Gestão do Conhecimento e a Adoção de Práticas Empreendedoras: Estudo de Casos em PMEs Gerenciadas por Mulheres que Conquistaram Prêmios de Excelência em Gestão

(1)

Recebido em 11/07/2017. Revisado em 22/11/2017. Aceito em 29/11/2017. Publicado em 10/01/2018. RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.39-60, Jul/Dez 2017.

EMPREENDEDORAS: ESTUDO DE CASOS EM PMES

GERENCIADAS POR MULHERES QUE CONQUISTARAM PRÊMIOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO

Cristiane Marcante1

Kadigia Faccin2

Daniel Pedro Auler3

RESUMO

Levando-se em conta que o conhecimento é o bem mais valioso de uma organização, sua gestão é fundamental para que a organização possa desenvolver novas práticas aplicáveis garantindo vantagens competitivas ao negócio. Partindo-se deste pressuposto, neste estudo foram desenvolvidas e testadas quatro proposições utilizando-se os casos de empresárias ganhadoras de prêmios nacionais de empreendedorismo nos anos de 2014 e 2015. Foram realizadas entrevistas semiestruturadas com as vencedoras dos prêmios, a fim de buscar respostas para a seguinte problemática: como a gestão do conhecimento influencia na adoção de práticas empreendedoras em micro e pequenas empresas? A partir da análise de conteúdo das entrevistas, foi possível validar as quatro proposições, confirmando que (P1) A existência de uma orientação cultural para o conhecimento, ou seja, de um conjunto compartilhado de valores, garante a criação de práticas empreendedoras, (P2) A existência de uma orientação competitiva para o conhecimento, ou seja, de utilização do conhecimento organizacional em uma lógica de desempenho comparativo aos concorrentes, garante a criação de práticas empreendedoras, (P3) A existência de práticas formais voltadas ao conhecimento, ou seja, a utilização de processos e serviços formalizados para aquisição de conhecimento, garante a criação de prática empreendedoras e, que (P4) A existência de práticas informais voltadas ao conhecimento, amplia as relações sociais e pessoais, garantindo a criação de práticas empreendedoras aplicáveis no

1_{Faculdade da Serra Gaúcha – Email para contato:}_{cristiane@cristianemarcante.com.br} 2_{Universidade do Vale do Rio dos Sinos}

(2)

RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.39-60, Jul/Dez 2017.

negócio. Os achados deste estudo permitem inferir que a adoção das práticas empreendedoras depende amplamente da valorização e do tratamento estratégico dado ao conhecimento que circunda as suas organizações.

Palavras-Chave: Gestão do Conhecimento. Práticas

Empreendedoras.

ABSTRACT

Taking into account that knowledge is the most valuable asset of an organization, its management is fundamental so that the organization can develop new applicable practices guaranteeing competitive advantages to the business. Based on this assumption, in this study, four propositions were developed and tested using the cases of entrepreneurs winning national entrepreneurship awards in the years 2014 and 2015. Semi-structured interviews were conducted with the winners of the awards, in order to seek answers to the following problem: how does knowledge management influence the adoption of entrepreneurial practices in micro and small companies? From the analysis of the content of the interviews, it was possible to validate the four propositions, confirming that (P1) The existence of a cultural orientation to knowledge, that is, a shared set of values, guarantees the creation of entrepreneurial practices, (P2 ) The existence of a competitive orientation for knowledge, that is, the use of organizational knowledge in a logic of comparative performance to competitors, guarantees the creation of entrepreneurial practices, (P3) The existence of formal practices aimed at knowledge, that is, the use of processes and services formalized to acquire knowledge, ensures the creation of entrepreneurial practices and, (P4) The existence of informal practices aimed at knowledge, broadens social and personal relationships, ensuring the creation of entrepreneurial practices applicable in the business. The findings of this study allow us to infer that the adoption of entrepreneurial practices depends largely on the valorization and strategic treatment given to the knowledge that surrounds its organizations.

(3)

1. INTRODUÇÃO

As mulheres têm se destacado no cenário competitivo empresarial e vem liderando o ranking brasileiro do empreendedorismo, segundo a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), principalmente nas micro e pequenas empresas. Muitos são os estudos significativos sobre o empreendedorismo feminino. A atividade empreendedora das mulheres é crescente. Embora seja crescente e existam muitos estudos relacionados a este fenômeno, poucas são as produções a nível científico que abordem este tema (BARBOSA et al, 2011). Cassol, Silveira e Hoeltgebaum (2007) contribuem em sua abordagem demonstrando que o aumento destes estudos deve-se ao aumento significativo da inserção da mulher no mercado de trabalho. Estudos como este têm chamando a atenção e vêm ganhando amplitude no mundo todo.

Diversas pesquisas mostram a influência da mulher neste universo corporativo. Cohen (2009) frisa que elas empreendem ou ocupam cargos importantes, influenciando o mundo todo com a formulação de novas relações de trabalho, mais humanas. Estas influências se apresentam, também, nas novas formas de exercer o poder, com integração e novas habilidades. Essa moderna gestão feminina, segundo a autora, está relacionada à ponta do iceberg corporativo que veio para romper o poder da hierarquia e se associar a uma forma de gestão mais participativa.

Barbosa et al (2011) acredita que as mulheres vêm conquistando a cena empreendedora por sua facilidade em atrair e reter talentos e utilizar o conhecimento existente nas organizações de forma diferenciada. Morais (2015) aponta em seu estudo, que mulheres trazem mais inovação ao setor de serviços por apresentarem grande potencial de crescimento. Argumenta, também, que a implantação de novas técnicas referente às estratégias inovadoras surge no processo produtivo, fator esse ligado diretamente ao conhecimento de muitas empreendedoras.

A busca contínua pelo conhecimento oportuniza, cada vez mais, a criação e o desenvolvimento de vantagens competitivas. Quando bem aproveitada, a gestão do conhecimento é vista nas organizações como um excelente recurso estratégico, dotada de um diferencial capaz de reduzir custos, tornar os processos mais eficientes, gerar lucro e fortalecer pequenos negócios tanto pela melhoria dos processos quanto pela adoção de práticas empreendedoras. Terra (2012) aponta a gestão do conhecimento como uma estratégia central capaz de desenvolver a competitividade de empresas e países.

Diante deste contexto, surge o seguinte questionamento: qual a importância da gestão do conhecimento na adoção de práticas empreendedoras nas micro e pequenas empresas gerenciadas por mulheres? Para fazer frente a problemática de pesquisa proposta, este estudo pretende avaliar as formas de gestão do conhecimento adotadas por mulheres que gerenciam microempresas e aplicam

(4)

práticas empreendedoras de excelência. Assim, pensando nas modernas formas de gestão de conhecimento tornando as empresas cada vez mais competitivas e adaptáveis às mudanças globais, a FNQ e o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), uniram suas experiências metodológicas e de gestão e criaram os prêmios MPE Brasil e o Prêmio SEBRAE Mulher de negócios. Os Prêmios, voltados para micro e pequenas empresas, reconhecem negócios que investem na melhoria contínua dos processos e nas práticas de gestão.

Assim, entender como a busca do conhecimento pode levar micro e pequenas empresas gerenciadas por mulheres a alcançar o reconhecimento e a conquista de prêmios em nível nacional é um desafio cativante. A análise dos recursos estratégicos que tornam os processos e as práticas empreendedoras mais ágeis e competitivas são vitais e impulsionadoras, capazes de sensibilizar e estimular outras mulheres a empreender.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Para iniciar o trabalho se faz necessário estudar e compreender o assunto, estabelecendo uma relação com a adoção de práticas utilizadas nas organizações. Busca-se, neste capítulo, fazer um levantamento bibliográfico acerca dos conceitos e definições de Gestão do conhecimento como recurso estratégico do empreendedorismo.

2.1 A Gestão do Conhecimento como Recurso Estratégico para o Empreendedorismo

O conhecimento nas organizações é um ativo intangível que representa a base sólida da sua história e da sua cultura. Quanto mais específico for, mais poderá se tornar um recurso estratégico, aliado à coleta de informações com qualidade.

Os pesquisadores Nonaka e Takeuchi (1997) abordam o conhecimento como um bem intangível criado pelas pessoas de acordo com suas interações e experiências de vida. Afirmam que para entender o conhecimento é necessário entender a natureza humana, pois os indivíduos apresentam diferentes pontos de vista e são justamente essas diferenças que possibilitam a criação do conhecimento. TERRA (2002) também contribui com essa linha de pensamento esclarecendo que o conhecimento tácito inclui o conjunto de valores compartilhados, por padrões de comunicação, estando fortemente ligados à experiência conjunta da organização.

Nonaka e Takeuchi (1997) argumentam que cada empresa cria sua própria “cultura empresarial” determinante do comportamento das organizações e da forma de pensar. Os autores ainda destacam a importância dos fatores humanos como valores, compromissos, significados, crenças, mostrando o caminho para pesquisas sob o

(5)

RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.39-60, Jul/Dez 2017. aspecto do conhecimento tácito. Os autores destacam ainda que

reconheceram as organizações como um sistema de significado compartilhado, a qual pode aprender, evoluir e mudar por meio da interação entre si mesma e seus membros.

Nesse sentido Johann (2004) destaca que uma organização com uma cultura corporativa de alto desempenho norteia as pessoas para obtenção de resultados efetivos e contribui para que possa atingir, de forma contínua, níveis elevados de desempenho quanto à razão de existir, aos seus propósitos centrais e à satisfação das necessidades e expectativas de seus clientes. Complementa ainda haver a necessidade de um elevado nível de competência das pessoas, transformando em uma verdadeira organização de campeões, capazes de simultaneamente alcançar e praticar os valores da cultura corporativa. A orientação cultural já foi abordada no estudo de Pais (2014) e refere-se às normas e regras que devem ser seguidas na organização de acordo com uma orientação voltada a um conjunto partilhado de valores.

Nesse sentido, é possível falar de uma cultura a qual delimita o que não é ou não relevante e que orienta e atribui sentido às práticas cotidianas, voltadas para o conhecimento, para a qual o valor desse conhecimento é nuclear no sentido de produtividade, qualidade e otimização do desempenho organizacional.

Todas estas informações coletadas em estudos recentes sobre gestão do conhecimento apontam para a criação de uma proposição importante de pesquisa fazendo frente a problemática desta pesquisa:

(P1) A existência de uma orientação cultural para o conhecimento, ou seja, de um conjunto compartilhado de valores, em uma empresa de pequeno porte garante a criação de práticas empreendedoras aplicáveis no negócio.

Além da cultura da organização, clientes e os concorrentes têm um papel fundamental na orientação para o uso do conhecimento organizacional (PAIS, 2014)

Pensando-se em competitividade, Pais (2014) destaca que a orientação competitiva trata da orientação para o exterior por parte da organização. Tal orientação tem foco na utilização do conhecimento organizacional, buscando utilizá-lo como recurso na gestão estratégica do conhecimento. A partir disso, o conhecimento que se detém e o que é detido pelos outros visa uma resposta organizacional cada vez mais eficaz à todas as partes interessadas, à adaptação ao ambiente externo e à promoção de uma vantagem competitiva caracterizada pela sustentabilidade.

Para Porter (1989) competitividade são os recursos e as habilidades que uma empresa possui, proporcionando desempenho superior aos seus concorrentes de setor, em relação aos atributos que o consumidor valoriza como alvo. As organizações bem-sucedidas em mercados competitivos são aquelas que oferecem valor para seu cliente; considerando-se então que valor é a fonte da vantagem

(6)

competitiva, estabelecendo uma relação entre os conceitos desta teoria e os conceitos que serão apresentados no decorrer do referencial.

Segundo Sertek (2011), o diferencial competitivo se dá pela base da ciência e tecnologia dominada, possibilitando o desenvolvimento de competências essenciais. Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) afirmam haver um entendimento por parte do mundo dos negócios que o conhecimento é fonte de vantagem competitiva. Contudo, apontam que nem todo conhecimento tem valor estratégico. Sugerem uma avaliação quanto à visão prática dos gestores na questão do conhecimento como estratégia, muitas vezes a terminologia é destorcida. Os autores argumentam que toda atividade relacionada ao conhecimento deverá consistir e garantir rentabilidade para empresa, tanto a curto como a longo prazo. A partir deste entendimento, surge a segunda proposição auxiliando no entendimento sobre a influência positiva da gestão do conhecimento na adoção de práticas empreendedoras: (P2) A existência de uma orientação

competitiva para o conhecimento, ou seja, de utilização do conhecimento organizacional em uma lógica de desempenho comparativo aos concorrentes, em uma empresa de pequeno porte, garante a criação de práticas empreendedoras aplicáveis no negócio.

Além de orientação cultural e competitiva do uso do conhecimento para ampliar as práticas empreendedoras, a literatura aponta alguns indícios sobre políticas formais de incentivo ao uso do conhecimento. Pais (2014) fala de práticas formais como fatores que congregam esforços organizacionais desenvolvidos em torno de uma série de processos formalmente instituídos, em sua maior parte explícita.

A adoção de um conjunto de práticas tem por objetivo a criação e a aquisição de conhecimento, sua preservação, partilha e utilização, que ocorrem na incorporação do conhecimento contido em produtos e serviços. A mudança e o desenvolvimento organizacionais tornam-se possíveis quando a consciência do conhecimento detido possibilita a crença e a vontade de se conhecer mais e melhor, viabiliza a tomada de iniciativa, a improvisação e a inovação.

Para entender melhor como as práticas formais funcionam em uma organização Cruz (2013) destaca que estruturas formais estabelecem relações de hierarquia e foram criadas para que as empresas pudessem dividir e executar as funções básicas da administração; essas funções permeiam todos os níveis da organização, começando pelo estratégico e indo até o operacional, possibilitando a cada nível “controlar, planejar, organizar e dirigir cada processo” ou parte com responsabilidade.

Assim, parece importante investigar e buscar entender como a empresa enxerga empiricamente o conhecimento dentro de suas práticas de gestão. Neste sentido, buscar respostas dentro de sua estrutura formal e de que modo utiliza o conhecimento como recurso estratégico para criação de novas práticas empreendedoras, faz

(7)

RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.39-60, Jul/Dez 2017. emergir uma nova proposição de pesquisa: (P3) A existência de

práticas formais voltadas ao conhecimento, ou seja, a utilização de processos e serviços formalizados para aquisição de conhecimento, em uma empresa de pequeno porte garante a criação de práticas empreendedoras aplicáveis ao negócio.

Importante ressaltar que não só as práticas formais são importantes para criação de novos conhecimentos, mas as informais, podendo ser feitas por meio de cafés, happy hour, conversas informais. Nas organizações baseadas no conhecimento, segundo Nonaka (2011) o conhecimento nasce a partir de uma experiência, ou seja, é um processo humano, social, criado pelas interações entre os indivíduos e o ambiente.

Nesse sentido, Pais (2014) explica o fato de as práticas informais traduzirem as interações que, em âmbito informal, ocorrem na organização e facilitam a construção social do conhecimento emergente da prática discursiva e da criação da linguagem comum e coletiva.

Aqui fica evidenciado o conhecimento de natureza tácita, em sua maior parte, e que tal conhecimento é dificilmente criado e posto em prática em circunstâncias a dificultar o contato presencial entre a organização. Trata-se de uma gestão simbólica do conhecimento a qual atribui sentido ao que se conhece e se faz, por meio da prática discursiva.

Oliveira (2006) tem uma concepção diferente em alguns aspectos. Para ele estrutura informal é aquela resultante das redes de relações sociais e pessoais não formalmente estabelecida pela empresa, ou seja, a estrutura informal está nas pessoas e em suas relações. O autor destaca algumas vantagens da estrutura informal: proporciona maior rapidez no processo de decisão; reduz distorções existentes na estrutura formal; complementa a estrutura formal; diminui a carga de comunicação entre os chefes; motiva e integra as pessoas da empresa. A partir deste entendimento, nasce uma nova proposição de pesquisa: (P4) A existência de práticas informais

voltadas ao conhecimento, amplia as relações sociais e pessoais, garantindo a criação de práticas empreendedoras aplicáveis ao negócio.

Na próxima seção, apresentar-se-á a metodologia utilizada para testar as proposições de pesquisa.

3. METODOLOGIA

Na elaboração deste trabalho foi utilizado, inicialmente, um levantamento bibliográfico, extraído de livros, revistas e artigos. Os assuntos investigados trataram sobre gestão do conhecimento e práticas empreendedoras femininas em micro e pequenas empresas. A partir da pesquisa bibliográfica, foram elaboradas as proposições hipotético-dedutivas.

(8)

O procedimento escolhido para completar a pesquisa foi o estudo de casos múltiplos, realizado através de entrevista e análise das informações obtidas por meio de entrevistas semiestruturadas, aplicado às mulheres que conquistaram prêmios a nível nacional no ano de 2014 e 2015. Este procedimento é apontado por Yin (2005, p.32) como “uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.

O proposto estudo pretendeu identificar a resposta do problema de pesquisa, investigando empreendedoras de micro e pequenas empresas que conquistaram o Prêmio MPE Brasil e Prêmio SEBRAE Mulher de negócios em nível nacional no ano de 2014 e 2015, através de metodologia qualitativa e da testagem das proposições hipotéticas dedutivas.

Abaixo encontra-se o perfil das respondentes, com a localidade onde residem, o grau de escolaridade e os ramos do negócio aos quais pertencem. Os prêmios conquistados não foram informados para evitar a identificação das respondentes.

Figura 1 - Respondentes da Pesquisa

Respondentes Localidade _EscolaridadeGrau de Ramo de Negócio

R1 RS Graduada Comércio Varejista de Vestuário

R2 RN Ensino Médio Fábrica de Biscoitos

R3 SC Pós-Graduação Laboratório de Análises Clínicas

R4 ES Pós-Graduação Loja de Colchões

R5 AL Doutorado Livraria e Papelaria

R6 SC Pós-Graduação Escola de Educação Infantil

Fonte: Elaborado pelos autores.

A primeira etapa da coleta de dados foi identificar as vencedoras dos prêmios, montar uma planilha com os nomes, a localidade e o contato. Na segunda etapa foram criadas as dezesseis questões, para a entrevista semiestruturada, com base nas quatro proposições que emergiram da análise bibliográfica. As questões iniciais da pesquisa encontram-se na Figura 2.

(9)

RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.39-60, Jul/Dez 2017. Figura 2 - Questões de pesquisa

Refere-se a

proposição: Questões

P1

1- Comente como você e sua equipe costumam trocar e armazenar informações.

2- Como os colaboradores sabem que atividades devem ser executadas de acordo com os princípios da empresa? Que princípios são esses?

3- De que forma a empresa busca novidades ou informações?

P2

1- De que forma você costuma planejar suas ações estratégicas? Existem formas de analisar a concorrência?

2- De que forma tratam as informações existentes dentro da empresa, e como são usadas para se diferenciar do mercado? 3- Quais são os fatores que tornam sua empresa mais

competitiva no mercado no seu ponto de vista?

4- Como são tratados os problemas dentro da empresa, existem reuniões específicas para tratar problemas?

5- Como acontecem as suas capacitações e as dos colaboradores?

P3

1- Explique como está estruturado seu negócio?

2- Como são celebradas as conquistas da empresa? Quais os benefícios e planos que a equipe ganha se atingir as metas? 3- A empresa possui objetivos definidos, declarados e

praticados?

4- Comente se a empresa possui planejamento estratégico, e como é.

P4

1- De que forma você procura ampliar sua rede de relacionamentos? Quem faz parte dessa rede?

2- Já existiu alguma ideia em algum café, almoço, happy hour ou em alguma situação que foi levada adiante? De que forma? 3- Comente como você enxerga a comunicação informal da empresa.

4- Você tem mais alguma coisa importante sobre as práticas da empresa que gostaria de comentar?

Fonte: Elaborado pelos autores.

O passo seguinte foi a validação das questões. Para isso, a pesquisadora agendou uma reunião com o grupo de pesquisa de gestão do conhecimento (GESCOA), da Faculdade da Serra Gaúcha (FSG). Após validação da entrevista semiestruturada pelos presentes, a autora aplicou o pré-teste com duas empresárias e uma bancaria da cidade de Caxias do Sul.

A quarta etapa foi fazer contato telefônico e agendar data e o horário da entrevista mediante disponibilidade das empreendedoras. A quarta etapa deu-se pela entrevista gravada com duração máxima de 60 minutos.

Além da entrevista gravada, foram feitas anotações para obter maior levantamento possível de informações relevantes para a resposta do problema. Para as entrevistadas 3 e 4 foram enviados e-mails solicitando material adicional a fim de enriquecer o inventário de dados. Para complementar a pesquisa foram utilizadas entrevistas concedidas pelas vencedoras em revistas e jornais, publicadas na

(10)

internet, além dos relatos de história de vida das empreendedoras. Estes materiais citados foram lidos e analisados e deles extraídas informações pertinentes ao tema do trabalho, servindo assim de apoio para enriquecer e complementar a pesquisa.

Finalizado o processo de entrevistas, a quinta etapa compreendeu transcrever fidedignamente as entrevistas gravadas. Por fim, foi possível analisar o conteúdo e relacionar as práticas de gestão do conhecimento com as práticas adotadas por cada empreendedora. Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, a análise desta parte da pesquisa foi minuciosa com procedimentos pertinentes que englobaram a análise dos dados, através do estudo dos casos múltiplos e a análise do conteúdo confrontando com as proposições criadas, no intuito de identificar se o problema proposto foi contemplado.

4. ANALISE DOS RESULTADOS 4.1 Orientação Cultural

Todas as entrevistadas demonstram muita facilidade em transmitir conhecimento, se expressam com facilidade e a maioria tem propósitos e visão baseada em valores. Frankel (2007 p. 46) aborda muito bem esse aspecto em sua dialética discursiva dizendo que uma visão baseada em valores faz com que as pessoas sigam você, ela nos convida a fazer uma reflexão sobre os nossos valores enquanto líderes, pois esses podem envolver a “criação de novos produtos que beneficiem a humanidade”.

Os valores são importantes, pois estão diretamente ligados à cultura da organização, ou seja, a cultura da organização engloba um conjunto compartilhado de valores que direcionará as pessoas de acordo com as crenças pessoais e organizacionais. Partindo- se do levantamento feito através da entrevista, pode-se perceber que as micro e pequenas empresas gerenciadas por essas mulheres têm uma cultura voltada para os princípios e valores da organização, sendo esses os norteadores das empresas. Além do que, esses conjuntos de valores estão descritos e são compartilhados entre os colaboradores. As entrevistadas 1 e 2 relataram terem reservado um momento especial no ingresso de novos colaboradores para apresentar os princípios e os valores da empresa, os quais encontram-se expostos no escritório de ambas. Nesse sentido, Bessant e Tidd (2009) contribuem dizendo que o compartilhamento e a distribuição do conhecimento é o processo pelo qual a informação de diferentes fontes é partilhada, levando a um novo conhecimento ou entendimento.

A empreendedora 5 destaca ser a postura ética da empresa seu maior princípio; a respondente 6 disponibiliza para os professores da escola a missão, visão, princípios e valores atrás do crachá de cada um; já a 4 destaca os princípios norteadores para o andamento da organização “valorização do indivíduo, comprometimento com a

(11)

criatividade, respeito às leis e ética na conduta profissional”. Qualquer

que seja a fase da criação de conhecimento, os bons relacionamentos eliminam do processo os componentes de desconfiança e medo e demolem as barreiras pessoais e organizacionais. As conversas eficazes proporcionam maior grau de criatividade; estimulam o compartilhamento de conhecimentos tácitos e a criação e justificação de conceitos; são essenciais para o desenvolvimento de protótipos poderosos e lubrificam o fluxo de conhecimento por meio dos vários níveis organizacionais (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001, p.18).

Um aspecto muito importante que chama a atenção em todas as empreendedoras é a busca constante por novidades e informação, buscando serem melhor aproveitadas em seus negócios. A busca de informação para as empreendedoras 1, 3, 4, 5 e 6 são realizadas através de feiras do setor, seminários, congressos, associações de classe da cidade, pesquisas na internet, faculdade, cursos e treinamentos. Para a respondente 2 a busca é feita através de “visitas

de novos mercados”, pois para ela é extremamente importante a busca

de maquinários e tecnologias na agilidade dos processos.

A respondente 3 complementa em sua entrevista que a

“participação e inscrição em prêmios de excelência em gestão, a participação num núcleo de gestão pela excelência que estuda o MEG”

diferentemente das estruturas de grandes organizações, deixa clara a existência de uma cultura voltada ao conhecimento o qual diferencia as estruturas de micro e pequenas empresas, tornando seus os negócios competitivos.

A primeira proposição testada condizente com a existência de uma orientação cultural para o conhecimento, ou seja, de um conjunto compartilhado de valores, em uma empresa de pequeno porte garante a criação de práticas empreendedoras aplicáveis no negócio, foi aceita e considerada verdadeira. Parece possível afirmar que isso se dá devido ao nível de conhecimento tácito existente nas empreendedoras entrevistadas.

4.2 Orientação Competitiva

Muito se fala das empresas vencedoras do século XXI. Charles Handy, renomado professor da London Business School provoca as empresas estacionadas na “zona de conforto”, quando afirma, em entrevista disponibilizada pelos teóricos Filho e Pagnoncelli (2001), que “No século XXI os vencedores serão os que ficarem à frente da curva de mudanças, criando novos mercados, novos caminhos, impondo novas regras para competir e desafiando o status quo”, ou seja, o estado atual relacionado aos fatos, situações e coisas, independente do momento.

Considerando ainda fatores que tornam as empresas mais competitivas, a capacidade de inovar está entre uma das mais importantes, para responder às mudanças do mercado cada vez mais rápidas. No que se refere à competitividade, a empreendedora 1

(12)

destaca que “o foco na inovação e diferenciação dos serviços, e na

qualidade do atendimento” são fatores fundamentais para tornar sua

empresa mais competitiva perante o mercado tão acirrado. Afirma ainda que “quanto mais à empresa pensar e elaborar as consultorias

de moda, de acordo com as necessidades dos clientes, mais estará alinhada para elaboração das estratégias, a nossa busca pela inovação é nos serviços, é como se fossemos buscar um novo negócio dentro da nossa empresa”.

Quando se fala em estratégia, retoma-se o pensamento de Aveni (2014) ao afirmar que o primeiro passo na formação da estratégia é o processo do empreendedor do conhecimento, pois para ele a estratégia é um processo “visionário” que parte do líder, abrangendo aspectos intangíveis como: julgamento, intuição, experiência, sabedoria, critério. Complementa-se este viés retomando o pensamento de Drucker (1986) ao observar o fato de a estratégia vir da administração empreendedora, por necessitar de práticas e diretrizes as quais abrangem quatro áreas: na primeira área, a empresa deve ter receptividade a inovação e estar disposta a ver a mudança como oportunidade, criando um clima empreendedor com necessidade de práticas e diretrizes.

Já as respondentes 2, 3 e 4 igualaram-se a respondente 1 quanto à inovação nos serviços. Para elas ofertar um atendimento diferenciado para os clientes é uma forma de entregar valor e se diferenciar da concorrência. Destaca a respondente 2 que “estar sempre em busca

de lançamentos, prazos de pagamento mais estendido, atendimento rápido e pontual com assistência pós venda” são fatores fundamentais

para se diferenciar e se tornar mais competitiva. No caso da entrevistada 5 ela afirma adotar práticas diferenciadas para se destacar dos concorrentes, ofertando “tratamento personalizado e

eventos culturais na livraria”.

Quando se pensa na GC como recurso estratégico para tornar as empresas competitivas, vale retomar o conceito de Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) ao salientarem a importância do conhecimento em todas as áreas da organização, resumindo-se no ambiente prático de negócios. Sintetizando este pensamento, de nada adianta falar em conhecimento tácito ou em vantagem competitiva, se a criação do conhecimento não estiver inserida como fonte estratégica da organização. Para eles, uma empresa criadora de conhecimento tem responsabilidade dobrada por parte dos gestores, pois eles são responsáveis em transformar o potencial de conhecimentos existentes dentro da organização em ações que lhe agregam valor.

No que diz respeito ao uso das informações, as empreendedoras destacaram diferentes formas de tratar as informações e utilizá-las para se diferenciar no mercado. A respondente 1 diz que “a equipe

trata as informações estratégicas em sigilo, com prática de segurança das informações através de backup e senhas de acesso. Para se diferenciar utilizamos as informações para agregar valor [...], por exemplo, através da estratégia de marketing de conteúdo, passando

(13)

informações sobre moda para os clientes. Todas as informações são registradas no Microsoft Word e discutidas nas reuniões para serem utilizadas da melhor forma”.

As entrevistadas 2, 3 e 4 se assemelham à respondente 1. Salientaram tratar as informações em sigilo, levando-as à discussão em reuniões quinzenais ou mensais. A respondente 3 afirma dizendo que “as informações são colocadas na pauta das reuniões mensais, e

daí saem ideias e ações que serão observadas sua execução em planos de ação ou na reunião seguinte. Procuramos nos diferenciar pelo uso dessas ideias que são colocadas no planejamento interno participativo com todos os colaboradores”.

Já a entrevistada 6 utiliza-se de outras formas para tratar as informações. Ela faz uma avaliação junto aos clientes no final do curso, e com os colaboradores a cada três meses. Argumenta que através desta avaliação “busco informação para melhorar e para mudar, dentro

da empresa [...] faço treinamento com os colaboradores e ali identifico o que pode ser mudado [...] com o envolvimento dos colaboradores, sempre surgem ideias, mas avalio o que pode ser feito de acordo com o orçamento previsto dentro do planejamento [...] avalio o que é prioridade [...] as informações que são colhidas fora, algumas são possíveis já serem colocadas em prática, outras informações interessantes, adaptamos à nossa realidade e dentro do plano estratégico vamos acrescentando, tirando, mudando conforme minha área”.

Independente do porte da empresa entende-se que o tratamento dos problemas é fundamental para a sobrevivência de qualquer organização. Destaca a entrevistada 1, quando se refere ao tratamento de problemas de sua loja, que “são feitos registro e tratamento das

reclamações e reunião de análise critica mensal sobre os principais problemas, gerando plano de ação de melhorias e soluções. Quando alguns problemas são graves são resolvidos na hora entre gestor e colaboradores, tudo depende da situação”.

O tratamento de problemas para as respondentes 3 e 4 se assemelham nos aspectos de organização e periodicidade das reuniões e dos assuntos previamente estabelecidos a serem discutidos nesses encontros. Observa-se, também, semelhança no tratamento de problemas mais graves em reuniões ou conversas diretas com os colaboradores envolvidos de forma imediata a fim de reduzir impactos negativos os quais possam afetar a empresa em diferentes aspectos possíveis, dependendo da situação na qual o problema é colocado. A entrevistada 4 destaca que “os problemas são detectados, apontados

e resolvidos imediatamente se possível, depois discutidos em reunião”.

No que tange a organização e periodicidade do tratamento de problemas em reuniões, o comportamento das entrevistadas 5 e 6 se assemelham, mas divergem das entrevistadas 3 e 4. O que fortalece essa semelhança entre as empreendedoras 5 e 6 é a irregularidade das reuniões, assim como o tratamento de problemas causando, fatores causadores de um resultado negativo no ponto de vista do observador

(14)

tornando a sua forma de resolver os problemas das organizações menos eficiente se comparada às demais. O comportamento da entrevistada 2 não se assemelha com nenhuma das demais entrevistadas. Esta característica é marcada por um profissional terceirizado, uma “nutricionista”, que acompanha e assessora a cada reunião.

Conforme já mencionado nesse referencial por Ikujiro e Nonaka (2011), as estratégias das empresas não podem mais assegurar seu sucesso no conceito do século passado. O conhecimento e a inovação são fatores chave no desenvolvimento. Juntos são aliados da gestão, complementados do recurso humano, proporcionando velocidade e autenticidade ao mercado, oferecendo soluções, melhorias ou produtos por meio de estratégias. Fleury e Oliveira Jr. (2008) destacam em seu estudo que os problemas estratégicos estão diretamente ligados à transferência, ao compartilhamento e à proteção do conhecimento. Para eles quando a empresa passa a compreender o compartilhamento do conhecimento ela desenvolve sua capacidade estratégica.

Confirma-se na prática, pelas respondentes 1 e 3, a teoria citada acima. Ambas possuem estratégia aliada a GC no que tange à capacitação dos seus colabores. A empreendedora 1 destaca que

“através da matriz de capacitação, são definidos os cursos de capacitação e de desenvolvimento gerencial. A empresa disponibiliza uma quota em valor mensal para treinamentos e capacitações livre para as colaboradoras, se não for utilizado no mês o valor é cumulativo para cursos ou capacitações maiores”.

A capacitação dos colaboradores das empresas gerenciadas pelas entrevistadas 4 e 6 também oferece planejamento contínuo, porém não segue um cronograma ou uma organização prévia constante, mas possui uma característica de treinamentos de oportunidades. Já no caso das respondentes 2 e 5 fica evidenciada a busca por treinamento específico para sua área de atuação, porém não foi especificado por elas o cronograma ou plano de treinamento dentro das instituições.

Uma vez que o cenário econômico é oscilante, vale ressaltar a importância da formalização dos processos e serviços. Oliveira, 2006, argumenta que as estratégias não podem ser consideradas apenas uma ideia ou uma frase solta, elas devem ser estruturadas. Contribui nesse sentido Falconi (2009) ao afirmar que uma “organização é uma máquina de acumulação de conhecimento”. O gerenciamento desse aprendizado se dá pela prática do método. Uma empresa ao se aprofundar na prática de buscar e formalizar tem melhores resultados mesmo quando fatores externos interferem positiva ou negativamente, como é o caso da economia, evitando muitas vezes o encerramento das atividades das MPEs.

De acordo com sua correlação com as práticas empreendedoras, considera-se aceita e verdadeira a segunda proposição a qual demonstra a existência de uma orientação competitiva para o conhecimento, ou seja, de utilização do conhecimento organizacional em uma lógica de desempenho comparativo aos concorrentes, em uma

(15)

RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.39-60, Jul/Dez 2017. empresa de pequeno porte, pois garante a criação de práticas

empreendedoras aplicáveis no negócio; demostrado na melhoria contínua dos processos e serviços, dos programas de qualidade, e da criatividade para geração de novos conhecimentos.

4.3 Práticas Formais

Conforme destaca Nonaka e Takeuchi (1997) os detentores de conhecimento são os indivíduos. Faz-se necessário entender a conversão dos conhecimentos tácitos existentes nas empresas em explícitos a fim de formalizá-los e ser possível, desta forma, compartilhar e utilizar este conhecimento buscando preservá-lo. Nesse sentido, a respondente 1 destaca que seu negócio está estruturado

“através de um organograma, gestão dos processos principais e de apoio e seguimos os oito critérios da excelência em gestão. Seguimos o PDCA anual e mensal. Na divisão do organograma a gestora e uma colaboradora são responsáveis pelo comercial e gerenciamento dos processos. A outra sócia é responsável pelas compras e os treinamentos e a outra colaboradora pelas vendas e toda parte de moda, pois cursa faculdade de moda, fica à frente das consultorias”.

As empreendedoras 2, 3, 4, 5 não expuseram de forma clara e detalhada a estruturação de seu negócio, citaram apenas o que definem seus ramos de atividades, mas conseguiram formalizar seus processos de acordo com os critérios de excelência em gestão para que pudessem ser compartilhados e ou preservados. No caso da respondente 6, observa-se a necessidade de uma estruturação formal. Sendo essa a detentora do conhecimento tácito e não transcrito e/ou planejamento de forma ordenada, para o bom andamento dos processos. Dessa forma, não puderam ser identificadas condições de partilhar ou preservar informações sobre o item de estruturação da escola.

Faz parte da formalização dos processos uma estrutura responsável à valorização de conquistas pré-estabelecidas ou metrificadas com o intuito de manter os colaboradores motivados e gratificados por contribuir com o atingimento dos objetivos previamente estabelecidos. Uma estrutura formal preserva os conhecimentos tácitos existentes dos indivíduos, de forma padronizada, a fim de manter, em diferentes estados, a identidade da empresa. Desta forma, oferece o mesmo tipo de atendimento para todos os clientes independente de padronizações sociais ou culturais.

No que diz respeito à motivação, as empresas entrevistadas celebram essas conquistas de diferentes formas, entretanto é unanime a valorização e integração com seus colaboradores. A respondente 3 expressa em sua entrevista que “temos confraternização no dia do

trabalho e no final do ano com as famílias dos colaboradores, nas oportunidades de treinamento tem almoço ou coquetel. Todos os colaboradores no dia do seu aniversário ganham um cartão de felicitações e uma quantia em dinheiro, todos tem direito a uma sessão

(16)

de Reiki uma vez por mês, plano de saúde médico, odontológico e farmácia. Não estimulo a competitividade entre eles, mas a relação de igualdade onde todos querem os mesmos objetivos”.

A formalização das práticas formais se faz necessária em qualquer empresa de qualquer segmento e ou ramo de atividade independente do estado e da cultura que o acompanha. A formalização dos processos e serviços conduz a empresa para onde ela quer chegar e é possível ter mais assertividade na tomada de decisões. Dentre a formalização dos processos são mensuradas as práticas e objetivos a serem atingidos por cada colaborador.

Comprova-se que as empreendedoras 1, 2, 3 e 6 têm formalização dos processos e serviços com objetivos bem claros e definidos por meio de planejamento estratégico. A entrevistada 1 se destaca fazendo o bom uso do conhecimento teórico, aproveitando-o em todos os níveis de sua empresa. No que diz respeito aos objetivos, diz que são feitos “através do mapa estratégico, no planejamento

estratégico e disseminados para equipe através de reuniões ".

No que concerne o planejamento estratégico, complementa afirmando que “é feita a matriz SWOT, análise dos mercados, definição

das oportunidades, objetivos, estratégias, metas e ações. O planejamento é feito anual, e revisado quando necessário, o primeiro momento do planejamento é feito com as gestoras e após, envolve a participação dos colaboradores”. Chama a atenção à postura de gestão

da entrevistada 4 a qual não possui planejamento estratégico mesmo afirmando ter objetivos definidos, declarados e praticados, porém não mencionados em momento nenhum da entrevista.

Para entender a utilização do capital intelectual também se faz necessário entender que uma empresa não necessita apenas de práticas formais. Na sua maioria, as MPEs trabalham na informalidade, onde o conhecimento está apenas nos indivíduos e não está explicitado, podendo ser arriscado. Mas, ao mesmo tempo, práticas informais são de extrema importância para a participação e o envolvimento colaborativo dos membros, pela troca de experiências e vivências, já que se tratam de estruturas enxutas e de uma gestão centralizada.

Efetivamente, pode-se afirmar que a terceira proposição de que a existência de práticas formais voltadas ao conhecimento, ou seja, a utilização de processos e serviços formalizados para aquisição de conhecimento em uma empresa de pequeno porte garante a criação de práticas empreendedoras aplicáveis no negócio foi aceita e é verdadeira, pois ao formalizar os processos e os serviços pode-se tornar fonte de conhecimento e inspiração para outros colaboradores a fim de fortalecer o pensamento empreendedor dentro e fora da instituição, agregando valor intelectual e financeiro de forma sustentável e contínua para o empreendimento.

4.4 Práticas Informais

(17)

RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.39-60, Jul/Dez 2017. De forma geral, as práticas informais estão presentes de forma

natural em todos os tipos de empresa, tendo sua acentuada fatia de contribuição. É pela informalidade que as empresas fazem uso de ideias e do conhecimento existente nos colaboradores e gestores, podendo contribuir para criação de novas práticas empreendedoras dentro da organização. Embora a estrutura informal tenha suas peculiaridades, ela contribui para a desaceleração da produtividade no que diz respeito ao processo do negócio; traz todo o conhecimento adquirido ao longo de uma vida por um indivíduo, podendo ser complementada ou redirecionada pelo conhecimento ainda informal de outro colaborador, parceiro ou não.

Nesse sentido, para Oliveira (2007), processo informal é a rede de relações sociais que estabelece integração social entre as pessoas, desenvolvido espontaneamente quando as elas se reúnem. Essas relações não aparecem no organograma nem na estrutura formal; também traz mobilidade e rapidez ao processo de decisão. Seria de grande importância haver um controle maior sobre a estrutura informal, pois traria menos preocupações, tendo em vista que regularmente oferece resistência às ordens formais, ou ainda traz soluções diferentes do processo desejado ou do formal.

As práticas informais independentemente de suas utilidades ou parcelas negativas não podem ser extintas enquanto houver pessoas nas empresas, porque naturalmente sempre haverá grupos informais espontaneamente dividindo experiências e conhecimentos sujeitos aos sentimentos pessoais. Surgem, naturalmente, líderes de grupos informais. Isso pode ocorrer por diferentes causas, tais como idade, competência técnica, antiguidade ou até uma agradável e comunicativa personalidade; impossibilitando numerar todas as causas geradoras de um líder de grupo por existirem um grande número de circunstâncias.

Conforme já abordado no construto desse referencial, a informalidade está nas relações pessoais. Empreendedores sabem construir muito bem uma rede de contatos através do networking. Este, por sua vez, auxilia externa e internamente na empresa, junto a fornecedores, clientes e entidades de classe. No que diz respeito à rede de contatos, a empreendedora 2 destaca, em sua entrevista, que

“nossa rede de relacionamento é todo o comercio varejista, mercadinho, supermercado, conveniência, pontos turísticos, escolas e cantinas. Contamos também com um SAC de opiniões, sugestões e reclamações, porque os clientes fazem parte desse relacionamento”.

Esse pensamento vem ao encontro de uma das características do empreendedor citado por Dornelas (2003) nesse referencial, e Oliveira (2006) corrobora na mesma linha complementando ao afirmar que a estrutura informal é “aquela resultante das redes de relações”.

Para a entrevistada 1 a rede de relacionamentos se assemelha à gestão desta área com a entrevistada 2 sendo realizada “através das

redes sociais, como diretora da associação comercial e industrial da região, comitê da qualidade do vale do taquari, confraria do batom, grupos no whatsapp de colegas cursos como Empretec, participantes

(18)

do MPE Brasil, PGQP, Q Comércio, projetos do SEBRAE, congressos, etc”. Identifica-se que as gestoras, apesar de administrarem negócios

distintos, conciliam as práticas informais e formais de forma a este conhecimento atender as necessidades internas de sua empresa e compartilhando este conhecimento com demais empreendedores, agregando valor à sociedade.

Oliveira (2006) faz uma importante contribuição no que tange a conciliação das práticas formais e informais já pelas entrevistadas. Para o autor, as duas estruturas se complementam, sendo ideal uma perfeita interação entre elas. Retoma-se o pensamento do autor analisado nesse construto ao destacar, ainda, a responsabilidade dos gestores nessas estruturas, demonstrando a possibilidade de integrar e harmonizar as práticas e os trabalhos formais e informais.

Para a realidade das empreendedoras 3, 4, 5 e 6 evidenciou-se a presença marcante das práticas informais. Esta não se mostra associada ao conhecimento teórico e ou formal, mas favorece a criação de novas práticas para o negócio, não deixando de ser eficiente no que tange ao resultado de seu empreendimento. Destaca-se, como exemplo, a citação da entrevistada 4 “estando sempre presente em

todos os ambientes, seja social, comercial, familiar, religioso, sempre com amigos, clientes, familiares, em rede sócia, Google, Youtube”.

Ressalta-se a importância demonstrada pela entrevistada 5 à divulgação “boca a boca” – forma mais antiga de networking.

Para Nonaka e Takeuchi (1997 p. 7), o conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento com os outros. Conclusões, insights e palpites subjetivos incluem-se nessa categoria de conhecimento. Além disso, o conhecimento tácito está nas ações e experiências de um indivíduo, bem como nas emoções, nos valores ou nas ideias. Os autores contribuem ainda na sua teoria dizendo que o conhecimento tácito está dividido em duas dimensões. A primeira é a dimensão técnica, a qual abrange um tipo de capacidade informal, ou seja, habilidades capturadas no termo “know-how". A segunda dimensão é a cognitiva, que reflete a imagem da realidade, dos modelos implícitos existentes. A distinção entre as diferenças do conhecimento tácito e explícito é a chave para compreensão das diferenças entre as abordagens.

Nesse sentido de insights e palpites citados pelos teóricos Nonaka e Takeuchi, as respondentes 1, 3, 4, 5 e 6 destacaram em seus depoimentos que importantes ideias contribuíram para criação de processos e serviços, nasceram de encontros em cafés, almoços e até de happy hour. Fato observado no depoimento da gestora 1 “várias

ideias surgiram durante troca de informações entre empresários em visitas técnicas, por exemplo, o espaço beleza dentro da loja, inspirado em visita técnica realizada em outra empresa”. A respondente 5 ratifica

a opinião anterior ao afirmar que “sempre acontecem os insights,

alguns são levados adiante, outros não. Sempre fazemos uma avaliação antes de colocar algo em prática”.

(19)

RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.39-60, Jul/Dez 2017. É unânime entre as entrevistadas o reconhecimento da

importância da comunicação informal dentro de suas empresas, independente de seus ramos de atividade ou tamanho. A empreendedora 2 destaca “em alguns casos ajuda bastante, sempre

gosto de ouvir e dependendo da situação posso avaliar se ira ser útil em nossos processos”. A entrevistada 1 ressalta que a comunicação

informal pode contribuir para melhorias e benefícios, pois “ocorre

bastante no dia a dia entre a equipe e na medida do possível formalizamos, quando pertinente, vemos como positivo, pois contribui para gerar benefícios, melhorias”.

As respondentes contribuem de diferentes formas o quanto a qualidade agrega nas práticas e nos processos de suas empresas, cita a gestora 1 que “importante ressaltar que as práticas de gestão

seguem o MEG – Modelo de excelência da gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. As práticas de gestão estão descritas, conforme os critérios de avaliação da gestão e a cada ciclo buscamos a melhoria das mesmas. Poder entender as necessidades dos clientes, perante a economia é fundamental para que se tenham boas estratégias, para que ele possa ser fidelizado, e dê um feedback positivo”.

Com o mesmo propósito de qualidade, a respondente 2 cita: “nossas práticas consistem sempre em oferecer o melhor produto dentro do maior padrão de qualidade, investindo sempre em equipamentos que torne tudo isso possível”. Complementa a respondente 5 ao dizer que “apenas lembrar que o trabalho com amor e dedicação ajuda muito”. Conforme citado no referencial por Dornelas (2003), uma das características dos empreendedores vem do “amor que tem pelo seu trabalho, esta paixão é o combustível de tudo que fazem”.

Pode-se afirmar que a quarta proposição foi aceita e é verdadeira em se tratando da existência de práticas informais voltadas ao conhecimento, as quais ampliam as relações sociais e pessoais, garantindo a criação de práticas empreendedoras aplicáveis ao negócio. Mesmo que expressado de diferentes formas por cada uma das gestoras, todas vivenciam em seu dia a dia, interna ou externamente ao ambiente organizacional, a contribuição das conversas informais para criação ou aprimoramento de processos e serviços.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Partindo-se do levantamento feito através do referencial teórico e da análise de resultados pode-se perceber como a GC implica e é importante para adoção de práticas empreendedoras, garantindo vantagens competitivas.

A utilização do conhecimento como recurso estratégico fica evidenciada dentre as seis empreendedoras, assim como a forma de

(20)

conduzirem seus pequenos negócios e direcionarem suas equipes, lideradando estrategicamente seus empreendimentos.

Assim, uma orientação cultural alicerçada por princípios e valores, é a forma como as entrevistadas utilizam o capital intelectual para criação de valor para sociedade, gerando emprego, inovando em processos e serviços, adotando novas práticas, sempre em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas. Nesse sentido, a experimentação, o comprometimento e o aprendizado contínuo com os resultados estão intrínsecos na forma de gerir seus negócios. A cultura fez-se fundamental para nortear seus empreendimentos por meio de estratégias, determinação e posicionamento.

No que diz respeito à orientação competitiva, correlacionada à GC para adoção de novas práticas, dá-se por verdadeira a proposição. As práticas de trabalho e a forma como as respondentes se destacam na cena empreendedora, diferentemente do ramo de negócio e de seu porte, tornam-se inspiradoras, servindo de exemplo a outras empreendedoras. Cada uma diferencia-se na sua forma de pensar e agir estrategicamente de acordo com seus valores, conhecimentos, cultura e crenças.

O SEBRAE desempenha um papel importante no apoio as MPEs, incentivando através da criação do Prêmio SEBRAE Mulher de Negócios, buscando reconhecer o trabalho do empreendedorismo feminismo. Este apoio, além de incentivar, auxilia as pequenas empresas na formalização ordenada dos processos. Processos esses que, por sua vez, se fazem necessários diariamente para a sobrevivência dessas empresas ao se destacarem e ao tornarem-se competitivas.

Entre as entrevistadas, a vencedora do MPE Brasil se destaca em todos os aspectos de implementação e monitoramento dos processos de acordo com a cultura da empresa. Utiliza-se também de práticas formais em todos os processos para direcionar sua equipe, ao partilhar e disseminar o conhecimento existente. A forma como utiliza suas práticas informais e a capacitação de suas colaboradoras para alcançar os resultados de acordo com as diretrizes, orientações e metas esperadas é outro fator que chama a atenção.

As vencedoras do Prêmio SEBRAE Mulher de negócio de 2014 e 2015 representadas pelas respondentes, 2, 3, 4, 5 e 6, apresentaram peculiaridades diferentes no que se refere à gestão com adoção de práticas empreendedoras. Cada uma, respeitando a cultura local, conseguiu de sua forma se destacar pela formalização de seus processos, possibilitando a retenção e a partilha do conhecimento empreendedor que ali nasceu.

Assim sendo, validam-se as quatro proposições estabelecidas e construídas no referencial desta pesquisa, voltadas à orientação cultural, competitiva, práticas formais e informais. As entrevistadas demonstraram que é possível independente do porte da empresa existir uma gestão voltada para o aproveitamento do

(21)

RASM, Alvorada, ano 7, n.2, p.39-60, Jul/Dez 2017. conhecimento da equipe e para a criação e ampliação das práticas

empreendedoras adotadas.

Os achados deste estudo permitem inferir que a adoção das práticas empreendedoras, as quais fizeram com que estas mulheres recebessem prêmios de excelência em gestão, dependem amplamente da valorização e do tratamento estratégico dado ao conhecimento que circunda as suas organizações.

REFERÊNCIAS

AVENI, Alessandro. Empreendedorismo contemporâneo: teorias e tipologias. São Paulo: Atlas, 2014.

BARBOSA, Felipe Carvalhal; CARVALHO, Camila Fontes de; SIMÕES, Géssica Maria de Matos; TEIXEIRA, Rivanda Meira.

Empreendedorismo feminino e estilo de gestão feminina.

Disponível em: Revista da micro e pequena empresa, Campo Limpo Paulista, v.5, n.2, p.124-141, 2011.

BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009.

CASSOL, Neidi Krewer; SILVEIRA, Amelia; HOELTGEBAUM, Marianne.

Empreendedorismo feminino: Análise da produção científica da

base de dados do Institute for Scientific Information (ISI). Disponível em: < http://www.anpad.org.br/admin/pdf/ESO-C1347.pdf> XXXI encontro da ANPAD. Rio de Janeiro, 2007. Acesso em: 29 de maio de 2015.

COHEN, Marleine. Como escalar montanhas de salto alto? Exercendo no poder feminino. São Paulo: Saraiva, 2009.

CRUZ, Tadeu. Sistemas, organização & métodos: estudo integrado orientado a processos de negócio sobre as organizações e tecnologias de informação. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2013.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2009.

FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA Junior, Moacir de Miranda.

Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem,

(22)

JOHANN, Silvio Luiz. Gestão da cultura corporativa: as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. São Paulo: Saraiva, 2004.

KROGH, Geon Von; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro. Facilitando a

criação do conhecimento: reinventando a empresa com o poder da

inovação contínua. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

MORAES, Simone de. Mulheres empreendedoras no Brasil. Disponível em: www.administradores.com.br. Acessado em 15 de abril de 2015.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na

empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da

inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

OLIVEIRA, Djalma P.R.de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2006.

PAIS, Leonor. Gestão do Conhecimento. IN: SIQUEIRA, M.M.M. Novas medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2014.

PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.

SERTEK, Paulo. Empreendedorismo. 5.ed. Curitiba: Ibpex, 2011. TERRA, Cláudio. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. Disponível em:

<http://pt.slideshare.net/CMPeducacao/gesto-do-conhecimento-11276216>. Acesso em: 17 de maio de 2015.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.