DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL – PUBLICIDADE E
PROPAGANDA
Elena Martins Dias
COMUNICAÇÃO TANGRAM: UMA METODOLOGIA DE
COMUNICAÇÃO PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Santa Maria, RS
2018
Elena Martins Dias
COMUNICAÇÃO TANGRAM: UMA METODOLOGIA DE COMUNICAÇÃO PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Projeto Experimental de Graduação apresentado ao Curso de Comunicação Social – Publicidade e Propaganda da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito para a obtenção do grau de Bacharel em Comunicação Social – Publicidade e Propaganda
Orientador: Prof. Dr. Luciano Mattana
Santa Maria, RS 2018
AGRADECIMENTOS
A construção deste projeto visa contribuir para o futuro da comunicação e das relações pessoais que a tecem, mas é no passado e no presente que encontro a base desse trabalho, que só se materializou graças àquelas e àqueles com quem compartilhei minha caminhada.
Agradeço em primeiro lugar a minha mãe Zuza, a pessoa que mais amo no mundo e que sempre se esforçou incondicionalmente para que eu seguisse meus sonhos, fossem eles do tamanho que fossem. Obrigada por sempre acreditar em mim, por me abraçar forte nos momentos de angústia, por me abraçar ainda mais forte nos momentos de alegria e, nos momentos necessários, por soltar os braços e me incentivar a voar longe. Afinal, para nós, longe é um lugar que não existe. Obrigada por me amar incondicionalmente, assim como eu te amo.
Agradeço também ao meu pai Elton, que desde que me conheço por gente se dedicou a nos proporcionar o melhor que pôde com a força que tinha. Tua disciplina e empenho me motivam a ser uma pessoa melhor. Obrigada por ser um exemplo de honestidade e espírito forte para mim. Te amo!
Agradeço também aos meus irmãos Raul e Ruan, que enchem meu coração de alegria e me estimulam a buscar um mundo melhor para todos nós. Obrigada por serem meus melhores companheiros de estrada.
Aos meus dindos Aurea e Paulo, meu muito obrigada de todo o coração! Vocês são luz na minha vida. Obrigada por sempre me incentivarem a estudar e reforçarem o carinho de vocês por mim. Sou grata demais por ter vocês em minha vida.
De todos os meus amigos, agradeço primeiramente ao Francis. Você tem parte nesse trabalho e, não bastasse a contribuição profissional, é a amizade mais sincera que já tive na vida. Foram muitas as conversas a respeito de quem somos e para onde vamos, assim como foram muitas as reflexões sobre nosso futuro na comunicação. Obrigada por me incentivar a desenvolver um projeto tão amado como o Tangram Você contribuiu para essa jornada em tantos aspectos que nem sei por onde começar. Os trechos da estrada em que estamos juntos são sempre floridos. Obrigada, meu bem. Você está sempre comigo.
Agradeço também ao meu grande amigo Isaque, por sua sensibilidade e disposição em todo e qualquer momento de nossa amizade. Obrigada por todo o incentivo que deste ao Tangram e por me fazer crer que sou capaz de materializar minhas ideias. Tens um lugar no meu coração que é só teu.
Agradeço também às minhas amigas Laura, Vitória, Lisangela e ao meu amigo Diego, por me darem o privilégio de ser parte desse grupo icônico! Amo vocês e cada um contribuiu à sua maneira para eu chegar até aqui. Que possamos sempre celebrar as conquistas uns dos outros juntos. Esse momento é nosso!
Aos meus amigos do GELIOL, agradeço infinitamente pela parceria e apoio que sempre encontrei nesse grupo cheio de amor e loucuragem. Somos uma Grande
Família mesmo. Bruna, Júlia, Fran, Gabi, Fabiano, Giaco, Paulo e Vini, obrigada por essa jornada. Que mesmo distantes, a vida nos faça perto. Obrigada por tornarem a minha graduação uma lembrança mais feliz.
Agradeço às grandes amigas que tenho e me inspiram constantemente a ser uma pessoa melhor: Arianne, Mariana, Olívia, Fernanda e Camila. Vocês são mulheres excepcionais e me motivam a lutar por nosso reconhecimento sempre. Parte da mulher que sou é constituída de vocês. Amo cada uma especialmente e admiro as profissionais de comunicação que vocês têm se tornado. Obrigada por me fortalecerem como comunicadora e como mulher.
Às minhas “novas amigas” Carolina e Monalisa, agradeço pelos momentos que vivemos até aqui e pelas inúmeras contribuições, direta e indiretamente, para a conclusão deste trabalho. Gostaria que todas as pessoas pudessem desfrutar de uma amizade como a nossa, simples e deliciosa de tão engraçada. Primeiro de maio será sempre um dia a ser celebrado.
Aos meus amigos Rodrigo e Eduardo, por terem sido essenciais na vivência da minha graduação, incluindo aqui as reflexões e desabafos na Locadora. Meus momentos na FACOS com vocês foram maravilhosos.
Agradeço também ao professor Luciano Mattana, orientador desse trabalho e grande incentivador de minhas ideias. Obrigada por todas as longas orientações que me fizeram perceber a necessidade de me empenhar neste trabalho, mas acima de tudo, obrigada por ser um professor que levo como amigo. Que possamos continuar esse trabalho juntos.
Também destaco o meu agradecimento à professora Juliana Petermann, que foi fundamental para a minha formação como profissional, mas principalmente para a minha formação como pessoa. Ju, agradeço por todo o carinho vindo de ti ao longo da graduação. Tenho em ti mais que uma professora – tenho uma amiga e com certeza uma referência profissional. Obrigada por ter me apoiado em momentos difíceis e ter celebrado comigo tantas conquistas ao longo dessa jornada.
Por fim, agradeço a Ozorio Design Digital, que me acolheu e me proporcionou um crescimento e uma experiência gigantescos desde que ingressei na agência. Agradeço ao Cláudio Ozório e a Grazieli Ozório pela oportunidade que me concederam de aprender um pouco mais sobre a comunicação mercadológica na prática e por todas as conversas e momentos acolhedores que me proporcionaram neste último ano. Obrigada também aos colegas de trabalho pelo apoio e pela cumplicidade dentro e fora da Ozorio e por todos os aprendizados que compartilharam comigo. Sou feliz por ter essa alcateia na minha vida.
RESUMO
COMUNICAÇÃO TANGRAM: UMA METODOLOGIA DE COMUNICAÇÃO PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
AUTORA: Elena Martins Dias ORIENTADOR: Luciano Mattana
O presente trabalho busca compreender as relações entre estratégia organizacional e comunicação estratégica no campo de atuação das micro e pequenas empresas e elaborar um modelo de comunicação que atenda às demandas dessas organizações. Para tanto, foi feito um estudo teórico acerca da estratégia competitiva utilizando conceitos de áreas da Administração a fim de compreender o impacto da estratégia organizacional em empresas, bem como um levantamento do cenário das micro e pequenas empresas no Brasil e os padrões comportamentais de seus gestores em relação à organização e à comunicação da mesma. O objetivo deste trabalho consiste em materializar em uma metodologia de comunicação os processos necessários para a elaboração de planos de comunicação efetivamente estratégicos, auxiliando os comunicadores a compreenderem o cenário das micro e pequenas empresas e a abrangência de sua atuação nesse contexto. O projeto experimental foi elaborado através de análises teóricas e pesquisas observacionais. O resultado do projeto experimental foi a Comunicação Tangram, uma metodologia de comunicação que se divide em briefing, plano rápido, estratégias e ferramentas. As ferramentas elencadas foram: merchandising, assessoria de comunicação, planejamento de eventos, produção de conteúdo, inbound marketing, desenvolvimento de sites e blogs, gestão de redes sociais e campanhas publicitárias.
Palavras-chave: Comunicação. Comunicação Estratégica. Estratégia Organizacional. Micro e Pequenas Empresas.
ABSTRACT
TANGRAM COMMUNICATION: A COMMUNICATION METHODOLOGY FOR MICRO AND SMALL ENTERPRISES
AUTHOR: ELENA MARTINS DIAS ADVISOR: LUCIANO MATTANA
This paper seeks to understand the relationship between organizational strategy and strategic communication in the field of micro and small enterprises and to develop a communication model that meets the demands of these organizations. For this, a theoretical study about the competitive strategy was made using concepts of areas of the Administration in order to understand the impact of the organizational strategy in companies, as well as a survey of the scenario of the micro and small companies in Brazil and the behavioral patterns of its managers organization and communication. The objective of this work is to materialize in a communication methodology the fundamental processes for the elaboration of effective strategic communication plans, helping the communicators to understand the scenario of micro and small enterprises and the scope of their action in this context. The experimental design was elaborated through theoretical analysis and observational research. The result of the experimental project was the Tangram Communication, a communication methodology that is divided into briefing, quick plan, strategies and tools. The tools listed were: merchandising, communication advice, event planning, content production, inbound marketing, website and blog development, social media management and advertising campaigns.
Key words: Communication. Strategic Communication. Organizational Strategy. Micro And Small Enteprises.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Jogo Tangram e algumas possibilidades de figuras formadas por ele...30 Quadro 1 – Plano Rápido com exemplo de aplicação...39 Figura 2 – Presença nas redes sociais de produtores e consumidores de conteúdo...49 Figura 3 – Funil de vendas...64 Figura 4 – Modelo de 5 Fatores/Modelo Estrela...71 Figura 5 – Comunicação Tangram – Uma Metodologia de Comunicação Para Micro e Pequenas Empresas...80 Figura 6 – Exemplo de Comunicação Tangram aplicada...82
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Definição do porte da empresa por número de pessoas ocupadas...23 Tabela 2 – Porcentagem do número de MPEs por setor...24 Tabela 3 – Porcentagem de empregados por setor das MPE...24 Tabela 4 – Porcentagem de participação por valor adicionado ao PIB das MPEs por setor...25
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
B2B Business to Business CS Customer Succes
MPE Micro e Pequenas Empresas PDV Ponto de Venda
SaaS Software as a Service
SAC Serviço de Atendimento ao Cliente
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 10
2 A ESTRATÉGIA COMPETITIVA COMO PRIMEIRO PASSO PARA UM MODELO DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA ... 13
3 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA PARA AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ... 23
4 COMUNICAÇÃO TANGRAM: UMA METODOLOGIA DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA VOLTADA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ... 30
4. 1 DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA COMUNICAÇÃO TANGRAM ... 30
4.2 RELACIONAMENTO CANGU... 35 4.3 O MÉTODO... 38 4.3.1 Briefing ... 38 4.3.2 Plano Rápido ... 38 4.3.3 Estratégias ... 43 4.3.4 Ferramentas Tangram ... 52
4.4 O DESENHO DA COMUNICAÇÃO TANGRAM ... 79
4.4.1 Exemplo de aplicação da metodologia Comunicação Tangram ... 81
5 CONCLUSÃO ... 84
1 INTRODUÇÃO
A comunicação como um todo tem passado por mudanças bruscas nas últimas décadas. A globalização e a possibilidade de feedback por parte dos consumidores aumentaram e, consequentemente, o nível de exigência dos públicos em relação às marcas também. Isso se deve em grande parte por conta da imensa vitrine proporcionada pelos meios digitais e novas plataformas de comunicação em relação às empresas, que ainda se mantêm reproduzindo discursos muito parecidos e que apresentam um conteúdo mais semelhante a um monólogo da marca do que a um diálogo com o público.
Esse caráter passivo e reativo das marcas tem tornado a sua comunicação obsoleta e pouco eficaz tanto para os consumidores quanto para o contexto organizacional das empresas, que raramente percebem ou reconhecem o retorno que a comunicação traz para os seus empreendimentos. Porém, esse caráter de passividade da comunicação das empresas é reflexo da falta de conhecimento e habilidade de gestão administrativas, onde os gestores têm grande dificuldade em mapear seus pontos fortes e fracos, compreender o macroambiente que cerca a empresa e definir os objetivos estratégicos das mesmas. Como consequência, as ações das organizações, principalmente das micro e pequenas empresas (MPEs), encontram grandes entraves para divulgar sua marca e seus produtos e serviços de forma estratégica e autêntica, comumente adotando práticas comunicacionais levando em conta os modismos refletidos no público ou considerando as práticas de grandes marcas, desconsiderando assim a realidade de seu contexto.
Considerando que as MPEs constituem cerca de 98% das empresas formalizadas do Brasil (SEBRAE, 2016), elas são um mercado significativo para os profissionais de comunicação e necessitam ser analisadas de acordo com seu modelo de gestão. Entender os padrões de comportamento dos gestores e as práticas de comunicação recorrentes dessa fatia do mercado é essencial para que se proponha um método de comunicação eficiente, no sentido de ser bem desenvolvido, e eficaz, no sentido de atingir objetivos relevantes para as MPEs.
Para isso, é preciso que os profissionais de comunicação entendam seu papel frente às organizações, principalmente a respeito das micro e pequenas empresas, visto que é o mercado que mais facilmente tem contato com a comunicação devido a
sua representatividade e com frequência é o modelo de empresa que os comunicadores mais atendem.
Dito isso, o presente trabalho apresenta-se como um projeto experimental que teve como objetivo geral desenvolver uma metodologia que auxilie os comunicadores a incorporarem o pensamento estratégico na comunicação de micro e pequenas empresas. Esse objetivo desmembrou-se em objetivos específicos que buscaram compreender o papel da estratégia competitiva nas organizações e como ele influencia na comunicação de uma empresa, o perfil das MPEs e padrões de comportamento de seus gestores em relação à administração e comunicação da marca e por fim, estudar as ferramentas de comunicação disponíveis no mercado para as micro e pequenas empresas. Tangendo esses objetivos, percebe-se o seguinte problema: como tornar o papel do comunicador uma ferramenta estratégica e acessível para MPEs compreendendo suas limitações contextuais?
Desse modo, foi proposto o produto experimental Comunicação Tangram, uma metodologia de comunicação que une comunicação estratégica e comunicação para MPEs, a fim de estabelecer um método eficaz para a comunicação dessas empresas. Pode-se dizer que a Comunicação Tangram tem o objetivo de auxiliar os comunicadores a integrarem a comunicação e aperfeiçoarem a sua área buscando oferecer serviços mais adequados, impactantes, eficientes e eficazes para as MPEs e, como consequência, educar o seu mercado.
A metodologia utilizada para tornar possível esse projeto contou em um primeiro momento com uma pesquisa documental acerca do Método das Cinco Forças Competitivas de Porter (1986) para que fosse possível compreender a relação entre a estratégia competitiva e a comunicação estratégica. Posteriormente, foram realizadas pesquisas documentais e observacionais sobre o modelo de gestão e padrões de comunicação das micro e pequenas empresas e seus gestores, através de estudos do Sebrae e experiências no campo de atuação da comunicação mercadológica para microempresas e empresas de pequeno porte. Por fim, a elaboração e documentação da Comunicação Tangram foi um produto de conversas informais com pesquisadores, professores e profissionais da área de comunicação, pesquisas sobre os pilares de comunicação para MPEs elencados por Scheid (2017), análise pessoal sobre as ferramentas de comunicação de baixo custo presentes no mercado e relação entre as ferramentas e os pilares citados, considerando a eficácia das ferramentas para o contexto das micro e pequenas empresas.
O projeto experimental é dividido em quatro partes: a primeira apresenta a definição da Comunicação Tangram e o uso do conceito de “peças” que formam a comunicação para que se integrem e formem a figura final do Tangram, figura essa que é pautada nos objetivos estratégicos da organização. A segunda parte empenha-se em definir o papel do Relacionamento Cangu, o comunicador executor do Tangram e sua importância na eficácia do método. A terceira parte constitui-se dos passos do método, sendo eles: briefing, plano rápido, pilares e ferramentas. A última parte do trabalho dedica-se a expor o desenho do Tangram e as relações entre os problemas de comunicação, objetivos de comunicação, pilares de comunicação para as MPEs e ferramentas de comunicação.
Contudo, é necessário ressaltar o caráter ensaístico e experimental deste projeto. Compreende-se a Comunicação Tangram como um método que deve ser constantemente analisado, atualizado e retroalimentado, considerando a imensidão de aspectos que o influenciam por considerar a estratégia organizacional como o fundamento para a eficácia de sua comunicação estratégica. Desse modo, é um projeto muito amplo, que considera aspectos mais abrangentes do que as ferramentas de comunicação em si e, portanto, deve ser analisado como uma versão beta de modelo de comunicação estratégica para micro e pequenas empresas. O foco da Comunicação Tangram é a comunicação mercadológica como ferramenta estratégica, mas seu modelo pode ser amplamente expandido para outras dimensões da comunicação em ensaios futuros.
2 A ESTRATÉGIA COMPETITIVA COMO PRIMEIRO PASSO PARA UM MODELO DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA
Os setores da comunicação têm buscado cada vez mais se integrar e formar um composto comunicacional que abrange muito mais que apenas uma ferramenta do mix de marketing. A propaganda, por exemplo, tem se apoiado muito em áreas da comunicação que envolvem produção de conteúdo e assessoria de comunicação. Essa realidade no âmbito comunicacional deriva de uma transformação social que vem acontecendo continuamente e que tem como uma de suas maiores manifestações a evolução tecnológica. Kotler (2012) defende que “a tecnologia permite que os indivíduos se expressem e colaborem entre si” Essa interatividade da comunicação por parte do público, já não mais identificado como receptor, mas como interagente na comunicação, muniu os consumidores com informação e poder de resposta frente às mensagens veiculadas pelas empresas, o que obriga as organizações a repensarem suas ações de comunicação e buscarem torná-las cada vez menos isoladas e passivas e cada vez mais estratégicas e ativas.
Agora, os clientes dizem às empresas que tipos de bem ou serviço desejam e quando, onde e como querem adquiri-los. Eles relatam cada vez mais a outros consumidores o que pensam de empresas e produtos específicos — usando e-mails, blogs, podcasts e outras mídias digitais para isso. As mensagens provenientes das empresas nesses espaços têm se limitado a uma pequena porção do total do buzz que circula na rede a respeito de bens e serviços (KOTLER, 2012).
Desse modo, a importância de estabelecer uma relação entre a comunicação mercadológica e a estratégia empresarial se dá no tocante à definição de objetivos de comunicação mais palpáveis e precisos, possibilitando ainda uma relação mais próxima e menos engessada com o público e os stakeholders de uma organização, auxiliando na melhora contínua tanto das metas de comunicação da empresa quanto nos objetivos que vão além da comunicação.
O mercado de comunicação, por sua vez, sofre pressões para que compreenda o modelo de negócio das micro e pequenas empresas, haja visto a sua expressividade dentro do mercado brasileiro, a fim de evitar o desperdício de seus já escassos recursos financeiros, levando em consideração as suas técnicas de gestão, de modo a alocar melhor os seus recursos de marketing (SCHEID, 2017).
Contudo, a comunicação estratégica no Brasil ainda não é uma prática recorrente por não haver uma cultura de integração não só entre as áreas da
comunicação, mas também entre as mensagens destinadas a diferentes públicos e entre os próprios objetivos de comunicação e os objetivos da empresa. A comunicação mercadológica encara, portanto, um cenário de necessidade de remodelação através da integração das diversas vozes que uma marca pode ter para seus públicos específicos com o objetivo de tornar a sua mensagem uníssona. Para isso, alinhar a comunicação mercadológica com a estratégia competitiva da empresa é crucial para a efetividade das ações de comunicação de uma marca. Entretanto, anterior à isso, é preciso compreender o papel da estratégia competitiva no mercado. Assim, definindo o papel da estratégia para uma organização, pode-se estabelecer mais assertivamente um modelo de comunicação estratégica para empresas.
Segundo Kunsch (1986, p. 112), "o importante, para uma organização social, é a integração de suas atividades de comunicação, em função do fortalecimento de seu conceito institucional, mercadológico e corporativo junto a todos os seus públicos". Kunsch define a união entre comunicação institucional (relacionada à criação e manutenção da imagem de uma empresa frente ao público), comunicação administrativa e interna (fala diretamente com o colaborador) e comunicação mercadológica (responsável por divulgar os produtos e serviços da empresa tendo como objetivo a venda) como comunicação integrada de uma empresa, pois une essas quatro áreas com o objetivo de integrar as partes do todo que é uma marca e torná-la mais sólida frente ao mercado. Outra definição de comunicação integrada é dada por O’Guinn:
A promoção integrada de marca (PIM) é o uso de diversas ferramentas promocionais, incluindo propaganda, de modo coordenado para criar e manter a conscientização, identidade e preferência pela marca. Quando as empresas combinam concursos, um website, patrocínio de eventos e displays no ponto-de-venda com propaganda, isso cria uma promoção integrada da marca (O’GUINN, 2006, pág. 9).
Contudo, a estrutura de comunicação de uma empresa elaborada por Kunsch e O’Guinn não considera o cenário estratégico de uma organização, colocando-a em um cenário isolado das tomadas de decisões de outras esferas da empresa e pautada somente na disseminação e adaptação do formato da mensagem e não no objetivo de seu conteúdo. Além disso, essa concepção da comunicação já pressupõe uma separação entre a própria empresa e seus meios de comunicar a cada parte, limitando até mesmo o uso das ferramentas de comunicação. Obviamente, a integração dos setores de comunicação também se faz necessária, mas ela em si não torna a
comunicação eficiente. Esta só atingirá objetivos realmente importantes para a organização quando apresentar-se como uma instrumentação dos objetivos estratégicos da empresa.
Sendo a estratégia um termo de amplo significado, podemos definir sua compreensão em quatro conceitos possíveis: a) a estratégia como plano, b) a estratégia como padrão; c) a estratégia como posição e d) a estratégia como perspectiva. A estratégia como plano refere-se a um conjunto de ações proposto em uma linha condutora e frequentemente surge de uma situação problema e propõe-se como solução para tal, tendo suas ações voltadas para esse fim. A estratégia como padrão atua como um comportamento específico de uma organização, podendo utilizar-se dela como um diferencial mercadológico. A estratégia como posição atua mais voltada para as ações externas e a reação a elas por parte da empresa, articulando o ambiente interno de acordo com o macroambiente. Essa comumente faz uso de um plano ou padrão estratégico para ser concretizada. Já a estratégia como perspectiva é o conceito mais abrangente da estratégia e caracteriza-se por sua intangibilidade, pois pode ser encarada como uma ideologia em um cenário empresarial onde os gestores e stakeholders devem executá-la em sua visão de mercado constantemente. Sem a estratégia como perspectiva, a eficiência dela como plano, padrão e posição é comprometida, pois sua ausência significa a defasagem entre o pensamento estratégico que ela representa e a execução dos três primeiros conceitos. A estratégia como perspectiva é o cerne de todas os outros conceitos estratégicos derivados e deve ser primordial para a empresa, bem como deve ser a ideologia norteadora do processo de comunicação da mesma.
Quanto posto em prática, o pensamento estratégico origina a estratégia competitiva, que pode ser compreendida como o modo como a empresa irá competir, pautado na descrição e delimitação de metas e em como pretende-se atingi-las em um determinado período de tempo (PORTER, 1986). Essas metas devem levar em consideração a complexidade da organização, o futuro da empresa e a atuação da concorrência e seus possíveis movimentos no mercado. Assim, pode-se afirmar que a estratégia é um plano que incorpora as principais metas, políticas e sequências de ações de uma organização. Essa estratégia deve ser elaborada compreendendo e colaborando com as habilidades e limitações internas da organização e prevendo as mudanças, oportunidades e ameaças externas à ela (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Tendo esse cenário mapeado, a estratégia competitiva de Porter estrutura-se em um modelo de cinco forças que busca explorar as potencialidades da empresa e diminuir os riscos de fracasso que podem decorrer de suas fraquezas. As cinco forças de Porter são: a) ameaça de entrada; b) ameaça de de substituição por outros produtos; c) poder de negociação dos compradores; d) poder de negociação dos fornecedores e e) rivalidade entre atuais concorrentes.
A ameaça de entrada busca identificar os principais desafios e oportunidades que uma empresa já estável no mercado pode encontrar ao perceber a chegada de empresas entrantes que tendem a concorrer com ela, seja no seu setor ou em setores tangentes. A necessidade de bloquear ações dos entrantes que estejam buscando desvincular o produto de uma marca estável e vincular o mesmo à empresa entrante demanda um esforço financeiro que deve ser considerado para que haja previsibilidade de investimento em estratégias como o marketing da empresa. A ameaça de entrada também se refere ao acesso aos pontos de distribuição, uma vez que estes já são ocupados por empresas estáveis no mercado e é necessário garantir que a distribuição do produto ou serviço da empresa entrante não será prejudicada nessa situação. Outros fatores também são considerados na força de ameaça de entrada, mas o ponto em comum de todos é perceber os diferenciais dos entrantes e como bloqueá-los e reafirmar uma marca estável no mercado, além da relação do público com as empresas já estabelecidas em seu cenário de atuação e como as mesmas se portam com as novas organizações que ameaçam determinada fatia do mercado.
A ameaça de substituição refere-se aos produtos substitutos ou que apresentam melhorias constantes em produtos já existentes no mercado. Os produtos substitutos ameaçam uma empresa porque reduzem o potencial de lucro de determinado produto ou serviço oferecendo opções similares a ele, pulverizando assim o consumo e alterando a política de preços. O uso de publicidade massiva e com alta frequência é uma estratégia de comunicação mercadológica que pode ser utilizada para barrar o desenvolvimento de produtos substitutos (PORTER, 1986).
O poder de negociação dos compradores está diretamente ligado ao volume de compra, pois quanto maior ela for, mais poder de barganha o cliente tem; à porcentagem do custo do produto ou serviço em relação ao seu custo total em compras que, assim como o volume de compra, também aumenta o poder de barganha conforme aumenta o custo para o comprador e, por último, às
especificidades do produto ou serviço, pois quanto mais padronizados os produtos ou serviços concorrentes entre si forem, maior o poder de negociação dos compradores. Visando diminuir o poder de negociação dos compradores, pode-se utilizar a comunicação mercadológica para reforçar os diferenciais de uma marca e seus produtos ou serviços em relação ao seu ramo de atuação. Esse alinhamento é um exemplo de como a comunicação mercadológica utiliza a estratégia competitiva em seu planejamento.
O poder de negociação dos fornecedores pode ser compreendido tanto como a relação com os meios fornecedores quanto a relação com a mão-de-obra de uma organização. O poder de negociação desse público é considerado alto quando podem negociar preços ou diminuir a qualidade de produtos ou serviços oferecidos. Ele aumenta quando a necessidade que uma organização tem de um produto fornecido é grande, quando o fornecedor não considera a empresa importante para seus negócios ou quando há um grupo concentrado de fornecedores. O poder de negociação dos fornecedores, quando se torna um prejuízo para a organização, pode influenciar negativamente o produto ou serviço oferecido ao cliente final, aumentando também o poder de negociação desse público.
A última força do modelo elaborado por Porter é a rivalidade entre concorrentes, que pode ser percebida através da concorrência de preços, das batalhas em canais de comunicação e das garantias oferecidas ao público a fim de captar uma parcela do público através das vantagens percebidas, construindo uma fidelização do consumidor em relação à marca.
Aplicando o Modelo das Cinco Forças de Porter (1986) na comunicação mercadológica, pode-se utilizar como exemplo a ameaça de empresas entrantes no mercado. Uma das barreiras de entrada para as novas empresas é a expectativa de retaliação por parte das empresas concorrentes que já são estabelecidas no mercado. Nesse contexto, há a possibilidade de empresas estáveis reduzirem seus preços a fim de bloquear um novo concorrente e forçar a sua saída do mercado, mantendo a atenção de seus atuais consumidores ou consumidores em potencial. No mesmo cenário, uma organização concorrente que detém uma grande parcela do mercado, tem um bom relacionamento com os canais midiáticos ou apresenta poder financeiro para rechaçar uma nova marca também se apresenta como uma resistência para novos entrantes, uma vez que a solidez do seu cenário limita inclusive as possibilidades de comunicação para as novas empresas. Fazendo uso do
pensamento estratégico de Porter no campo da comunicação, percebe-se que, ao mesmo tempo que o Modelo das Cinco Forças minimiza os riscos de comunicação para empresas novas através da previsão de cenários possíveis em mercados já estabilizados, ele também favorece àquelas organizações que são as próprias empresas consolidadas neste cenário através da potencialização de oportunidades, como explorar o seu relacionamento com a mídia frente à ameaça de entrada de um novo concorrente. Une-se a essa construção a necessidade de uma “big picturização1” da comunicação, que assim como a estratégia competitiva, deve ter um
diagnóstico holístico da empresa e perceber as ferramentas acessíveis para comunicar o valor de uma marca ao mercado.
Se a empresa escolher com cuidado sua rede de parceiros, se seus objetivos estiverem alinhados e as recompensas forem equitativas e motivadoras, a empresa e seus parceiros, juntos, vão se tornar um competidor de peso (KOTLER, 2012).
Assim, compreender que a comunicação estratégica está intimamente conectada a todos os demais processos estratégicos de uma organização é crucial para que ocorra o melhor aproveitamento possível do contexto mercadológico de uma empresa. A conjunção dos objetivos estratégicos com os objetivos de comunicação facilita a identificação de novos pontos de contato com o consumidor e consequentemente, de novas possibilidades de divulgar a organização e posicioná-la na mente de públicos já conquistados e públicos pretendidos (SHIMP, 2009).
Dando continuidade para o planejamento estratégico após o diagnóstico das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades referentes a essas cinco forças, pode-se mapear o contexto da empresa com maior precisão e de maneira expandida, o que permite definir estratégias (incluindo aqui aquelas referentes à comunicação) que possam atuar priorizando os pontos fortes da organização e auxiliando na defesa dos pontos fracos da mesma. Segundo Porter (1986), existem três estratégias genéricas potencialmente efetivas que podem ser adotadas por uma empresa: a) liderança em custo total, b) diferenciação do produto e c) foco em grupo comprador.
1 Termo cunhado pela autora deste trabalho e se refere a um ensaio de mapa da comunicação
mercadológica que ofereça uma visualização geral das estratégias e ferramentas disponíveis nesta área do conhecimento.
A liderança em custo total foca no custo baixo em relação à concorrência, mas não exclui a atenção de outras áreas como qualidade e relacionamento com o cliente. O custo baixo pode exigir a retenção de alta parcela do mercado, o que torna sua aplicação mais adequada para empresas que buscam atingir mercados de massa. Isso influencia também na escolha dos canais em que a empresa irá divulgar sua mensagem e na definição da linguagem que ela utilizará para informar sua vantagem em relação aos concorrentes.
A diferenciação do produto pode ser dar por diversos fatores, como a estrutura física, a diversidade de modelos ou versões e a imagem psíquica do produto, serviço ou marca, ou seja, seu posicionamento, diretamente relacionado à comunicação da empresa. O posicionamento busca criar uma imagem sólida de uma marca e fidelizar a parcela do público ao qual se dirige, entretanto essa estratégia pode ser encarada pelos consumidores como um aspecto de exclusividade, afastando potenciais consumidores por não se identificarem com a empresa. Contudo, ao adotá-la e direcionar esforços para que a percepção de diferenciação da marca em readotá-lação à concorrência seja efetiva, pode-se afirmar que a diferenciação diminui a necessidade de uma estratégia de liderança em custo total, pois a fidelização gerada por ela aumenta o poder de negociação frente os consumidores e fornecedores.
A segmentação por público, terceira estratégia elencada por Porter, busca segmentar o produto ou serviço para um determinado grupo comprador ou mercado geográfico. Sendo uma estratégia consideravelmente mais específica que as duas anteriores, ela pode tornar-se restrita por si mesma. Portanto, essa estratégia pode ser potencializada ao ser combinada com a liderança de custo total ou com a diferenciação do produto a fim de reter clientes, já que a expansão de sua parcela é comprometida.
Dada a explanação acerca das estratégias genéricas de Porter (1986), destaca-se que a escolha da estratégia deve condizer com a disponibilidade de recursos da empresa e que esta necessita perceber as diferentes virtudes e estilos administrativos de cada uma, evitando que se utilizem as três estratégias simultaneamente sob o risco de fragmentar os recursos e esforços despendidos para cada uma e não reconhecer efetividade em nenhuma das estratégias.
Ademais, a escolha de uma ou duas estratégias genéricas ramifica-se em outras estratégias subsequentes que serão encaradas como as táticas das estratégias genéricas, mas se analisadas em sua própria responsabilidade, pode-se dizer que são
as estratégias de um determinado setor. As estratégias derivadas devem ser elaboradas levando em consideração alguns critérios que são padrão para a efetividade das mesmas. Alguns deles são:
clareza, impacto motivacional, consistência material, compatibilidade com o meio ambiente, adequação à luz dos recursos, controle de risco, equiparação aos valores pessoais de figuras exponenciais, horizonte de tempo e praticabilidade (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 25). Desse modo, a estratégia clássica pauta a importância do estudo do cenário antes da definição das estratégias a serem implantadas na empresa, principalmente no que diz respeito à comunicação. O primeiro passo antes da elaboração da estratégia é realizar um diagnóstico do mercado externo e interno da empresa (THOMPSON, 2000). O mapeamento do macroambiente, o estudo da concorrência e a percepção acerca das forças e fraquezas da empresa são processos essenciais para que as estratégias administrativas estejam alinhadas com o perfil da empresa. Como consequência desse respaldo, as estratégias de comunicação podem ser bem planejadas e obter êxito em sua implementação.
Porém, na ausência da elaboração do planejamento estratégico por parte das empresas, as práticas comunicacionais acabam sendo afetadas negativamente, o que leva as organizações a adotarem o marketing de plágio (JANTSCH, 2007). O marketing de plágio é a prática de adotar as estratégias de comunicação do mercado por elas terem sido eficazes para outras organizações. As estratégias utilizadas pelas empresas são “copiadas” pelos seus gestores, que veem essas estratégias sendo implantadas por empresas concorrentes ou mesmo empresas de sucesso no mercado e não percebem que as mesmas estratégias não necessariamente provocarão um efeito positivo para a sua marca.
O marketing de plágio hoje é o que mais causa frustração em gestores de empresas em relação à comunicação, pois quando as estratégias não derivam de um diagnóstico adequado e não estão alinhadas com as estratégias administrativas da empresa, corre-se o grande risco de a comunicação não alcançar os resultados esperados e ainda ser vista como um gasto financeiro para a empresa. É preciso destacar que uma estratégia que trouxe resultados positivos para uma empresa não necessariamente trará êxito para outra (MINZTBERG; QUINN, 2001).
Além disso, o marketing de plágio, por ser uma imitação, não auxilia no reforço do posicionamento para a empresa, pois imita algo que outras marcas já fazem e não
propõe uma comunicação alinhada com a organização, mas sim com outras que não são ela. Sendo assim, a empresa não tem a sua estratégia própria de comunicação e, consequentemente, não apresenta ao público o seu contorno correto. Se os clientes não gostam, não conhecem ou não confiam em determinada empresa, adotar práticas de comunicação alicerçado somente no argumento de que é o que dá certo para outras empresas não vai gerar quaisquer destaques ou reconsideração da marca, causando justamente o processo contrário, de nebulosidade em relação aos produtos e serviços da empresa.
Em situação oposta ao marketing de plágio está o marketing um-a-um, que possibilita o planejamento estratégico da comunicação com o objetivo de oferecer soluções até então inéditas e apresentar uma oferta de produto ou serviço de acordo com as necessidades do cliente final, no tempo e local adequados e com os argumentos certos. Tendo essas ações como ponto de partida da comunicação, torna-se possível medir o retorno das mesmas de maneira mais palpável e direcionar os recursos disponíveis para atividades que geram maior sucesso.
Portanto, torna-se fundamental declarar a estratégia competitiva como base para uma comunicação estratégica eficiente, principalmente em relação às micro e pequenas empresas que, por serem a maior fatia de empresas do mercado, devem utilizar a estratégia competitiva como meio de diferenciação. Buscando prever a sua receptividade no mercado e definindo o espaço ocupado por seus concorrentes, além de mapearem-se as demais forças definidas por Porter, faz-se possível buscar um posicionamento de destaque e comunicar sob uma lógica que deriva da estratégia da organização, passa para as estratégias de marketing e culmina nas estratégias de comunicação mercadológica, economizando esforços e evitando desperdícios de discurso e de verba, por parte da gestão financeira das MPEs.
No entanto, colocar a estratégia da empresa como alicerce das estratégias de comunicação ainda é um processo inconsistente em micro e pequenas empresas devido à sua falta de consciência sobre suas próprias estratégias administrativas e de marketing, mas essa inconsistência também deriva de um conjunto de comportamentos padrão de gestores que ignoram o ambiente mercadológico em relação às novas práticas de comunicação. Problemas como a resistência do empresário em sair da sua rotina, falta de comprometimento da equipe e mudança na mentalidade da mesma ainda não questões frequentes e que devem ser consideradas ALMEIDA (2001). Portanto, compreender o contexto das micro e pequenas empresas
e o comportamento de seus gestores torna-se uma questão fundamental para garantir a eficácia de uma metodologia de comunicação estratégica para as MPEs.
3 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA PARA AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
As micro e pequenas empresas (MPEs) representam uma parcela considerável do total de empresas presente no mercado brasileiro, tornando-se imprescindível para o campo da comunicação compreender melhor a participação destas na economia do país e as práticas comuns de seus gestores, tanto no aspecto administrativo quanto no aspecto específico da comunicação.
Existem dois critérios que são levados em consideração para definir o que são as micro e pequenas empresas: o número de pessoas ocupadas na empresa e a receita auferida (SEBRAE, 2014). A classificação segundo o número de pessoas ocupadas na empresa classifica como microempresa as organizações de comércio e serviço que tem até 9 pessoas empregadas. Na indústria, são consideradas microempresas aquelas que têm até 19 pessoas empregadas (Tabela 1).
Tabela 1 - Definição do porte da empresa por número de pessoas ocupadas
Setor Porte
Micro Pequena Média Grande
Indústria até 19 de 20 a 99 de 100 a 499 mais de 499 Comércio até 9 de 10 a 49 de 50 a 99 mais de 99 Construção Civil até 19 de 20 a 99 de 100 a 499 mais de 499 Serviços até 9 de 10 a 49 de 50 a 99 mais de 99
Fonte: SEBRAE (2014, p. 23)
Já a categorização por receita auferida utiliza como base a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (Lei Complementar nº 123/2006), definindo como microempresa as empresas que apresentarem faturamento bruto de até R$360.000 por ano e como empresa de pequeno porte aquelas que faturam de R$360.000 a R$3.600.000 por ano.
Nos setores de serviços e comércio, as micro e pequenas representam cerca de 98% das empresas formalizadas, o que as torna uma força importante para a geração de emprego no país. O setor de comércio das MPEs emprega formalmente cerca de 69,5% do universo de empregados do Brasil. Isso representa cerca de 49,7%
das remunerações, contribuindo substancialmente para a esfera socioeconômica brasileira. A Tabela 2 demonstra em porcentagem a parcela que as micro e pequenas empresas ocupam por setor e a Tabela 3 oferece os dados em porcentagem do número de empregados por setor das MPEs.
Tabela 2 - Porcentagem do número de MPEs por setor
Indústria 95,5% Comércio Atacado 97,55% Varejo 99,3% Total 99,2% Serviços 98,1% Construção 95,2% Fonte: SEBRAE (2014, p. 60)
Tabela 3 - Porcentagem de empregados por setor das MPE
Indústria 42% Comércio Atacado 51,8% Varejo 71,9% Total 69,5% Serviços 43,5% Construção 39,1% Fonte: SEBRAE (2014, p. 60)
Segundo o SEBRAE (2014), atualmente cerca de 9 milhões de MPEs estão em atividade no Brasil e representam aproximadamente 27% do Produto Interno Bruto nacional. Essa participação representou em 1985 uma contribuição de 21% no PIB brasileiro, e em 2001 passou para 23,2%, atingindo 27% em 2011, segundo pesquisa da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Isso demonstra um crescimento na participação das MPEs na economia nacional. A participação por setor das micro e pequenas empresas por valor adicionado ao PIB brasileiro é detalhada na Tabela 4.
Tabela 4 - Porcentagem de participação por valor adicionado ao PIB das MPEs por setor Indústria 22,5% Comércio Atacado 44,3% Varejo 58,9% Total 53,4% Serviços 36,3% Construção 36,2% Fonte: SEBRAE (2014, p. 6)
Entretanto, apesar do notável crescimento da participação das micro e pequenas empresas no cenário econômico nacional, estas ainda enfrentam grandes dificuldades para se manterem no mercado. A taxa de mortalidade de MPEs é calculada a partir de dois anos de sua criação e representa a parcela de empresas que conseguem sobreviver aos seus dois primeiros anos de funcionamento. De acordo com o estudo do SEBRAE (2016, p. 16), das empresas que iniciaram as suas atividades em 2012, apenas 76,6% mantiveram-se em funcionamento até 2014. Isso significa que pouco menos de um quarto das empresas que iniciaram as suas atividades tiveram de fechar as suas portas. Ainda segundo o estudo, essa taxa tende a aumentar no próximo levantamento devido à crise econômica que se instaurou no país em 2014.
Logo, compreendendo a contribuição das MPEs para o desenvolvimento econômico do país e suas questões paralelas, como a geração de emprego e o número de bens e serviços produzidos em território nacional, é necessário identificar os fatores que influenciam a taxa de mortalidade dessas empresas e perceber como a comunicação estratégica pode auxiliar essa parcela de organizações a atingirem uma maior estabilidade no mercado.
O SEBRAE (2016) argumenta que para a análise sobre a mortalidade e sobrevivência das MPEs não cabe buscar somente um fator decisivo, pois frequentemente o fechamento de uma empresa decorre do uma combinação de fatores e não de um fator isolado.
As dificuldades de manter o empreendimento operante são oriundas de diversos fatores combinados. Dentro desses fatores estão incluídas tanto questões macroeconômicas, como o poder de compra dos
consumidores, taxa de juros, a situação econômica do país, o acesso ao crédito, a legislação e a carga tributária, como questões muito específicas do negócio, como a escolaridade de seu proprietário, o tempo de planejamento para abrir o negócio, e claro, os lucros provenientes (SCHEID, 2017, p. 23).
Ademais, a pesquisa realizada pelo SEBRAE em 2016 intitulada “Sobrevivência das empresas no Brasil” aponta que as três principais dificuldades encontradas no primeiro ano de funcionamento de uma MPE são: falta de clientes (16%), falta de capital (16%) e falta de conhecimento (12%), fatores que podem ter cruzamento com o planejamento estratégico e consequentemente, com a comunicação estratégica, principalmente no tocante a aquisição e retenção de clientes.
É fundamental perceber também que, apesar da heterogeneidade desse setor, as micro e pequenas empresas apresentam especificidades de gestão de acordo com o seu porte. Desta forma, os comportamentos e visões dos gestores de MPEs são melhor analisados quando levam-se em conta os padrões desse contexto. De acordo com Leone (1999), existem três níveis de diferenciação que podem ser apontados para melhor compreender a gestão das MPEs: o nível organizacional, o nível decisional e o nível individual.
No nível organizacional, as micro e pequenas empresas apresentam estrutura simplificada (menos setores e funções administrativas), geralmente utilizam mão de obra familiar e possuem recursos financeiros mais escassos em comparação a médias e grandes empresas.
No nível decisional, as tomadas de decisões tendem a ser monolíticas, focada na decisão do gestor ou dono da empresa, fundamentado em seu próprio sistema de valores e intuição, normalmente sem nenhum tipo de planejamento e com caráter reativo, reagindo às variáveis do ambiente ao invés de antecipá-las. Tudo isso gera um menor controle sobre o ambiente externo da empresa e uma dificuldade em elaborar estratégias competitivas em seu mercado, o que se reflete na baixa qualidade da comunicação de boa parte dessas empresas, com linguagem pouco persuasiva, falta de posicionamento e materiais mal elaborados.
Por fim, no nível individual, os objetivos propostos são comumente centrados no resultado a curto prazo (principalmente devido à falta de planejamento estratégico e de conhecimento do ritmo de seu mercado) e com poder muito mais centralizado do que médias e grandes empresas por ter um único gestor, sendo esse geralmente o
dono da empresa, que tem seu capital pessoal investido no negócio. Dentro das MPEs as relações também tendem a ser mais impessoais e informais, o que é positivo em um sentido de aproximação do cliente e do público interno, mas é prejudicial por estender essa informalidade aos demais processos de planejamento e tomada de decisões, o que dificulta sua documentação e mensuração. Em suma, pode-se explicar a gestão das MPEs da seguinte forma:
Nos empreendimentos menores, o gestor está frequentemente ligado ao operacional da empresa e atua em diversos setores da mesma. Ou seja, atua em uma estrutura enxuta, simples e centralizada em sua figura (SCHEID, 2017, p. 39).
Portanto, tendo estabelecido que a falta de clientes, falta de capital e falta de conhecimento dos gestores são, para os micro e pequenos empresários, os principais fatores que contribuem para a taxa de mortalidade das MPEs e compreendendo sua sistemática de gestão em nível organizacional, decisional e individual, faz-se plausível entender a relação da comunicação com essa parcela de empresas e propor um modelo de comunicação que seja adequado ao mercado e à realidade dessas organizações, considerando seu contexto financeiro e comportamental.
Sendo a comunicação uma das principais ferramentas utilizadas para persuadir clientes em potencial e estabelecer um bom relacionamento com clientes, ela pode ser responsável por construir e manter o índice de lembrança da marca frente ao mercado, por converter prospects em compradores, por aumentar o ticket médio dos compradores, por aumentar o número de compradores únicos, por aumentar o faturamento bruto das empresas, ou mesmo a margem de lucro quando se agrega valor aos produtos e serviços, entre diversas outras funcionalidades da comunicação mercadológica. Dessa forma, a comunicação contribui para a aquisição e retenção de clientes e consequentemente para o giro de capital financeiro da empresa, fator que é decisivo para a permanência das MPEs no mercado. O objetivo do marketing para micro e pequenas empresas é atingido no momento em que se entrega um pacote de valor para o cliente-alvo e que essa entrega o satisfaz (LONGENECKER, 2007). Essa entrega de valor possibilita a criação de um posicionamento ou reposicionamento de marca para a empresa. Sobre as MPEs também é válido frisar:
Dentro dos processos empresariais, a sua comunicação com o mercado e com os consumidores atua de maneira decisiva no que concerne às posições que elas ocupam no mercado e são
determinantes, portanto, no tocante a sua situação financeira (SCHEID, 2017, p. 30).
Para que essa satisfação ocorra, no entanto, é necessário pautar a comunicação em objetivos estratégicos e compreender a posição que a empresa busca ocupar no mercado. Sem essa definição, não há como diferenciar-se da concorrência ou tampouco estabelecer os públicos aos quais a organização irá se direcionar, tornando os processos subsequentes como a comunicação uma seleção de ações sem objetivo e com grande chance de serem dispendiosas. As estratégias genéricas de Porter mencionadas no segundo capítulo deste estudo oferecem três possibilidades que influenciam determinantemente no planejamento estratégico de comunicação que uma empresa deverá adotar. Para isso, é preciso compreender o produto ou serviço da empresa, seu ramo de atuação e a estratégia mais acessível para ela, levando em consideração os recursos humanos, tecnológicos, estruturais e financeiros disponíveis. A definição da estratégia genérica auxiliará o comunicador a elencar os objetivos de comunicação que se pretendem atingir visando o alinhamento da comunicação com as demais esferas da empresa. Assim, pode-se propor um modelo de comunicação estratégica melhor articulado e que selecione as ferramentas adequadas para a empresa em busca de uma entrega efetiva da mensagem, considerando o formato, linguagem, tipo de conteúdo que ela dissemina e o público com a qual se relaciona.
Contudo, o cenário empresarial brasileiro ainda não adota a comunicação estratégica em sua maioria. Essa ausência de estratégia no fazer comunicacional acontece devido ao grande número de micro e pequenas empresas que estão presentes no mercado, mas não tem conhecimento, faturamento ou estrutura adequados para compreender, executar ou contratar as ferramentas de comunicação que necessitam (SCHEID, 2017). A desconfiança a respeito da efetividade da comunicação também é um fator que afasta os gestores de MPE, que por falta de domínio dessa área, tem como referência os meios tradicionais de comunicação, como as mídias off2, que possuem altos custos, muitas vezes surreais para a realidade
de determinadas MPE, e uma maior dificuldade de mensuração do retorno desse investimento para a empresa.
Por isso, faz-se necessário elaborar um modelo de comunicação estratégica que destoe do modelo de comunicação atual, que não considera as especificidades das MPEs e sequer busca alinhar a comunicação com o planejamento estratégico organizacional das mesmas. A Comunicação Tangram proposta neste estudo é um projeto criado para aproximar os eixos "comunicação estratégica", "micro e pequenas empresas" e "profissionais de comunicação", e privilegiando-se a ousadia de provocar, mesmo que de forma ensaística, uma reconfiguração das práticas desse mercado, por meio de uma metodologia de trabalho mais eficiente, tanto para os comunicadores, quanto para as empresas que utilizam a comunicação como uma estratégia para alavancar os seus empreendimentos.
4 COMUNICAÇÃO TANGRAM: UMA METODOLOGIA DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA VOLTADA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 4. 1 DEFINIÇÃO E CONCEITOS DA COMUNICAÇÃO TANGRAM
Pautada na necessidade de criação de um método de comunicação que compreenda o modelo de gestão e a realidade financeira das MPEs e que inclua em sua prática o pensamento estratégico administrativo, surge a Comunicação Tangram.
A Comunicação Tangram é uma metodologia de comunicação estratégica voltada para micro e pequenas empresas que tem como objetivo agilizar o processo de elaboração das estratégias para uma organização e oferecer um composto de comunicação de acordo com as demandas do cliente, utilizando-se de ferramentas que são da competência da comunicação.
O termo “Tangram” faz uma analogia ao jogo Tangram, um quebra-cabeças de origem chinesa formado por figuras geométricas. O jogo consiste em sete peças (dois triângulos grandes, dois triângulos pequenos, um triângulo médio, um quadrado e um paralelogramo) que apresentam diversas possibilidades de montagem, uma prática exótica se comparada a outros quebra-cabeças. Devido a suas várias possibilidades de encaixe, juntas as peças formam uma quantidade grande de figuras representativas (cerca de cinco mil), que variam com a mudança de suas posições. As peças do Tangram, no entanto, quando usadas de maneira correta, nunca se sobrepõem ou invadem a área umas às outras, tendo uma hierarquia horizontal em sua disposição. As peças geralmente também são de cores diferentes, caracterizando ainda mais a mistura de suas formas e combinações. A Figura 1 ilustra as peças do jogo Tangram e algumas possibilidades de figuras que ele forma.
Figura 1 – Jogo Tangram e algumas possibilidades de figuras formadas por ele
A analogia entre o jogo Tangram e a Comunicação Tangram é expressa pela necessidade de compor uma comunicação que compreenda as especificidades da empresa que protagoniza a mensagem, entendendo que cada peça do Tangram de cada empresa terá uma função específica na figura completa do Tangram de uma organização. Por ter diversas cores e formas, pode-se também relacionar o Tangram com a necessidade de heterogeneidade entre as ferramentas de comunicação e diversidade do pensamento estratégico, assumindo a ideia de que cada empresa apresenta o seu contexto e objetivos estratégicos e, portanto, sua figura Tangram reflete a essência da organização ao mesmo tempo que a materializa de maneira inédita. Sendo assim, o papel da Comunicação Tangram é alinhar os objetivos da organização com os objetivos de comunicação e selecionar as ferramentas mais adequadas para atingir esses objetivos. A seleção das ferramentas e do papel que cada uma desempenha no Tangram é o que forma a figura de cada empresa.
A ideia de hierarquia horizontal das figuras do jogo pode ser aplicada à Comunicação Tangram no que diz respeito à importância equivalente de todas as ferramentas no pensamento estratégico total. Cada peça do Tangram da comunicação, ou seja, cada ferramenta de comunicação, possui sua singularidade de linguagem e uso (forma), sua relevância em relação à fase da marca no mercado (cor) e sua relevância frente ao público (tamanho), mas somente todas juntas formam a figura completa, que é o propósito final do Tangram de cada empresa.
A forma, ou seja, a singularidade de linguagem e uso, refere-se à maneira como a ferramenta de comunicação expressa a sua mensagem. O tom de comunicação é de extrema relevância para o posicionamento de uma marca e os instrumentos de comunicação possuem linguagens específicas de acordo com seus objetivos. Um evento possui uma forma de comunicação diferente de um anúncio na internet, pois enquanto a comunicação ocorrida por meio de um evento é instantânea e boa parte das vezes pessoal, um anúncio na internet tem uma linguagem pré definida e pode ser feito em massa. Essas diferenças de abordagens são o que criam a forma de uma peça Tangram e são fundamentais considerando os objetivos que a comunicação visa sanar através dessa metodologia. A forma, portanto, trata da maneira como a ferramenta se aproxima do público.
A cor, ou seja, a relevância da ferramenta em relação à fase do mercado, refere-se à contribuição que aquela ferramenta confere ao momento atual de uma marca, tendo em vista o público ao qual se direciona, a exposição que ela gera e o
ambiente em que atua. Algumas empresas necessitam de um reposicionamento frente à mídia. Um composto de ferramentas que aperfeiçoe a assessoria de comunicação da marca é mais efetivo do que a criação de um novo logotipo. A cor está diretamente ligada à fase mercadológica em que a empresa se encontra e, por isso, pode-se entender como a relação entre as ferramentas e o “ponto de maturação” da marca, ou seja, seu estágio no mercado.
Por fim, o tamanho, ou a relevância frente ao público, refere-se à quantidade de esforço necessária para que determinada ferramenta cumpra com o seu objetivo e, como consequência, para que o Tangram como um todo seja efetivo. Partindo do pressuposto que a figura final do Tangram de uma empresa será sempre composta por mais de uma ferramenta, é imprescindível que seja apontado quais peças necessitam de mais atenção para que os problemas apontados sejam minimizados ou eliminados. Isto, portanto, dá-se no tamanho, que aponta a relevância da peça dentro do mix de ferramentas.
Uma vez que as empresas possuem problemas e objetivos específicos de comunicação, entende-se que toda empresa possui um Tangram específico, porém não necessariamente estático. Conforme os objetivos de comunicação vão sendo atingidos, se faz necessário mover as peças do Tangram e formar novas figuras que tenham novos objetivos de comunicação a serem atingidos. É importante ressaltar que a Comunicação Tangram não se limita a um número de peças, ou seja, a uma quantidade específica de ferramentas de comunicação (ao contrário do jogo que possui sete formas), mas utiliza o conceito das peças na definição de suas “formas, cores e tamanhos”. Sendo assim, quando uma ferramenta cumpre com o seu objetivo e já não oferece mais retorno à marca ou quando uma ferramenta não corresponde à função que era esperada em seu cenário, esta já não se faz tão necessária de acordo com o desenvolvimento do Tangram da empresa. Portanto, o mix de peças Tangram pode ser repensado e adaptado de maneira que a figura final seja sempre fiel aos objetivos de comunicação estabelecidos no "Plano Rápido" de cada empresa, que será abordado no item 4.2.2.
A adaptabilidade dos processos é, na verdade, um ponto essencial para uma comunicação estratégica eficaz, pois segundo Mintzberg e Quinn (2001), a estratégia lida com o imprevisível e o desconhecido e não há como prever o ambiente futuro, o que faz com que a mesma deva assumir um caráter flexível frente às imprevisibilidades do ambiente externo. Para isso, a estratégia deve ser pró-ativa
(pretendida) e reativa (adaptável), funcionando como um planejamento de jogo, onde se estabelece algumas estratégias que são pretendidas e à medida que os eventos surgem, estas passam a ser adaptadas (THOMPSON, 2000).
Portanto, torna-se fundamental configurar o Tangram como uma forma fluida que busca utilizar as ferramentas de comunicação não somente como fins em si mesmas, mas também como meios de feedback, a fim de perceber a relevância de determinada ferramenta na forma final do Tangram e se é necessário mantê-la no quebra-cabeças ou não, bem como acrescentar outras, diminuir ou aumentar o seu tamanho, ou seja, diminuir ou aumentar o esforço dedicado a determinada ferramenta e diminuir ou aumentar sua relevância frente ao público-alvo. Assim, acompanhando os resultados da implementação da forma inicial do Tangram, é possível, por exemplo, investir mais ou menos em determinado instrumento de comunicação, oxigenando o processo e avançando nas estratégias de comunicação da empresa.
Portanto, o Tangram é uma metodologia, que beneficia tanto profissionais iniciantes quanto profissionais experientes da área de comunicação, pois oferece um guia de organização das ferramentas de comunicação para a busca de resultados mais efetivos e adequados às marcas e, sobretudo, prioriza a análise longitudinal dos resultados da Figura Tangram. O Tangram elenca as ferramentas de comunicação que seriam coerentes com os objetivos do planejamento de comunicação que por sua vez, devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa, mas somente isso não seria suficiente. O método realimenta o planejamento com análise constante de resultados, reconfigurando-o de acordo com as necessidades da marca/empresa. A publicidade e demais ferramentas da comunicação são consolidadas, mas agindo isoladas elas não dão conta de uma comunicação estratégica que solucione problemas de ordem comunicacional de forma mais ampla. Ademais, o método Tangram é menos burocrático que o processo de planejamento empregado atualmente por profissionais da comunicação mercadológica, pois este último trata os problemas como se fossem novos cenários e despende mais energia no processo por não levar em consideração a recorrência desses problemas, enquanto a Comunicação Tangram busca encontrar os pontos de dor em comum entre as MPEs e tornar o processo de definição das estratégias mais ágil e inteligente à medida que método é aplicado no mercado. A busca por padronizações no comportamento das MPEs auxilia a metodologia a entender melhor o perfil dessa parcela do mercado e aperfeiçoar sua curva de aprendizagem. Na metodologia Tangram, isso se dá durante o processo de
relação entre as ferramentas genéricas de comunicação com os objetivos e problemas genéricos de comunicação das MPEs e oferece grande visibilidade em forma de peças, o que permite tomadas de decisões mais rápidas e ágeis. Poderia ser visto, de forma análoga, como um cardápio de opções estratégicas da comunicação que permite combinar as opções de forma visual.
A busca por padronizações no comportamento das MPEs, no entanto, não extingue a necessidade de identificação das estratégias com a essência da empresa. Porém, é aconselhável que esses aspectos sejam melhor trabalhados no desenvolvimento das estratégias em si e não necessariamente no desenho do Tangram. Este último preocupa-se mais em entender os “lugares” de comunicação onde efetivamente a empresa necessita estar, o que é diagnosticado através da listagem de ferramentas necessárias para o Tangram da marca. Segundo Mattana (2017), as estratégias assumem diferentes roupagens para conduzirem, todas, a um objetivo em comum: levar o consumidor ao ato da compra. Assim sendo, os problemas e objetivos, quando encarados como padrões no cenário mercadológico das MPEs, facilitam a escolha das estratégias a serem seguidas, mas não definem seu tom. Para isso, é necessário estabelecer um posicionamento da empresa e compreender o funcionamento de cada ferramenta apontada. O foco da metodologia Tangram não é definir as mensagens de cada parte de sua figura, mas apontar um cenário “big picture” da comunicação, ou seja, focado na figura do todo, que seja efetivo para uma organização.
Os padrões recorrentes que servem para indicar as ferramentas mais adequadas para determinada empresa também não seriam suficientes se não houvesse uma retroalimentação constante do método para que se perceba o desempenho do Tangram ao longo do tempo em uma organização. A adaptabilidade do processo Tangram se dá através de uma ferramenta essencial e que se faz necessária em toda figura criada: o Relacionamento Cangu. Esta ferramenta é um dos principais diferenciais do Tangram, pois é ela quem irá monitorar a execução das ferramentas propostas na figura, sendo ela a responsável por analisar o feedback que a peça trará ao mix Tangram. Esse processo é o que torna a figura Tangram de cada empresa única, pois se por um lado, o mix de ferramentas pode ser o mesmo empregado a mais de uma empresa, é através da implementação e análise desse mix que se percebem as nuances comunicacionais de cada marca. A retroalimentação acontece através da análise de feedbacks das ferramentas e se estão cumprindo com
