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ATENDIMENTO E SATISFAÇÃO DE CLIENTES: ESTUDO DE DESEMPENHO DOS COLABORADORES EM UMA REDE DE SUPERMERCADOS

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Recebido em 30/08/2016. Revisado em 24/05/2017. Aceito em 15/06/2017. Publicado em 30/07/2017. RASM, Alvorada, ano 7, n.1, p.42-72, Jan/Jun. 2017.

DESEMPENHO DOS COLABORADORES EM UMA REDE DE SUPERMERCADOS

Amanda Bifano Balbinot1 Elisângela dos Santos Colombo2

RESUMO

O presente artigo foi desenvolvido com o objetivo de analisar o desempenho dos colaboradores de uma rede de supermercados e sua correlação com a satisfação dos clientes através de um estudo de casos múltiplos, realizado em lojas de uma Rede de Supermercados, localizadas em Canoas/RS. Para a realização deste estudo, foi utilizada uma abordagem quantitativa, apresentando como instrumentos de pesquisa: um questionário sobre a avaliação de desempenho e outro para medir a satisfação dos clientes, ambos compostos por perguntas fechadas. A partir das análises, foi possível verificar aspectos importantes em relação ao desempenho dos colaboradores e ao atendimento aos clientes bem como as possíveis ações que possam contribuir com melhorias para os locais avaliados, tais como: aumentar a agilidade dos operadores; diminuir as conversas paralelas entre os colegas; e dispensar maior atenção ao cliente durante o atendimento. Observa-se que o constante monitoramento do atendimento dispensado aos clientes, por meio de pesquisa e a avaliação do desempenho dos funcionários, contribui com a finalidade de atender as expectativas dos clientes e com a busca de um atendimento qualificado.

Palavras-Chave: Atendimento. Avaliação Desempenho. Satisfação Cliente.

ABSTRACT

This article was developed with the objective of analyzing the performance of the employees of a supermarket chain and its correlation with customer satisfaction through a multiple case study carried out in stores of a Supermarket Network, located in Canoas /

1 Faculdade Luterana São Marcos – E-mail para contato: ambalbinot@gmail.com 2 Faculdade Luterana São Marcos

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RASM, Alvorada, ano 7, n.1, p.42-72, Jan./Jun. 2017.

RS. For this study, a quantitative approach was used, presenting as a research instrument a questionnaire about performance evaluation and the second one to measure customer satisfaction, both of which were composed of closed questions. Based on the analyzes, it was possible to verify important aspects regarding the performance of employees and customer service and possible actions that could contribute to improvements to the evaluated places, such as: increase operator agility, reduce parallel conversations between colleagues and to pay more attention to the customer during service. It is concluded that the constant monitoring of customer service, through research and evaluation of employee performance, contributes to the fulfillment of customer expectations and the search for qualified service.

Keywords: Attendance. Performance Evaluation. Customer Satisfaction.

1. INTRODUÇÃO

O mundo corporativo está constantemente em evolução, sofrendo impactos diários em consequência das mudanças que ocorrem no âmbito da política, economia, alterações nos hábitos e necessidades do consumidor. A empresa que deseja manter-se competitiva, conquistar mais clientes e que almeja aumentar seus lucros, não pode se acomodar, deve buscar melhorias contínuas e inovações. Dentro das organizações, uma alternativa importante a ser empregada é a ferramenta de avaliação de desempenho, utilizada como uma estratégia de aperfeiçoamento dos recursos humanos da organização.

De acordo com França (2012) ter uma política de avaliação de desempenho permite o retorno sobre a qualidade do serviço ou atendimento prestado e proporciona um processo de melhoria no desempenho, possibilitando o desenvolvimento frente às necessidades, tanto no âmbito individual como no coletivo. Além do que, avaliar o desempenho possui um papel determinante na motivação do colaborador e possibilita demonstrar como o seu trabalho é visto e qual é a sua contribuição à organização.

A rede de supermercados analisada encontra-se neste ambiente competitivo e trata-se de uma organização de porte médio; uma empresa fundada no ano de 2000; com atuação no ramo do comércio varejista. É uma organização composta hoje por quatro supermercados que são próprios da rede, além de integrar mais 39 lojas licenciadas à marca.

Será objeto deste estudo um grupo de três lojas licenciadas à rede, sediadas na cidade de Canoas. Os locais onde estão situados os três supermercados são estratégicos, pois encontram-se nos centros dos bairros, com o objetivo de atrair o seu público-alvo,

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majoritariamente clientes da classe C. Através de informações disponíveis nos meios eletrônicos de comunicação interna e externa da empresa, esses três supermercados conservam, alicerçados em seus princípios, a busca ininterrupta pela qualidade do atendimento e de seus produtos, com a prestação de serviços que atendam às necessidades dos clientes.

A empresa tem conhecimento de maneira informal, de reclamações sobre o atendimento prestado por seus colaboradores, mas efetivamente estes dados não são oficialmente cadastrados e apurados, impossibilitando, de certo modo, ações efetivas frente às reclamações. As reclamações são indesejadas pela organização, pois podem resultar na redução de clientes. Desta forma, articular estratégias para manter a fidelidade dos clientes, compreender suas necessidades e avaliar as suas queixas, são fundamentais para atingir um bom atendimento e gerar lucros. De certa forma, percebe-se a necessidade de analisar o desempenho dos colaboradores frente ao atendimento prestado e de haver um canal eficiente para a escuta dos clientes.

Portanto, o trabalho almejou responder a seguinte questão problemática: Qual a correlação do desempenho dos colaboradores de uma rede de supermercados com a satisfação de seus clientes?

Sendo assim, este artigo tem por objetivo geral analisar o desempenho dos colaboradores relacionando-a com a satisfação dos clientes. Para que seja possível atingir o objetivo proposto, é fundamental adotar os seguintes objetivos específicos: mapear o perfil dos colaboradores da rede de supermercados; identificar quais são as limitações dos colaboradores através da análise de avaliação de desempenho; analisar a satisfação dos clientes por meio do levantamento de suas queixas em relação ao atendimento dos colaboradores; e realizar um comparativo entre o resultado da avaliação de desempenho e a satisfação dos clientes.

O estudo abordará uma área específica de atendimento dentro do segmento supermercadista. O estudo será direcionado ao setor de frente de caixa, compreendendo os cargos de operadores de caixa. A escolha específica destes profissionais deve-se por sua atividade proporcionar um contato direto com o cliente e, especificamente nestas três lojas, trata-se do último colaborador a atender o cliente e a deixar a última imagem da empresa.

2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Gestão de Pessoas

Dentro da área de Gestão Estratégica de Pessoas as ações podem ser direcionadas por meio do intercâmbio de informações entre a produção profissional e a capacidade destes que permitem e norteiam

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a tomada de decisão referente ao desenvolvimento do funcionário e da própria empresa (FERNANDES, 2013). França (2012, p.3) menciona:

Empresas são feitas de pessoas para pessoas. A pedra fundamental da gestão de pessoas está na contribuição conceitual e prática para uma vida humana mais saudável e com resultados legítimos de produtividade, qualidade e desenvolvimento e competitividade sustentável.

Para o desenvolvimento de capital humano nas organizações Bohlander e Snell (2010) enfatizam a necessidade dos administradores em desenvolverem estratégias que garantam conhecimentos, habilidades e experiências superiores. Para a empresa ter e manter em seu quadro de funcionários os melhores e mais brilhantes talentos, é necessário que possua programas de contratação para melhor identificar esses talentos; de desenvolvimento de avaliação de desempenho; de treinamentos, os quais possam gerar oportunidades de aprimoramento de qualificações bem como encontrar formas de utilizar os conhecimentos e as habilidades já existentes em seus colaboradores.

Desta forma, investir em pessoas é essencial e, conforme Vilas Boas e Andrade (2009), a avaliação de desempenho deve ser um processo periódico, regular e constante, para que os colaboradores e gestores imediatos possam ter condições de avaliar o processo evolutivo das condições do trabalho.

Robbins (2011) aponta que os administradores devem compreender a diversidade existente nas organizações; enfatiza as enormes mudanças que estão ocorrendo; e destaca que o funcionário típico está envelhecendo, provocando uma mudança etária da mão de obra. A diversidade ocorre em elementos tais como a idade, raça, gênero, etnia, religião, nível de educação e deficiência. A idade, segundo o autor, pode ser benéfica pela troca de experiências, o que qualifica a resolução de problemas. No entanto, aponta que talvez a diversidade possa ocasionar, no dia-a-dia, dificuldades de comunicação, pois as pessoas tendem à coesão do grupo pela igualdade. Desta forma, a diversidade da força de trabalho implica a necessidade de modificar a filosofia em tratar todos de modo igual; as diferenças entre as pessoas devem ser reconhecidas a fim de assegurar uma maior produtividade, retenção dos colaboradores, treinamentos diferenciados e programas de benefícios para diferentes necessidades (ROBBINS, 2011).

À medida que a empresa planeja seu futuro, deve preocupar-se em alinhar a estratégia organizacional, realizando um amplo planejamento estratégico, ligando-o, também, a um plano de recursos humanos, visando antecipar toda a movimentação de pessoas na organização. Compreendendo, assim, ações de admissão e demissão, promoções e transferências que tenham por finalidade alcançar as metas propostas pela empresa. Tais elaborações devem ser um ponto

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de partida para atividades pertinentes à gestão de pessoas (BOHLANDER, et al., 2009).

A avaliação de desempenho para França (2012) fornece à Administração de Recursos humanos informações importantes para a tomada de decisão, tais como nível de salário e bonificação; promoções e demissões; necessidade de treinamento; bem como informações para o funcionário sobre seus resultados, proporcionando-lhe maior crescimento e desenvolvimento profissional.

Neste contexto, Fiorelli (2011, p.218) afirma que “uma organização constituída de profissionais de elevada competência, pode encontrar a ruína, caso não consiga uni-los em torno de interesses comuns. ” Por isso, faz-se necessário administrar melhor os colaboradores a fim de assegurar-lhes um desenvolvimento profissional contínuo em consonância aos objetivos organizacionais.

Neste mesmo sentido, Bitencourt (2004) afirma ser longo o caminho que leva a uma melhor performance em busca de atingir as metas e resultados. É por este ângulo que afirma a importância da mudança de comportamento através da aprendizagem, seja ela individual ou organizacional. A autora dá ênfase à aprendizagem organizacional como uma resposta alternativa às mudanças enfrentadas pelas empresas que buscam desenvolver a capacidade de aprender continuamente, orientando para as tarefas. Dessa forma, observa-se que a finalidade é transformar esses conhecimentos em melhor desempenho, ou seja, vivenciar as ações, experiências e oportunizar a mudança de comportamento.

2.2 Avaliação de Desempenho

Dentro das organizações, a avaliação de desempenho em sua essência visa lucros. No entanto, outros objetivos ganham destaque, nesta área, como a eficiência e eficácia das atividades realizadas por funcionários e a satisfação de clientes (CHOONG, 2014). Choong (2014), mostra ser indispensável que as medidas de desempenho se encontrem associadas às metas, às estratégias e aos objetivos da empresa.

Vilas Boas e Andrade (2009) apontam a valorização das pessoas na organização, em razão de cada vez mais serem vistas como um diferencial de competências das empresas, mas, para isso, precisam de direcionamento na realização de suas atribuições com mais eficiência, eficácia e efetividade. É neste ponto que se destaca a avaliação de desempenho, por se tratar de uma ferramenta de apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que realiza, dos objetivos e resultados que devem ser alcançados e do potencial que pode ser desenvolvido.

A avaliação de resultados de gestão de pessoas para França (2012) é a prática de apreciação e julgamento a partir dos objetivos da organização. Tem como propósito verificar se as metas e resultados

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foram alcançados e se o foram com a utilização eficiente dos recursos. De acordo com Bohlander e Snell (2010), a avaliação de desempenho pode ser definida como um processo projetado para auxiliar os funcionários a compreender suas funções, seus objetivos, suas expectativas e o sucesso em seu desempenho. Caracteriza-se por estimular um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem realizar suas habilidades da melhor forma.

Conforme Chiavenato (2008), realizar a avaliação de desempenho aumenta as habilidades ou competências coletivas e a motivação das pessoas. Também, possibilita verificar o atingimento dos objetivos e a forma com que o desempenho possa ser melhorado para elevar as metas e os resultados.

Vilas Boas e Andrade (2009) salientam que a gestão de desempenho representa uma das ferramentas mais versáteis que as empresas possuem para o desenvolvimento das pessoas. Reforçam o fato de se tratar de um recurso benéfico tanto para a os funcionários como para a empresa, pois dá ao colaborador a oportunidade de discutir regularmente com seu gestor imediato o desempenho e os padrões de desempenho; fornece a possibilidade de identificar os pontos fortes e os que necessitam desenvolvimento; identifica oportunidades de desenvolvimento de carreira; e possibilita o alinhamento entre os objetivos individuais e os organizacionais.

Complementa França (2012) que através da avaliação há a possibilidade de informações objetivas da produção como volume de vendas, unidades produzidas; informações pessoais com dados relativos aos colaboradores como taxa de rotatividade, absenteísmo e número de queixas registradas; informações a respeito do funcionário atingir ou não as metas e objetivos propostos; e, por fim, medições subjetivas que avaliam dimensões como iniciativa, liderança, atitude, cordialidade e relacionamento com os clientes, por exemplo.

Chiavenato (2008) acentua as principais razões pelas quais as organizações realizam a avaliação de desempenho:

a) Recompensas: proporciona julgamento sistemático para justificar aumentos salariais, promoções e demissões;

b) Retroação: como as pessoas com quem o colaborador interage percebem seu desempenho;

c) Desenvolvimento: identificar exatamente os pontos fortes e fracos;

d) Relacionamento: permite melhorar o relacionamento com gerente, pares e subordinados;

e) Percepção: proporciona que o colaborador conheça como os outros pensam a seu respeito;

f) Potencial de desenvolvimento: permite identificar potencial de desenvolvimento para definir programas de treinamento e desenvolvimento;

g) Aconselhamento: possibilita informações ao gerente sobre como orientar seus colaboradores.

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Destacam Vilas Boas e Andrade (2009, p.138) que a avaliação de desempenho “pode se basear em atitudes, comportamentos, competências (p.ex., comunicação, liderança, capacidade para trabalhar em equipe), resultados (p.ex., receita de vendas, volume de produção, nível de absenteísmo), ou uma mescla desses itens.” Ressaltam, ainda, que a responsabilidade pela avaliação de desempenho, entre outros responsáveis, pode ser do gerente, pois cabe a ele uma constante avaliação e comunicação dos resultados e a responsabilidade do desempenho dos seus subordinados.

Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano utilizando-se de critérios justos e igualitários e, segundo França (2012), a escala gráfica é um dos métodos de avaliação de desempenho, pois representa um dos modelos mais usado nas empresas. Esta técnica refere-se a um sistema baseado em uma tabela de dupla entrada: na linha os fatores de avaliação e nas colunas os graus de avaliação do desempenho.

2.3 Os Clientes

De acordo com Ribeiro (2008, p.15) “o cliente é a energia que abastece uma empresa. Se não existem clientes, não existe empresa. ” Também Robbins (2011) enfatiza que toda empresa deveria se preocupar com a satisfação do cliente, uma vez que nenhuma organização existe sem clientes.

Ribeiro (2008) afirma que uma organização não encontra o sucesso sem conhecer os seus clientes de maneira que, por serem peças tão vitais nas organizações, são amplamente estudados exatamente para que seja possível entendê-los; identificar suas necessidades; desvendar seus desejos e anseios, repúdios e desafetos. Com a finalidade de escolher o público-alvo, Kotler e Armstrong (2009) evidenciam o fato de algumas organizações entenderem que para encontrar o máximo de clientes é necessário apenas aumentar sua demanda. Contudo, entende-se não ser possível atender a todos os clientes da mesma forma, pois alguns podem não ser bem atendidos, comprometendo a imagem da empresa.

De acordo com Churchill e Peter (2000) a empresa precisa descobrir quem são seus melhores clientes e onde vivem, a fim de identificar os perfis demográficos e estilos de vida que possuem. Destacam, também, que há três formas de realizar a segmentação de mercado, utilizando-se de uma combinação de pesquisa e bom senso: através da divisão geográfica; do tipo de cliente; e pelo comportamento do consumidor.

É nesse contexto que Dantas (2012) salienta a necessidade de conhecer o cliente e enfatiza a importância das organizações se utilizarem da estratégia de realizar um serviço orientado para o cliente. Isso implica oferecer bens e serviços de alta qualidade, desenvolvidos a partir da identificação dos anseios, expectativas e desejos do cliente,

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no prazo combinado. Portanto, é de suma importância dedicar-se ao relacionamento com o cliente, alimentando-o de informações e buscando nele novas respostas. Quando o propósito é serviço orientado ao cliente, vale destacar a necessidade de colaboradores envolvidos com a identidade da empresa, aceitando os objetivos a eles atribuídos, bem como considerando-os relevantes para crescimento pessoal e profissional.

2.3.1 Satisfação do Cliente

O atendimento constitui-se em um processo que requer uma boa infraestrutura composta de regras, regulamentos e processos bem definidos, transmitindo ao cliente a sensação de seriedade e confiança, pois é ele quem responde positiva ou negativamente pelo atendimento recebido, levando a organização ao sucesso ou ao fracasso. (DANTAS, 2012).

Para Lovelock et.al (2011) possuir colaboradores satisfeitos e de alto desempenho é requisito fundamental para atingir a excelência do atendimento e obter a fidelidade do cliente. Ressaltam, ainda, que para prover um atendimento de qualidade, há a necessidade de colaboradores com personalidade independente, cordiais e amigáveis, a fim de encantar o cliente. Tal ação demanda tempo e dedicação, bem como agilidade e eficiência do funcionário em suas tarefas operacionais. Contudo, muitos serviços de atendimento são percebidos como trabalhos de baixo nível que requerem pouca educação e oferecem baixos salários.

De acordo com Robbins (2011), a satisfação do cliente está relacionada diretamente a qualidade do serviço prestado pelos colaboradores. De maneira que as atitudes e comportamentos dos empregados contribuam para a melhora do desempenho da organização. O autor destaca que, muitas vezes, os funcionários não sabem agradar aos clientes, tornando-se necessária uma orientação significativa para a criação de uma cultura organizacional, na qual os colaboradores sejam amáveis, gentis, acessíveis, bem informados, prontos para atender às necessidades dos clientes e dispostos a fazer o que for possível para agradá-los.

Conforme Dantas (2012), o atendimento na área privada, como em uma rede de supermercados, é considerado como um grande diferencial, pois pode fazer a instituição se sobressair no mercado em relação aos seus concorrentes. Portanto, prestar um bom atendimento, para uma instituição como um supermercado, pode ser vista como uma questão de sobrevivência.

Segundo Marchetti e Prado (2001, p.57) “é lugar-comum reconhecer que satisfazer as necessidades do consumidor é um dos objetivos centrais das organizações. ” Tanto que salientam a importância de efetuar um monitoramento desta satisfação nas redes de supermercados como forma de avaliar o desempenho global da

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instituição.

Dantas (2012) afirma que deve ser estimulado o feedback dos clientes, pois somente é possível saber se estão satisfeitos quando são questionados. Enfatiza que a satisfação do cliente implica oferecer bens, serviços e atendimento que não frustrem sua expectativa, ou seja, um atendimento que entregue respostas aos anseios, expectativas e desejos no prazo combinado, além do empenho significativo no sentido de satisfação que ele exige.

Como definição, Kotler e Armstrong (2009, p.11) denotam satisfação de cliente como a dependência “do que ele percebe em relação ao desempenho do produto ou atendimento em comparação com suas expectativas. Se esse desempenho não corresponder às expectativas do cliente, o comprador ficará insatisfeito”. Complementando esta lógica, caso a expectativa do cliente corresponda ao desempenho do produto ou do atendimento, ele ficará satisfeito e, no caso de excedê-la, ficará altamente satisfeito ou encantado.

De acordo com Corrêa e Caon (2012) são fatores influenciadores da expectativa do cliente as necessidades e desejos; a experiência passada; a comunicação boca a boca; a comunicação externa e o preço. Salientam ainda, que há influência na expectativa do consumidor, no que diz respeito aos níveis esperados de desempenho entre mais que aceitável; aceitável e inaceitável.

Já Zeithaml et al. (2014) incrementam Corrêa e Caon (2012), acrescentando como fatores influenciadores: as necessidades pessoais (condições essenciais de bem-estar físico e psicológico); filosofia pessoal de serviço (significado que possui o serviço); expectativas do serviço derivadas (expectativas motivadas por outrem); alternativas percebidas do serviço (diversas provedoras; fatores situacionais (condições que serviços foram realizados).

2.3.2 Qualidade de Serviços

As organizações estão sempre em busca de qualidade em serviços, simplesmente porque essa perspectiva leva a empresa a aumentar sua lucratividade. De maneira que, havendo efetividade na qualidade de produtos, serviços e atendimentos, torna-se um fator responsável por produzir um pacote de valor que gere níveis de satisfação, com a intenção de garantir a fidelização dos clientes. É importante ressaltar que um cliente fiel será um cliente retido e também um divulgador de sua satisfação em seu círculo de influência, com isto, agregando mais clientes (CORRÊA; CAON, 2012).

Tanto que, para Dantas (2012), todos os esforços da empresa em desempenhar seu papel no mercado podem ser em vão se a instituição não cuidar de garantir a seus clientes um atendimento que seja percebido como de excelente qualidade. Pois, um atendimento de qualidade, além de relacionar-se aos elementos que determinam o

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valor da compra, relaciona-se também com a satisfação do cliente, podendo ser considerado também como um serviço agregado.

Conforme Zeithaml et al. (2014) a qualidade de serviços e atendimento pode ser compreendida através de um modelo de lacunas baseado na expectativa do serviço esperado e percebido pelo cliente:

a) Lacuna 1: Compreensão do Cliente – é a diferença entre a expectativa do cliente para com o serviço ou atendimento e a compreensão que a empresa possui dessas expectativas; b) Lacuna 2: do Projeto e dos Padrões de Serviço ou atendimento

– é a diferença entre os projetos de serviços ou atendimento definidos pelo consumidor (o que espera) e as percepções que a gerência tem das expectativas dos clientes (desenvolvimento do projeto);

c) Lacuna 3: Desempenho do Serviço ou atendimento – é a diferença entre o desenvolvimento dos padrões de serviços ou atendimentos designados pelo cliente e o real desempenho realizado pelos colaboradores da empresa;

d) Lacuna 4: Comunicação – é a diferença entre a comunicação referente à execução do serviço ou atendimento e à comunicação externa aos consumidores, ou seja, trata-se da discrepância do serviço prometido e do executado.

Neste mesmo enfoque, este autor, em tempo, evidencia:

Conhecer as expectativas dos clientes é o primeiro e talvez o mais importante passo para a execução de serviços de qualidade. Um equívoco cometido envolvendo os desejos do cliente pode significar a perda do negócio com ele se outra empresa acertar este alvo com precisão. [...] Alguns aspectos relativos às expectativas que precisam ser explorados e entendidos para o sucesso [...]. Quais são os tipos de expectativas que os clientes têm acerca dos serviços? [...] De que modo uma empresa prestadora de serviços atende ou ultrapassa as expectativas dos clientes? (ZEITHAML et al., 2014, p.52).

Diante dessa questão, Corrêa e Caon (2012, p.94) arrematam que “necessidades e desejos influenciam a expectativa do cliente, pois ele, ao procurar o prestador de serviço, espera, antes de qualquer coisa, que sua necessidade seja satisfeita ou que seu desejo seja bem atendido.”

2.3.3 Desempenho na Qualidade de Serviço

Para Dantas (2012), o atendimento ao público é uma atividade relativamente simples, mas que se torna complexa pelo fato de estar lidando diretamente com seres humanos que já procuram a empresa com a sua expectativa formada. Para o autor, um atendimento de

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qualidade se resume em três pontos essenciais como:

a) O perfil ideal do atendente ou operador de caixa: deve ser prestativo, dinâmico e demonstrar boa vontade na resolução de problemas; ser cortês; simpático, educado, claro, objetivo; realizar o cumprimento de promessas e ofertas; conhecer bem o seu trabalho, as rotinas da empresa e serviços que a mesma oferece; deve agir como empresa e pensar como cliente; vestir-se sobriamente e ter postura adequada ao cargo;

b) O atendimento em si: deve oferecer informações corretas, precisas e seguras; não apresentar filas; primar pelo cumprimento dos prazos; ter os problemas resolvidos por seres humanos;

c). Ambiente: deve refletir a qualidade da instituição; ser bem sinalizado e ordenado.

Em conformidade, Zeithaml et al. (2014) declaram que através da realização de pesquisas foi identificada a percepção dos clientes referente à qualidade de serviço e atendimento, sendo observado que clientes não compreendem a qualidade de maneira unidimensional, mas através de cinco dimensões como:

a) Confiabilidade: capacidade de executar o serviço prometido de forma confiável e precisa;

b) Responsividade: disposição de ajudar e fornecer serviço de imediato;

c) Segurança: capacidade de inspirar confiança e certeza;

d) Empatia: realizar o atendimento como gostaria de ser atendido;

e) Tangíveis: aparências de instalações físicas.

Visando avaliar o desempenho da qualidade de serviços, acrescentam Corrêa e Caon (2012) a importância de verificar os esforços nos seguintes aspectos:

a) Acesso: praticidade de chegar ao local;

b) Velocidade: rapidez para iniciar o atendimento;

c) Consistência: grau de ausência de variação entre especificações e entrega;

d) Competência: grau de capacitação técnica em prestar o serviço;

e) Atendimento: grau de atenção, disposição em entender e auxiliar o cliente;

f) Flexibilidade: capacidade de alterar o pacote de serviços; g) Segurança: nível de segurança do bem ou do cliente;

h) Custo: refere-se a preços e custos adicionais de ter o acesso; i) Integridade: honestidade, sinceridade, justiça com que cliente

é tratado;

j) Comunicação: habilidade dos colaboradores se comunicarem com o cliente;

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l) Conforto: nível de conforto oferecido;

m) Qualidade dos bens: qualidade da especificação, conformidade, durabilidade e confiabilidade;

n) Estética: aparência e ambiente das instalações.

Corrêa e Caon (2012, p.100) ainda enfatizam que “alguns dos critérios listados têm subdimensões, muitas vezes, necessárias para que se tenha a mais precisa visão do que realmente importa para o cliente. ”

Por fim, é neste contexto que Churchill e Peter (2000, p.554) declaram a importância da satisfação do cliente como medida de controle, mas para mensurá-la não se trata de um indicador dos mais fáceis de ter o resultado avaliado. Por isso, as organizações devem constantemente melhorar seus métodos, como por exemplo, treinar seus funcionários a fim de “para encorajar, observar e informar sobre comentários, críticas e sugestões dos clientes. ”

3. METODOLOGIA

Este estudo caracteriza-se por uma pesquisa de abordagem quantitativa, oportunizando evidências por meio da realização de um estudo de casos múltiplos – aspectos abordados por Yin (2015). Possui também características exploratórias, as quais, segundo Collis e Hussey (2006, p.24) devem “procurar padrões, ideias ou hipóteses, em vez de testar ou confirmar uma hipótese” e descritivas, em razão de descrever o comportamento dos acontecimentos e por ter a finalidade de identificar e obter informações sobre as características do problema em questão.

O atendimento aos clientes, prestado pelos colaboradores com o cargo de operadores de caixa, do setor de frente de caixa, foi observado com exclusividade. O motivo pelo qual foi realizada a escolha específica destes profissionais deve-se por sua atividade proporcionar um contato direto com os clientes e por se tratar, estritamente nesta rede de supermercados, do último colaborador a atender o cliente durante a finalização de suas compras e a deixar a última imagem da empresa. Com base nestas informações, percebe-se a importância da realização de uma análipercebe-se entre o depercebe-sempenho dos operadores de caixa e sua correlação com a satisfação dos clientes.

O universo desta pesquisa foi um grupo de três lojas pertencentes a uma rede de supermercados, todas controladas por uma mesma Gerência e possuindo as mesmas diretrizes de funcionamento, situada no Rio Grande do Sul, na cidade de Canoas. Fazem parte da população, os clientes que frequentam as lojas e os 188 colaboradores que ali trabalham. No que diz respeito à amostra, referente aos clientes, foi realizada uma pesquisa de satisfação em relação ao atendimento dos operadores, aplicada pelos fiscais de caixa durante todo o mês de outubro de 2015, até que fosse completada a

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quantidade de 100 questionários respondidos. Verificam-se limitações quanto à população total de clientes, mas delimitou-se a amostra em 100 sujeitos, devido ao tempo disponível para a concretização deste estudo. O estudo se configura, também, como um projeto piloto no que tange a implantação de uma pesquisa de satisfação, já que a instituição não possui nenhum canal para medir a satisfação de seus clientes.

Referente aos colaboradores, a empresa não possui avaliação de desempenho, desta forma também foi criado um questionário para a avaliação, aplicado durante o mês de outubro de 2015 pela gerente das três lojas, a todos os 32 operadores de caixa que compõem a frente de caixa dos três supermercados. De maneira que, de acordo com Vergara (2010), pode-se definir a amostragem como não probabilística por tipicidade, visto que a seleção foi por realizar a pesquisa com elementos considerados representativos da população-alvo (colaboradores), sendo escolhidos como sujeito para a pesquisa de avaliação de desempenho os operadores de caixa.

Para ilustrar como foi organizada a coleta dos dados, estão expostos no Quadro 1 a quantidade dos respondentes de cada uma das pesquisas e de qual loja pertencem:

Quadro 1 – Distribuição dos respondentes das Pesquisas

Fonte: Elaborado pelas autoras.

No que diz respeito à classificação da pesquisa, configura-se em uma pesquisa quantitativa, executada em duas partes interligadas, realizada de forma simultânea. Na primeira etapa, realizou-se uma avaliação de desempenho com os operadores de caixa. Já na segunda fase, procedeu-se uma pesquisa de satisfação com os clientes das três lojas.

Com o propósito de mapear o perfil dos colaboradores da rede de Supermercados XYZ e identificar quais são as limitações dos colaboradores através da análise de avaliação de desempenho, foi realizada a coleta de dados através de um instrumento de pesquisa composto por perguntas fechadas.

Já com a pretensão de analisar a satisfação dos clientes abordando o levantamento de suas principais queixas em relação ao atendimento dos colaboradores e de observar junto aos clientes sugestões para a melhoria do atendimento, foi adotado um instrumento de coleta de dados através de um questionário também com perguntas fechadas, o qual encontra-se no apêndice B. Os dois instrumentos de pesquisa foram construídos com base no referencial

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teórico. Em relação à opção de algumas das perguntas fechadas, destaca-se que foi utilizada uma escala de avaliação por itens de três pontos, salientado por Malhotra (2011) como uma abordagem de fácil aplicação e de melhor entendimento por parte dos entrevistados.

Os dados quantitativos coletados foram apresentados e analisados através de recursos como gráficos, tabelas e relatório composto pelo entendimento e conclusões fundamentados nos dados coletados dos dois instrumentos aplicados. Optou-se por reunir as análises das três lojas, por serem conduzidas pela mesma gerência e possuírem características similares dos resultados e por comporem uma amostra da Rede de Supermercados.

4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Esta seção expõe os resultados e a discussão dos dados coletados através do instrumento aplicado para avaliação de desempenho dos operadores de caixa e a pesquisa de satisfação dos clientes dos Supermercados XYZ.

4.1 Análise da Avaliação de Desempenho

Apresenta-se, a seguir, a análise dos dados que foram obtidos através da aplicação da avaliação de desempenho destinada aos operadores de caixa, com foco em atendimento ao cliente. O instrumento aplicado visou avaliar o desempenho dos colaboradores utilizando-se, segundo França (2012), de critérios justos e igualitários, pois a escala gráfica utilizada com pontos de medição (satisfatório, pouco satisfatório e insatisfatório) é um dos métodos de avaliação mais usados nas empresas.

A partir das informações da avaliação, foi possível mapear o perfil dos operadores de caixa e identificar quais são as necessidades e limitações desses colaboradores para a realização do atendimento ao cliente com qualidade. Na Tabela 1 é apresentado o perfil dos operadores de caixa:

Tabela 1 – Perfil dos Operadores de Caixa

Fonte: Dados da pesquisa. Operadores

de Caixa 1) Gênero % 2) Idade %

3) Estado Civil %

4) Tempo de

Empresa % 5) Grau de Instrução % Feminino 72% de 16 a 20 anos 59% Solteiro 75% até 6 meses 53% Ens. Médio Incomp. 66% Masculino 28% acima de 51 anos 22% Casado 16% de 6 meses a 1 ano 38% Ens. Médio Comp. 22% de 21 a 30 anos 13% Divorciado 9% de 1 ano a 2 anos 3% Ens. Fundamental Comp. 13% de 41 a 50 anos 6% de 2 anos a 5 anos 3%

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Observa-se que o perfil dos operadores de caixa é composto, em relação ao gênero, predominantemente do sexo feminino, com 72% dos colaboradores.

No que se refere à composição do quadro da frente de caixa, em relação à idade, percebe-se uma diversidade em dois grandes grupos. O primeiro grupo com os maiores percentuais é formado por jovens, com uma participação de 59% dos operadores com idade entre 16 a 20 anos e os outros 13% de jovens com 21 a 30 anos. Em contrapartida, há um segundo maior grupo, com colaboradores na outra extremidade da faixa etária, com 22% dos seus operadores acima de 51 anos.

A diversidade identificada na empresa é abordada por Robbins (2011) ao inferir que está ocorrendo uma mudança etária da mão de obra e que cada vez mais mulheres e membros de minorias estarão entrando no mercado de trabalho. Aponta, também, que a diversidade ocorre em elementos tais como idade, raça, gênero, etnia, religião, nível de educação e deficiência. Esta heterogeneidade encontra-se no perfil dos colaboradores da empresa principalmente quanto à idade a qual, segundo o autor, pode ser benéfica pela troca de experiências e vir a qualificar a resolução de problemas. No entanto, aponta que talvez a diversidade possa ocasionar, no dia-a-dia, dificuldades de comunicação, pois as pessoas tendem à coesão do grupo pela igualdade.

Referente ao estado civil, a frente de caixa é constituída predominantemente por solteiros (75% dos operadores); os outros 16% são casados e os demais 9% são divorciados.

Em relação ao tempo de empresa, observou-se que o quadro de operadores de caixa é composto por colaboradores com pouco tempo de empresa, de forma que Vilas Boas e Andrade (2009) destacam a grande importância da necessidade das empresas estarem atentas e promoverem formas criativas para captar, desenvolver e manter uma equipe que agregue valor aos produtos, atendimento e serviços da organização. Percebe-se que o maior percentual de tempo de empresa concentra-se no período de no máximo 6 meses, com 53% dos colaboradores. E a segunda maior porcentagem de operadores (38%) possui 6 meses até 1 ano de empresa; os outros 9%, estão distribuídos em percentuais iguais de 3% cada para divisões entre 1 ano a 2 anos, de 2 anos a 5 anos e mais de 5 anos de empresa.

Já quando a questão é pertinente ao grau de instrução, foi identificado que 66% dos operadores de caixa não completaram o ensino médio, 22% já possuem o ensino médio completo e os outros 13% possuem somente o ensino fundamental completo. Analisando estas informações, percebe-se a baixa escolaridade dos operadores, o que confirma a observação realizada por Robbins (2011), devido à consistente preocupação dos administradores em realizarem o desenvolvimento das pessoas dentro das empresas.

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operadores de caixa, nota-se a preponderância de mulheres, jovens, solteiros, início da carreira profissional, com pouco tempo de empresa, e que ainda não concluíram o ensino médio.

Com relação ao desempenho dos colaboradores em suas funções, devem-se observar aspectos referentes ao seu conhecimento, habilidades e atitudes, pois, de acordo com Vilas Boas e Andrade (2009), as empresas procuraram por pessoas mais bem informadas, com uma visão holística. Assim, as pessoas com seus conhecimentos, habilidades, atitudes e competências tornam-se a principal base para que as empresas sejam mais competitivas.

Na rede de supermercados estudada, são verificados os itens de conhecimento na função; habilidades e comportamento, apresentados na Tabela 2:

Tabela 2 – Conhecimento na função, Habilidades e Comportamento

Fonte: Dados da pesquisa.

Identificou-se que um número elevado de colaboradores apresenta pouco conhecimento referente ao local em que trabalham (loja, setores e produtos), somando um percentual de 72% dos operadores, bem como, capacidade reduzida de compreender as necessidades dos clientes com um índice de 66%. Segundo Corrêa e Caon (2012) a competência, o grau de capacitação técnica em prestar o serviço, é importante para um atendimento com qualidade, desta forma verifica-se que a elevada carência no desempenho dos colaboradores da empresa, com relação ao conhecimento e de entender os clientes, compromete os serviços prestados.

Quando a análise é realizada referente às habilidades dos operadores, percebe-se, novamente, indicadores negativos com valores expressivos, como 87% informando que possuem ineficiência na agilidade. Da mesma maneira, houve apontamentos de dificuldades significativas em itens tais como aprender novas tarefas; habilidade de resolver problemas inesperados; e suportar a pressão das exigências da função, como filas, pedidos e reclamações de clientes. Observa-se que talvez a pouca idade e tempo de empresa caracterizem um quadro

Conhecimentos, habilidades e

comportamento Satisfatório %

Pouco

Satisfatório % Insatisfatório %

Conhecimento da loja, produtos e setores 28% 31% 41%

Senso de entendimento das solicitações 34% 56% 10%

Agilidade 13% 50% 37%

Facilidade em Aprender 25% 59% 16%

Capacidade de resolver problemas 9% 35% 56%

Capacidade de suportar pressão 25% 66% 9%

Iniciativa 3% 47% 50%

Pontualidade 47% 34% 19%

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de colaboradores, de certa forma inexperiente, o que pode comprometer o atendimento ao cliente e tornar-se fonte de reclamações, caso estas carências não sejam sanadas.

Estes dados demonstram as dificuldades apresentadas frente à prestação de serviços com qualidade, como é destacado por Corrêa e Caon (2012) na importância de verificar os esforços como a velocidade; a rapidez para iniciar o atendimento; e a flexibilidade com que agilizam o atendimento.

Em relação às atitudes, destacam França (2012) e Vilas Boas e Andrade (2009) que a avaliação de desempenho pode ser baseada em atitudes, comportamentos, competências, tendo como exemplo, liderança, capacidade para trabalhar em equipe, e também resultados como o nível de absenteísmo. Nesta perspectiva, a avaliação de desempenho dos operadores apontou haver necessidade de ser aperfeiçoada a iniciativa, pois um percentual revelador de 97% indica que os colaboradores não expressam sugestões ou ideias no seu posto de trabalho. Nesta análise, também foram identificados dois pontos positivos, vinculados ao perfil, devido ao pouco tempo de empresa que possuem. Os itens são os indicadores de pontualidade e assiduidade avaliados com o maior percentual de forma satisfatória, 47% e 59%, respectivamente.

Bohlander e Snell (2010) enfatizam a necessidade de serem desenvolvidas estratégias que garantam conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências superiores, através da contratação ou desenvolvimento dos colaboradores através da avaliação de desempenho para que ocorra o aprimoramento das qualificações, além de encontrar formas de utilizar os conhecimentos, as habilidades já existentes em seus funcionários.

A avaliação de dados ligados a postura dos operadores frente ao cliente está demonstrada no Gráfico 1.

Gráfico 1 – Postura frente ao cliente

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Os dados mostram que 69% dos operadores de caixa possuem dificuldades em lidar com pessoas, não demonstrando uma boa comunicação ao realizar os atendimentos aos clientes. Já em relação aos itens de postura, como a empatia e a apresentação pessoal, as informações identificadas já se mostraram mais favoráveis, com índices positivos constatando esforço dos operadores na disposição em agradar o cliente e apresentar-se de forma adequada.

Corrêa e Caon (2012) afirmam, então, a importância de verificar os esforços dos colaboradores em apresentar uma postura adequada diante dos clientes, considerando aspectos como, a rapidez para iniciar o atendimento; o grau de capacitação técnica em prestar bem um serviço; o grau de atenção; a disposição em atender e auxiliar o cliente; a habilidade dos funcionários se comunicarem com os clientes; e até mesmo o asseio das instalações da empresa e dos colaboradores. Por isso, observa-se a importância de se realizar a avaliação de desempenho, pois proporciona aumentar as habilidades ou competências coletivas e também a motivar pessoas, aprimorando o desempenho no intuito de elevar as metas e os resultados da empresa (CHIAVENATO, 2008), assim como a eficiência e eficácia das atividades realizadas por funcionários associadas às metas, às estratégias e aos objetivos da empresa (CHOONG, 2014).

É nesse mesmo sentido, de melhorar o desempenho dos operadores, que Vilas Boas e Andrade (2009) destacam a avaliação de desempenho como uma das ferramentas mais versáteis que as empresas possuem para o desenvolvimento de pessoas.

Quando o instrumento de avaliação de desempenho buscou encontrar aspectos para serem aperfeiçoados, possibilitando a melhoria do atendimento prestado pelos operadores de caixa aos clientes, foram levantados os itens, conforme evidenciado no Gráfico 2.

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Fonte: Dados da pesquisa.

Os operadores de caixa foram avaliados em seu desempenho focado no atendimento ao cliente, obtendo como respostas itens a serem desenvolvidos com o objetivo de proporcionar a melhoria do atendimento e do desempenho individual de cada colaborador. Por este ponto de vista, Vilas Boas e Andrade (2009) afirmam que a avaliação de desempenho deve ser um processo periódico, regular e constante, proporcionando aos colaboradores e gestores imediatos possibilidades de avaliar o processo evolutivo das condições do trabalho.

Identificou-se, significativamente, que 81% dos colaboradores precisam aprimorar a dinâmica do trabalho, adquirindo, com o aumento da experiência, uma maior agilidade na execução das tarefas diárias. Observou-se, também, como um ponto relevante a ser desenvolvido, o item “diminuir conversas paralelas”, somando um percentual de 44% dos operadores assinalados como dispersos durante a jornada de trabalho.

É neste sentido que Bitencourt (2004) afirma ser longo e infinito o caminho que leva a uma melhor performance em alvo de atingir as metas e resultados. A autora enfatiza a busca das empresas por desenvolver a capacidade em aprender de forma contínua e e orientada para tarefas, a fim de transformar esses conhecimentos em melhor desempenho.

Outros itens com destaque nos apontamentos da avaliação de desempenho foram a necessidade de melhoria na abordagem ao cliente e o aumento da atenção nos processos, ambos com 38% cada. Por fim, dois itens com 28% de participação cada, foram os aspectos assinalados com o objetivo em desenvolver a melhoria na comunicação com os clientes e uma melhor postura no ambiente de trabalho, buscando estimular mais conversa com os clientes, conferindo-lhes

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mais atenção e consequentemente uma maior satisfação, reduzindo as conversas paralelas com os colegas durante a realização dos atendimentos.

4.2 Análise da Satisfação do cliente

Neste item serão demonstrados os resultados obtidos através da pesquisa com os clientes dos Supermercados XYZ em relação à satisfação do atendimento dos operadores de caixa. De acordo com Marchetti e Prado (2001) um dos objetivos centrais das organizações é reconhecer que satisfazer as necessidades dos clientes é um dos objetivos centrais das organizações. Através das informações adquiridas, foi possível identificar as principais queixas dos clientes e levantar suas sugestões para a melhoria do atendimento.

Apresenta-se a seguir, na Tabela 3, o perfil dos clientes, os quais, segundo Ribeiro (2008), é a energia que abastece a empresa. O autor enfatiza a importância de conhecer seus clientes para as organizações, especialmente àquelas que buscam encontrar o sucesso. De maneira que os considera peças tão vitais nas instituições devendo ser amplamente estudados, exatamente para ser possível entendê-los; identificar suas necessidades; desvendar seus desejos e anseios, repúdios e desafetos.

Tabela 3 – Perfil dos Clientes Entrevistados

Fonte: Dados da pesquisa (2015).

Através da análise dos dados, é possível verificar que o perfil dos entrevistados é constituído, em sua maioria, por clientes do sexo feminino. Observa-se que em relação à idade, os clientes estão concentrados na faixa etária de 31 a 50 anos somando um percentual considerável de 46%, bem como o estado civil, onde 47% declaram-se como casados.

Uma característica relevante a ser destacada é a quantidade de vezes nas quais os clientes frequentam os supermercados para realizarem as suas compras, percebendo-se a frequência nos comparecimentos destes à loja durante o mês. Foi identificado que 54% fazem compras todos os dias ou praticamente todos os dias, e outros 37% realizam compras pelo menos uma vez por semana.

Clientes

Entrevistados 1) Gênero % 2) Idade % 3) Estado Civil %

4) Frequência de

Compras %

Feminino 60% até 20 anos 14% casado 47% uma vez por semana 37%

Masculino 40% 21 a 30 anos 15% solteiro 33% todos os dias 30%

31 a 40 anos 31% viúvo 8% quase todos os dias 24%

41 a 50 anos 15% divorciado 7% mais de uma vez por dia 6%

51 a 60 anos 6% outros 5% uma vez por mês 3%

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Observa-se que devido à alta frequência de compras de cada cliente, há a necessidade em realizar um atendimento de qualidade que gere satisfação. Para isso, Lovelock et.al (2011) enfatizam o fato de possuir colaboradores satisfeitos e de alto desempenho ser um requisito fundamental para atingir a excelência no atendimento e obter a fidelidade desses clientes.

Corrêa e Caon, (2012) apontam a efetividade na qualidade de produtos, serviços e atendimento como um dos fatores responsável por produzir um pacote de valor que gere níveis de satisfação, com a intenção de garantir a fidelização dos clientes. Os autores ainda enfatizam que um cliente fiel será um cliente retido e também um divulgador de sua satisfação em seu círculo de influência.

A partir da análise das informações, é possível afirmar que o perfil dos clientes dos Supermercados é composto em sua maioria por mulheres, casadas com idade entre 31 a 50 anos e que realizam compras no supermercado praticamente todos os dias ou pelo menos uma vez por semana.

Também foram realizadas perguntas com o objetivo de identificar a percepção dos clientes em relação aos conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores da frente de caixa. Percebe-se, muitas vezes, que os funcionários não sabem agradar aos clientes, demandando uma orientação significativa em suas atitudes tais como amabilidade, gentileza, disponibilidade; assim como funcionários bem informados, prontos para atender às necessidades dos clientes e dispostos a fazer o que for possível para agradá-los (Robbins, 2011).

E é nesse contexto que Dantas (2012) salienta a necessidade de conhecer o cliente e enfatiza a importância das organizações se utilizarem da estratégia de realizar um serviço orientado para o cliente. Isso implica oferecer bens e serviços de alta qualidade, desenvolvidos a partir da identificação dos anseios, expectativas e desejos do cliente. Para isso, a importância de se dedicar ao relacionamento com o cliente, alimentando-o de informações e buscando nele novas respostas.

Os itens como conhecimento na função, agilidade e comportamento dos operadores de caixa, através da percepção dos clientes, estão expostos na Tabela 4:

Tabela 4 – A percepção dos clientes em relação ao conhecimento, agilidade e comportamento dos operadores

Fonte: Dados da pesquisa. Conhecimento, agilidade e comportamento dos

operadores Concordo %

Concordo em

parte % Discordo %

Conhecimento da loja, produtos e setores 24% 22% 54%

Demonstram conhecimento da função 40% 51% 9%

Capacidade de entendimento das solicitações 45% 36% 19%

Agilidade no atendimento 24% 21% 55%

Capacidade de resolver problemas 25% 21% 54%

Tranquilidade e segurança ao atender 36% 44% 20% Preocupação em agradar aos clientes 22% 31% 47% Demonstram preocupação em realizar bom atendimento 27% 28% 45%

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Foi identificado que, na visão dos clientes, os operadores de caixa demonstram ter conhecimento das tarefas executadas, pois 40% concordam com a afirmativa e 51% concordam em parte, como também 81% percebem que os colaboradores possuem a capacidade de entender as solicitações de suas necessidades no atendimento. Agora, quando perguntados se os operadores possuem conhecimento sobre os produtos e os setores da loja este percentual cai para 24% de concordância e 22% de concordância parcial.

Esta falta de conhecimento pode estar ligada à pouca experiência que mais da metade dos operadores possuem, devido ao tempo reduzido de permanência na empresa (até 6 meses) ou à falta de identificação com as atribuições da função. O fato de se possuir colaboradores envolvidos na tarefa, ou seja, funcionários que sintam uma identidade entre seus interesses individuais e os da organização, para aceitar os objetivos atribuídos considerando-os relevantes, é um dos pontos essenciais destacado por Dantas (2012),

Relacionando a pouca idade, tempo de empresa e experiência na função dos operadores, foram identificadas, por parte dos clientes, deficiências nas habilidades desses colaboradores, uma vez que foram observados percentuais consideráveis de discordância das afirmativas para as quais possuem agilidade e capacidade de resolver problemas. Em relação aos pontos que avaliam as atitudes dos operadores, 80% dos clientes possuem a percepção de que o atendimento é realizado de forma tranquila e segura. Já em relação a aspectos como iniciativa em resolver problemas; preocupação constante em agradar e de realizar um bom atendimento, foram identificadas carências no atendimento, obtendo-se percentuais consideráveis de discordância nas afirmativas.

As informações coletadas sobre conhecimento, habilidades e atitudes dos operadores através da percepção dos clientes, se confirmam com a abordagem de Zeithaml et al. (2014). Os autores declaram que a qualidade do atendimento não é observada de maneira unidimensional, mas compreendida através de cinco dimensões da qualidade como:

a) Confiabilidade: capacidade de o operador executar o atendimento prometido de forma confiável e precisa.

b) Responsividade: disposição em ajudar e fornecer atendimento de imediato.

c) Segurança: capacidade de inspirar confiança e certeza.

d) Empatia: realizar o atendimento como gostaria de ser atendido.

e) Tangíveis: aparências de instalações físicas.

Já para análise dos questionamentos referentes aos aspectos de postura dos operadores em frente ao cliente, foram identificados e observados dados conforme Tabela 5:

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Tabela 5 – Percepção do cliente – Postura dos operadores

Fonte: Dados da pesquisa.

Verifica-se, através da percepção dos clientes, que 58% estão insatisfeitos em relação à disposição demonstradas pelos operadores em atender. Mas já quando questionados em relação à comunicação clara, à cortesia e à apresentação adequada, as opiniões se dividem com uma preponderância a concordância parcial das afirmativas. Portanto, os dados identificados são comprovados pela afirmação de Corrêa e Caon (2012) como aspectos importantes avaliados pelos clientes:

a) Atendimento: grau de atenção, disposição em entender e auxiliar o cliente;

b) Integridade: honestidade, sinceridade, justiça com a qual cliente é tratado;

c) Comunicação: habilidade dos colaboradores em se comunicarem com o cliente;

d) Limpeza e Estética: asseio e aparência das instalações da empresa e colaboradores.

Observa-se que os clientes desejam clareza e atenção quando estão sendo atendidos e são exigentes em relação a esses aspectos. Para Dantas (2012), o atendimento ao público não deixa de ser uma atividade relativamente simples, mas que se torna complexa por se estar lidando diretamente com seres humanos que já procuram a empresa com uma expectativa formada. Para o autor, um atendimento de qualidade se resume em colaboradores prestativos, dinâmicos e que demonstram boa vontade na resolução de problemas; os quais devem: ser corteses, simpáticos, educados, claros e objetivos; realizar o cumprimento de promessas e ofertas; conhecer bem o seu trabalho, as rotinas da empresa e serviços que a mesma oferece; agir como empresa e pensar como cliente; vestir-se sobriamente e ter postura adequada ao cargo.

A satisfação do cliente é definida para Kotler e Armstrong (2009) como a dependência do que ele percebe em relação ao desempenho do produto ou do atendimento em comparação às suas expectativas. A percepção do cliente e qualidade de atendimento encontram-se na Tabela 6:

Tabela 6 – Percepção do cliente - Qualidade do atendimento

Postura frente ao cliente Concordo % Concordo em parte % Discordo %

Comunicação clara 27% 37% 36%

Disposição em atender 20% 22% 58%

Cortesia 24% 39% 37%

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Fonte: Dados da pesquisa.

É considerado pela percepção dos clientes, segundo Dantas (2012) que o atendimento dos operadores deve oferecer informações corretas, precisas e seguras; não deve apresentar filas; deve primar pelo cumprimento dos prazos e ter os problemas resolvidos por seres humanos e não máquinas ou sistemas.

Observa-se que as informações apontam índices expressivos positivos para dois aspectos do atendimento, onde 47% dos entrevistados quando tiveram a necessidade de reclamar consideraram-se satisfeitos com a resolução de seu problema, bem como, consideram como um fator importante para retornar à loja o fato de receber um atendimento de qualidade por parte dos operadores de caixa, somando-se a esse item uma porcentagem de 56% dos clientes. De acordo com Corrêa e Caon (2012) são fatores influenciadores da expectativa do cliente as necessidades e desejos; a experiência passada; a comunicação boca a boca; a comunicação externa. Salientam ainda, haver influência na expectativa do consumidor, através dos níveis esperados de desempenho entre mais que aceitável; aceitável e inaceitável.

Agora, quando perguntados em relação à ausência de filas, 58% discordam com a afirmação, mostrando-se insatisfeitos com a espera para o atendimento e o término de suas compras. Percebe-se nesta avaliação, de certa forma, uma ligação à percepção que os clientes possuem no que se refere à falta de agilidade dos operadores de caixa, ocasionando maior demora no atendimento e a possibilidade da ocorrência de filas.

Os clientes também foram solicitados a passar sugestões que proporcionem a melhoria do atendimento dos operadores de caixa. Reuniram-se, então, os aspectos mais recorrentes apontados pelos entrevistados, sendo considerados os mais relevantes a serem colocados em prática, com o objetivo de atender à expectativa de um bom atendimento. É nesta perspectiva que Zeithaml et al.(2014) asseguram que conhecer as expectativas dos clientes é o primeiro e talvez o mais importante passo para a execução de serviços de qualidade.

O questionamento de sugestões realizado aos entrevistados está em conformidade com uma afirmação de Dantas (2012). O autor aponta a necessidade de ser estimulado o feedback dos clientes, pois somente é possível saber se estão satisfeitos através de suas manifestações, os quais, na maioria das vezes, somente o fazem quando perguntados. Enfatiza, ainda, o fato de a satisfação do cliente

Qualidade no Atendimento

Concordo %

Concordo em

parte %

Discordo %

Satisfação com resolução de problemas 47% 32% 21%

Ausência de filas nos caixas 21% 21% 58%

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estar relacionada a oferecer bens, serviços e atendimento que não frustrem a expectativa, ou seja, um atendimento que entregue respostas aos anseios, expectativas e desejos, além do empenho significativo no sentido de satisfação exigida.

Desta forma, no Gráfico 3, estão expostas as sugestões observadas junto aos clientes.

Gráfico 3 – Sugestões de Melhorias apontadas pelos clientes

Fonte: Dados da pesquisa.

O item com maior percentual (23%), apontado pelos clientes como sugestão de melhoria, foi o relacionado a aumentar a agilidade do atendimento. Com a segunda maior porcentagem, foram sinalizados os aspectos da atenção ao cliente, os quais compreendem os itens: diminuir as conversas paralelas com os colegas durante o atendimento (20%); dispensar maior atenção ao cliente durante ao atendimento (19%).

Verifica-se que os clientes percebem as carências do atendimento e são críticos quando lhes falta a atenção desejada. De acordo com Dantas (2012), o atendimento em uma empresa privada, como uma rede de supermercados, por exemplo, é considerado como um grande diferencial, que pode fazer a instituição se sobressair no mercado em relação aos concorrentes ou, como afirma Fiorelli (2011) caso a empresa não possua profissionais com elevada competência, pode encontrar a ruína.

Ainda dois aspectos aparecem de forma considerável como oportunidade de melhorias, 10% apontam maior simpatia por parte dos operadores e 8% indicam a importância de ser adquirido um maior conhecimento referente ao ambiente onde se trabalha (produtos e setores da loja).

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uma importante medida de controle e que as organizações devem constantemente melhorar seus métodos, como por exemplo, treinar seus funcionários para encorajar, observar e informar sobre comentários, críticas e sugestões dos clientes.

Assim, a proposta deste trabalho vem ao encontro das ideias de buscar compreender os clientes no que tange ao atendimento prestado pela empresa e ter como meta o desenvolvimento constante dos colaboradores.

4.3 Comparativo entre avaliação de desempenho e insatisfações dos clientes

Por meio da análise de avaliação de desempenho e a verificação da satisfação dos clientes através do levantamento das queixas em relação ao atendimento dos colaboradores, foi possível realizar um comparativo entre os resultados.

A avaliação de desempenho dos operadores identificou como pontos a serem melhorados o pouco conhecimento do local de trabalho; a capacidade reduzida de compreender as necessidades dos clientes e de aprender novas tarefas; as dificuldades na comunicação com os clientes; a falta de iniciativa e a habilidade em resolver problemas; assim como a pouca agilidade no atendimento.

Nesse sentido, Chiavenato (2008) afirma que para as organizações funcionarem adequadamente e obterem sucesso, as pessoas devem estar em seus postos de trabalho e serem capazes de desempenhar adequadamente os papéis para os quais foram admitidas. É neste mesmo ponto que Vilas Boas e Andrade (2009) confirmam a importância da realização da avaliação de desempenho, por se tratar de uma ferramenta de apreciação sistemática do desempenho individual em função das atividades realizadas e de possibilitar a identificação das deficiências como as apontadas nesta avaliação; verificar quais objetivos e resultados devem ser alcançados e quais os potenciais a serem desenvolvidos pelos colaboradores.

Relacionando os mesmos dados da avaliação de desempenho com a percepção dos clientes através da pesquisa de satisfação, nota-se que, quando indagados de forma mais abrangente, como por exemplo, se os operadores de caixa demonstram ter conhecimento para realizar o seu trabalho, as respostas apontam que os clientes entendem existir, por parte dos operadores, conhecimento das tarefas executadas e a capacidade de entendimento das solicitações. Agora, quando as perguntas são mais direcionadas à situações específicas como agilidade no atendimento, disposição em atender, conhecimento de produtos e setores da loja, capacidade de resolver problemas; os clientes já não demonstram tanta satisfação com o atendimento que recebem dos operadores. Ao se realizar o cruzamento dos dados, observa-se que as limitações dos operadores, identificadas na avaliação de desempenho como as com necessidade de serem

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aperfeiçoadas, correspondem aos mesmos pontos percebidos pelos clientes como deficiências no atendimento.

Pode-se identificar, com relação ao atendimento, que aspectos como maior agilidade; maior atenção direcionada ao cliente; simpatia; e conhecimento sobre produtos e setores da loja fazem parte das expectativas dos clientes entrevistados, pois foram incluídas na relação das sugestões de melhorias. Isso comprova a afirmação de Lovelock

et.al (2011) sobre a necessidade dos funcionários encantarem os

clientes, mas sem perder a agilidade e a eficiência nas tarefas operacionais diárias.

Vilas Boas e Andrade (2009) denotam a valorização das pessoas na organização, em razão de cada vez mais serem vistas como o diferencial de competências das empresas.

Após a análise dos dados, verifica-se a existência de uma relação direta e significativa entre o desempenho dos operadores e os pontos de atendimento levantados como carências na percepção dos clientes, pois os itens que se sobressaíram para melhoria foram os mesmos identificados tanto na avaliação de desempenho quanto na pesquisa de satisfação dos clientes.

Através da realização deste estudo, com a aplicação de uma avaliação de desempenho dos operadores focada no atendimento e na realização da pesquisa de satisfação dos clientes, foi possível atingir os objetivos específicos apresentados. No primeiro deles, em relação a mapear o perfil dos colaboradores, foi possível identificar a função de operadora de caixa, destas três lojas, constituir-se predominantemente por mulheres, jovens de 16 a 20 anos, solteiras, no início de sua carreira profissional e cursando o ensino médio.

No que se refere às limitações dos operadores, identificou-se o pouco conhecimento da loja; a dificuldade em lidar com pessoas; a falta de agilidade no atendimento; e a pouca iniciativa em suas atribuições. Foi nesse mesmo sentido, que foram apontados pela gestora, itens de melhoria no desempenho, como aumentar a agilidade; diminuir as conversas paralelas com os colegas durante o atendimento; melhorar a abordagem (comunicação) com os clientes; e aumentar a atenção nos processos com o intuito de adquirir um maior conhecimento do local onde trabalham.

Já a partir da pesquisa de satisfação dos clientes, observou-se as limitações dos operadores que são percebidas pelos clientes, pois refletiram como pontos de insatisfação: a falta de conhecimento da loja; de agilidade; de capacidade de resolver problemas; e de disposição em atender. E com base no reconhecimento dessas carências sinalizadas os clientes, quando inquiridos em relação ao que poderia ser melhorado no atendimento dos operadores, responderam de imediato a necessidade de uma maior agilidade dos operadores; a diminuição das conversas paralelas; e a necessidade de dispensar uma maior atenção ao cliente durante o atendimento.

Finalmente, ao correlacionar os dados da análise de desempenho com a satisfação do cliente, identificou-se que o desempenho dos

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