Gestão de Projetos de Formação e
Consultoria
Potencialidades da Metodologia de Planeamento de
Projetos por Objetivos na Contextualização de Projetos de
Formação
Trabalho Final na modalidade de Relatório de Estágio apresentado à Universidade Católica Portuguesa
para obtenção do grau de mestre em Gestão
por
Camila Jahn Soares
sob orientação de Prof. Dr. Camilo Valverde
Universidade Católica Portuguesa - Porto Setembro de 2013
Gestão de Projetos de Formação e
Consultoria
Potencialidades da Metodologia de Planeamento de
Projetos por Objetivos na Contextualização de Projetos de
Formação
Camila Jahn Soares
Trabalho Final de Mestrado submetido no cumprimento parcial dos requisitos para o grau de Mestre em Gestão da Faculdade de Economia e Gestão da Universidade Católica Portuguesa
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Resumo
Este trabalho visa analisar a eficácia da Metodologia de Planeamento de Projetos por Objetivos na customização de intervenções formativas à medida das necessidades das empresas.
O mesmo realizou-se a partir do estudo de caso único cuja unidade de análise diz respeito a um projeto inserido no programa Formação PME gerido parcialmente pela CH Business Consulting. Com uma abordagem de cariz qualitativo, o caso foi explorado através da observação participante da investigadora aquando do cumprimento de um estágio curricular, juntamente com a realização de entrevistas aos atores envolvidos na execução desta metodologia no terreno.
As conclusões apresentadas são fruto da articulação dos dados empíricos com o enquadramento teórico e assentam no modelo de análise criado exclusivamente para este fim. O principal resultado apurado indicou as limitações da MPPO no contexto estudado e permitiu uma análise crítica deste método com a identificação de um conjunto de fatores que corroboram esta realidade: (1) exigências temporais e de custos para a execução da metodologia; (2) situação económico-financeira das empresas; (3) motivação das organizações para participar do projeto; (4) elevado grau de exigência da metodologia que requer preparação por parte dos executantes; (5) limitações da MPPO devido às formalidades e exigências da AEP quanto aos procedimentos e o financiamento do projeto.
Por fim, foi realizada uma síntese conclusiva do estudo e indicadas as principais limitações verificadas na investigação como àquelas inerentes ao próprio estudo de caso único; a falta de disponibilidade das empresas para análise do impacto da metodologia num contexto organizacional e a restrição da amostra. As mesmas deram origem à proposta de futuras linhas de investigação.
Palavras-chave: Gestão de Projetos; Metodologia de Planeamento de Projetos por Objetivos; Formação.
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Abstract
This report aims to examine the effectiveness of the Objectives-oriented Project Planning in the customization of training interventions tailored to company´s needs. The study was held from a single case study and has analyzed a project inserted in the PME training program, partially managed by CH Business Consulting. With an approach of a qualitative nature, the case was explored through the researcher´s participant observation during a traineeship, interviewing actors nvolved in the implementation of this methodology in the field.
The findings presented are the result of the empirical data with the theoretical framework and it is based on the analysis model created exclusively for this purpose. The main result obtained indicated the limitations of the MPPO in the context studied and allowed a critical analysis of this method that has identified a set of factors that support this fact: (1) temporal requirements and costs for implementing the methodology, (2) the economic-financial situation of the companies, (3) the motivation of organizations to participate in this project, (4) the high demands of the methodology that requires preparation on the part of the consultants, (5) MPPO limitations due to AEP formalities and requirements on procedures and the project financing.
Finally, concluding summary of the study was made indicating the main limitations of this investigation as those inherent in the single case study; the lack of companies´ willingness to analyze the impact of the methodology in an organizational context and the restriction of the sample. The same led to the proposal of researching lines.
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Agradecimentos
Ao Professor Doutor e Diretor do Curso de Mestrado de Gestão, Dr. Alberto Castro, pela oportunidade e apoio.
Ao Professor Doutor Camilo Valverde por todo o apoio e disponibilidade ao longo deste percurso. Seus conselhos e constante presença foram essenciais para a concretização deste estudo.
À equipa de Administração do Grupo CH que me acolheu no estágio curricular, proporcionando-me um ambiente de aprendizado contínuo. Sem a confiança em mim depositada e a abertura de portas esta etapa não poderia ter sido alcançada.
A todos os colaboradores do Grupo CH que não pouparam esforços para que este estudo pudesse ser realizado e concederam-me as entrevistas.
Aos novos amigos que esta experiência trouxe para a minha vida, especialmente, Kelly Almeida, Raquel Ribeiro, Elisabete Silva e Sandra Terroso. Obrigada pelo apoio e incentivo.
Aos amigos de curso, e agora de vida, que fizeram parte desta jornada de novas aprendizagens. Obrigada pelas longas noites de estudo e apoio mútuo.
Aos amigos queridos que apesar da distância física mantiveram-se presentes na minha vida.
Ao meu pai, Eduardo, minha mãe Marlise e ao meu irmão, Rodrigo, que souberam compreender a minha breve ausência em suas vidas e que constituem desde sempre o meu alicerce. Faltam-me palavras para agradecer todo o amor e confiança. Obrigada por tornarem este sonho uma realidade.
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Lista de Abreviaturas
AEP – Associação Empresarial de Portugal
APICER – Associação Portuguesa da Indústria de Cerâmica
CATIM – Centro de Apoio Tecnológico à Indústria Metalomecânica CE – Consultor Especialista
CL – Consultor de Ligação
DGERT – Direção-Geral do Emprego e das Relações de Trabalho DPD – Diagnóstico e Plano de Desenvolvimento
DTP – Dossiê Técnico Pedagógico EB – Entidades Beneficiárias ED – Entidades Destinatárias FPME – Programa Formação PME FSE – Fundo Social Europeu
GTZ - Agência Alemã de Cooperação Técnica IQF – Instituto para a Qualidade na Formação LFA – Logical Framework Approach
MPP – Matriz de Planeamento do Projeto
MPPO – Metodologia de Planeamento de Projetos por Objetivos MOF – Manual de Organização e Funcionamento
OISG – Organismo Intermédio com Subvenção Global PMBOK – Project Management Body of Knowledge PME – Pequena e Média Empresa
PMI – Project Management Institute
POPH – Programa Operacional Potencial Humano QL – Quadro Lógico
QREN – Quadro de Referência Estratégica Nacional
SIIFSE – Sistema Integrado de Informação do Fundo Social Europeu ZOPP – Zielorientierte Projektplanung
vi Índice INTRODUÇÃO ... 1 Enquadramento e Justificação ... 1 Objeto do Estudo ... 2 Metodologia Adotada ... 2 Estrutura ... 3
PARTE I – ENQUADRAMENTO TEÓRICO ... 5
1. Gestão de Projetos ... 5
1.1 Gestão de Projetos: uma Visão Global ... 5
1.2 Ciclo de Vida do Projeto ... 8
1.3 Metodologias de Gestão de Projetos ... 11
1.4 Projetos de Desenvolvimento e a MPPO ... 14
1.4.1 Origem da MPPO ... 15
1.4.2 Gestão do Ciclo de Projetos da GTZ ... 17
1.4.3 Caracterização da MPPO ... 20
2. Formação ... 27
2.1 Conceito e Tipos de Formação ... 27
2.2 Relevância da Formação para as Organizações ... 30
2.2.1 Formação em Portugal ... 31
2.3 A Formação Enquanto Projeto ... 32
2.3.1 Diagnóstico de Necessidade de Formação ... 34
2.3.2 Programação da Formação ... 35
2.3.3 Execução das Ações de Formação ... 37
2.3.4 Avaliação e Controlo da Formação ... 38
2.4 Gestão de Projetos de Formação e a MPPO ... 41
3 Programa Formação PME ... 43
3.1 Projeto Formação PME ... 43
3.2 Contrato para o Desenvolvimento ... 46
3.3 Diagnóstico Estratégico... 47
3.3.1 Dimensão Interna ... 47
3.3.2 Dimensão Externa ... 47
3.3.3 Análise Swot ... 48
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3.4 Plano de Desenvolvimento ... 50
3.4.1 Quadro de Medidas ... 50
3.4.2 Quadro de Atividades por Medida ... 51
3.4.3 Plano de Formação ... 51
3.4.4 Projeto Empresa ... 52
3.4.5 Matriz de Planeamento de Projetos ... 52
3.4.6 Diagrama de Gantt ... 53
3.5 Implementação ... 54
3.6 Avaliação de Resultados e Impactos ... 54
3.7 Operacionalização do Programa FPME ... 54
3.7.1 Modalidades e Distribuição de Carga Horária ... 55
3.7.2 Gestão Pedagógica e Financeira ... 57
3.7.3 Avaliação e Monitorização ... 58
4. Síntese Integrativa do Referencial Teórico ... 61
PARTE II – ABORDAGEM EMPÍRICA E APRESENTAÇÃO DO CASO ... 63
1. Opções Metodológicas ... 63
1.1 Estudo de Caso ... 63
1.2 Objetivos e Premissas do Estudo ... 64
1.3 Instrumentos Utilizados na Pesquisa ... 65
1.3.1 Entrevistas ... 65
1.3.2 Pesquisa no Terreno – Observação Participante ... 66
1.3.3 Pesquisa Documental ... 69
1.4 Modelo de Análise ... 69
1.4.1 Análise de Conteúdo das Entrevistas ... 71
2. Caracterização do Grupo CH ... 73 2.1 O Grupo CH ... 73 2.1.1 CH Business Consulting, SA ... 74 2.1.2 CH Academy ... 75 2.2 A Marca CH ... 75 2.3 Reconhecimento do Mercado ... 76 2.4 Principais Projetos ... 77 3. Apresentação do Caso ... 80 3.1 FPME CATIM (2011/2012) ... 80
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3.3 Operacionalização do Projeto ... 87
3.3.1 Gestão da Equipa ... 88
4. Descrição da Investigação ... 90
4.1 Descrição das Entrevistas ... 90
4.2 Categorização do Conteúdo das Entrevistas ... 92
4.3 Organização e Modelo de Análise dos Dados ... 94
5. Análise e Discussão dos Resultados ... 95
5.1 Análise Geral das Categorias ... 95
5.2 Resposta às Questões Investigativas ... 98
5.2.1 Características da MPPO ... 99
5.2.2 Representações dos Executantes ... 101
5.2.3 Características Mobilizadas na Execução ... 105
5.2.4 Estruturação dos Processos Adotados na CH ... 113
5.3 Considerações Face ao Objetivo do Estudo ... 116
PARTE III – CONCLUSÕES ... 119
1. Síntese Conclusiva ... 119
1.1 Limitações e Futuras Linhas de Investigação... 121
Referências Bibliográficas ... 123
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Índice de Anexos
Anexo 1 - Processos PMBOK ... 128
Anexo 2- Modelo da Ficha de Execução da Medida (AEP) ... 129
Anexo 3 - Modelo MPP da AEP (versão 2011) ... 130
Anexo 4 - Índice do Modelo de Relatório Final (AEP) ... 131
Anexo 5 - Guião Entrevista Consultor de Ligação ... 132
Anexo 6 - Guião Entrevista Gestora de Projeto ... 134
Anexo 7 - Organigrama Grupo CH ... 135
Anexo 8 - Resultados Gerais FPME CATIM (2011/2012) ... 136
Anexo 9 - Distribuição Geográfica das ED (CATIM – 2011/2012) ... 137
Anexo 10 - Check-list DTP do FPME CATIM (2011-2012) ... 138
Anexo 11 - Intervenientes FPME CATIM (2011-2012) ... 139
Anexo 12 - Transcrição de uma Entrevista ... 142
Anexo 13 - Categorização da Unidade de Registo: Conhecimento da Metodologia ... 157
Anexo 14 - Categorização da Unidade de Registo: Intervenientes no Processo ... 164
Anexo 15 - Categorização da Unidade de Registo: Implementação da Metodologia ... 178
Anexo 16 - Categorização da Unidade de Registo: Adequação da Metodologia ... 196
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Índice de Figuras
Figura 1 - Nível típico de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida ... 9
Figura 2 - Relação entre as partes interessadas e o projeto ... 10
Figura 3 - Ciclo de projeto (GTZ) ... 18
Figura 4 - Gestão de projetos – enfoque da GTZ ... 19
Figura 5 - Modelo da MPP utilizado pela GTZ ... 24
Figura 6 - O Quadro Lógico no contexto da gestão do projeto ... 25
Figura 7 - Quadro síntese: ZOPP ... 26
Figura 8 - Diferenças entre educação e formação ... 28
Figura 9 - O ciclo da formação ... 33
Figura 10 - A parte visível da formação ... 37
Figura 11 - Fases da intervenção do programa Formação PME ... 45
Figura 12 - Visão global da MPPO em projetos Formação PME ... 46
Figura 13 - Matriz SWOT adotada no programa FPME ... 48
Figura 14 - Quadro de medidas ... 50
Figura 15 - Quadro de atividade por medida ... 51
Figura 16 - Estrutura da intervenção por escalão ... 55
Figura 17 - Distribuição faseada da carga horária ... 56
Figura 18 - Flexibilização da carga horária por escalão na consultoria ... 56
Figura 19 - Flexibilização da carga horária por escalão na formação ... 57
Figura 20 - Acompanhamento do CL na implementação das medidas ... 58
Figura 21 - Fases da evolução do programa Formação PME ... 60
Figura 22 - Modelo de análise ... 70
Figura 23 - Dimensão global do FPME (2011-2012) ... 80
Figura 24 - Esquema dos projetos do CATIM e da APICER ... 81
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Índice de Tabelas
Tabela 1 - Áreas de conhecimento da gestão de projetos ... 12
Tabela 2 - Caracterização: formação intra e inter-empresas ... 29
Tabela 3 - Modelos de avaliação da formação ... 40
Tabela 4 - Correspondência das fases da Formação com o ciclo de vida de um projeto ... 42
Tabela 5 - Descrição e responsabilidades dos intervenientes ... 44
Tabela 6 - Descrição e responsabilidades dos membros da equipa ... 44
Tabela 7 - Passos e orientações para a construção da árvore de objetivos ... 49
Tabela 8 - Passos e orientações para a construção da MPP ... 53
Tabela 9 - Tipos de dossiês do FPME ... 57
Tabela 10 - Atividades desenvolvidas no âmbito do estágio (2012-2013) ... 68
Tabela 11 - Projetos financiados POPH ... 78
Tabela 12 - Caracterização das entidades destinatárias ... 85
Tabela 13 - Detalhamento das entrevistas realizadas ... 91
Tabela 14 - Categorias de 1º e 2º nível da análise de conteúdo ... 93
Tabela 15- Visão global das categorias de 1º e 2º nível ... 96
1 INTRODUÇÃO1
Enquadramento e Justificação
O presente trabalho assenta no estudo da relação entre a aplicação da Metodologia de Planeamento de Projetos por Objetivos – MPPO – e o planeamento operacional adotado pela CH Business Consulting na gestão de um projeto de formação-ação financiado pelo Fundo Social Europeu. O projeto que compõe o objeto deste estudo decorreu no período entre dezembro de 2011 e dezembro de 2012 com a Associação Empresarial de Portugal – AEP - enquanto Organismo Intermédio.
O CATIM (Centro de Apoio Tecnológico à Indústria Metalomecânica) foi selecionado pela AEP como Entidade Beneficiária para este projeto. À CH Business Consulting, na qualidade de entidade contratada pelo organismo referido, foram atribuídas competências no que diz respeito à execução de medidas de formação e consultoria no projeto de formação-ação. Na totalidade, foram alvo de intervenções dezessete empresas, caracterizadas no processo como Entidades Destinatárias.
A relevância deste estudo baseia-se no facto de que a MPPO, embora aceite como uma importante ferramenta na gestão de projetos de desenvolvimento tanto de caratér social quanto organizacional, por si só não contempla na totalidade todas as operações inerentes às fases do ciclo de gestão de um projeto. Importa verificar como a CH Business Consulting, enquanto consultora especializada em gestão de projetos de formação e consultoria, incorporou a aplicação da MPPO na estruturação operacional dos seus processos internos de gestão de projetos de formação.
Desta forma, e considerando a própria formação sob a ótica de projetos, o objetivo central é analisar a eficácia da MPPO na customização de intervenções formativas à medida das especificidades das empresas. No caso em concreto pretende-se ainda identificar quais características foram efetivamente mobilizadas aquando do desenho do programa formativo de acordo com às necessidades das Entidades Destinatárias.
1 Apesar de todos os esforços terem sido realizados no sentido de garantir a utilização da norma gramatical corrente
em Portugal, certas expressões e a linguagem adotada em alguns momentos poderão condizer com a gramática brasileira devido à nacionalidade da investigadora.
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Para a CH Business Consulting, espera-se que a análise do resultado das suas operações no contexto deste projeto constituam um aspeto relevante para a gestão de futuros projetos desta natureza. Almeja-se também que as conclusões do estudo possam ser utilizadas como um instrumento transversal de reflexão em prol do desempenho na gestão de projetos de outras tipologias e mesmo em outras edições dos projetos de formação-ação.
Numa perspectiva académica-científica, pretende-se elucidar a importância da discussão da gestão de projetos em outras áreas que não industriais, como é o caso da formação e consultoria. Portanto, é também propósito deste estudo contribuir, ainda que de forma secundária, para a discussão acerca da temática da gestão de projetos voltados para o desenvolvimento organizacional.
Objeto do Estudo
Algumas questões foram estabelecidas de forma a delimitar o campo do estudo:
a. Que características intrínsecas à MPPO permitem e potenciam a customização de intervenções formativas em contexto organizacional?
b. Que representações acerca da MPPO foram apropriadas pelos executantes destas intervenções no projeto de formação-ação do CATIM?
c. Quais destas características foram efetivamente mobilizadas para a estruturação e execução destas intervenções formativas?
d. Como a MPPO influenciou a estruturação operacional dos processos internos de gestão dos projetos da CH Business Consulting?
Metodologia Adotada
Para procurar responder às questões anteriormente definidas, optou-se em termos metodológicos pela investigação baseada em estudo de caso de caráter qualitativo. Os instrumentos de recolha de dados utilizados foram as entrevistas presenciais, a análise documental e a observação participante da investigadora.
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Este último é resultado do estágio curricular realizado na CH Business Consulting com duração de seis meses – setembro de 2012 a março de 2013 – que possibilitou também o acesso aos documentos internos inerentes ao projeto, nomeadamente manuais, relatórios e guias.
Já as entrevistas foram realizadas nos escritórios do Grupo CH no Porto e em Coimbra com a gestora do projeto do CATIM e cinco consultores de ligação (CL), que são os responsáveis pela aplicação da MPPO nas empresas.
Estrutura
O trabalho encontra-se estruturado em três partes principais que correspondem à ordem pela qual a pesquisa se desenvolveu. A primeira delas traz o enquadramento teórico. Nos três primeiros capítulos que a compõem são discutidas as temáticas da Gestão de Projetos, da Formação e do Programa Formação PME, respectivamente.
Procurou-se nesta etapa fazer o cruzamento das linhas de raciocínio acerca dos temas relevantes para esta pesquisa. A reflexão relativamente à gestão de projetos e à MPPO no seu contexto histórico bem como o estudo da formação enquanto projeto de conferem legitimidade ao programa da AEP que é apresentado de forma detalhada no capítulo três.
As conclusões desta investigação em termos teóricos são norteadoras para o estudo que se desenvolve e estão evidenciadas no último e quarto capítulo desta primeira parte com a síntese integrativa do referencial teórico.
Sequencialmente, a segunda parte do trabalho traz a abordagem empírica. A sua divisão em cinco capítulos tem como objetivo apresentar de maneira sistematizada todos os passos seguidos para a concretização da investigação.
Assim, no primeiro capítulo apresentam-se os pormenores quanto à metodologia e justificam-se as decisões relativamente ao desenho metodológico estabelecido. O modelo de análise proposto evidencia a forma como foi feito o cruzamento das fontes de pesquisa. O objetivo é clarificar e conceder mais consistência aos resultados do estudo.
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O segundo capítulo da parte empírica vem apresentar ao leitor a caracterização do Grupo CH, entidade na qual foi conduzido este estudo, através da identificação das suas empresas; do quadro dos seus recursos humanos; a marca CH; posicionamento no mercado e enquadramento dos principais projetos de formação e consultoria geridos pela organização.
O caso propriamente dito é apresentado no capítulo três em que se expõem as especificidades do projeto de formação do CATIM sob a perspectiva da CH. Para além da enumeração das dezessete empresas que participaram do projeto, são exibidos os detalhes da operacionalização do projeto.
Já o quarto capítulo descreve os passos seguidos na investigação relativamente às entrevistas realizadas e o sistema de categorias elaborado para a análise de conteúdo. É também pormenorizada a forma como os dados foram organizados, analisados e cruzados para responder às questões investigativas. Por fim, no capítulo cinco faz-se a análise e discussão dos resultados em conformidade com a estrutura elaborada para a pesquisa. Neste momento é feita a discussão e a síntese quanto às questões orientadoras deste estudo. Cruzam-se as informações derivadas da aplicação dos mecanismos de levantamento de dados com as premissas estabelecidas para o estudo.
A última parte do trabalho diz respeito às conclusões. Nela são enfatizadas as mais relevantes conclusões do estudo de caso e identificadas as principais limitações do mesmo, além da indicação de sugestões para futuros trabalhos de investigação de mesmo âmbito.
5 PARTE I – ENQUADRAMENTO TEÓRICO
1. Gestão de Projetos
Este primeiro capítulo vem contextualizar a gestão de projetos e ressalta a sua importância para a operacionalização da estratégia das empresas bem como os principais conceitos inerentes a esta temática. Após a discussão das suas características são apresentadas de forma breve as principais metodologias de projeto concetualizadas no mercado.
Sequencialmente, enquadra-se e explora-se a MPPO e a sua origem com os projetos de desenvolvimento assim como as adaptações a que esteve sujeita, principalmente a partir da década de 90. Por fim, faz-se a caracterização da mesma através do estudo dos seus princípios e ferramentas/instrumentos essenciais. Devido a sua relevância em termos conceituais e históricos para a MPPO, optou-se por retratar a ferramenta Matriz de Planeamento de Projeto (MPP) com mais profundidade.
O capítulo finaliza com a apresentação de uma figura que sintetiza estas propriedades da MPPO. A mesma será um dos referenciais para a análise deste estudo de caso.
1.1 Gestão de Projetos: uma Visão Global
Vive-se atualmente em um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanças – tecnológicas; ideológicas; estruturais – e pela acirrada concorrência no mundo corporativo. Para atender de forma eficaz às demandas cada vez mais exigentes em termos de novos produtos/serviços; qualidade e rapidez dos processos torna-se indispensável uma gestão que mantenha o foco em objetivos e priorize alocação de recursos e cumprimento de prazos (Vargas, 2005).
Neste sentido, nas últimas décadas as organizações vêm descobrindo os benefícios relacionados com a adoção da abordagem de Gestão de Projetos. Seja para lançar um novo produto, aperfeiçoar um processo operacional ou proporcionar
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capacitação aos seus colaboradores, as atividades e inovações passaram a ser visualizadas na perspectiva de projetos.
Contudo, as práticas de gestão de projetos são muito antigas e podem ser verificadas em diversas épocas históricas da humanidade como, por exemplo, na construção das pirâmides e outros monumentos de grandes proporções. Na sua forma mais recente, os anos 60 foram de grande relevância para este campo da Gestão. Foi a partir desta época que as organizações viram-se com estruturas de negócios mais complexas e com a necessidade de um gerenciamento e controlo mais urgente.
Segundo Kerzner (2002), alguns fatores foram contribuindo para o amadurecimento da gestão de projetos enquanto disciplina. Em 1985, a valorização da TQM2 levou as empresas a utilizarem os princípios da gestão de projeto para a implantação de sistemas de qualidade. Em 1990 surge a necessidade do pioneirismo no lançamento de novos produtos e, em 1993, a reestruturação das empresas com o fim da recessão de 1989-93 evidencia as vantagens da utilização desta abordagem.
Ainda na década de 90, o reconhecimento da importância da gestão de riscos, do controlo de custos e dos ajustes do âmbito do projeto ao longo da sua execução, levou ao surgimento de metodologias de gestão de projetos e, em 1998, ao estabelecimento de padrões para aperfeiçoamento destes métodos. Para o autor, o principal desafio para a gestão de projetos a partir de 2000 diz respeito à gestão de equipas globais em consequência das empresas multinacionais.
Por projeto entende-se, o conjunto de atividades ou medidas planeadas para serem executadas com responsabilidade de execução definida, a fim de alcançar determinados objetivos, dentro de uma abrangência definida, num prazo de tempo limitado e com recursos específicos. (Pfeiffer (2005).
Para Meredith e Mantel “a project is usually a one-time activity with a well-defined set of desired end results (..) It can be divided into subtasks that must be accomplished in order to achieve the project goals” (2006, p. 9). Já para o Project Management Institute (PMI), um projeto pode ser definido como
um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os
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objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado (PMBOK, 2008, p. 11).
A partir destas definições podem-se ressaltar algumas características inerentes aos projetos:
∗ Singularidade: cada projeto é único e a sua existência justifica-se pelos objetivos a que se destina;
∗ Recursos: para a execução do projeto há a necessidade de alocação de recursos (humanos, materiais, monetários);
∗ Temporário: um projeto tem sempre uma data de fim definida;
∗ Integração: uma vez que os processos são iterativos, as fases do projeto precisam ser coordenadas e controladas até a finalização do mesmo. Segundo Kerzner (2002), a gestão de projetos pode ser definida como “o planeamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto” (p.15).
Esta definição corrobora a do próprio PMI que a considera como “a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” (PMBOK, 2008, p. 13). O conceito defendido por James Lewis já aborda outras perspectivas e define a gestão de projetos como sendo “the planning, scheduling, and controlling of project activities to meet project objectives. The major objectives that must be met include performance, cost, and time goals, while at the same time you control or maintain the scope of the project at the correct level.” (1995, p. 2).
A relevância da gestão de projetos pode ser melhor compreendida quando relacionada com a estratégia da organização. Os projetos são a maneira de operacionalizar, ou seja, implantar efetivamente a estratégia planeada. Para alcançar resultados estratégicos consistentes uma organização precisa de três classes de projetos que devem ser trabalhados de forma integrada3:
∗ Projetos orientados aos clientes: aqueles que geram novos produtos/serviços e soluções para os clientes.
∗ Projetos de melhoria operacional: que melhoram a performance corporativa.
3 Fonte: Material didático de autoria do Prof. Sedor utilizado nas aulas da pós-graduação em Gestão de Projetos da
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∗ Projetos de mudança de estratégia: voltados para a mudança dos negócios como abertura de novos segmentos de negócios.
Portanto, o principal desafio em uma perspectiva organizacional mais abrangente diz respeito à decisão de quais projetos são importantes, exequíveis e estão em conformidade com o alinhamento estratégico. Em relação à gestão de projetos em si, a problemática consiste em balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco. Os projetos são também afetados pela estrutura organizacional, pelos fatores ambientais externos e internos, estilo de gestão da organização em questão e pelo seu grau de maturidade.
1.2 Ciclo de Vida do Projeto
Os projetos são de forma geral realizados em um contexto mais amplo do que o do próprio projeto em si. A compreensão desta realidade é essencial para garantir que o mesmo esteja alinhado com os objetivos a que se destina e em conformidade com as necessidades da organização em que serão executados.
Apesar de variarem em tamanho e complexidade, todos os projetos possuem fases que compõem o seu ciclo de vida. Segundo o PMBOK, 2008, o ciclo de vida de um projeto
consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais e que às vezes e sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação (…). Ao passo em que todos os projetos têm um início e um fim definidos, as entregas e atividades específicas e conduzidas neste ínterim poderão variar muito de acordo com o projeto. (…) Todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir: Início do projeto; Organização e preparação; Execução dos trabalhos; Encerramento.
A figura 1 apresenta este padrão com ilustração do nível de custos e de recursos afetos ao projeto ao longo do seu ciclo de desenvolvimento. Os mesmos são mais baixos na fase inicial e atingem o seu maior nível durante a execução do projeto. Isto porque “activity increases as planning is completed and the real work of the project gets underway. This rises to a peak and then begins to taper off as the project nears
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completion, finally ceasing when evaluation is complete and the project is terminated” (Manter & Meredith, 2006, p. 15)
Figura 1 - Nível típico de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida
Fonte: PMI, 2008 (s/n)
Na literatura é possível encontrar ainda outras variações do ciclo de vida do projeto com mais fases especificadas. É o caso do modelo proposto pelo The World Bank Group4 que, segundo John Dingle (1997), contempla: Identification – Preparation – Appraisal – Negotiation – Implemantation – Operation – Post evaluation. O mesmo autor acrescenta ainda a fase Close Down que “represents the belated recognition that a project has a finite useful life, and that it should not be simply abandoned when it ceases to be an asset, but should be removed and any residual value or liability liquidated.” (p. 7).
A estruturação do projeto em fases é essencial para a segmentação em subconjuntos lógicos que visam facilitar a gestão, o planeamento e a monitorização durante a sua execução. Para Maximiano (2002), o ciclo de vida do projeto permite uma visualização sistêmica, o que facilita o uso das técnicas de gestão de projetos.
4 Organização não governamental composta por cinco instituições que conjuntamente formam o maior Grupo
financiador mundial da educação e de causas como o combate a doenças endêmicas e financiador de projetos em prol da biodiversidade e proteção dos recursos naturais. (http://web.worldbank.org)
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Esta visão faseada do projeto também é importante para que as partes interessadas – stakeholders – acompanhem o seu desenvolvimento. O PMBOK (2008) define as partes interessadas como sendo as
pessoas ou organizações (por exemplo, clientes patrocinadores, organização executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto. (…) Possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo de vida do mesmo. (p. 27-28)
A figura 2 ilustra a relação entre as principais partes interessadas e o projeto. A sua identificação é um processo contínuo e requer grande sensibilidade por parte da equipa responsável pela gestão do projeto. Consoante à realidade e o objetivo do mesmo outros atores podem ser identificados como constituintes das partes interessadas que, por sua vez, são classificadas em internas e externas.
Figura 2 - Relação entre as partes interessadas e o projeto
Fonte: PMBOK, 2008 (s/n)
De forma a possibilitar a gestão e o controlo do projeto ao longo do seu ciclo de vida, muitas metodologias para a gestão de projetos foram desenvolvidas nas últimas décadas.
11 1.3 Metodologias de Gestão de Projetos
O amadurecimento da gestão de projetos como disciplina, ocorrido nas últimas décadas, levou ao surgimento de diversas metodologias na tentativa de criação de um padrão de linguagem nesta área. Para este estudo, consideram-se como metodologias de gestão de projetos os documentos que consolidam as boas práticas difundidas no que diz respeito à gestão de projetos, podendo ser referenciadas como normas, guias ou padrões. Em um primeiro momento descrevem-se brevemente algumas metodologias que são transversais a diversas tipologias de projetos e que permitem uma adaptação consoante às necessidades da organização que as efetivam. Uma abordagem mais exaustiva é concentrada no PMBOK devido a sua aceitação e reconhecimento mundial. Seguidamente enfatiza-se a MPPO enquanto metodologia utilizada no planeamento de projetos sociais e de desenvolvimento organizacional com a pesquisa extensiva quanto à sua origem e características.
O PMI5 - Project Management Institute - é responsável pela publicação de diversos guias no contexto da gestão de projetos, sendo o Guia PMBOK – Project Management Body of Knowledge – um padrão que fornece diretrizes, descreve normas, métodos, processos e boas práticas indicadas no gerenciamento de projetos. O PMBOK não tem como objetivo estabelecer ferramentas específicas para tipos de projetos e sim indicar um
conjunto de conhecimentos em gerenciamento amplamente reconhecido como boa prática. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe um consenso em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe um consenso geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos (PMBOK, 2008, p. 10).
Na versão de 2008, o guia mapeia quarenta e dois processos em cinco grupos de processos – Iniciação; Planeamento; Execução; Monitorização e Controlo e Encerramento – divididos por nove áreas de conhecimento (Anexo 1). O PMBOK consiste em uma metodologia que pode ser aplicada a variados tipos de projetos o que torna necessário o envolvimento de especialistas para customizar e criar o Plano de Gerenciamento do Projeto.
12
Cada edição do PMBOK envolve um trabalho intenso de pesquisa sobre novas técnicas aplicadas na gestão de projetos e tem como base casos de sucesso e a opinião de especialistas e profissionais da área. A tabela 1 descreve as 9 áreas de conhecimento e o número de processos pertencentes a cada uma de acordo com a versão de 2008 do guia. Tais processos interagem entre si e com outros das demais áreas de conhecimento. Cada um ocorre pelo menos uma vez em todo o projeto e, embora sejam apresentados pelo PMBOK devido ao seu caráter pedagógico como elementos distintos, na prática podem se sobrepor e interagir durante as fases do projeto.
Tabela 1 - Áreas de conhecimento da gestão de projetos
Área de Conhecimento do Projeto Descrição Número de processos
Gestão da Integração
Ações integradoras essenciais para o término do projeto; gerenciar as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos.
6
Gestão de Âmbito
Processos que asseguram que o projeto inclui todo o trabalho necessário para o seu sucesso. Contém a definição e o controlo do trabalho a ser realizado.
5
Gestão do Tempo
Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto como: definição de atividades; alocação de recursos; desenvolvimento do
cronograma, etc. 6
Gestão dos Custos
Processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controlo dos custos para que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
3
Gestão da Qualidade
Determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades de forma que o projeto satisfaça às necessidades para os quais foi empreendido.
3
Gestão dos Recursos Humanos
Processos que organizam e gerenciam a equipa do projeto. Objetiva a participação dos membros desde o início de forma a fortalecer o compromisso com o projeto.
4
Gestão das Comunicações
Visam assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas e organizadas de forma apropriada.
5
Gestão dos Riscos
Têm como objetivo aumentar o impacto dos riscos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos negativos. Planeja, identifica, analisa, monitora e controla os riscos.
13
Gestão das Aquisições Inclui os processos necessários para
comprar ou adquirir produtos e serviços externos à equipa do projeto.
4
Fonte: Sistematização própria Adaptado do PMBOK (PMI, 2008)
Já na sua quinta edição, lançada em dezembro de 2012, o PMBOK propõe o acréscimo de uma décima área de conhecimento, a gestão das partes interessadas. Esta alteração traduz a crescente preocupação com os requisitos e necessidades dos stakeholders afetos aos projetos. Os cinco grupos de processos foram mantidos e, por sua vez, pormenorizados em quarenta e sete processos, ou seja, cinco processos a mais do que na edição anterior.
Esta nova versão trouxe algumas mudanças significativas em comparação com a anterior. As mesmas estão alinhadas com a norma ISO 21500:2012 (Guidance on Project Management)6 que fornece uma descrição dos conceitos e processos que são considerados pelo organismo como boas práticas. É também composta por dez áreas de conhecimento e por quarenta processos agrupados em cinco grupos principais.
A IPMA (International Project Management Association)7 também reconhecida internacionalmente, foi criada em 1965 na Suíça, reúne mais de 200 mil associados e é representada por 55 associações ao redor do mundo. Em Portugal, faz-se presente através da APOGEP (Associação Portuguesa de Gestão de Projetos)8 e assim como o PMI também oferece diversos níveis de certificações em gestão de projetos. O NCB (National Competence Baseline) é o guia de referência desta associação e considera quarenta e seis elementos para descrever as competências de um gestor de projetos em três áreas: técnica, comportamental e contextual.
Por fim, outra metodologia de destaque é o PRINCE29, um método não proprietário para gestão de projetos que foi lançado pelo governo britânico em 1996. Atualmente é a metodologia adotada em todos os projetos do governo daquele país com adesão da iniciativa privada também em diversas outras nações. São mais de 120 centros de treinamento credenciados pelo mundo. Corresponde a 59 ferramentas de
6 http://www.iso.org 7 http://ipma.ch/ 8 http://www.apogep.pt/
14
gestão desenvolvidas com base neste método que pode ser adaptado a qualquer tipo ou tamanho de projeto.
1.4 Projetos de Desenvolvimento e a MPPO
A gestão de projetos de desenvolvimento (GPD) diferencia-se em diversos aspetos comparativamente aos projetos de engenharia e de tecnologia da informação. O mesmo implica na necessidade da análise da envolvente política e económica para o alinhamento entre os interesses das partes interessadas e na existência de um elemento integrador do projeto com competências na área comportamental para envolver os diversos atores no processo.
Por projeto de desenvolvimento entende-se como sendo
um projeto com o conceito de desenvolvimento no sentido de transformação de uma determinada situação, visando a sua sustentabilidade. Projetos de Desenvolvimento podem ser projetos públicos que contribuem para o bem‐estar da população em geral, podem ser projetos de responsabilidade social de empresas ou podem ser projetos de desenvolvimento organizacional em qualquer tipo de organização. O que todos esses tipos de projetos têm em comum é que visam à transformação de uma situação que somente poderá ser alcançada se as pessoas envolvidas ou afetadas participam ativamente do processo.10 (Peter Pfeiffer)
A MPPO – Metodologia de Planeamento de Projetos por Objetivos – enquadra-se como uma metodologia elaborada para o GPD. De origem alemã, é mundialmente conhecida também pelo acrónimo ZOPP – Zielorientierte Projektplanung – que em tradução livre significa Planeamento de Projeto Orientado por Objetivos. Para a execução deste estudo, optou-se pela utilização da sua designação em Portugal, com exceção das citações em que originalmente tratam a metodologia por ZOPP11.
Conforme anteriormente descrito, as metodologias de gestão de projetos foram surgindo e sendo aperfeiçoadas devido às diferentes realidades com que as organizações se viram confrontadas nas últimas décadas. O mesmo aplica-se para os projetos de cunho social e de desenvolvimento como afirma Freitas
10 Disponível em http://www.mpprio.com.br/
11 GOPP (Goal Oriented Project Planning) e OOPP (Objective Oriented Project Planning) são outros acrónimos
encontrados na literatura para fazer referência a esta metodologia. Algumas publicações brasileiras utilizam a sigla ZOOP na abreviação do termo em alemão.
15
(…) para o enfrentamento das questões sociais precisamos mais do que vontade de acertar. A competência técnica para propor, conduzir e avaliar intervenções no campo social deve ser buscada, seja, através da capacitação dos executantes, seja por meio da contratação de consultoria externa ou da cooperação técnica de especialistas. (2001, p. 49).
A MPPO surgiu com a decisão do governo alemão em participar de projetos de cooperação internacional que pode ser compreendido como
o mecanismo pelo qual um país ou uma instituição promove o intercâmbio de experiências exitosas e de conhecimento técnico, científico, tecnológico e cultural, mediante a implementação de programas e projetos com outros países ou organismos internacionais (…) Esse tipo de cooperação é sempre implementado com uma preocupação de sustentabilidade, ou seja, que os conhecimentos, experiências e tecnologias compartilhados possam provocar mudanças locais, de caráter duradouro, como a implementação de um projeto ou atividade para as instituições participantes e impactos positivos e relevantes para os segmentos beneficiários12.
De forma a compreender o contexto em que a MPPO foi concetualizada, passa-se a abordar os aspetos norteadores da sua origem.
1.4.1 Origem da MPPO
A MPPO tem a sua origem no LFA – Logical Framework Approach13 – metodologia elaborada entre 1969 e 1970 pelos consultores Rosenberg, Lawrence e Posner a pedido da USAID (United States Agency for International Development) que constatou, em 1960, a dificuldade dos projetos de cooperação internacional em mostrar a sua efetividade. A análise feita pela agência americana revelou que nos projetos deste tipo o planeamento era pouco preciso, os objetivos não estavam articulados com as atividades estabelecidas e a responsabilidade pela gestão dos projetos não era clara. (Pfeiffer, 2000).
Assim, o LFA surgiu como
um instrumento de planeamento, implementação e gerenciamento, baseado na sistematização de um projeto a partir da identificação dos vários níveis hierárquicos de objetivos associados a ele, e para os quais são identificados os respectivos indicadores, metas, fontes de verificação e suposições. (Lima, 2006, p. 7).
12 Definição da ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária. (http://portal.anvisa.gov.br/) 13 Tradução para o português mais comumente encontrada na literatura: Enfoque Quadro Lógico.
16
Nos anos que se seguiram, esta metodologia foi aprimorada de forma que em 1982 muitas outras organizações internacionais já a utilizavam como a USAID; o PNUD (Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento); a CIDA (Cooperação Técnica Canadiana); a ILO (Organização Internacional para o Trabalho) e a Agência Alemã de Cooperação Técnica (GTZ), responsável pela elaboração da MPPO. (Pfeiffer, 2000).
De acordo com a própria GTZ, no seu documento oficial “ZOPP Planejamento de projetos orientado por objetivos: Um guia de orientação para o planejamento de projetos novos e em andamento”,
a história do método ZOPP começou com a fundação da GTZ como empresa de direito privado em 1975. (…) A pedido da BMZ14, a GTZ testou o instrumento LFA em projetos nos anos 70. Após as primeiras experiências positivas, a GTZ aplicou o instrumento numa fase piloto em 1980/81 e continuou a desenvolvê-lo. (…) O método ZOPP incluiu novos elementos, tais como a análise da participação, a análise da problemática e a análise dos objetivos. (Helming e Gobel, 1998)
O desenvolvimento do ZOPP, após resultados satisfatórios da aplicação do LFA, foi realizado em conjunto como explica Pfeiffer
a GTZ contratou, como consultor, um dos autores da metodologia para assessorar uma adaptação do LFA às necessidades específicas da Cooperação Técnica Alemã. O desafio era o de integrar dois enfoques diferentes: a preocupação com as funções de controlo do ministério e a criação de um espaço maior para o trabalho em equipas e para a participação dos diversos interessados num projeto da GTZ. (2000, p. 82)
Para a GTZ, o método foi oficialmente introduzido em 1983 em uma primeira abordagem de forma provisória e depois, em 1987, tornou-se vinculativo ao ser incluído como regulamento número 4211 no manual organizacional e, sendo a partir de então, parte integrante do ciclo de um projeto da GTZ. Até o final do ano seguinte, em 1988, todos os quadros executivos da GTZ haviam recebido formação assim como os colaboradores responsáveis pela realização de projetos. Em 1989, a GTZ passou por um processo de regionalização da sua central e algumas alterações quanto às responsabilidades pela aplicação do método decorreram sem haver, contudo, alteração dos seus conteúdos. Assim, os instrumentos de gestão de projetos da agência foram
17
reestruturados para assegurar a compatibilidade com o método. (Helming & Gobel, 1998).
Ao longo dos anos que se seguiram, a disseminação do método nos projetos da GTZ e a sua utilização por outras entidades também envolvidas com projetos de desenvolvimento, trouxeram algumas críticas a partir da experiência adquirida com a execução dos projetos. O processo culminou com a reavaliação da metodologia por parte da GTZ e a criação do GCP – Gestão do Ciclo de Projetos.
1.4.2 Gestão do Ciclo de Projetos da GTZ
Em outro documento oficial “ZOPP – An Introduction to the Method” (GTZ, 1998) são enfatizadas as principais críticas atribuídas ao método nos anos 90:
∗ perda da orientação da gestão devido ao grande enfoque apenas no planeamento; ∗ a limitação do método apenas à sessão de workshop e a sua implementação
ritualística e superficial;
∗ pouca atenção à participação dos grupos-alvo no planeamento;
∗ aplicação rígida das técnicas, o que impedia o planeamento do projeto consoante a realidade observada.
De forma a dar resposta a este posicionamento face à metodologia, entre 1992 e 1995, a GTZ realizou “um projeto interno denominado `Planeamento e Sustentabilidade`. (…) definiu o que ela entende por qualidade na gerência de projetos, flexibilizou os procedimentos para a preparação de projetos e desenvolveu o seu sistema de `Gestão do Ciclo de Projetos (GCP)`”. (Helming & Gobel, 1998, p. 32).
A figura 3 contém o ciclo do projeto contextualizado com as funções e tarefas da gestão de acordo com o modelo desenvolvido pela GTZ. O diagrama mostra a transição entre as fases ou a conclusão de uma fase com as designações: “sistema de objetivos esclarecidos” (fase de identificação); “plano de projeto elaborado" (fase concetual) e "objetivo do projeto alcançado" (fase de implementação).
O modelo demonstra a flexibilidade com que a GTZ passou a indicar a gestão dos seus projetos já que
18
the entire process is not linear but has many feedback loops in which to review the analyses, planning and decisions made or re-examine them in more detail, in line with experience gained. The definition given to an objective during the identification phase is not a definitive one, but must be repeatedly re-examined over the course of implementation and modified if necessary. All other decisions too, must be regularly reviewed and modified if they prove to be inexpedient, no longer applicable, or when they are up for renewed agreement. (…) Focus does not centre exclusively on the planning targets but also on pertinent conditions and circumstances in the project environment. (GTZ, 1996, p.5).
Figura 3 - Ciclo de projeto (GTZ)
Fonte: GTZ (1996, p. 6)
Com este novo posicionamento da GTZ, assistiu-se ao surgimento e desenvolvimento de adaptações à metodologia. Segundo Helming e Gobel (1998), a agência reagiu a esta nova realidade com alterações no regulamento interno e passou a incluir notas no manual organizacional quanto à aplicação flexível do método. Entre 1993 e 1996, a BMZ realizou nova avaliação do método e concluiu que o mesmo deveria ser mantido, mas que era imprescindível torná-lo mais realístico ao considerar os contextos sociais em que os projetos estavam inseridos.
A figura 4 demonstra a nova visão da agência quanto ao enquadramento da metodologia na gestão dos seus projetos de desenvolvimento social. O mesmo encontra-se indicado como um dos instrumentos juntamente com os métodos a encontra-serem encontra-seguidos
19
como análise organizacional, análise económica e análise SWOT, o que evidencia a nova posição da GTZ quanto à importância da avaliação do ambiente na gestão dos seus projetos.
Figura 4 - Gestão de projetos – enfoque da GTZ
Fonte: Helming & Gobel (1998, p. 1)
Seguidamente é feita a caracterização da MPPO com a exploração dos princípios e fundamentos com base nos ajustes e reconfigurações a que foi submetida a metodologia ao longo do processo anteriormente descrito. Devido às alterações feitas ao método a partir da sua aplicação adaptada aos variados contextos, outros organismos passaram a adotar a sua versão da MPPO. O capítulo 3 desta seção apresenta a abordagem do método pela AEP.
20 1.4.3 Caracterização da MPPO
A leitura e análise de diversas publicações acerca da MPPO permitem a caracterização da mesma em duas principais vertentes: seus princípios orientadores e os instrumentos utilizados em cada etapa da sua execução15.
A GTZ define o método ZOPP como “a planning methodology (a set of instruments and procedures) for addressing the planning function in the process of managing a development project through its life cycle.” (GTZ, 1998, p.4). Na mesma publicação são citados como sendo três os principais elementos do método: trabalho em equipa; visualização e facilitação e, ainda, são enfatizados alguns aspetos centrais como: transparência, planeamento realístico; estruturação clara dos processos e envolvimento ativo das pessoas afetas ao projeto.
Esta visão corrobora os princípios da metodologia difundidos por Pena16 (s/d) e Lima17 (2006) e que podem ser destacados como segue:
∗ Enfoque participativo: de forma a enriquecer a visão dos fatos e a solução dos problemas;
∗ Trabalho em grupo: devido à procura de perspectivas criativas e inovadoras e necessidade de análise do processo de decisão em grupo (decidir sobre objetivos; procedimentos de trabalho do projeto; divisão de tarefas);
∗ Orientação para objetivos: a intervenção organizacional/social baseada em objetivos está subjacente à aplicação da metodologia com o consenso de todos os envolvidos;
∗ Diagnóstico antes do planeamento: de forma a conceber uma análise sustentada da situação de partida; conhecimento das causas dos problemas;
∗ Visão partilhada do projeto: com utilização de técnicas de visualização como facilitadoras da partilha dos pontos de vista;
15 A caracterização aqui apresentada é resultado da compilação de variadas percepções acerca da metodologia
encontradas em publicações da própria GTZ a partir da década de 90, e de outros manuais difundidos por distintos organismos competentes. Todas as referências encontram-se devidamente indicadas ao longo da seção.
16 MPPO – Manual do Formando. Disponível em www.arvoredeproblemas.com.
17 Educação continuada – Gestão de programas e projetos governamentais. Publicação do Governo do Estado de São
21
∗ Processo contínuo: ampliação da eficiência da intervenção através do trabalho de revisão contínua da sua ligação com a fase do planeamento; ∗ Contexto complexo: atenção e compreensão das diversas variáveis que
podem afetar o projeto. Assim, pode-se afirmar que
um aspeto central do Método ZOPP é o enfoque de trabalho em grupo de forma participativa. Este se baseia em pesquisa científica sobre comportamento individual no trabalho em pequenos grupos, que prova que um comportamento individual criativo e inovador na solução de problemas é mais provável em equipas não hierarquizadas do que em formas organizacionais burocratizadas. (Bolay, 1993)
Os princípios intrínsecos à MPPO como a gestão participativa dos intervenientes; trabalho em grupo; partilha de informações; identificação de objetivos comuns; avaliação contínua e transparência constituem a base para a formatação da metodologia em termos de ferramentas e instrumentos utilizados na sua execução no terreno.
A aplicação do método ocorre em duas etapas sucessivas: a de análise e a de planeamento. A primeira constitui na análise quanto ao envolvimento, aos problemas, objetivos e as alternativas, enquanto a segunda encerra com a MPP (Matriz de Planeamento do Projeto)18. Segundo publicação da GTZ,
os métodos de análise da participação incluem: análise do grupo-alvo, mapas de relações, matriz de poder19, análise da intervenção de serviços, análise organizacional, Participatory Rapid
Appraisal (PRA) (…). Os métodos empregados para o manejo de problemas e a análise de potenciais incluem: SWOT, matriz de problemas-objetivos, computador de papel, Mind map, Scenario-writing, árvore de problemas. (Helming & Gobel, 1998, p. 16 e 17)
Contudo, neste contexto é importante ressaltar que
the situation analysis is focussed on problems, stakeholders and their social environment. It is an attempt to understand the system which determines the existence of the problems. (…) It is not the instruments which determine the analysis, but the interests-guiding the analysis which determines the choice of tools. (GTZ, 1998, p. 13)
18 Educação continuada – Gestão de programas e projetos governamentais. Publicação do Governo do Estado de São
Paulo, 2006.
22
Enquanto metodologia participativa e dependente dos interesses dos stakeholders, um dos principais instrumentos utilizados na sua aplicação diz respeito aos workshops. O objetivo destas sessões de workshops é conhecer a realidade da empresa / comunidade e das pessoas envolvidas no projeto através da aplicação de técnicas que promovam a participação e a interação de forma a realizar o diagnóstico.
Os workshops complementam outras formas de trabalho (…), são elementos dentro do processo, mas não o processo em si. (…) cada workshop é semelhante a um pequeno projeto: os parceiros do projeto discutem e refletem sobre aquilo que querem alcançar e sobre a respectiva maneira de procedimento. (…) são especialmente apropriados para consolidar as informações disponíveis, concretizar uma noção comum da situação, evidenciar diferentes interesses e pontos de vista, assim como para definir as próximas medidas a serem tomadas. (Helming & Gobel, 1998, p. 24). Dentre as muitas técnicas possíveis, experiências anteriores comprovaram que aquelas que promovem a visualização são mais eficazes para o êxito dos workshops e
constituem o conjunto de procedimentos utilizados para visualizar de forma contínua e permanente o trabalho grupal. São de conhecimento e uso geral as mais variadas formas de visualização: desenho na areia, grafite em parede, lousa, cartazes, quadro negro, flip-chart, flanelógrafo, quadro de avisos etc. todas elas podem ser utilizadas com o intuito de possibilitar aos participantes o registo de suas ideias e opiniões. (Governo do Estado de São Paulo, 2006) Neste sentido, observa-se nas publicações menção à eficácia do uso de cartões coloridos neste processo, que podem ser feitos de cartolina e que realçam com formas e cores a estruturação das ideias20.
Outra ferramenta de vital importância na aplicação da MPPO nesta fase diz respeito à árvore de problemas. Para a MPPO, segundo a publicação portuguesa Manual do Formando, um problema “trata-se de uma situação vivida no momento da intervenção da qual é perspectivada uma melhoria possível, para uma outra situação desejada” (p. 13).
Para a GTZ “a cause-effect tree is the most comprehensive and systematic way of analyzing deficiencies and their constraints as it demands interlinking all deficiencies with all relevant types of constraints” (GTZ, 1998, p. 38). No que diz respeito ao desenvolvimento de alternativas para solucionar os problemas, “by positively
20 Esta técnica de visualização advém do Metaplan, método desenvolvido pela empresa consultora alemã de mesmo
nome, que utiliza fichas coloridas em diferentes formatos e cores que permitem aos participantes expressarem suas ideias que são posteriormente fixadas em um painel.
23
formulating the problems tree you will arrive at an objectives tree which indicates desirable situations.” (Idem, p. 42).
Assim, é possível encontrar nas publicações da GTZ, a partir de 1998, alusão à árvore de objetivos tendo a árvore de problemas como origem. Todo o trabalho de aplicação das técnicas e ferramentas anteriormente citadas culmina na matriz de planeamento de projeto (MPP).
1.4.4 Matriz de Planeamento de Projeto
O estudo da origem da MPPO e a sua consequente abertura para adaptação por outros organismos explicam a diversidade de informações e estudos acerca da MPP. Neste sentido,
it is useful to distinguish between the logical framework – the matrix which summarizes the main elements of the programme of work and connects them to each other – and the logical framework approach – the overall process by which the elements which go into the matrix are formulated” (Bakewell & Garbutt, 2005, p. 2).
Assim, é comum encontrar na literatura alusão a este instrumento tanto como Quadro Lógico (QL) quanto MPP, como o mesmo ficou conhecido após a criação do método ZOPP pela GTZ21.
O QL “consiste em um conjunto de conceitos interdependentes que descrevem de um modo operacional e organizado numa matriz os aspetos mais importantes de um projeto de intervenção” (Pfeiffer, 2000, p.83). Nesta estrutura há uma relação causal em diferentes níveis entre atividades e resultados; e resultados e objetivos do projeto. A matriz fornece informações sobre (GTZ, 1996, p. 15):
∗ What improvements are to be made to the situation of the target groups? (Development goal)
∗ What changes are to be made to the target groups’ actions? (Project purpose, impact of project measures)
∗ What outputs will be needed to generate this impact? (Results)
21 Em inglês: PPM (Project Planning Matrix). Optou-se por manter uma denominação ou outra consoante aquela
24
∗ What must be done in order to obtain these outputs? (Activities)
∗ What resources (human, material, financial, time) are needed to perform the activities? (Quantities and costs)
∗ What framework conditions are necessary to obtain the results and achieve the impact? (Assumptions)
∗ How can we recognize that impacts, results and assumptions have been achieved? (Indicators)
A figura 5 traz o modelo utilizado pela GTZ nos seus projetos. A principal alteração a esta ferramenta feita pela agência alemã diz respeito ao Development Goal, como explica Pfeiffer:
A GTZ introduziu um Objetivo de Desenvolvimento na Lógica de Intervenção, localizado entre o Objetivo do Projeto e o Objetivo Superior. É resultado de uma dificuldade frequente na definição do Objetivo do Projeto, devido à exigência do método de usar apenas o Objetivo do Projeto. (…) até o momento, outros modelos do QL não seguiram esta recomendação. (2000, p. 118)
Figura 5 - Modelo da MPP utilizado pela GTZ
Fonte: GTZ (1998, p. 52)
No contexto da MPPO, a MPP apoia as etapas de planeamento, comunicação e controlo. O exercício que está subjacente ao preenchimento da matriz obriga a identificação não somente dos objetivos, mas das métricas (ou meios de verificação),
25
das ações que serão realizadas; das assunções e dos resultados que pretendem ser alcançados. Todos estes aspetos do projeto são articulados em uma cadeia lógica que permite aos stakeholders identificar facilmente o âmbito do projeto e a finalidade de cada atividade, tudo a propósito do alcance do Objetivo do Projeto (Overall Goal).
Portanto, “a MPP, embora aparentemente simples, é um instrumento complexo, porque sintetiza diversos processos analíticos e os traduz em uma visão futura do projeto.” (Lima, 2006 p. 25). Pfeiffer (2000) corrobora a visão da MPP como um mecanismo complexo ao afirmar que
poucos instrumentos de gerenciamento se preocupam tanto com a operacionalização dos objetivos. Isso não diz respeito apenas à busca de formulações mais precisas possíveis, mas também à utilização de indicadores que tornam as visões mensuráveis. A sua elaboração é um processo difícil, mas necessário e, quando bem realizado, um investimento valioso para a implementação.” (p. 112)
O mesmo autor faz ainda uma análise no contexto do gerenciamento do projeto, pois “o QL não define os aspectos operacionais para o projeto” (Idem, p.108). “Para gerenciar um projeto é necessária uma série de outros instrumentos ou subsistemas, como, por exemplo, os de informações gerenciais ou de monitoramento e avaliação” (Idem, p.109).
A figura 6 faz este enquadramento do QL na perspectiva da gestão de projeto.
Figura 6 - O Quadro Lógico no contexto da gestão do projeto
26
Portanto, é possível concluir que os processos que antecedem a construção da MPP constituem-se da análise de envolvimento; análise de problemas; análise de soluções e análise de alternativas. A MPP por sua vez é um resumo de todos os objetivos estipulados e trabalhos previstos na execução do projeto em questão, mas por si só não constitui o projeto uma vez que o mesmo precisa de uma estrutura organizacional.
A figura 7 compila as principais características identificadas no modelo ZOPP, segundo a GTZ, quanto seus princípios e ferramentas e servirá como uma das referências para a análise deste estudo de caso.
Figura 7 - Quadro síntese: ZOPP
00
Fonte: Sistematização própria
Percorremos ao longo deste primeiro capítulo os aspetos teóricos subjacentes a gestão de projetos. Com o enquadramento da MPPO concetualizada para os projetos de desenvolvimento organizacional observou-se a evolução pela qual a metodologia foi submetida nas últimas décadas.
O estudo prossegue com a exploração da temática da formação no próximo capítulo.
Quadro Síntese: ZOPP
Princípios
Compromisso mútuo Estrutura clara Orientação para objetivos
Participativa Planeamento Processo contínuo Trabalho em equipa Transparência Visão partilhada Visualização e Facilitação Instrumentos / Ferramentas Análise Árvore de Objetivos Árvore de Problemas Mapas de relação Matriz de poder Metaplan MPP SWOT Workshops
27 2. Formação
O segundo capítulo do presente trabalho trata da temática conceitual da formação e a sua importância para o desenvolvimento pessoal e profissional no ambiente empresarial. Além do consequente desenvolvimento organizacional proveniente da formação, discutem-se dois tipos de intervenção formativa: intra e inter-empresas. É feito também a caracterização da formação-ação, tipologia de formação exigida pelo programa estudado.
O capítulo avança com a ênfase na importância da formação no contexto organizacional. Após a contextualização da formação em Portugal, aborda-se a formação enquanto projeto com especificação do seu ciclo formativo. Exploram-se as fases do processo formativo de forma a caracterizá-lo enquanto projeto correlacionando-as com a gestão do ciclo de vida do projeto. O objetivo é evidenciar correlacionando-as característiccorrelacionando-as que legitimam a formação profissional em termos de eficácia e adequação à realidade da organização em que é efetivada.
2.1 Conceito e Tipos de Formação
Há na literatura um amplo leque de definições e estudos acerca da temática da formação. Muito se discute sobre as fronteiras entre formação; educação; aprendizagem e treino. De forma a confluir com os capítulos anteriores, relativamente a esta questão, optou-se pelo enfoque da formação no contexto empresarial. Neste sentido, a comparação apresentada por Gomes et al (2008, p. 379) é esclarecedora.
