UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
Curso de Administração
UM ESTUDO SOBRE ATRIBUTOS ESTRATÉGICOS,
VANTAGENS E DESAFIOS DE REDES DE PEQUENAS
EMPRESAS: O CASO DA REDE SUL 10 DE
SUPERMERCADOS
Trabalho de Conclusão de Curso
VAGNER PEREIRA DA SILVA
Orientador: Prof. Pedro Luís Buttenbender
"Qualquer objetivo principal definido deliberadamente fixado na mente e nela conservado, tendo-se a determinação de realizá-lo, acaba por saturar todo o subconsciente até influenciar automaticamente a ação física do corpo, para a consecução do referido propósito."
AGRADECIMENTOS
Agradeço, inicialmente, a meus pais, que foram os maiores apoiadores da minha graduação, também, os agradeço pelo carinho, pela educação e pelos ensinamentos.
A minha namorada, Marieli Rockenbach, pelo amor, carinho, amizade e compreensão. A meus irmãos, Adilson e Aline, pela amizade, carinho e respeito que sempre tivemos uns aos outros.
Aos meus amigos, colegas de trabalho e familiares pelo incentivo dado. Em especial aos amigos Rafael Ritter, Alexsandro Bonetti e Henrique Tierling.
Aos meus colegas de curso que estiveram juntos nesta caminhada.
Ao professor Pedro, pelas orientações, pelo respeito e amizade. E através dele, aos demais professores do Curso de Administração que contribuíram ao longo do curso para meu desenvolvimento acadêmico.
Aos entrevistados, pela atenção e colaboração na coleta dos dados e informações necessárias a realização do trabalho.
Enfim, a todas aquelas pessoas que estiveram ao meu lado e colaboraram para que eu pudesse chegar até aqui...
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Lista de quadros
Quadro 1- Síntese dos principais atributos estratégicos da cooperação em rede. ... 19
Quadro 2- Medidas para a perspectiva da gestão da rede... 22
Quadro 3- Razões para o ingresso na Rede Sul 10 de Supermercados. ... 31
Quadro 4- Desafios enfrentados pelas empresas quanto ao ingresso na rede. ... 43
Quadro 5- Desafios para o fortalecimento das redes de cooperação. ... 45
Quadro 6 – Como considera o processo de gestão da rede atualmente? Alguma sugestão? .... 49
Lista de Tabelas Tabela 1- Atribuição de pontos conforme a ordenação de prioridade. ... 27
Tabela 2- Avaliação dos atributos estratégicos pelos empresários, em ordem de importância. ... 33
Tabela 3- Avaliação dos Atributos pelos empresários sócios da rede ... 35
Tabela 4- Avaliação dos atributos pelos franqueados da rede... 36
Lista de Gráficos Gráfico 1- Tempo de Participação na Rede Sul 10 (em anos)... 30
Gráfico 2 - Grau de importância dos atributos estratégicos ( relação atributos/media) ... 34
Gráfico 3- Grau de importância da rede para seus sócios (relação atributos/media) ... 36
Gráfico 4- Grau de importância dos atributos estratégicos para os franqueados (relação atributos/media) ... 37
Gráfico 5- Aproveitamento da estrutura de compras (utilização pelo número de lojas) ... 47
Gráfico 6- % que cada mercado compra da rede em relação a sua compra mensal geral (% de compra por loja)... 48
SUMÁRIO
RESUMO EXPANDIDO ... 7
INTRODUÇÃO ... 10
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 12
1.1 TEMA E QUESTÃO DE ESTUDO ... 12
1.2 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ... 14
1.2.1 Objetivo geral ... 14
1.2.2 Objetivos específicos ... 14
1.3 JUSTIFICATIVA ... 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 17
2.1 REDES DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS... 17
2.1.1 Vantagens Competitivas ... 18 2.1.2 Desafios ... 20 2.2 GESTÃO NO VAREJO ... 21 2.2.1 Gestão de Supermercado ... 21 2.3 GESTÕES ESTRATÉGICAS ... 22 2.4 GESTÃO DA COMPETITIVIDADE ... 23 3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS ... 24 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 24
3.2 SUJEITOS DA PESQUISA E UNIVERSO AMOSTRAL ... 25
3.3 COLETA DE DADOS ... 25
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ... 26
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS NA REDE SUL 10 DE SUPERMERCADOS ... 28
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ... 28
4.2 ASPECTO DAS LOJAS EM RELAÇÃO À REDE ... 29
4.2.1 Tempo de Permanência na Rede ... 29
4.2.2 Quais as razões que levaram a ingressar na rede ... 30
4.3 ATRIBUTOS ESTRATÉGICOS, VANTAGENS E DESAFIOS ... 32
4.3.1 Vantagens percebidas pelos gestores através dos atributos estratégicos da cooperação em rede... 33
4.3.1.1 Aprendizagem Coletiva ... 38
4.3.1.2 Economia de Escala ... 38
4.3.1.3 Poder de Mercado ... 39
4.3.1.4 Credibilidade Organizacional ... 39
4.3.1.5 Redução dos custos de Transação ... 40
4.3.1.6 Ampliação de Mercado ... 41
4.3.1.7 Melhoria do Processo de Transação ... 41
4.3.1.8 Acesso a Recursos ... 41
4.3.1.9 Fluidez ... 42
4.3.2 Vantagens percebidas pelos gestores na estrutura em rede... 42
4.3.4 Quais os desafios para o fortalecimento da Vossa Rede e das demais redes de
Micro e pequenas empresas ... 44
4.3.5 Qual seria o seu resultado se não estivesse na rede ... 45
4.4 ESTRUTURA DA REDE... 46
4.4.1 Em relação ao uso da estrutura de compras fornecida ... 46
4.4.2 As compras feitas pela rede ... 47
4.5 PROCESSO DE GESTÃO ... 49
4.6 ASPECTO DA REDE EM RELAÇÃO ÀS LOJAS ... 50
4.6.1 Lojas pioneiras e atuais ... 50
4.6.2 Benefícios aos integrantes ... 51
4.6.3 A cooperação na rede ... 51
4.6.4 As compras ... 51
4.6.5 O estatuto ... 51
4.6.6 Exigências para ingresso na rede ... 52
4.6.7 Planejamento ... 52
4.6.8 O fator geográfico, de faturamento e de tamanho ... 52
4.6.9 A coordenação ... 52
4.6.10 Perspectivas futuras ... 53
5 PROPOSIÇÕES ... 54
CONCLUSÂO ... 59
REFERÊNCIAS ... 63
APÊNDICE A – ENTREVISTA DIRIGIDA AOS GESTORES DAS ORGANIZAÇÕES EM ESTUDO ... 67
APÊNDICE B – ENTREVISTA DIRIGIDA A REPRESENTANTES E AGENTES ENVOLVIDOS COM A COORDENAÇÃO DA REDE ... 69
RESUMO EXPANDIDO Resumo
Com grandes empresas nacionais e multinacionais se aperfeiçoando cada vez mais, e com as exigências atuais dos clientes, os empresários individuais estão buscando novas formas de competir e se manter competitivo em seu ramo de negócio. As redes de cooperação surgiram discretamente há alguns anos e agora se mostram como alternativa para as pequenas, médias e até mesmo grandes empresas desenvolverem novos processos e buscar novas estratégias para se sobressaírem em meio à concorrência. As redes de cooperação levam a seus integrantes vantagens e atributos estratégicos como: aprendizagem coletiva, maior fluidez e flexibilidade, economia de escala, ampliação de mercado, acesso a novos recursos, redução dos custos de transação, melhoria do processo de transação, maior poder de mercado e maior credibilidade organizacional. Em contrapartida existem também dificuldades para analise e desafios futuros que devem ser planejados. Esse conjunto de processos leva as empresas participantes a uma maior competitividade em meio a seu ramo de negocio.
Palavras-chave: Redes de cooperação, vantagens competitivas, atributos estratégicos, desafios.
Introdução
Para Porter (1999), o estado de competição depende de cinco forças básicas: pode ser barganha dos fornecedores; ameaças de novos entrantes; o setor competitivo por uma posição entre os concorrentes existentes; ameaça de serviços ou produtos substitutos e poder de barganha dos clientes.
Conforme Balestrin e Verschoore (2008), nas ultimas décadas, com o crescimento da competição, a cooperação entre empresas assume uma grande importância devido a dificuldade das organizações competirem sozinhas. No momento em que duas ou mais organização percebem a possibilidade de alcançar conjuntamente seus objetivos e obter ganhos mútuos, a cooperação entre elas se desenvolve.
Diante disso, a pesquisa é realizada a partir do seguinte problema: qual a importância da rede sul 10 de supermercados para as empresas associadas, e quais as razões do ingresso, vantagens, atributos estratégicos e desafios encontrados pelos gestores e como a central da rede através de seus colaboradores percebem os processos internos? O objetivo deste estudo é analisar as variáveis mencionadas acima e propor sugestões de melhorias.
Metodologia
Considerando o objetivo proposto, o procedimento metodológico utilizado foi a pesquisa exploratória. Segundo Gil (1999) apud, Teixeira, Zamberlan, Rasia (2009, pag. 114) a pesquisa classifica-se no tipo exploratória, pois como o próprio nome indica, o objetivo da pesquisa exploratória é investigar uma situação para propiciar aproximação e familiaridade com o assunto, fato ou fenômeno e com isto gerar maior compreensão a respeito do mesmo. O método utilizado foi o estudo de caso, por ser “uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos” (Yin2001, p. 32). Foram realizados levantamentos bibliográficos sobre o tema e entrevista estruturada realizada com os gestores dos supermercados da rede sul 10 e com os colaboradores da central da rede, além de informações de revistas e artigos científicos. A análise do estudo baseou-se em proposições teóricas (referencial teórico) que levaram ao estudo de caso. Procurou-se analisar
os dados e relaciona-los com as teorias para posterior desenvolvimento das proposições de melhorias.
Resultados
O tempo de participação das lojas na rede sul 10 são: 5 lojas com 16 anos, 4 lojas entre 4 e 8 anos, 3 lojas entre 12 a 14 anos e 2 lojas sem respostas. As razoes de ingresso na rede segundo os empresarios são: comprar de indústria, segurança e marketing. Já os atributos estratégicos citados como mais importante em um escala de 1 a 9 (1 para menos importante e 9 para mais importante) foram: aprendizagem coletiva (6,57), economia de escala (5,92) e poder de mercado (5,92).
Em relação aos desafios enfrentados no ingresso das lojas na rede sul 10, os aspectos mais citados foram: diferença de ideias e maneira de fazer as compras. Em relação aos desafios futuros houve grande concordância dos entrevistados e os pontos mais destacados foram aumentar a união do grupo e as compras em conjunto. A importância da rede para os resultados das empresas foi fundamental para todos os gestores.
Utilizam a estrutura total da rede (atacado de produtos não perecíveis e atacado de frutas) dez lojas, e as outras quatro lojas usam apenas o atacado de produtos não perecíveis. Dessas quatro lojas duas gostariam de comprar e outras duas não mostraram interesse. Em relação à quantidade que as empesas compram pela rede em relação as suas compras mensais (compras da loja pela rede / compra geral da loja x 100), esse resultado mostrou percentuais baixos, onde o máximo 16% da compra total feita pela rede e percentual mínimo ficou abaixo de 2%. Sobre o processo de gestão da rede sul 10, doze gestores citaram o processo como bom, um citou o processo como ótimo e outro como ruim. Como sugestão de melhorias citadas pelos gestores, melhorar a forma dos pedidos via rede para diminuir os erros de pedido e a maior informação e participação dos franqueados.
Em relação aos aspectos da central da rede sul 10, das lojas que iniciaram a rede cinco ainda participa, e os benefícios que a rede proporciona as lojas segundo a central, são a barganha de preço junto aos fornecedores e a utilização da marca rede sul 10 em suas lojas. A cooperação existente na rede, porem com dificuldades devido às individualidades existentes nas lojas. Às compras pela central, são feitas através de levantamento de necessidade e de volume de compras, seguindo para negociação com fornecedores. O fator que interferem no gerenciamento da rede o geográfico, que causa algumas particularidades de loja para loja. A rede não possui estatuto, e as regras para ingresso de lojas na rede segue critérios como: estrutura, faturamento, além de estar em dia com as obrigações fiscais e tributos. A coordenação da rede é feita pelos sócios que se reúnem uma vez por semana e o planejamento da rede é feito anualmente através de seminário. As perspectivas futuras da rede sul 10 de acordo com os colaboradores, estão voltadas para o potencial de crescimento dos participantes, o aumento das compras em conjunto e a união do grupo.
Conclusão
De acordo com os resultados, concluem-se que a rede sul 10 foi fundamental para o crescimento e para a sobrevivência de seus integrantes, as razões de ingresso foram a compra de indústria, a segurança e o marketing. Os principais atributos estratégicos percebidos pelos gestores são aprendizagem coletiva economia de escala e poder de mercado. Os desafios quanto ao ingresso na rede sul 10 é a diferença de ideias e a maneira de fazer as compras. Os desafios futuros para fortalecimento da rede sul 10 e das demais redes de cooperação é o aumento da união e o aumento das compras em conjunto.
Em relação à estrutura da rede conclui-se que nem todos os estabelecimentos se beneficiam com ela e que o percentual de compras que as lojas fazem pela rede (compra pela rede/compra mensal x 100) ficou com resultados baixos, mostrando um ponto de futuro
crescimento. Conclui-se que o processo de gestão está bom e as sugestões mais citadas para melhorias foram: melhorar os pedidos via rede e aumentar as informações e participações dos franqueados nos processos da rede.
Nos aspectos da central da rede sul 10, conclui-se que das lojas que iniciaram a rede cinco ainda fazem parte dela, e os benefícios que a rede proporciona as lojas são a barganha de preço junto aos fornecedores e a utilização da marca rede sul 10 em suas lojas. A cooperação dentro da rede é um ponto de dificuldade devido às individualidades existentes nas lojas. Às compras pela central são feitas através de levantamento de necessidade e de volume de compras, seguindo para negociação com fornecedores. O fator que interfere no gerenciamento da rede é o geográfico, que causa algumas particularidades de loja para loja. A rede não possui estatuto, e as regras para ingresso de lojas na rede segue critérios como: estrutura semelhante a das lojas existentes na rede, faturamento, além de estar em dia com as obrigações fiscais e tributos. A coordenação da rede é feita pelos sócios que se reúnem uma vez por semana e o planejamento da rede é feito anualmente através de seminário. O futuro da rede sul 10, segundo os colaboradores, é de grande crescimento se houver aumento das compras em conjunto e maior união do grupo.
Referências
BALESTRIN, Alsones; VERSCHOORE, Jorge. Paradoxos estratégicos: Competição da firma versus cooperação em rede. CLADEA, Santiago do Chile. 2005.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999. PORTER, Michael E. Competição = OnCompetition: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
INTRODUÇÃO
A competitividade vem aumentando significativamente nos últimos anos, e com isso as empresas buscam se aperfeiçoar-se e se manter nos respectivos ramos de atividades. É nesse contexto que as pequenas e médias empresas vêm buscando alternativas para se sobressaírem em meio ao cenário mundial.
Para Porter (1999), o estado de competição depende de cinco forças básicas: pode ser barganha dos fornecedores; ameaças de novos entrantes; o setor competitivo por uma posição entre os concorrentes existentes; ameaça de serviços ou produtos substitutos e poder de barganha dos clientes.
Conforme Balestrin e Verschoore (2008), nas ultimas décadas, com o crescimento da competição, a cooperação entre empresas assume uma grande importância devido a dificuldade das organizações competirem sozinhas. No momento em que duas ou mais organização percebem a possibilidade de alcançar conjuntamente seus objetivos e obter ganhos mútuos, a cooperação entre elas se desenvolve.
Como solução para a forte concorrência e a crescente necessidade de fazer mais e melhor, as empresas de pequeno e médio porte, principalmente, estão buscando na união a força necessária para reagir e se manter em competição. Desta união surgem às redes de cooperação de um ramo específico que buscam soluções e estratégias conjuntas, visando melhores resultados.
O associativismo aliado ao empreendedorismo e a capacidade de inovar permanentemente no campo dos negócios constituem os modernos e dinâmicos fatores que contribuem para a condução do crescimento econômico de qualquer comunidade. ANTUNES, BALESTRIN E VERSCHOORE (2010, P.7).
Atualmente, as redes de cooperação estão inseridas em praticamente todos os ramos de atividade, como no comércio, na indústria, na área de serviços, agropecuária e até indústrias metalúrgicas. Porém, o ramo com maior presença de redes de cooperação é o comércio, evidenciado pela grande quantidade de redes de farmácias, supermercados, postos de combustível, lojas de informática, de móveis e eletrodomésticos, etc.
Perante a importância das redes de cooperação para o fortalecimento e crescimento das empresas associadas, o presente estudo caracterizou a rede sul 10 de supermercados e investigou em seus associados, o que os levou a ingressar na mesma, os atributos, vantagens e desafios no processo e os aspectos relevantes da central da rede sobre os processos internos. Posteriormente, propôs melhorias para a rede de cooperação.
Para tanto o presente estudo de caso sobre redes de cooperação, seus atributos estratégicos, vantagens e desafios tem como base de dados os supermercados pertencentes a rede sul 10 de supermercados.
Para melhor compreensão, o estudo está divido em capítulos, organizados da seguinte forma:
O primeiro capítulo apresenta a contextualização do estudo, onde estão apontados a delimitação do tema e formulação da questão de estudo, os objetivos e a justificativa do desenvolvimento deste trabalho.
O capítulo dois consta de referencial teórico, onde é feita a revisão literária de assuntos pertinentes para a realização do estudo, que se caracterizam pela definição de redes de pequenas e médias empresas, definição de varejo, gestões estratégicas e gestão da competitividade.
O capítulo três aborda a metodologia para o desenvolvimento do estudo. No capítulo quatro, encontram-se a apresentação e análise dos dados obtidos nos supermercados e na central da rede sul 10. Após, apresentam-se as proposições, a conclusão, seguida pela bibliografia e apêndices.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Neste capítulo será apresentada a caracterização da empresa, o tema da pesquisa e a sua respectiva delimitação dentro do contexto a ser pesquisado. Compõe ainda, a contextualização do estudo, confrontando as teorias estudadas com a vivência empresarial a partir da formulação do problema. Também, serão aqui expostos, o objetivo geral e seus respectivos específicos, seguidos da justificativa da pesquisa.
1.1 Tema e Questão de Estudo
No contexto atual, as informações estão mudando em alta velocidade, tanto nas organizações, quanto no cotidiano. Essas mudanças ocorrem na área da informação e tecnologia, trazendo maior rapidez, conforto e acessibilidade. O comércio em geral vem buscando a excelência perante o cliente, devido à concorrência cada vez mais imponente e a exigência dele em buscar mais do que nunca sua satisfação com a compra.
Na região noroeste do Rio Grande do Sul, a exemplo do mercado nacional e internacional, o ramo de supermercados exige muito de seus gestores, principalmente pela forte concorrência trazida por forças da região (cooperativas) e do mundo (Walmart). Essa concorrência esta forçando empresas menores a se unirem e/ou fecharem o negócio.
A região conta com várias redes de supermercados, entre elas está uma das pioneiras no estado, que é a Rede Sul 10. Em 1996, ano da fundação desta rede, seus idealizadores já previam um futuro muito mais competitivo, por isso reuniram suas forças em busca de novas oportunidades, visibilidade e um crescimento lucrativo dos negócios.
As redes de Cooperação são uma realidade, uma vez que essas ajudam seus integrantes a se manterem competindo com os grandes supermercados existentes, conforme comprovado em estudo de Antunes, Balestrin e Verschoore.
É fato que os principais problemas e desafios enfrentados não se alteraram, alguns ganharam ou perderam importância. Eles estão focados principalmente em driblar a concorrência acirrada, as questões de bitributação ou em fazer as reestruturações internas necessárias. Não à toa, são comuns as saídas de empresas das redes, geralmente causadas por
problemas de adequação. Porém, a maioria é composta por exemplos bem sucedidos. Hoje, as redes avançam nos diálogos com os grandes fornecedores e se fortalecem, como alternativa para cada associada realizar ações que, sozinhas, seriam quase impossíveis. ABRAS (2012)
De acordo com a ABRAS (2012), as redes de negócios estão espalhadas por todo o País, somam 130 instituições de pequenos e médios supermercados, que em 2010 faturaram R$ 23,48 bilhões, o que indica crescimento no faturamento nominal de 11,34% e variação real de 5,99% (quando deflacionada pela média anual do IPCA). Vale lembrar que o critério para consolidar os dados é projetado com base na taxa de crescimento das “mesmas empresas” do Ranking 2010 em relação à base do Ranking 2009.
A ideia de redes de cooperação está embasada nos conceitos de cooperação e de rede. A ideia de cooperação está usualmente associada com a capacidade de potencializar as organizações a responderem de forma mais eficaz às mudanças no ambiente e/ou no mercado. A noção de cooperação/colaboração permite aos diferentes atores envolvidos uma gestão que tende a reduzir significativamente as incertezas associadas às diferentes operações. (ANTUNES; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010, p. 17).
A economia do Brasil está passando por um período de frustração, devido à diminuição brusca no crescimento (PIB) que em 2010 chegou a 7,5%, em 2011 diminuiu para 2,7% e a perspectiva para 2012 é que fique até abaixo de 2%. Com isso forçou o governo federal a buscar alternativa para prevenir o avanço de uma possível crise, reduzindo as taxas básicas de juros. Considerando a redução dos juros, empresários de grandes empresas e companhias apostam na retomada do crescimento econômico em torno de 4% em 2013.
O setor supermercadista por sua vez vem mostrando força e segue em crescimento chegando ao primeiro semestre de 2012 a um acumulado de 6,79% em relação ao mesmo período de 2011.
Segundo Las Casas (2004) os supermercados surgiram a partir de mercearias que, combinadas com açougues, iniciaram o autosserviço e acrescentaram itens fora do ramo alimentícios e acompanharam a tendência de conveniência para compras.
Tendo em vista à temática da de redes de cooperação, busca-se desenvolver a presente pesquisa.
Neste contexto, apresenta-se a seguir a questão de estudo: Qual a importância da Rede Sul 10 para as empresas associadas, quais as razões do ingresso, vantagens, atributos estratégicos e desafios encontrados pelos gestores e como a central da rede através de seus colaboradores percebem os processos internos?
1.2 Definição dos Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Estudar a importância da Rede Sul 10 para seus associados, razões de ingresso atributos estratégicos, vantagens e desafios das empresas e analisar os aspectos relevantes da central da rede sobre os processos envolvidos na gestão.
1.2.2 Objetivos específicos
Para a consecução do objetivo geral, espera-se atingir os seguintes objetivos específicos:
a) Elaborar fundamentação teórica sobre o tema;
b) Coletar os dados junto às empresas, identificando as razões que levaram a ingressar na rede;
c) Mapear atributos, vantagens e desafios das empresas participantes;
d) Coletar os dados junto a central da rede, detectando aspectos dos processos internos; d) Colocar em prática o aprendizado obtido no curso de Administração;
e) Propor estratégias para o fortalecimento da rede sul 10;
1.3 Justificativa
A Rede Sul 10, desde 1996 vem atuando juntamente com seus associados em busca de soluções conjuntas para a melhoria de ambos perante o mercado. Como percebemos, a competição do ramo vem fazendo com que as empresas menores busquem apoio em seus semelhantes.
A Rede Sul 10 é uma rede de supermercados, situados em várias cidades da região noroeste do Rio Grande do Sul, há mais de 16 anos. A rede dispõe de uma estrutura com 14 lojas e uma central de compras.
O varejo alimentício se tornou, ao longo dos últimos anos, muito burocrático. São muitas mudanças ocorrendo, principalmente referente a impostos e cargas tributárias. Para cumprir tantas mudanças, é de suma importância para micro e pequenas empresas se unirem, para juntas terem mais acesso as informações. Assim, torna-se relevante e oportuno o seguinte trabalho na Rede Sul 10, para conhecer o que pensam os próprios gestores e associados sobre o assunto. Verificar como eles veem a importância da rede para seus negócios, as vantagens e os desafios existentes nesse sistema de cooperação.
Os empresários poderão relatar o quanto à rede foi importante para que seus negócios evoluíssem com mais fluidez com esse sistema, que requer muito conhecimento, habilidades e aptidões. O estudo em questão pretende servir como suporte de gestão para a presidência e assembleia geral da rede sul 10, bem como fonte de informações para outras redes de empresas. Essa pesquisa ilustrará para os gestores as dificuldades que estão sendo encontradas nos estabelecimentos, também fortalecerá os pontos positivos e ajudará na busca constante pelo crescimento comum do grupo.
Para o Presidente da Abras, Sussumu Honda (ABRAS, 2012 pag. 96) “Hoje há amadurecimento das redes de negócios e visão mais profissionalizada por parte de seus integrantes. Tanto que verificamos que se amplia o número de negociações, o diálogo com fornecedores se intensifica e principalmente neste último ano verificamos foco no aperfeiçoamento das atividades”.
O associativismo é um dos caminhos possíveis para as empresas prosperarem no mercado. A participação dos supermercados pequenos, com até quatro check-outs, na composição das redes aumentou de 42% em 2010, para 47%, em 2011. Cada vez mais os pequenos comprovam que unir forças é estratégico para enfrentar a concorrência. (ABRAS, 2011pg 108)
De fronte a isso, Casarroto Filho (2001, p.38) exemplifica que a cooperação entre pequenas empresas é algo tão irreversível como a globalização, ou melhor, talvez seja a maneira como as empresas possam assegurar sua sobrevivência e a sociedade garantir seu desenvolvimento equilibrado. (Casarroto Filho, 2001).
O presente estudo vem colaborar com o pesquisador, para que esse possa unir as teorias repassadas no curso de Administração e colocá-las em prática nas organizações. Por trabalhar na rede em estudo, o presente trabalho servirá de apoio também em seu dia-a-dia, podendo este se beneficiar com as novas descobertas que serão buscadas e apresentadas na
pesquisa. Também será importante a facilidade de acesso aos dados e ligeira proximidade com os gestores.
Por fim, o estudo busca oferecer contribuições para a universidade trazendo complemento para os poucos estudos teóricos existentes com respeito à rede sul 10 de supermercados. Permitindo também, que demais pessoas interessadas no assunto possam usufruir deste como uma fonte de estudo e pesquisa.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta os referenciais teóricos que foram utilizados no presente estudo, a fim de possibilitar uma maior compreensão do autor e dos leitores sobre o estudo realizado.
No decorrer do capítulo estão apresentados os conceitos sobre redes de pequenas e médias empresas, gestão de varejo, gestões estratégicas e gestão da competitividade.
2.1 Redes de Pequenas e Médias Empresas
Segundo Antunes, Balestrin e Verschoore, “O propósito central das redes de cooperação é reunir atributos que permitam uma adequação dinâmica ao ambiente competitivo. Ou seja, uma das propriedades fundamentais das redes de cooperação entre empresas é a de gerar competitividade para as empresas associadas”.
Conforme Ribaut (2005) apud Amato Neto (2000), a sociedade de empresas, também chamada de rede de empresas, consiste em um tipo de agrupamento de empresas cujo objetivo principal é o de fortalecer as atividades de cada um dos participantes da rede, sem que, necessariamente, tenham laços financeiros entre si. Atualmente em redes, as empresas podem complementar-se umas as outras, tanto nos aspectos técnicos (meios produtivos), como mercadológicos (redes de distribuição). Por outro lado ainda, a constituição de uma rede de empresas pode ter por objetivo, por exemplo, a criação de uma central de compras comum ás empresas da rede. Trata-se, pois, de um modo de associação por afinidade de natureza informal e que deixa cada uma das empresas responsável por seu próprio desenvolvimento.
A rede se constitui em associação, com CNPJ (cadastro nacional de pessoa jurídica) próprio. Tem uma diretoria própria que se reúne sistematicamente. Possui uma modalidade de organizar a demanda dos produtos de cada associado, negociar com fornecedores e executar as compras em conjunto, contudo os produtos comprados são entregues diretamente para cada empreendimento dos sócios. (Baggio, 2009)
Para Verschoore e Balestrin (2008) as pequenas e médias empresas (PMEs) apresentam sérias dificuldades em acompanhar o mercado competitivo. Os custos elevados, a
escala reduzida, a pouca informação, o desconhecimento de mercado, a necessidade de treinamento de mão-de-obra e de atualização tecnológica, a inacessibilidade às linhas de créditos e, principalmente, a pouca utilização de instrumentos de gestão, compõem uma combinação de fatores que traz dificuldades às iniciativas. Mesmo que tais problemas não possam ser completamente superados, seus efeitos podem ser neutralizados ou amenizados através da formação de redes de cooperação.
Já Pereira (2005 apud ZUCATTO, 2009, p. 1) explica que as pequenas e médias empresas procuram fazer parte de uma rede, motivadas pela busca de ambientes mais confiáveis e seguros dentro de suas estratégias de sobrevivência no mercado.
Segundo Casarotto Filho e Pires (2001 apud MEITH, 2010), pequenas empresas possuem dificuldades ou maiores limitações para competirem isoladamente. A passagem de pequeno para grande porte pode ser uma aventura arriscada, fazendo com que as pequenas empresas optem por participarem de redes flexíveis. Ainda, para o autor, a base das redes é juntar esforços em função da necessidade de uma escala maior e maior capacidade inovativa para sua viabilidade competitiva.
De acordo com Büttenbender (2009) a cooperação define-se pela capacidade de planejar, gerir e executar estratégias e ações em conjunto, ou no mínimo alinhadas umas com as outras, sejam pessoas ou organizações. Por intermédio da solidariedade e ajuda mútua valoriza as relações humanas, aumenta a confiança e a credibilidade, produz novas aprendizagens e identidades, defende interesses em comum, fortalece marcas, gera ganhos de escala, possibilita acesso a mercados inatingíveis individualmente, amplia a competitividade e tonifica os arranjos institucionais. A cooperação produz benefícios não apenas para os seus membros, mas a toda a sociedade direta ou indiretamente envolvida.
2.1.1 Vantagens Competitivas
Conforme Antunes, Balestrin e Verschoore (2010), um dos principais ganhos das redes de cooperação, é a possibilidade de ampliar a capacidade de ação de uma determinada empresa individual a partir de uma expectativa coletiva. Outra vantagem é o aumento do poder de mercado, que , segundo os autores, melhora consideravelmente as condições de aquisição em termos de valores, prazos, condições de pagamento e prioridade de entrega perante fornecedores.
Segundo avaliação com empresários, as redes oportunizam: troca de experiências; padronização das instalações; a força da marca; promoções conjuntas; marketing compartilhado com os demais membros da rede. (Baggio, 2009)
Ao buscar identificar e mensurar os principais fatores competitivos proporcionados pelas redes de cooperação às empresas associadas, Balestrin e Verschoore (2005) identificaram nove principais atributos estratégicos da cooperação em rede: aprendizagem coletiva, fluidez, economias de escala, ampliação de mercado, acesso a recursos, redução dos custos de transação, melhoria do processo de transação, poder de mercado e credibilidade organizacional.
Quadro 1- Síntese dos principais atributos estratégicos da cooperação em rede
Atributos Finalidades
Aprendizagem Coletiva
Aprendizagem coletiva pela interação entre os atores e partilha de informações, habilidades, competências, conhecimento sobre soluções de problemas, etc.
Fluidez Possibilitar uma maior flexibilidade e adaptabilidade aos estímulos externos.
Economias de escala Economias de escala por meio da ação coletiva das PME, inclusive com o aumento do poder de barganha junto aos fornecedores.
Ampliação de mercado Acesso a novos mercados, clientes e representantes.
Acesso a recursos Possibilitar o acesso a recursos tangíveis e intangíveis as empresas.
Redução dos custos de transação
Redução dos custos de transação pelo aumento de confiança entre os atores, reduzindo a incerteza e o comportamento oportunístico nas inter-relações.
Melhoria do processo de transação
Inovação nos produtos, nos métodos de produção e na estrutura organizacional.
Poder de mercado Fazer frente a concorrência das megaestruturas empresariais. Credibilidade
Organizacional
Ganho de legitimidade externa pelo fato de as empresas estarem associadas a uma determinada rede.
FONTE: Balestrin e Verschoore (2005, p. 16).
Para Cassaroto Filho (2001), pequenas empresas normalmente são mais flexíveis e ágeis do que as grandes empresas nas funções produtivas. Se essas pequenas empresas
puderem agregar vantagens de grandes empresas, em funções como logística, marca ou tecnologia, elas terão grandes chances de competição.
Em outro contexto, Andrade (2009), reforça que o objetivo da formação das redes é a consecução de vantagem competitiva sustentável. Em um contexto de aglomeração territorial, diversos estudos apontam para a presença de PMEs que aproveitam a disponibilidade de recursos através de um processo de complementaridade, com escopo de alcançar escala.
Com um enfoque geral das empresas, Porter (1989), define que a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação da empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar. Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança de custo (preço) e diferenciação.
2.1.2 Desafios
De acordo com Antunes, Balestrin e Verschoore (2010), “um dos desafios relevantes é gerir profissionalmente tanto as redes como as empresas que a constituem. Em um nível mais profundo, é preciso que os empresários associados tenham o entendimento da necessidade de perceber a questão da governança da rede como uma “nova empresa” classe universal”.
Em um estudo realizado por Ribeiro et al (2006), constatou-se que 40% dos supermercados participantes de rede pesquisados referem-se à divulgação dos produtos de marcas desconhecidas como fator a ser melhorado. Em seguida, foi apontado o fato que não há uma centralização total das compras através da rede, o que resulta na divisão.
Conforme Baggio(2009), os erros mais comuns na administração das redes são: falta de estrutura de suporte para a rede; supervisores de campo mal orientados; falta de treinamento ou treinamento inadequado; manuais de operação que não retratam o dia-a-dia da operação do negócio; comunicação fraca – pouco contato da rede com o franqueador e vice-versa; falha na prospecção; falta de instrumentos de gestão e acompanhamento do desempenho da rede para aplicação de medidas preventivas; falta de critérios na definição do perfil ideal para operar o negócio; formar redes sem saber o potencial da região e da viabilidade do negócio; falta de liderança.
2.2 Gestão no Varejo
Segundo Weitz (2000 pg 27), varejo é um conjunto de negócios que adiciona valor a produtos e serviços vendidos a consumidores para seu uso pessoal e familiar. O autor revela que o varejo, um dos maiores setores da economia global, está atravessando um período de mudanças dramáticas.
Ainda, segundo o autor acima citado, o sucesso de um varejista pequeno ou de uma grande empresa de varejo depende principalmente de quanto ela incorpora o conceito de varejo. O conceito de varejo é uma orientação de gerenciamento que faz o varejista enfocar a determinação das necessidades de seus mercados-alvo e a satisfação dessas necessidades mais eficaz e eficientemente que seus concorrentes.
Já para Las Casas (1997 pg 221), o varejista é, por excelência, um prestador de serviços que, além da venda, seleciona mercadorias, toma providências quanto a crediário, embalagem, serviços de entrega, etc.
Henry Richter (apud Las Casas, 1994 pg 17), define varejo como “o processo de compra de produtos em quantidade relativamente grande dos produtores atacadistas e outros fornecedores e posterior venda em quantidades menores ao consumidor final”.
2.2.1 Gestão de Supermercado
Conforme Weitz (2000 pg. 48), um supermercado convencional é uma loja de alimentos de autoatendimento que oferece comestíveis, carne e produtos e tem vendas anuais acima de $ 2 milhões em área menor que aproximadamente 1800 metros quadrados.
Las Casas (1997 pg 222) comenta que foram os supermercados os responsáveis pelo desenvolvimento do autosserviço, tornando possível a redução do número de pessoal envolvido no atendimento e, consequentemente, diminuindo os custos dos varejistas. Hoje, os supermercados vendem não somente produtos alimentícios, mas também uma série de outros produtos, como eletrodomésticos, móveis, produtos esportivos e outros.
2.3 Gestões Estratégicas
A gestão da rede desenvolve e executa estratégias que sejam capazes de potencializar o desempenho das empresas participantes. Infelizmente, nem sempre a formação de uma rede a partir da colaboração de um conjunto de empresários é compreendida por estes como a constituição de uma nova firma, com suas próprias necessidades de gestão. (Marchi 2009).
O fluxo de informações segundo Machado (2005, p.01), agora disponível de forma ampla e irrestrita, passou a ser o fator fundamental na tomada de decisões que determinaram o sucesso ou o fracasso do empreendimento.
O autor ainda revela que conhecer as características dos concorrentes também se torna importante na formação de algumas estratégias de vendas.
Quadro 2- Medidas para a perspectiva da gestão da rede.
Fatores Variáveis Medidas
Gestão da rede de empresas Verschoore (2005), Lageman (2004), Adam (2006), Liderança
Qualificação das lideranças da rede Rotatividade de participantes na liderança da rede
Formação e estruturação Existência de objetivos compartilhados
Definição de direitos e deveres dos participantes
Coordenação e planejamento Regras para tomada de decisões de maneira participativa
Processo de planejamento estratégico participativo
Informação e comunicação Eficiência dos mecanismos de comunicação e informação usados pela gestão da rede
FONTE: Marchi, 2009.
2.4 Gestão da Competitividade
Segundo estudo feito por Costa (2009), uma definição mais abrangente sobre competitividade, é que ela é vista como a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam ampliar ou conservar, no longo prazo, uma posição sustentável no mercado, capaz de superar as variáveis externas do ambiente.
De acordo com Machado (2005, p.02), os consumidores, influenciados pela mídia que praticamente tudo informa, passaram a ser mais exigentes, em função da larga disponibilidade de produtos, fato este que obrigou as empresas a melhorarem sua qualidade e atendimento ao público para manterem-se competitivas. Para atingir patamares de alto nível de qualidade e competitividade, as empresas estão alterando de forma drástica sues métodos de produção e gerenciamento, o que está provocando sensíveis mudanças na antiga relação capital-trabalho. Wegner e Ribeiro
(2008)
Oportunidades de interação e troca de informações
Estrutura física e humana da rede
Espaços físicos para realização das atividades de gestão
Estrutura de recursos humanos da rede Qualificação dos funcionários e gestores da rede
Seleção de parceiros Existência de regras para a seleção de novos parceiros
Monitoramento e acompanhamento dos novos integrantes
Incentivos e regras Mecanismos de incentivo à
3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS
Nesta seção são definidas algumas dimensões que levaram a um adequado método de planejamento e desenvolvimento da pesquisa.
3.1 Classificação da pesquisa
Quanto à natureza, segundo Gil (1999) apud Teixeira, Zamberlan, Rasia (2009, pag. 112), a pesquisa classifica-se em aplicada, pois visa gerar conhecimentos para aplicação prática voltada à solução de problemas específicos da realidade. Envolve verdades e interesses locais. A fonte das questões de pesquisa é centrada em problemas e preocupações das pessoas e o propósito é oferecer soluções potenciais para os problemas humanos. A pesquisa aplicada refere-se à discussão de problemas, empregando um referencial teórico de determinada área de saber, e à apresentação de soluções alternativas.
Quanto à abordagem: segundo Teixeira, Zamberlan, Rasia (2009, pag. 113), será qualitativa, pois defende que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são requisitos básicos no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o emprego de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem.
Quanto aos objetivos, Gil (1999) apud, Teixeira, Zamberlan, Rasia (2009, pag. 114), a pesquisa classifica-se no tipo exploratória, pois como o próprio nome indica, o objetivo da pesquisa exploratória é investigar uma situação para propiciar aproximação e familiaridade com o assunto, fato ou fenômeno e com isto gerar maior compreensão a respeito do mesmo.
A pesquisa exploratória é desenvolvida em casos nos quais é necessário definir o problema com maior precisão, identificar cursos relevantes de ação ou obter dados adicionais, prover critérios, compreensão e até construir hipóteses.
Quanto aos meios a investigação será bibliográfica, documental e estudo de caso. Bibliográfica porque abrange todo o referencial teórico já tornado público em relação ao tema de estudo, como publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico, meios de comunicação orais (rádio e gravações em fita magnética) e audiovisuais (filmes e televisão) (Lakatos; Marconi, 2002).
Documental, pois serão utilizados documentos e/ou materiais que ainda não foram analisados, mas que, de acordo com a questão e objetivos da pesquisa, podem ter valor científico (Gil, 2002).
Estudo de caso, por ser “uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos” (Yin2001, p. 32).
3.2 Sujeitos da pesquisa e universo amostral
A pesquisa foi realizada com os gestores dos supermercados da rede sul 10, localizados na região noroeste do Rio Grande do Sul e com os colaboradores da central de compras da rede.
3.3 Coleta de dados
O plano de coleta de dados ocorreu através de entrevista estruturada, presente no apêndice A e apêndice B da pesquisa. A entrevista foi feita com os gestores de cada mercado e também com os colaboradores da central da rede sul 10. A entrevista do apêndice A, foi realizada nas 14 lojas da rede, tendo o acadêmico feito as perguntas diretamente para os gestores, podendo assim sanar alguma dúvida que pudesse surgir e ter maior agilidade na coleta de dados. Dessa forma, todos os questionários realizados pessoalmente foram preenchidos e coletados no tempo previsto.
O questionário do apêndice B foi encaminhado para a central da rede via e-mail, após esse encaminhamento houve alguns contatos por telefone e pessoalmente com objetivo de
sanar alguma dúvida. A entrega do presente questionário foi mais prolongada em decorrência de falta de tempo para responder, fato este relatado pela central.
Considerando o número total de participantes da rede sul 10 (lojas mais central) foram aplicadas 15 entrevistas. Todas essas entrevistas foram coletadas e utilizadas como as fontes dos dados primários da pesquisa.
Os questionários aplicados nos supermercados foram codificados para preservar a identidade individual de cada participante e suas respostas. Assim sendo, os questionários foram tabulados em ordem alfabética de A até N. O questionário entregue pela central da rede não terá menção aos responsáveis pelos dados.
A fonte de dados secundários foi constituída por livros e revistas referentes ao assunto, artigos científicos, pesquisas relacionadas e pesquisas em arquivos da organização em estudo.
3.4 Análise e interpretação dos dados
Esta etapa ilustra como os dados coletados foram tratados, justificando-se por que tal tratamento é adequado aos interesses do estudo.
Para a sistematização e análise dos dados foram feitos questionários para cada gestor e para a direção da rede.
As informações qualitativas e dados quantitativos foram sistematizados e tabulados, respectivamente, para melhor análise e interpretação dos mesmos. A etapa da pesquisa de caráter qualitativo é de análise de conteúdo, e nela foram analisados os dados coletados diretamente com os empresários e direção da rede sul 10.
Para os dados quantitativos, referente a questão 4 do questionário (apêndice A), em que os entrevistados enumeram os atributos estratégicos pela ordem de priorização, foi utilizada uma tabela contendo média ponderada. Esta média deu origem a um gráfico para melhor análise dos dados. Para a melhor sistematização e análise dos dados foram atribuídos pesos diferentes de acordo com o ordenamento de prioridades. Ao ordenar como primeiro (mais importante) foi atribuído peso 09. Ao segundo, foi atribuído peso 08 e assim sucessivamente de forma decrescente até a nona prioridade com peso 1, conforme pode ser analisado na tabela 1.
Tabela 1- Atribuição de pontos conforme a ordenação de prioridade.
Ordem de priorização Pontos atribuídos
1º 09 2º 08 3º 07 4º 06 5º 05 6º 04 7º 03 8º 02 9º 01 FONTE: MEITH, 2010.
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS NA REDE SUL 10 DE SUPERMERCADOS
O capítulo quatro ilustra os resultados obtidos na pesquisa, e relaciona-os com as referências teóricas sobre o assunto No primeiro momento será apresentado à caracterização da rede sul 10 de supermercados. Em seguida, apresentada as variáveis que motivaram as empresas a ingressar na rede e elencando os atributos estratégicos da rede pela ordem de priorização indicada pela pesquisa. Também, as dificuldades e desafios, estrutura da rede, processo de gestão e os aspectos relevantes da rede em relação às lojas.
4.1 Caracterização da Organização
A Rede Sul 10 de Supermercados, informalmente formada em 1996, inicialmente com o nome de Rede Super 10, teve como fundadores 10 empresas de Santa Rosa. Atualmente, permanecem na organização os sócios iniciais Pólla, Weber, Silva, TG, Central, juntamente com os que ingressaram posteriormente, Oppelt e Central de Dr.Maurício Cardoso RS, somando forças em torno de objetivos comuns.
Sua origem foi marcada pela união dessas lojas visando maior proteção junto ao poder público e autoridades policiais, pois careciam de segurança, tendo sido registrados vários assaltos nesse período. Essa união rendeu frutos e abriu precedente para novas perspectivas, o que culminou na formação oficial e registrada da Rede Sul 10. Sua tradução é simples, Rede, união de várias empresas, Sul, sua localização geográfica, e 10 pela excelência de sua atuação no segmento de supermercados.
Nas rodas de chimarrão e churrascos amistosos no clube sete de setembro do bairro cruzeiro, Santa Rosa- RS, os gestores compartilhavam informalmente suas dificuldades individuais e sua insatisfação com alguns fornecedores, monopólios de produtos chaves, imposição de volumes mínimos, obrigando-os a comprar de distribuidores e revender por preços nada atrativos.
Esses empresários tiveram coragem e mudaram essa realidade. A Rede Sul 10 hoje, conta com 14 lojas parceiras, sete lojas em Santa Rosa RS: Mercado Silva, Mercado Póla,
Mercado TG, Mercado Central, Mercado Zappe, Mercado Weber e Mercado Venturini e sete lojas espalhadas na região de Santa Rosa nas localidades de: Tuparendi, Dr. Maurício Cardoso, Giruá, Boa Vista do Buricá, Independência, Horizontina, Santo Cristo e a Central de Compras, todas as lojas devidamente padronizadas.
Conta com abastecimento próprio, de frutas, legumes e verduras diretas dos centros produtores, duas a três vezes por semana, dependendo da época do ano. Conta, ainda, com dois funcionários responsáveis por selecionar os melhores produtos com a qualidade que os clientes merecem.
Mantemos campanhas permanentes, encartes e promoções estrategicamente montadas, propaganda em rádio, televisão e carro de rua. Conta também com ampla linha de produtos com a marca própria, trazendo maior lucro, visibilidade e prestigio perante os clientes e fornecedores devido ao sucesso dos mesmos. Nosso foco sempre foi e sempre será o atendimento ao nosso cliente, o que justifica nosso Slogan “o melhor da vida é ter você com a gente”.
A Rede trabalha continuamente com foco no futuro em busca de fornecedores, produtos e serviços que ofereçam condições de competitividade. Enfatizamos também a importância dos colaboradores que são a principal engrenagem na construção do futuro da Rede, juntamente com a direção e parceiros, pois sem um desses componentes a máquina não funciona e nada teremos a colher. (Rede Sul 10, 2012)
4.2 Aspecto das lojas em relação à rede
Para compreender melhor a relação e o entendimento que os integrantes tem sobre a rede e as vantagens, desafios e as razões que levaram a ingressar nela, foi desenvolvido o apêndice A. As questões do apêndice A estão diretamente relacionadas ao modo como os gestores dos supermercados observam atualmente a rede sul 10 de supermercados.
4.2.1 Tempo de Permanência na Rede
Em relação à pergunta numero 1 (apêndice A), referente ao tempo que cada loja está participando da rede sul 10, doze gestores souberam responder a questão e outros dois
entrevistados solicitaram que o acadêmico pesquisasse junto à central da rede. Porém, esse dado não consta nos arquivos da central, resultando assim em 12 respostas para análise.
Para uma melhor compreensão dos dados segue abaixo o gráfico do tempo de permanência das lojas atuais na Rede Sul 10 de Supermercados.
Gráfico 1- Tempo de Participação na Rede Sul 10 (em anos)
FONTE: o autor
Conforme o gráfico, 5 lojas estão à 16 anos na rede, ou seja, essas lojas são as fundadoras da mesma, e desde lá seguem cooperando para o beneficio comum. Às lojas que estão de 4 a 8 anos somam-se 4, as que estão de 12 a 14 anos são 3 lojas e 2 lojas não souberam responder o questionário.
Podemos destacar também, que mais da metade das lojas estão na rede a mais de 12 anos, ilustrando assim, a força do grupo e a solidificação da marca na região noroeste do estado do Rio Grande do Sul.
4.2.2 Quais as razões que levaram a ingressar na rede
Na busca constante de crescimento, fortalecimento e competitividade das micro e pequenas empresas, empresários do setor supermercadistas se unem há 16 anos e formam uma rede de cooperação, pioneira em nossa região, para buscar justamente a melhoria, visibilidade e espaço em um mercado competitivo e em constante evolução. Este estudo aponta as razões que levaram os empresários a ingressar na rede de cooperação em estudo.
O quadro 3 mostra o resultado da pergunta sobre as razões de ingresso na rede, e quantas vezes foram citadas cada uma.
Quadro 3- Razões para o ingresso na Rede Sul 10 de Supermercados.
RAZÕES PARA O INGRESSO NA REDE NÚMERO DE VEZES
CITADAS Comprar de indústria através das compras em conjunto 8
Segurança 5
Marketing 4
Busca de melhora nos processos 3
Ter mais competitividade 3
Troca de ideias 3
Convite 2
Maior credibilidade 1
Chamar atenção dos clientes 1
Fortalecer parcerias 1
Característica regional da rede sul 10 1 O Ponto de venda já era participante da rede 1 FONTE: o autor
Conforme Antunes, Balestrin e Verschoore (2010, pg.13), as empresas nas redes passam a ter uma dinâmica coletiva de ação, adotando ferramentas como, centrais de negociação, que permite conquistar condições mais vantajosas de compra. Conforme a pesquisa, a razão mais citada na pesquisa foi justamente a compra de indústria através da compra em conjunto, vantagem essa que possibilita uma maior competitividade perante a concorrência.
Vale ressaltar que, em uma pesquisa realizada pela ABRAS (associação brasileira de supermercados) entre os meses de maio e junho de 2013 e divulgadas na revista Super Hiper (ano 39, número 447 de setembro de 2013), a primeira razão que levou os empresários a se unirem em rede foi a melhora do poder de barganha com os fornecedores (citada por 75% das
empresas participantes da pesquisa). Em seguida consta o crescimento das vendas, a sobrevivência diante da concorrência e aumento da rentabilidade.
Na época de lançamento da Rede Sul 10 de supermercados estava ocorrendo, principalmente na cidade de Santa Rosa- RS, muitos assaltos em mercados e demais comércios. Pensando em aumentar sua força perante as autoridades e poderes políticos, a rede se forma tendo como um dos seus principais objetivos a busca por segurança, procurando junto à comunidade um maior controle e policiamento em horários e dias específicos. Esta razão foi a segunda razão destacada pelos empresários, sendo citadas cinco vezes, justamente pelas cinco empresas pioneiras que iniciaram essa união.
No contexto de marketing, terceira razão citada na pergunta, Verschoore (2004, p. 221), sinaliza que do ponto de vista funcional, os investimentos, a realização de campanhas publicitárias, e a ampliação do mix de produtos contribuem para criar uma marca forte no mercado, atraindo novos clientes, associados e fornecedores para a rede. Conforme dados obtidos na central da rede, algumas formas de marketing compartilhados na rede sul 10 são: Ofertas, Mídia em TV, rádios e panfletos, campanhas de premiações e produtos de marca própria.
Em meio a tantas mudanças, novas tecnologias e uma concorrência cada vez mais acirrada, as empresas vêem na rede sul 10 uma maneira de melhorar seus processos e buscar um crescimento significativo em suas organizações.
Inovação nos produtos, nos métodos de produção e na estrutura organizacional, segundo Balestrin e Verschoore (2005, p. 16) faz parte da busca de melhoria nos processos. A Troca de ideias entre os integrantes e a busca por maior competitividade também foram citadas como razão de ingresso na rede, e faz parte de todo esse universo de vantagens que uma rede de cooperação pode trazer para seu integrante.
4.3 Atributos estratégicos, vantagens e desafios
Pensando em se sobressair em relação à concorrência, os mercados integrantes de redes de cooperação buscam através delas, outras vantagens envolvidas na prática da cooperação. Para compreender melhor sobre os atributos estratégicos, que os gestores dos supermercados da rede sul 10 encontraram ao ingressar e se manter nela, o item 4.3 vai identificar esses atributos através do quadro 1 e comparar as respostas dos entrevistados.
Além dos atributos, também foram coletados os dados referente aos motivos que levaram os empresários a ingressar na rede, os desafios que eles encontraram e os desafios para o fortalecimento das redes de cooperação.
4.3.1 Vantagens percebidas pelos gestores através dos atributos estratégicos da cooperação em rede
“Os consumidores do século XXI exigem competências além das que uma empresa isoladamente pode desenvolver. Assim, a predisposição a cooperação tornou-se uma obrigatoriedade, e a sua realização transformou-se em uma vantagem competitiva”. (Verschoore, 2004, p. 9)
De acordo com a questão numero 4 do roteiro de entrevista (apêndice A), onde os empresários enumeraram os atributos em ordem de importância, obteve-se os resultados conforme a tabela 2.
Tabela 2- Avaliação dos atributos estratégicos pelos empresários, em ordem de importância. Empresas Atributos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A 6 3 2 9 1 5 4 7 8 B 1 2 8 3 4 7 6 5 9 C 4 3 9 1 5 6 7 2 8 D 7 2 3 1 4 8 5 9 6 E 9 6 2 1 8 5 4 3 7 F 7 8 6 9 5 2 1 3 4 G 9 3 5 2 1 7 4 6 8 H 3 1 8 7 9 6 5 4 2 I 9 2 6 7 2 3 5 8 4 J 9 3 7 4 2 8 1 5 6 K 9 2 8 3 1 4 5 7 6 L 8 4 3 7 2 6 1 9 5 M 9 1 8 7 4 5 3 6 2 N 2 1 8 4 5 7 3 9 6
SOMA 92 41 83 65 53 79 54 83 81
MÉDIA 6,57 2,92 5,92 4,64 3,78 5,64 3,85 5,92 5,78
FONTE: o autor
Legenda: Os números correspondem respectivamente: “1” Aprendizagem Coletiva, “2” Fluidez, “3” Economia de Escala, “4” Ampliação de Mercado, “5” Acesso a Recursos, “6” Redução de Custos de Transação, “7” Melhoria do Processo de Transação, “8” Poder de Mercado, “9” Credibilidade Organizacional.
O resultado da tabela mostra que existe diferenças de valores e ideias dentro do grupo de gestores entrevistados, já que obtivemos um elevado número de atributos com notas entre 5,64 a 5,92. O atributo que obteve maior media (6,571429) diz respeito a aprendizagem coletiva, por sua vez o atributo com menor media ( 2,928571) se refere a fluidez.
O gráfico abaixo traz os resultados (quanto mais próximos de nove, maior a importância de acordo com os entrevistados) obtidos com maior clareza para facilitar a análise dos mesmos.
Gráfico 2 - Grau de importância dos atributos estratégicos ( relação atributos/media)
FONTE: o autor
A estrutura da rede sul 10 é formada por sete sócios e sete franqueados. Os sócios participam das reuniões semanais das assembleias e tem o direito de votar e serem votados para cargos previstos em estatuto. Os franqueados pagam mensalidade e utilizam os mesmos mecanismos que os sócios, são eles: encartes de promoções, compras em conjunto, ações de marketing, etc. Os franqueados não participam das assembleias e não podem ser nomeados para cargos específicos na gestão da rede.
De acordo com a divisão das lojas em sócias e franqueadas, foram analisados os dados novamente para uma possível comparação das percepções dos gestores.
A tabela 3 mostra os resultados dos sócios em relação aos atributos estratégicos encontrados em rede de cooperação.
Tabela 3- Avaliação dos Atributos pelos empresários sócios da rede
FONTE: o autor
Legenda: Os números correspondem respectivamente: “1” Aprendizagem Coletiva, “2” Fluidez, “3” Economia de Escala, “4” Ampliação de Mercado, “5” Acesso a Recursos, “6” Redução de Custos de Transação, “7” Melhoria do Processo de Transação, “8” Poder de Mercado, “9” Credibilidade Organizacional.
Conforme análise da tabela, percebemos uma média de 8,57 (de uma escala até 9) para o fator aprendizagem coletiva. Esse índice traz à tona a questão salientada acima, onde apenas os sócios participam das reuniões semanais, em que os sócios, além de resolverem assuntos relacionados à rede, também trocam ideias e tiram dúvidas com os demais colegas de profissão sobre os assuntos que englobam as organizações.
Outros dois atributos destacáveis são, o poder de mercado (6,28) e economia de escala (6,14), com um grau interessante de importância para os sócios. Por sua vez, o atributo com a menor média, foi o de acesso a recursos, resultando uma média de 2,42 pontos.
O gráfico a seguir ilustra melhor os resultados obtidos.
Empresas Atributos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 F 7 8 6 9 5 2 1 3 4 G 9 3 5 2 1 7 4 6 8 I 9 2 6 7 2 3 5 8 4 J 9 3 7 4 2 8 1 5 6 K 9 2 8 3 1 4 5 7 6 L 8 4 3 7 2 6 1 9 5 M 9 1 8 7 4 5 3 6 2 SOMA 60 23 43 39 17 35 20 44 35 MÉDIA 8,57 3,28 6,14 5,57 2,42 5 2,85 6,28 5
Gráfico 3- Grau de importância da rede para seus sócios (relação atributos/media)
FONTE: o autor
A tabela 4 mostra os resultados dos franqueados em relação aos atributos estratégicos encontrados em rede de cooperação.
Tabela 4- Avaliação dos atributos pelos franqueados da rede
FONTE: o autor
Legenda: Os números correspondem respectivamente: “1” Aprendizagem Coletiva, “2” Fluidez, “3” Economia de Escala, “4” Ampliação de Mercado, “5” Acesso a Recursos, “6” Redução de Custos de Transação, “7” Melhoria do Processo de Transação, “8” Poder de Mercado, “9” Credibilidade Organizacional. Empresas Atributos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A 6 3 2 9 1 5 4 7 8 B 1 2 8 3 4 7 6 5 9 C 4 3 9 1 5 6 7 2 8 D 7 2 3 1 4 8 5 9 6 E 9 6 2 1 8 5 4 3 7 H 3 1 8 7 9 6 5 4 2 N 2 1 8 4 5 7 3 9 6 SOMA 32 18 40 26 36 44 34 39 46 MÉDIA 4,57 2,57 5,71 3,71 5,14 6,28 4,85 5,57 6,57
Analisando a tabela do franqueados, logo percebemos que as ordens dos atributos já não são as mesmas. Para os franqueados, o atributo mais importante no trabalho em rede é o de credibilidade organizacional (6,57). De acordo com as observações feitas pelo autor, isso pode ocorrer devido à necessidade de uma visibilidade maior perante fornecedores e também a clientes, já que as lojas franqueadas em sua maioria são mercados menores, que necessitam se vincular a uma marca forte para ampliar suas perspectivas futuras.
Outro atributo que se destaca é em relação à redução dos custos de transações (6,28), que segundo Balestrin e Verschoore (2005, p. 16), ocorre pelo aumento de confiança entre os atores, reduzindo a incerteza e o comportamento oportunístico nas inter-relações.
O atributo com menor importância para o franqueado é a fluidez, que obteve uma media de 2,57. Vale ressaltar que o atributo que teve a maior vantagem entre os sócios (aprendizagem coletiva) ficou na posição sete entre os franqueados. Já o atributo mais importante para os franqueados (credibilidade organizacional), ficou na quinta colocação para os sócios. Esses resultados mostram uma grande divergência no comparativo entre sócios e franqueados.
Abaixo, o gráfico que melhor ilustra os resultados dos atributos estratégicos em relação aos franqueados.
Gráfico 4- Grau de importância dos atributos estratégicos para os franqueados (relação atributos/media)
Na sequência serão expostos os atributos estratégicos de acordo com a ordem de priorização conjunta da pesquisa, ou seja, referente ao gráfico 1.
4.3.1.1 Aprendizagem Coletiva
Conforme os resultados da tabela 2, o atributo estratégico que obteve maior grau de importância na pesquisa foi o da aprendizagem coletiva. Segundo Antunes, Balestrin e Verschoore (2010 p.23), ela está relacionada com a aquisição de conhecimento, desenvolvimento de práticas, geração de valores comuns, geração de processos novos que podem ser compartilhados coletivamente em favor de um projeto comum.
Balestrin, Vargas e Fayard (2008 apud Balestrin e Verschoore 2008 p.132), observaram que a interação social proporcionada pela configuração em rede influenciou positivamente a dinâmica de criação de conhecimento.
Tendo como principal mediador da aprendizagem coletiva, a rede facilita a interação de seus associados. Para Fayard (2006 apud Balestrin e Verschoore 2008 p. 134), as redes constituem um espaço onde não só o conhecimento, mas as práticas, os valores, os processos, a cultura e as diferenças individuais são compartilhados coletivamente em favor de um projeto comum.
Na rede sul 10, as principais formas de trocas de ideias, acontecem nas reuniões semanais com os sócios (realizadas todas as terças) e nas reuniões com os franqueados, essa ultima ainda sem continuidade. Outras formas de aprendizagem coletiva detectadas na rede sul 10 são as feiras e eventuais confraternizações.
4.3.1.2 Economia de Escala
O segundo atributo estratégico citado na pesquisa em ordem de priorização é a economia de escala, que por meio da ação coletiva das PME, aumentam o poder de barganha junto aos fornecedores.
Os autores Balestrin e Verschoore (2008, p.121), apontam a economia de escala como o primeiro ganho percebido na formação de rede de cooperação. Ainda, segundo os autores, com o aumento no número de envolvidos (no caso supermercados), maior será a capacidade da rede em aumentar a escala. Os ganhos com a economia de escala são: maior poder de negociação junto aos fornecedores e parceiros, podendo obter melhores preços, prazos e condições de pagamentos.
