas de divulgação apelando à sua partilha.

Após a análise dos dados foi possível constatar que os Sistemas de Recompensa, como política de Gestão de Recursos Humanos, não são percecionados como bem estruturados, facto que influencia diretamente a motivação e satisfação dos respondentes. Observou-se, ainda, que os níveis de satisfação dos respondentes são relativamente baixos. No que se refere aos níveis de motivação apresentam valores globalmente superiores aos da satisfação, nomeadamente nos aspetos relacionados com a motivação intrínseca, o que significa que estes profissionais valorizam os conteúdos funcionais, as atividades desenvolvidas e as oportunidades de relacionamento com públicos diversos.

Palavras-chave:

Abstract

The Importance of Reward Systems for Employee Motivation and

Satisfaction in the Hospitality Sector

In the present study it was tried to understand if the rewards systems influence the motivation and satisfaction of the workers in the hospitality sector.

The themes of reward systems and the management of human resources, motivation and satisfaction, at the level of concepts, policies, models, theories and their applications to the sector were addressed.

In terms of methodology, we chose an empirical investigation of a quantitative nature, the data collection technique used was the survey and the instrument was the questionnaire.

The questionnaire was applied online, using a phenomenon known as "snowball", using various platforms of dissemination appealing to its sharing.

After analyzing the data, it was possible to verify that the Reward Systems, such as Human Resources Management Policy, are not perceived as well structured, which directly influence the motivation and satisfaction of the respondents. It was also observed that the levels of satisfaction of the respondents are relatively low. Regarding the levels of motivation, they present values that are globally superior to those of satisfaction, especially in the aspects related to intrinsic motivation, which means that these professionals value the functional content, the activities developed and the opportunities of relationship with different publics.

Keyword:

Agradecimentos

Quero direcionar os meus agradecimentos a todas as pessoas que de uma forma ou de outra contribuíram para a progressão e conclusão desta etapa, nomeadamente família, amigos e professores.

Em especial, para os meus pais que nunca me deixaram desistir e sempre me

apoiaram com todas as suas forças e à Professora Fátima Jorge por todo o apoio e orientação.

ÍNDICE

I. Índice de Anexos ……….………..………… Pág. 12

II. Índice de Figuras ….………..….……….. Pág. 16

III. Índice de Tabelas ………...………..………… Pág. 17

IV. Listagem de abreviaturas ou siglas …….……….……... Pág. 18

1.

1.1. Enquadramento do Tema e Justificação da Escolha ……….. Pág. 19

1.2. Formulação do Problema e dos Objetivos ……….…………. Pág. 20

1.3. Metodologia ………..…… Pág. 21

1.4. Estrutura da Dissertação ……… Pág. 21

2.

2.1. Gestão Estratégia de RH ………..……….. Pág. 23

2.2. Sistemas de Recompensa ………...… Pág. 26

2.2.1. Conceitos ……….………... Pág. 26

2.2.2. Componentes dos Sistemas de Recompensas – Extrínsecas e Intrínsecas ………...……….…… Pág. 28 2.2.3. Tipos de Recompensas ………...………. Pág. 34

2.2.4. Relação dos Sistemas de Recompensas com as Políticas de RH ……….……….Pág.36 2.2.5. Sistemas de Recompensas aplicadas ao Sector Hoteleiro ………... Pág. 40

3.

3.1. Motivação ………..……… Pág. 43

3.1.1. Conceitos ……….………... Pág. 43

3.1.2. Modelos e Teorias ……….……….. Pág. 44

3.1.2.1. Teorias de Conteúdo ……… Pág. 45

3.1.2.1.1. Teoria da Hierarquia de Necessidades ………….… Pág. 45

3.1.2.1.2. Modelo Bifatorial …………...……….…… Pág. 47

3.1.2.1.3. Teoria dos Motivos ……….……… Pág. 49

3.1.2.1.4. Modelo das Características da Função ...…………. Pág. 51

3.1.2.2. Teorias de Processo ………...…………. Pág. 53

3.1.2.2.1. Teoria da Expectativa ... Pág. 53

3.1.2.2.2. Teoria Multifatorial ………...………..………...… Pág. 55

3.1.2.2.3. Teoria da Equidade ……….…………..………...… Pág. 55

3.2. Satisfação ………..……… Pág. 58

3.2.1. Conceitos ……….………...……… Pág. 58

3.2.2. Modelos e Teorias ……….……….. Pág. 60

3.2.2.1. Modelos Centrados nas Situações ………... Pág. 60

3.2.2.2. Modelos Centrados nos Indivíduos ………...……….. Pág. 61

3.2.2.3. Modelos Centrados nas Interações ……….……. Pág. 62

3.3. Motivação e Satisfação aplicadas ao Sector Hoteleiro ………….……….. Pág. 63

4.

4.1. Problemática, Objetivos e Tipo de Estudo …………..………..………… Pág. 66

4.2. Métodos, Técnicas e Instrumentos de Recolha de Dados ………….……. Pág. 67

5.

5.1. Caracterização da População e da Amostra ………….………..…… Pág. 71

5.2. Apresentação e Análise de Dados ………..……….………..……. Pág. 77

5.2.1. Sistemas de Recompensa ……….…...……… Pág. 78

5.2.2. Motivação no Trabalho ……….……….. Pág. 82

5.2.3. Satisfação no Trabalho ………..……….. Pág. 88

6.

I.

ÍNDICE DE ANEXOS

➢ Sistema de Recompensas

1 - O meu salário é composto por remuneração base e benefícios. ……….. I 2 - A minha remuneração variável depende do alcance dos objetivos individuais. ………...…... I 3 - Os prémios de reconhecimento praticados no hotel onde trabalho são suficientes e atribuídos equitativamente. ……….………..….. II 4 - Sinto que sou remunerado/a devidamente face ao nível de responsabilidade que me é atribuída. ……….……….. II 5 - O meu salário base e os benefícios são atribuídos consoante a avaliação de desempenho. ……….………...……... III 6 - Sinto que a aplicação de recompensas é justa e clara. …...………...…..…... III 7 - Os salários praticados pelo hotel onde trabalho estão acima da média dos salários praticados pelo sector. ……….………...…... IV 8 - O hotel onde trabalho tem um plano de benefícios e regalias sociais atrativos e que fideliza os colaboradores. ……..………...……..…... IV 9 - No hotel onde trabalho, a atribuição de recompensas está alinhada com os objetivos do negócio. ……….………... V 10 - A minha remuneração variável depende do alcance dos objetivos de equipa. ………...………... V 11 - O tipo de recompensas que mais valorizo são… .………...…..…... VI

12 - Estou satisfeito/a com o salário que recebo tendo em conta as funções que desempenho. ………...….…………... VI 13 - Sinto-me satisfeito/a com o meu local de trabalho porque, globalmente, oferece um sistema de recompensas equilibrado. ………..….…... VII

➢ Motivação no Trabalho

14 - Dou mais valor à função que exerço do que ao salário e outros benefícios financeiros. ……….………..………... VIII 15 - O meu atual vínculo de trabalho é um fator de motivação. …………... VIII

16 - Sinto que o hotel onde trabalho se preocupa com a motivação dos colaboradores. ……….………..……..…... IX 17 - O trabalho em hotelaria permite um maior relacionamento com vários públicos (nacionalidades, idades, classes sociais). ………...…...…... IX

18 - Sinto que ter uma carreira na hotelaria permite um elevado status social. ………...…………... X 19 - O que mais me motiva é progredir na carreira. ………....…………... X

20 - Se tivesse mais recompensas profissionais, sentir-me-ia mais motivado/a. ………..……...…... XI 21 - Sinto-me envolvido/a com o hotel onde trabalho. ………….….….…... XI

23 - Os meus superiores hierárquicos influenciam os meus níveis de motivação. ...………...……... XII 24 - Sinto-me motivado/a com as funções que exerço. ……….………... XIII

25 - Gosto de dar o meu melhor pelo hotel onde trabalho, mesmo sem me ser solicitado. ……….……... XIII 26 - Sinto-me motivado/a para realizar um trabalho de qualidade. …... XIV

27 - Para mim os meus colegas são um fator de motivação. ……….….... XIV

28 - Sinto que os meus colegas estão motivados no local de trabalho. …...…... XV

29 - Sinto-me motivado/a o suficiente para propor melhorias na organização do trabalho. ……….………...…….... XV 30 - Sinto-me motivado/a para fazer tudo o que está ao meu alcance de forma a superar os objetivos. ……….………..……..…... XVI 31 - Em termos gerais, sinto-me motivado/a no meu local de trabalho. ….….. XVI

➢ Satisfação no Trabalho

32 - Sinto-me um recurso valioso para o hotel. ………..…………... XVII

33 - Estou satisfeito/a com o meu horário de trabalho. ………..……...……... XVII

34 - Sinto-me satisfeito/a com as condições de trabalho que me são dadas para exercer eficazmente o meu trabalho. …….………... XVIII 35 - Sinto-me satisfeito/a com o reconhecimento que me é dado pelo meu trabalho. ... XVIII

36 - Sinto que os níveis da minha participação e do meu envolvimento na tomada de decisão são satisfatórios. ………….……….………... XIX

37 - Sinto-me satisfeito/a com as tarefas que desempenho. ……..……...……. XIX

38 - Sinto-me satisfeito/a com a minha vida profissional e pessoal, ao nível da conciliação entre ambas. ……….………….…………..………... XX 39 - Sinto que os meus colegas estão satisfeitos com as tarefas que exercem. ... XX

40 - Sinto-me satisfeito/a com a hierarquia. …………..………...…….. XXI

41 - As minhas propostas para tornar o trabalho mais eficiente e eficaz são consideradas. ……….……….………...……….. XXI 42 - Sinto-me satisfeito/a o suficiente para querer aprender mais tarefas. ... XXII

43 - Sinto-me ouvido/a pela minha hierarquia. …………..………..…... XXII

44 - Sinto-me satisfeito/a com os colegas de trabalho. ... XXIII

45 - Sinto-me satisfeito/a com as recompensas e benefícios que recebo do hotel onde trabalho. ... XXIII

46 - Em termos gerais, o hotel preocupa-se em manter os trabalhadores satisfeitos e, dessa forma, consegue ter trabalhadores mais motivados e produtivos. ... XXIV

II.

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura nº 1: Desenho de um Sistema de Recompensas de acordo com Camara (2011) ……….……… Pág. 29 Figura nº 2: Recompensas Extrínsecas. ………...…….... Pág. 30 Figura nº 3: Recompensas Intrínsecas. ……..………..….…... Pág. 34 Figura nº 4: Relação da remuneração com os outros subsistemas da GRH...………...……….. Pág. 37 Figura nº 5: Pirâmide das Necessidades de Maslow. Adaptado de Chiavenato …………..……..………...….. Pág. 47 Figura nº 6: Representação do Modelo das Características da Função de Hackman e Oldham .………...……..………...….. Pág. 52

Figura nº 7: Representação da Teoria da Expectativa

…………....……….…..….. Pág. 54 Figura nº 8: Género da Amostra ……….………...……….. Pág. 71 Figura nº 9: Faixa etária da Amostra ……….……….. Pág. 72 Figura nº 10: Estado Civil da Amostra ……….……….. Pág. 72 Figura nº 11: Habilitações Literárias da Amostra ……….……….. Pág. 73 Figura nº 12: Vínculo Contratual da Amostra .………..….. Pág. 74 Figura nº 13: Número de anos de trabalho em hotelaria da Amostra ………... Pág. 74 Figura nº 14: Cargo Ocupado pela Amostra ……….….. Pág. 75 Figura nº 15: Percentagem de respondentes que ocupam cargo superior hierárquico/chefia ...……….………... Pág. 76 Figura nº 16: Classificação do hotel onde trabalham os respondentess ………...….. Pág. 76 Figura nº 17: Região onde trabalham os respondentes ……….………….….. Pág. 77

III.

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela nº 1: Secção de Questões Sobre os Sistemas de Recompensas ………... Pág. 78 Tabela nº 2: Secção de Questões Sobre a Motivação no Trabalho ………...….. Pág. 82 Tabela nº 3: Secção de Questões Sobre a Satisfação no Trabalho ………...……….. Pág. 88

IV.

LISTAGEM DE ABREVIATURAS OU SIGLAS

GERH – Gestão Estratégica de Recursos Humanos GIRH – Gestão Integrada de Recursos Humanos MG – Mestrado em Gestão

RH – Recursos Humanos UE – Universidade de Évora

1. Introdução

Ao longo dos anos, cada vez mais têm sido feitos estudos que comprovam a necessidade e as vantagens que trabalhadores motivados e satisfeitos conferem às organizações. Vários estudos comprovam que um trabalhador motivado e satisfeito produz mais e com mais qualidade. É importante compreender que a motivação é intrínseca, ou seja, é o próprio individuo que se motiva, mas para que isso possa acontecer é necessário estar satisfeito, quer com as condições de trabalho, quer com o horário, remuneração, compensação, ambiente, etc. No entanto, é essencial que haja motivação extrínseca para que o trabalhador se consiga manter motivado, como o sistema de recompensas.

A participação ativa da GIRH é essencial para todo o processo, desde a identificação das necessidades organizacionais e identificação das competências necessárias, à seleção e integração do trabalhador escolhido e, continuamente ao logo do seu percurso na organização, através da formação, desenvolvimento e gestão de carreiras e, por consequência, a avaliação de desempenho, de forma a recompensar o trabalhador pelas metas atingidas.

1.1. Enquadramento do Tema e Justificação da Escolha

Posto isto, esta dissertação tem por base o sector hoteleiro, que faz parte de um sector bem maior como é o sector do turismo que, em Portugal, tem vindo a ganhar cada vez mais importância, não só para o desenvolvimento do país, mas principalmente para situação financeira em que este se encontra. Considerado, nos últimos anos, como o motor da economia do país, é extremamente importante que seja gerido da melhor forma possível, para que se possa ver comprovado, também neste sector, a excelência que outros sectores transmitem.

Assim, o interesse pelo tema escolhido prende-se pela sua extrema importância devido ao enorme crescimento não acompanhado do sector, isto é, o sector do turismo, em específico o sector hoteleiro, tem tido um elevado desenvolvimento e crescimento, contudo os estudos na área são poucos para a importância que tem o sector, principalmente a nível do foco no trabalhador. Como se irá constatar um trabalhador

motivado e satisfeito tem influência direta não só na satisfação do cliente como poderá constituir uma vantagem competitiva para as organizações, desde que bem geridos e, de forma igualmente focada quer nos lucros como nos Recursos Humanos.

A experiência profissional detida no sector terá também influenciado a escolha do tema. Experiência essa não muito positiva e muito menos satisfatória; o trabalho em hotelaria é caracterizado por baixos salários, precariedade, excesso de carga horária, sazonalidade, o que leva a insatisfação. Para reforço desta ideia, Baptista (1997) explica a necessidade de considerar os impactos negativos da "insegurança no emprego e da descontinuidade do trabalho sazonal", também num estudo elaborado por Khan, Olsen & Var (1993), reforçam a ideia afirmando que os custos que as "elevadas taxas de rotação de pessoal, do absenteísmo crónico e da pobre qualidade de trabalho" têm para o Turismo e para a sociedade.

Desta forma, num sector cujo principal objetivo é satisfazer os desejos e as necessidades do cliente, e numa conjuntura de cada vez mais exigência por parte dos consumidores, mais uma vez Baptista (1990) enaltece que "depende sobretudo da qualidade humana e profissional dos Recursos Humanos (RH)".

1.2. Formulação do Problema e dos Objetivos

A nível da formulação do problema, evidencia-se a principal problemática da extrema importância do sector da hotelaria como motor da economia e a importância que o crescimento, que tem vindo a ser registado em Portugal, seja acompanhado a vários níveis, um deles o impacto que esse crescimento tem para os trabalhadores do sector. Também, o turnover ou rotatividade de pessoal é considerado neste estudo como uma problemática, juntamente com crescimento de empresas de trabalho temporário.

Por fim, a experiência profissional detida no sector, que motivou a elaboração deste trabalho.

O objetivo geral deste estudo será comprovar se existe uma ligação direta entre a aplicação de um sistema de recompensa e a motivação e satisfação do trabalhador.

Tendo como objetivos específicos:

➢ Identificar qual o estado de motivação e satisfação dos trabalhadores;

➢ Perceber como e até que ponto, os sistemas de recompensa motivam e satisfazem os trabalhadores;

➢ Analisar qual o sistema de recompensa que melhor se adequa ao sector hoteleiro.

1.3. Metodologia

Relativamente à metodologia usada para a realização deste estudo, irá ser utilizada uma abordagem de indução quantitativa, ou seja, será construída uma teoria através de dados, que tem como características a compreensão do significado que as pessoas dão aos conhecimentos, bem como a compreensão detalhada do contexto de investigação e a recolha de dados qualitativos. Esta abordagem é, normalmente mais flexível a alterações e requer menos preocupação com a necessidade de generalização que a abordagem dedutiva.

Terá um papel preparatório, uma relação distante entre o investigador e o objeto de estudo, a posição do investigador relativamente ao objeto é outsider, terá uma relação confirmatória entre a teoria e a investigação, a estratégia é estruturada e os dados serão de natureza fiável e objetiva.

O instrumento de recolha de dados para será feito através de questionário, aplicado on-line e com perguntas fechadas. A análise de dados foi feita estatisticamente, apurando em qual das cinco respostas incidia a maior média e os resultados serão apresentados em tabela com a maior media obtida e ainda, em gráfico de barras de forma a ser possível verificar a média das restantes respostas.

No que respeita à população serão trabalhadores ativos no sector hoteleiro e a amostra a considerar será hotelaria a nível nacional.

1.4. Estrutura da Dissertação

Este estudo está estruturado em seis pontos chave: a Introdução, os Sistemas de Recompensa como Política Estratégica, a Motivação e Satisfação, a Metodologia, o Estudo Empírico e as Conclusões, Limitações e Investigações Futuras.

No capítulo da Introdução será feito o enquadramento e justificação do tema escolhido, bem como a formulação do problema e dos objetivos e breve apresentação da metodologia. No segundo capítulo irão ser abordados os conceitos da GERH e dos Sistemas de Recompensa, bem como as tipologias, relações e aplicações ao sector hoteleiro. O terceiro capítulo apresenta os conceitos, teorias e modelos e aplicação da Motivação e Satisfação. O quarto capítulo será o da Metodologia na qual se irá apresentar, aprofundadamente, a problemática, objetivos e tipo de estudo, bem como métodos e instrumentos de recolha de dados e o pré-teste. No quinto capítulo, o estudo empírico irá caracterizar-se a população e amostra, apresentação e análise de dados, bem como a sua discussão. Por fim, no sexto capítulo, irão ser apresentadas as conclusões gerais do estudo, as limitações da mesma e propostas algumas investigações futuras

.

2. Sistemas de Recompensa como uma Política Estratégica de RH

2.1.

Gestão Estratégica de RH

Rocha (1997) afirma que antigamente a empresas pagavam o salário mínimo estipulado nas convenções coletivas e na regulamentação do trabalho e limitavam-se também ao cumprimento dos requisitos mínimos no que diz respeito à higiene e segurança no trabalho. Os trabalhadores eram apenas mão-de-obra que deveria ser barata e através da qual se deveria tirar o máximo proveito. Com o aumento das necessidades dos trabalhadores, da exigência dos clientes e dos mercados, bem como o aumento da tecnologia e meios de comunicação, tem vindo a sofrer cada vez mais evoluções positivas e importantes.

A GRH como é conhecida hoje dia é uma evolução devido á maior preocupação das empresas, no que diz respeito à satisfação dos trabalhadores, por se ter vindo a perceber que trabalhadores motivados e satisfeitos são cruciais para a eficácia e competitividade organizacional (Caetano e Vala, 2007).

Neves (2002, cit. por Veloso, 2007) explica a diferença entre gestão de pessoas e a GRH, de forma clara e concisa, através das abordagens hard e soft: a primeira (Hard/Gestão de Pessoal) “tem como pressuposto principal a gestão de pessoas com o intuito de controlar custos, o que se torna numa abordagem muito instrumental”, por sua vez, a segunda (Soft/GRH) “nasceu nos anos 70 com a crescente competitividade dos mercados, tendo por base as teorias da psicologia das organizações, e fez com que as empresas começassem a olhar as pessoas como um bem essencial para (…) a organização”.

Dessler (1984) descreve o processo GRH como uma aplicação “através do planeamento, organização, desenvolvimento, coordenação e controlo de um conjunto de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente e eficaz de todos aqueles que colaboram na empresa”. Por sua vez, Gurbuz (2009) e Kaya, Koc e Topcu (2010), numa definição mais recente afirmam que a GRH é “um conjunto distinto, mas interrelacionado de atividades, processos e funções diretamente associadas á atração, desenvolvimento e manutenção dos RH de uma organização”. No entanto, Akdere (2009) defende uma definição mais abrangente, em que a GRH “deve evidenciar-se pela gestão que tem como

objetivo a aquisição de qualidade, devendo estar aliada com diferentes desfechos organizacionais tangíveis e intangíveis. Só desta forma se conseguirá alcançar os objetivos propostos, existindo um maior envolvimento de todos os colaboradores, resultando em sucesso e distinção da organização.” Para Bilhim (2007), a GRH está também relacionada com um conjunto de fatores, nomeadamente conhecimentos, capacidades e atitudes, que são essenciais á competitividade organizacional, fazendo crescer a necessidade de certas preocupações e ações, nomeadamente a seleção, a formação, as relações de trabalho e as compensações.

A importância da Gestão de RH é unanime entre os demais autores (Bilhim 2001, 2002 e Caetano e Vala, 2007), sendo uma ferramenta essencial para a estratégia organizacional, visto que são os trabalhadores, como todos os seus “conhecimentos, experiências e competências” que constituem e contribuem para a competitividade organizacional.

Segundo Caetano e Vala (2007), a Gestão de Recursos Humanos diz “respeito a todas as decisões e ações que afetam a relação entre a organização e os seus empregados” envolvendo “todas as ações relativas á seleção, integração, formação, desenvolvimento e recompensas dos empregados, assim como o relacionamento com estes, tanto a nível coletivo como individual.”

Bilhim (2007) acrescenta que “os principais fatores da GRH são o sistema de gestão, adoção de abordagens estratégicas, aquisição de valor acrescentado e obtenção do compromisso dos trabalhadores com as metas e objetivos da organização”.

Cunha et al (2012) afirma que a GRH é uma gestão de pessoas, como tal, a ela dizem respeito ás “políticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho” dos trabalhadores, cujo objetivo é o aumento da competitividade da organização.

Sendo que as principais funções da GRH são:

1) Planeamento – Identificação das necessidades de RH;

3) Seleção – Escolha e contratação de trabalhadores;

4) Formação, desenvolvimento e gestão de carreiras;

5) Avaliação de Desempenho;

6) Retribuição e motivação – Recompensas justas e claras pelos objetivos atingidos;

7) Clima organizacional e Higiene e Segurança no Trabalho.

O bom funcionamento da GRH tem aqui um papel fundamental de difundir e comunicar expressamente os objetivos da organização, para que todos os trabalhadores saibam o que se deseja atingir. De realçar que a estratégia de Recursos Humanos deverá estar intimamente alinhada com a estratégia organizacional (Gestão Estratégica de RH), como refere Bilhim (2002) explicando que esta crescente importância com os RH, gerou novas conceções que exigiram “maior aprofundamento e integração entre a estratégia da organização e a gestão de RH.”

Após compreender a importância dos RH para a organização, verifica-se a necessidade de alinhar esse potencial com a estratégia da empresa, a Gestão Estratégica de RH (GERH).

Shameem e Klan (2012) referem que a GERH “é uma abordagem que relaciona decisões sobre a natureza de relações de emprego, recrutamento, formação, desenvolvimento, gestão de desempenho, recompensas e relações entre os colaboradores, e todas estas ferramentas devem ser medidas.”

A GERH deverá ser pró-ativa e estratégica, na qual os indivíduos são vistos como ativos da organização e deverão ser geridos linearmente com os objetivos organizacionais de longo prazo (Beaumont, 1993). Becker e Huselid (2006) concordam e completam afirmando que “a estratégia de RH tem de estar ligada à estratégia de negócio, para ser uma parte integrante das práticas de RH, (…) de forma a evitar duplicações e otimizar resultados.”

Na prática, o alinhamento entre a estratégia e os RH permite criar vantagem competitiva e, por sua vez, maior desemprenho (Emerald, 2010).

Neste sentido, a orientação estratégica fornece aos RH os objetivos pretendidos, ou seja, o desempenho pretendido, permitindo “influenciar o capital humano na melhoria do desempenho organizacional”, afirma Chow e Teo (2013).

Com carácter sumário, é importante reter que cada organização é uma organização, e o que funciona numa organização pode não funcionar noutra, por isso “as organizações devem alinhar as suas práticas de GRH com o seu objetivo estratégico; e essas práticas devem desenvolver os skills, os conhecimentos e a motivação dos colaboradores, de modo a que estes se comportem de forma a suportar uma determinada estratégia” afirma Andersen (2011).

2.2. Sistemas de Recompensa

2.2.1.

Conceitos

Os sistemas de recompensas têm como objetivo central a excelência do serviço prestado, já em 1997, Câmara, Guerra e Rodrigues, o definiam como um “conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que os empregados recebem, em função da qualidade do seu desempenho, do seu contributo de longo prazo para o desenvolvimento do negócio e da sua identificação com os valores e princípios de funcionamento da empresa”. Por sua vez, Rito (2006) descreve o sistema de recompensas como sendo a recompensa base, salário ou vencimento, acrescentando incentivos ligados à avaliação de desempenho individual e de grupo e recompensa indireta, os benefícios oferecidos pela organização.

Câmara, Guerra e Rodrigues (1997) explicam que existem cinco principais efeitos decorrentes de um sistema de recompensas: a atração e retenção de colaboradores, a motivação, impactos na cultura organizacional, o reforço e definição da estrutura organizacional e a redução de custos.

Armstrong (2009) afirma que este tipo de gestão de recompensas tem de estar relacionada com a formulação e implementação de estratégias e políticas, com o objetivo de recompensar os trabalhadores de uma forma justa, equitativa e consoante o valor desse trabalhador dentro da empresa. Camara (2011) concorda e completa afirmando que é uma contrapartida da contribuição do trabalhador para os resultados do negócio, através do seu desempenho profissional e que visam reforçar a sua motivação e produtividade.

Também Chiavenato (2006) concorda com este conceito e afinando-o dizendo que, é uma ferramenta que motiva o trabalhador a alcançar os objetivos da empresa, fidelizando-o e comprometendo-o com a organização, ou seja, direciona o trabalhador para benefício da organização.

A importância desta ferramenta é o facto de envolver o trabalhador na organização, pois se o trabalho for bem feito e os objetivos forem atingidos todos lucram com isso, ou seja, o esforço do trabalhador não compensa apenas a organização, compensa-o a si próprio, mantendo-o satisfeito, não só com o sentimento de dever cumprido, mas também ver o ser esforço ser reconhecido e recompensado.

Contudo, o sistema de recompensas tem de justo, coerente e adequado, ou seja, tem de ser gerido consoante os objetivos atingidos e a capacidade financeira da organização, como defende Atinkson et al. (2000).

Por sua vez, Camara (2011), concorda afirmando que deve ser um "sistema vivo e flexível que, em cada ciclo do negócio, aponte aos empregados qual o caminho a seguir e que os premeie e os reconheça quando eles, de forma proativa e consciente, atuem em consonância com ele”.

Porteiro (1985) afirma que existem três estratégias que podem ser implementadas para obter esses resultados, o controlo, a liderança e os sistemas de incentivos. Para Porter (1985) aquando da escolha da estratégia, esta deve ser escolhida de forma cuidadosa, de modo a enquadrar-se com a natureza e objetivos da organização.

Lawler & Worlwy (2006) afirmam que os colaboradores são o capital humano da empresa e para os conseguir atrair, reter e motivar deverá ter um ajustado sistema de recompensas. Estes deverão ser utilizados para encorajar comportamentos desejados.

A estratégia da organização tem por objetivo decidir como utilizar os seus recursos humanos para atingir os objetivos organizacionais (Hofer e Schendel, 1978), por sua vez, os objetivos da estratégia de RH é verificar as necessidades da empresa e planear o desenvolvimento dos colaboradores, para que a organização alcance os seus objetivos, criando um caminho paralelo entre ambas as estratégias. Sendo desta forma, um elemento essencial da estratégia de RH, possibilitando elevados níveis de desempenho individual e organizacional.

Ahman e Sanzi (1995) admitem que a satisfação dos trabalhadores não deve ser medida da mesma forma em todos os sectores de atividade, ou seja, dependendo do sector, a satisfação do trabalhador é influenciada de forma diferente.

2.2.2. Componentes dos Sistemas de Recompensa – Extrínsecas e Intrínsecas

O conceito de Sistemas de Recompensa está muitas vezes ligado à ideia de dinheiro. Não totalmente incorreto, pois permite ao individuo satisfazer as suas necessidades básicas, no entanto, é uma satisfação de curto prazo, visto que rapidamente criará novas necessidades. Assim os sistemas de recompensa podem tomar outras formas como seguros de saúde, formações, subsídios para educação dos filhos, viaturas da empresa, subsídio de deslocação, oferta de telemóveis ou computadores da empresa, subsídio de alimentação, etc.

Lawler (1989, citado por Silva em 2008) afirma que os sistemas de recompensa devem estar relacionados com fatores que motivem os trabalhadores, como por exemplo “a realização profissional, a progressão na carreira, o reconhecimento, o estilo de gestão e a remuneração”.

Um tema importante quando se fala dos sistemas de recompensa é a equidade, para Lawler (1986, citado por Ungaro em 2007) é necessário a sua transparência tanto na estruturação como na aplicação, também Honrado, Cunha e Cesário (2001) afirmam que o principal objetivo dos sistemas de recompensa é “recompensar de maneira justa o desempenho do trabalhador, tornando percetível um clima de justiça de igualdade”.

Ao nível dos sistemas de recompensa, os autores normalmente distinguem-nas em dois grupos, as Recompensas Extrínsecas ou monetárias e as Recompensas Intrínsecas ou não monetárias (Câmara et al., 2013).

➢ Recompensas Extrínsecas

As Recompensas Extrínsecas são aquelas recompensas comuns, nas quais se pensa quando se fala deste tema, por serem as mais usuais (Bowditch e Buono, 2006).

Para Sousa et al. (2006) estas recompensas são materiais, normalmente prémios monetários. Por sua vez, Lawler (1989, citado por Silva em 2008) define-as como podendo “ser o salário, os benefícios, os incentivos e o símbolo de estatuto”.

Dentro deste grupo pode-se ainda considerar a componente fixa e a componente variável: a primeira diz respeito à contrapartida pelo trabalho, o salário, sendo este “o montante em dinheiro ou em espécie, que o empregado recebe, de forma regular e periódica, como contrapartida do seu trabalho (Câmara, 2000), bem como os subsídios de alimentação, de turno, etc; por sua vez, Silva (2008) define a segunda como o conjunto de “benefícios, incentivos e símbolos de estatuto”.

Segundo Silva (2008) é a componente variável que motiva e satisfaz os trabalhadores, normalmente de carácter material com o intuito de responder a necessidades de natureza social.

Fonte: Camara (2011)

Para Silva (2008), a componente variável, Benefícios, são aplicáveis a curto ou longo prazo e têm um intuito social, como por exemplo “o complemento do subsídio de doença, seguro de saúde, seguro de vida, plano de pensões”, considerados como planos de benefícios flexíveis (flex benefits), extensíveis à totalidade dos trabalhadores. Existindo ainda, os planos de benefícios específicos (fringe benefits), “direcionados para alguns trabalhadores tendo em conta as funções e/ou níveis hierárquicos”, como por exemplo “planos de automóveis, despesas de representação, viagens, seguros de vida capitalizáveis”.

Por sua vez, os incentivos também eles com aplicação de curto ou longo prazo, cujo intuito é recompensar elevados níveis de desempenho, como por exemplo o alcance de um objetivo, quer individual como em grupo (Silva, 2008).

Por fim, o símbolo de estatuto é por norma aplicável a gestores e tem como objetivo mostrar ao exterior o seu desempenho, podendo ser através de “carro topo de gama com motorista, um lugar de estacionamento reservado, mobiliário e decoração escolhido pela pessoa, dimensão e localização do gabinete de trabalho, assistente pessoal, cartão de crédito” (Silva, 2008).

Figura 2 Recompensas Extrínsecas.

Fonte: Adaptado de Camara (2006)

Para Telles e Assis (2009) a vantagem destas componentes é, para além da sua flexibilidade, o facto de alinhar objetivos organizacionais com os objetivos individuais

dos trabalhadores, por outro lado, Kohn (1995) afirma que estas componentes apenas “garantem temporariamente submissão do individuo”, isto é não fideliza o trabalhador apenas influencia o seu comportamento. Bergamini (1998) resume que, apesar de haver uma relação positiva entre estas componentes e a motivação e satisfação, não é solução a longo prazo.

Camara (2011) afirma e alerta que se as recompensas extrínsecas não forem devidamente geridas, de forma a serem percecionadas como justas para os trabalhadores, “e se não forem competitivas relativamente ao mercado, podem provocar insatisfação no trabalho, frustração e injustiça e, podem, inclusivamente, causar o abandono do próprio posto de trabalho”. Também Herzberg (1987) e Lawler III (1993) concordam com esta afirmação e alertam que “quando mal geridas podem criar sentimentos completamente opostos, como irritação, desmotivação e desconforto nos colaboradores”.

➢ Recompensas Intrínsecas

As Recompensas Intrínsecas, imateriais e/ou não-monetárias “são resultantes da natureza do trabalho que desenvolve, da visibilidade, do reconhecimento e do prestígio que o mesmo lhe confere, bem como sentido de realização pessoal dele decorrente” (Camara et al., 2007).

Segundo Cohen e Fink (2003) este tipo de recompensas está intimamente relacionado com o trabalho em si, nomeadamente através da “sensação de realização profissional, oportunidades de mostrar criatividade ou o desafio da tarefa”.

Para Lawler (1986, citado por Ungaro, 2007) quando geridas devidamente, “permitem um maior compromisso do colaborador para com a empresa, assim como permitindo fidelização a longo prazo entre as partes”.

Camara (2013) define as recompensas intrínsecas como decorrentes do próprio trabalho, “da sua natureza e enquadramento e do sentido de realização pessoal que o mesmo dá ao colaborador”, isto é, estão intimamente relacionadas com a cultura, valores e princípios da empresa, motivo pelo qual é complexo enumerar tipos de recompensas intrínsecas. Contudo, o autor (2011) enumera “seis possíveis tipos de recompensas

intrínsecas: mecanismos de reconhecimento, desenho funcional, autonomia e responsabilidade, oportunidades de desenvolvimento profissional, envolvimento dos colaboradores na definição de estratégias e clima organizacional e estilo de gestão”, conferindo ao trabalhador a conquista da “responsabilidade, interesse e realização” (Jessen, 2010).

Camara (2011) continua explicando que, os mecanismos de reconhecimentos consistem em “distinguir e premiar atuações e comportamentos que (…) contribuem para o alcance dos objetivos”. Este reconhecimento deverá ser feito de forma eficaz, prestigiada e credibilizada, devidamente divulgada, clara e objetiva, deverá ser abrangente e os critérios de avaliação deverão ser estar alinhados com a cultura, valores e objetivos da empresa. O objetivo desta recompensa não monetária é simbólico, premiando colaboradores exemplares, dando-lhes visibilidade, “apontando-os como exemplo a seguir”.

Por sua vez, o desenho funcional diz respeito ao desenho do trabalho, ou seja, para Camara (2013) o trabalho “deve ser constituído por um conjunto de tarefas fixas e outras variáveis”, permitindo ao trabalhador enfrentar mais desafios, logo aumentado o grau de atratividade da tarefa, o que contribui para a sua satisfação profissional”.

No que respeita à autonomia e responsabilidade, Camara (2011) define-as como o grau de liberdade que o colaborador tem no exercício da sua função e do impacto que a mesma tem nos resultados organizacionais, ou seja, quanto mais autonomia maior responsabilidade. Apesar de ser uma característica (empowerment) em expansão é, ainda bastante limitada pelas repercussões que uma decisão mal tomada pode ter nos resultados da empresa, no entanto, ajuda os colaboradores a “desenvolverem-se mais rapidamente como profissionais e como pessoas”.

O objetivo das oportunidades de desenvolvimento profissional, como recompensa intrínseca é, por um lado suprimir necessidades e interesses da empresa, mas também atender às expectativas e ambições dos colaboradores, através de aquisição e aperfeiçoamento de conhecimentos (Camara, 2011).

O envolvimento dos colaboradores na definição da estratégia tem sido comprovado como uma recompensa que impulsiona a motivação e o desempenho dos colaboradores, no entanto é recompensa atribuída maioritariamente às chefias. Segundo Camara (2011) são várias as vantagens que dela decorrem, nomeadamente, o “enriquecimento das soluções adotadas, a minimização da resistência à mudança, a oportunidade de desenvolvimento para gestores envolvidos no processo, o reforço do sentido de pertença (…) e o conhecimento e compreensão das decisões tomadas”.

Por fim, o clima organizacional e o estilo de gestão, a primeira diz respeito à “cultura da empresa, da sua finalidade, estratégia, valores e padrões de atuação”, para (Camara, 2011) “este tipo de maneira de estar da empresa é altamente motivador e estimulador de elevados desempenhos e, além disso, cria um forte sentido de identidade e compromisso dos empregados para com o projeto da empresa”; a segunda diz respeito ao estilo de gestão, Camara (2011) explica que é daqui que resulta grande parte do clima organizacional, considerado “um poderoso fator motivacional”, sendo os estilos participativo (“maior envolvimento das pessoas no processo de tomada de decisão, mas focando-se consideravelmente nos resultados) e igualitário (verifica-se quando a hierarquia é mais achatada, ou seja, quando há “pouco distanciamento hierárquico entre o topo e a base da pirâmide”) os que mais contribuem para esta motivação.

Ainda como exemplos de recompensas intrínsecas, Pinto (2011) refere a creche para os filhos dos trabalhadores, horários flexíveis, possibilitar trabalhar a partir de casa, formações adaptadas ás necessidades e ao gosto dos trabalhadores, oportunidades de participação na tomada de decisão, promoções, eventos sociais, programas de reconhecimento, placas distintivas, viagens. Pinto (2011) afirma ainda, que deverão ser “pessoais, memoráveis, visíveis e constantes”, quanto mais pessoal e individual for a recompensa maior será a motivação e o desempenho do trabalhador.

2.2.3. Tipos de Recompensas

Lawler (1986, citado por Ungaro, 2007) afirma que os “sistemas de recompensa devem ser competitivos face ao mercado, bem como estruturados de acordo com as prioridades e necessidades do negócio, partindo, para isso, de uma decisão quanto ao posicionamento que a empresa pretende ter no mercado salarial”, logo têm de estar intimamente relacionadas com a orientação da organização, como já foi referido anteriormente.

Nesta linha de pensamento, Lawler (1989, citado por Camara, 2011), defende que existem quatro tipos de recompensas:

➢ as recompensas baseadas nas competências ou no cargo; ➢ as recompensas baseadas no desempenho ou antiguidade;

➢ a atribuição de recompensas de forma centralizada ou descentralizada; ➢ a atribuição de recompensas de forma igualitária ou hierárquica.

Figura 3 Recompensas Intrínsecas.

As recompensas com base nas competências ou no cargo, como o próprio nome indica, é atribuída com base na avaliação do cargo ou às competências do trabalhador. Este tipo de recompensas permite garantir que o nível salarial da função não difere da prática do mercado, no entanto “diferem consoante o clima organizacional e o nível de motivação” (Rito, 2006).

Por sua vez, as recompensas baseadas no desempenho são vistas como um investimento, pois o investimento em formação e equipamento vai resultar num aumento de produtividade (Sibson, citado por Camara, 2011) por outro lado, as recompensas com base na antiguidade estão obsoletas (Camara, 2011), visto não ser vantajoso para a organização, uma vez que o trabalhador é recompensado pelos anos de casa e não pelo desempenho, podendo levar acomodação e/ou falta de competência.

Outra das tipologias apontadas por Lawler é a atribuição de recompensas centralizada ou descentralizada, na prática a diferença entre ambas é quem as atribui, ou seja, no modelo centralizado os gestores propõem superiormente a atribuição ou revisão das recompensas, que apesar de bastante burocrático, permite manter a equidade e a justiça, por outro lado, o modelo descentralizado permite ser o gestor de linha a atribuir essas recompensas, sempre em consonância com as características e a situação da organização, permitindo flexibilidade e “ajustar-se às situações locais e às necessidades do negócio” (Camara, 2011), apesar de poder gerar alguma iniquidade, injustiça e, em última instância, discriminação.

Por fim, a última tipologia defendida por Lawler é a atribuição de recompensas de forma igualitária ou hierárquica, a primeira ligada á atribuição de recompensas devido á progressão na carreira, ou seja, verifica-se elevados níveis de desempenho, experiência e competências adquiridas. Camara (2011) defende que esta tipologia “está associada a um clima organizacional que estimula a tomada de decisão, com base nos conhecimentos técnicos, em vez de ser com base na posição hierárquica do colaborador” e que permite maior retenção de colaboradores de elevado potencial. Por sua vez, a segunda, como o próprio nome indica, passa pela atribuição de recompensa relacionada com a posição hierárquica do trabalhador, normalmente ligadas a funções de maior responsabilidade. Camara (2011) explica que esta opção “tem um efeito de reforço das relações de poder,

tradicionalmente associadas à posição hierárquica e criam um clima de diferenciação de estatutos e de níveis de poder”.

2.2.4. Relação dos Sistemas de Recompensas com as Políticas de RH Para Cunha et al (2012) a GRH “refere-se ás políticas e sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos membros da organização, com vista ao aumento da competitividade e da capacidade de aprendizagem da organização”.

As práticas de GRH “são delineadas pelos modelos organizacionais, nos quais interagem diferentes fatores inerentes” (Marques, 2009). Práticas essas que são traduzidas em políticas, que Jorge (2003) define como “um conjunto de princípios e regras, que orientam as decisões e conduzem as diferentes atividades da empresa relativamente aos RH”.

Para Jorge (2003, citando Chiavenato, 1987) existem cinco tipos de políticas: as políticas de suprimento, de aplicação, de manutenção, de desenvolvimento e de controlo.

• As políticas de suprimento dizem respeito ao suprimento de necessidades organizacionais a nível de RH, nela estão subentendidas as práticas de pesquisa, recrutamento, seleção e integração do RH;

• As políticas de aplicação correspondem às práticas de análise e descrição de funções, planeamento dos RH, planos de carreira e avaliação de desemprenho;

• As políticas de manutenção são as práticas de retenção de trabalhadores, como a gestão de salários, planos de benefícios sociais e higiene e segurança no trabalho;

• As políticas de desenvolvimento visam o desenvolvimento do trabalhador e da organização através de formação;

• as políticas de controlo respeitam às bases de dados, sistemas de informação e auditorias aos RH.

Os sistemas de recompensa é uma das demais práticas de RH, que serve para proporcionar uma melhor gestão dos trabalhadores (Koss, 2008) e, é importante compreender que não podem ser vistos como uma componente isolada.

Alis et al. (2009) explica, de forma clara, a relação da remuneração (Sistemas de Recompensa) com as restantes áreas dos RH da seguinte forma:

Figura 4 Relação da Remuneração com os outros Subsistemas de GRH

Fonte: Adaptado de Alis et al. (2009)

Para Alis et al. (2009), antes de definir a remuneração é necessário planificar a mão-de-obra, ou seja, planear o tipo de mão-de-obra a selecionar e recrutar para a execução da função. Após esse planeamento vem a fase da análise das funções, que passa pela descrição da função de forma a ponderar-se o pagamento ao trabalhador pela execução da mesma, e também, a avaliação das funções que passa pela sua classificação, de forma a perceber-se quais são as exigências que cada função requer.

Brannick e Levine (2002, cit in cunha et al., 2010) definem a análise de funções como um “processo estruturado de recolha e organização da informação sobre as tarefas e operações que uma pessoa ou um grupo devem realizar no âmbito do seu trabalho” e ainda, a “identificação dos requisitos essenciais para a desempenhar” (função), isto é,

perceber qual é o know-how, as habilidades e competências necessárias, antes mesmo de definir o valor a atribuir à função” (Anthony et al., 1993 cit in Melo e Machado, 2015).

Após a fase de definição das funções e apurado o salário a remunerar pela execução das mesmas, existe uma série de atividades de RH adjacentes e consequentes, nomeadamente, o Recrutamento e Seleção, que passa pelo processo de escolha do candidato indicado para essa função, tendo em conta o salário oferecido e as competências que o individuo possui. Cunha et al. (2010) e Alis et al. (2014) definem recrutamento como um “conjunto de técnicas e procedimentos com o objetivo de atrair potenciais candidatos, devidamente qualificados e com capacidade para ocupar determinado cargo na organização” cujo objetivo é identificar o trabalhador indicado para aquela função, capaz de atingir os objetivos propostos (Ortigão, 2000). Terminado o recrutamento, chega a altura de selecionar o trabalhador, que “é o processo pelo qual as organizações escolhem as pessoas que lhes parecem mais adequadas às funções especificas e disponíveis, após serem recrutadas ou atraídas” (Cunha et al., 2010 e Gomes et al., 2008).

Alis et al. (2009) continua a sua explicação com as práticas de avaliação, formação e gestão de carreiras, onde a GRH identifica os “trabalhadores mais eficientes e com maior potencial” e de forma a valorizá-los é feito um acompanhamento e desenvolvimento profissional. A avaliação de desempenho é uma prática essencial da GRH, nomeadamente para o sistema de recompensas, ou seja, é uma ferramenta que permite perceber se o trabalhador está a atingir os objetivos propostos ou não, caso esteja a conseguir atingir esses objetivos deverá ser recompensado, caso não contrário, é necessário mediadas corretivas, como por exemplo formação.

Caetano e Vala (2007) definem avaliação de desempenho como um “sistema formal e sistemático que permite avaliar o trabalho desenvolvido pelos trabalhadores”. Para Sarmento et al. (2018) o objetivo desta avaliação é perceber se os objetivos foram atingidos ou não, e de que forma o desempenho pode ser melhorado, “como aumentar metas e os resultados a atingir” e, ainda comunicar feedback ao trabalhador de forma a que ele possa ser orientado e perceber onde precisa melhorar. Camara (2012) alerta que a avaliação de desempenho deve ser estendida a toda a organização, sem exceções.

Chiavenato (1999) afirma que a avaliação de desempenho pode ainda ajudar em identificar “potenciais transferências de função, promoções e (aumento ou baixas de) remunerações”, ou seja, o desenvolvimento e gestão de carreiras. Esta prática é definida por Jackson (2000 cit in Sousa et al., 2006) como “um processo de avaliação, alinhamento e conciliação das necessidades, oportunidades e mudanças organizacionais e individuais, recorrendo a diferentes abordagens e metodologias”.

Por sua vez, a formação profissional que se trata de “um conjunto de experiências de aprendizagem planificadas por uma organização, no sentido de introduzir uma mudança nas capacidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos dos trabalhadores” (Gomes et al., 2008). Esta deverá ser aplicada continuamente, na fase inicial (de integração do trabalhador) permite “que as organizações proporcionem aos seus trabalhadores as competências necessárias para desenvolver a função” (Melo e Machado, 2015) e ao longo do tempo, permitindo ao trabalhador que melhore as suas capacidades, adquirindo e melhorando os seus conhecimentos relativos à função que executa.

A motivação ou prática de gestão da compensação e benefícios, passa pela aplicação de mecanismos de retenção aos trabalhadores identificados na fase anterior, com elevado desempenho e potencial. Como frisado anteriormente estes mecanismos passam pela compensação dos trabalhadores, não só para suprimir necessidades primárias (alimentação, saúde, educação) e de segurança, mas principalmente como complemento ao salário, podendo ser monetários ou não, e tem como principal objetivo “aumentar a sua capacidade de atração dos trabalhadores mais competentes e para uma melhor satisfação das diferentes expetativas”, “diminuir as taxas de demissão e absentismo”, favorecendo o bem estar e reduzindo o stress e potenciando a criatividade e a produtividade (Alis et al., 2009).

Por fim, as relações empregador-colaborador, dando enfase a estas relações permitindo maior abertura para negociação da remuneração.

Uma outra prática importante dos RH, não abordada por Alis et al. (2009), é o acolhimento e Integração. Visto como uma prática fundamental para o sucesso e continuidade do trabalhador na organização, é um processo que começa na fase do recrutamento e seleção. Mosquera (2002 cit. in Caetano e Vala, 2007: 303) explica que

“as experiências de socialização se iniciam antes da admissão do individuo no seio da organização, no decurso do processo de recrutamento e seleção, na medida em que lhe é fornecido um conjunto de informações sobre a organização e a função a que concorre”. O processo de acolhimento visa a “disponibilização de informação discriminada relativa ao pacote salarial, às oportunidades de carreira ou de desenvolvimento pessoal e profissional, (…) a entrega ao trabalhador de um manual com a história da organização, assim como a missão, objetivos estratégicos e valores, a disponibilização do organograma, visita às instalações da organização, promovendo o conhecimento das diferentes áreas da mesma, a apresentação da intranet e das suas funcionalidades e ainda a disponibilização de informação relativa à segurança e higiene no trabalho, normas e procedimentos (Mosquera, 2007 e Peretti, 2011).

Contudo, o processo de integração é mais demorado, podendo ir de 3 a 12 meses, cujo o objetivo é garantir a integração do trabalhador não só na função como na organização, defende Peretti (2011). Sousa et al. (2006) afirma que este processo visa “dar a conhecer a organização, acolher no grupo o novo membro, permitindo-lhe a partilha de sentido, a integração na função, e consciencializá-lo para a missão da organização”.

Como já foi dito anteriormente, o objetivo destas práticas é “otimizar a eficiência e o desempenho, (…) sendo que a sua finalidade se baseia em influenciar as atividades dos RH, de forma a auxiliar os gestores no cumprimento das metas organizacionais” (Sekiou et al., 2009).

Sendo que, de todas as políticas e práticas de RH, as que mais permitem o alinhamento entre os interesses organizacionais e dos trabalhadores são a avaliação de desempenho e as recompensas, afirma Esteves e Caetano (2010).

2.2.5. Sistemas de Recompensa aplicadas ao Sector Hoteleiro

A aplicação das práticas de GRH, em especial do sistema de recompensas, ao sector hoteleiro, é na prática muito semelhante aos demais sectores, como defende Tanke (2004) explicando que o objetivo da GRH na hotelaria é “implementar e aperfeiçoar

estratégias e práticas que atraiam, retenham, desenvolvam, motivem e remunerem os colaboradores visando a concretização das metas estabelecidas pela organização.”

A principal e importante diferença é o sector de atuação. O sector da hotelaria visa o serviço de excelência ao cliente e, é de extrema importância que o colaborador se sinta motivado e satisfeito, para que a perceção do cliente seja a melhor, visto que grande parte da satisfação e fidelização do turista advém da qualidade de serviço prestado no primeiro contacto.

Como já foi referido anteriormente, para que isso seja possível é necessário um papel ativo dos RH, como defendem vários autores. Acosto, Fernandez, Mollón (2002) afirmam que “a importância que se dá aos recursos humanos cresce quando compreendemos que só se atinge os objetivos das empresas, deste setor, quando os colaboradores que as integram forem trabalhadores motivados e com um profundo sentimento de pertença e identificação com o que fazem, em particular com o seu posto de trabalho” e Baum (2007) continua explicando que '”a história das empresas de turismo de sucesso está ligada em grande parte à forma como as pessoas são recrutadas, geridas, treinadas, educadas, valorizadas, recompensadas, e como elas são apoiadas por um processo de contínua aprendizagem e desenvolvimento de carreira”.

Apesar de toda a teoria, na realidade o que se pode comprovar é mão-de-obra barata e pouco qualificada, pondo de parte o aumento da performance, do desenvolvimento profissional e aumento da qualidade dos serviços. Baum (2007) apesar de defender a importância dos RH neste sector, explica que o aumento da oferta de trabalho desta área tem provocado uma crescente mobilidade de pessoas, o que promove a precariedade, mão-de-obra de baixo custo e, que é “pouco provável que nos próximos anos se verifique uma mudança” neste sentido.

Por outro lado, Gomes et al. (2008) afirma que, em Portugal, apesar de não ser suficiente já se verifica na maior parte das médias e grandes empresas um alinhamento entre a definição da estratégia organizacional com a estratégia de RH.

Dialamicua (2014) afirma que “as características específicas da indústria hoteleira originam uma perceção negativa que dificulta a retenção de colaboradores qualificados,

transformando o mercado de trabalho num meio estimulador para outras funções ou empresas (empresas de trabalho temporário), resultando um elevado turnover”. O Turnover (rotatividade de pessoal) é um fenómeno que tem sido cada vez mais estudado a nível da hotelaria (por exemplo, Ghiselli et al., 2001; Huang, 2011), devido a todas a características menos boas inerente à atividade, como “baixas remunerações, deficiência no processo de recrutamento e seleção, fraca gestão de topo, GRH fraca ou inexistente e comunicação interna deficiente”.

No entanto há vários autores (por exemplo, Cline et al., 2000; Torrington et al., 2002) que em vez de tentarem explicar o fenómeno, explicam como é que ele pode ser apaziguado através de estratégia de RH para a retenção de colaboradores, como por exemplo, “remunerações acima do mercado, integração de benefícios e incentivos na remuneração, incentivos não monetários como o reconhecimento profissional, entre outras como desenvolvimento profissional, progressão de carreira”, etc.

Martins e Machado (2016) explicam de forma sintética o grande problema da aplicação dos sistemas de recompensa no sector da hotelaria, afirmando que estas “podem constituir uma barreira para o recrutamento e retenção de colaboradores de qualidade”. Por um lado, existe a questão do excesso de oferta de mão-de-obra não qualificada o que faz diminuir o nível de remunerações, tendo como principal consequência a mentalidade dos mercados e dos gestores, aos quais interessa manter “força de trabalho pouco especializada”, por outro lado, a questão do desenvolvimento de competências que, neste sector, promove “a mobilidade e como a produtividade não depende da continua ocupação do cargo não há incentivo para recompensar a manutenção de cargos” (Riley, 1991).

Posto isto, a aplicação das políticas de RH no sector hoteleiro é um desafio, apesar de se verificar uma crescente preocupação com o tema.

3. Motivação e Satisfação

3.1.

Motivação

3.1.1. Conceitos

A definição de motivação apesar de ter vindo a ser um grande alvo de estudo de muito autores, não tem sido tarefa fácil nem unânime. A palavra motivação deriva da expressão movere, cujo significado é mover, isto é o ato de mover.

Neves (2002) explica que a motivação não se vê, o que é possível de observar é a ação que esta gera, nomeadamente “uma multiplicidade de comportamentos e resultados desses comportamentos”. É um estado interno que nos induz a fazer algo e que a sua realização nos dará satisfação, defende Saavedra (1998). Para Cunha et al. (2007) a motivação é um “conjunto de forças energéticas que têm origem quer no indivíduo quer fora dele, e que dão origem ao comportamento de trabalho, determinando a sua forma, direção, intensidade e duração”.

Bergamni (1990, 1993, 1998) afirma que a motivação é “uma força propulsora”, “uma energia interna“ que leva o individuo a fazer algo. “Cobre uma grande variedade de aspetos comportamentais” (Bergamni, 1990, 1993, 1998) e alerta que estados de “alegria, de entusiamo e bem-estar ou de euforia não são motivação”. “A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões”.

Chiavenato (1994) afirma que o comportamento humano é motivado e é orientado para os objetivos, admite (2006) que a motivação está intimamente ligada às necessidades humanas e que a motivação para agir e comportar-se está estritamente ligado ao sistema cognitivo do individuo. Robbins (2005) defende e acrescenta que a motivação está diretamente ligada ao esforço do indivíduo em atingir um objetivo e metas, em troca de reconhecimento, oportunidades de crescimento profissional e satisfação das suas próprias necessidades.

George e Jones (199 cit. in Cunha et al., 2007) explicam a motivação como “as forças psicológicas internas do indivíduo que conduzem o seu comportamento, o nível de esforço e sua persistência face aos obstáculos”.

No respeita à complexidade do conceito, Cunha et al. (2007) explica ainda que, existem três questões essenciais relacionadas com a motivação, nomeadamente, “o que energiza a ação, como ela é direcionada e (…) até que ponto ela é voluntariamente controlada”.

Do conjunto de definições que Cunha et al. (2007) e os demais autores defendem, a motivação “apresenta elementos de estimulação, ou seja, as forças energéticas que impulsionam o comportamento; ação e força, isto é, o comportamento observado; movimento e persistência na medida em que existe um prolongamento no tempo do comportamento motivado; e a recompensa que resulta das ações anteriores”.

Para Gomes e Borba (2011) a motivação é “tudo aquilo que está relacionado com os processos responsáveis pela ativação de comportamentos (satisfação de necessidades), pela direção (escolher uma ação de entre várias possíveis), pela sua intensidade (nível de esforço), e pela sua duração (persistência na ação)”.

3.1.2. Modelos e Teorias

Neste ponto irão ser abordados os modelos e teorias da motivação de diversos autores, nomeadamente, Maslow, Herzberg, Mc Clelland, Hackman e Oldham, Vroom, Porter e Lawer, Adams e Locke e Latham.

Neste ponto é importante compreender que existem dois tipos de modelos e teorias, as de conteúdo e as de processo, classificação que surgiu em 1984, por Tribett e Rush.

As teorias de conteúdo estão intimamente relacionadas com a identificação das necessidades do individuo e que comportamentos as poderão satisfazer, por outro lado as teorias de processos estão relacionadas com análise cognitiva do processo de motivação, ou seja, com o comportamento motivado, como este é “gerido, mantido e ativado”.

3.1.2.1. Teorias de Conteúdo

3.1.2.1.1. Teoria da Hierarquia de Necessidades

Ao nível deste tema Abraham Maslow (1954) é o autor mais conhecido, quer na área da psicologia como na área empresarial. Este conhecimento e reconhecimento deveu-se ao facto de este ter condeveu-seguido apredeveu-sentar uma “teoria clara, coerente e funcional, baseando-se nas suas experiências acumuladas em muito anos de prática clínica”.

Na prática esta teoria é construída numa pirâmide com cinco patamares de necessidades, sendo a base as necessidades fisiológicas, como alimento, repouso, abrigo, necessidades cuja a sua satisfação é indispensável à sobrevivência do individuo.

O segundo patamar são as necessidades de segurança, que dizem respeito à segurança e proteção contra perigo, doença, incerteza, desemprego, roubo, aplicando-se ao próprio individuo como à sua família.

Estes dois patamares pertencem ao grupo das necessidades primárias, e que segundo Robbins et al. (2011) “são caracterizadas pelas mais internas ao individuo pelo que as seguintes necessidades motivacionais, apelidou de motivações secundárias em que fazem parte as necessidades mais extrínsecas”.

O terceiro patamar aborda as necessidades sociais, relacionadas com aceitação, amizade, relacionamento, compreensão e consideração, ou seja, a necessidade de o individuo se sentir integrado, participar, ser aceite pelos outros.

O quarto patamar corresponde às necessidades de autoestima, que estão relacionadas com o orgulho, amor próprio, progresso, confiança, reconhecimento, ou seja, status e reconhecimento social, no entanto Maslow (1943) dividiu este patamar em dois, por um lado a estima por si mesmo e por outo lado a estima pelos outros.

Por fim, no topo da pirâmide e quinto patamar das necessidades, passa pelo desejo de crescimento psicológico, aperfeiçoamento das capacidades pessoais e de excelência, ou seja, autorrealização, autodesenvolvimento e autossatisfação.