DIAGNÓSTICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL: O CASO DE UMA EMPRESA DE ECONOMIA MISTA
Carmem Lucia Castro da Cruz 1 Ícaro Moura dos Santos 2
RESUMO
O presente estudo buscou realizar um diagnóstico para identificação do perfil da cultura organizacional predominante em uma empresa de economia mista no Rio Grande do Sul, bem como do tipo de cultura que está relacionado com o desempenho da organização e a expectativa de mercado. Considerando a importância de conhecer os elementos da cultura organizacional que influenciam as práticas de gestão, e de que essa constitui fator importante para a perpetuação de uma organização, o presente estudo torna-se relevante ao buscar identificar não só os elementos, mas as características e o tipo de cultura predominante em uma empresa cuja economia é mista. Os objetivos específicos desta pesquisa consistem em, através da metodologia proposta pelos autores Cameron e Quinn (1996), identificar os elementos que compõe o perfil da cultura organizacional, atual e ideal, utilizando o Modelo de Valores Competitivos (CVM), que tem como base analisar a cultura de uma organização através das dimensões: características dominantes, liderança organizacional, gerenciamento de empregados, união organizacional, ênfase estratégica e critérios de sucesso, mapeamento do ambiente interno, identificação do impacto da cultura organizacional no desempenho da organização. A pesquisa realizada caracteriza-se como descritiva com abordagem quantitativa, tendo sido aplicado um questionário para 44 profissionais de uma organização de economia mista, de diferentes níveis hierárquicos. A partir dos resultados apresentados, e com base nas dimensões abordadas, pode-se identificar e concluir que a empresa apresenta uma cultura dominante do tipo hierárquica, quando analisada a situação atual, e uma cultura clã, quando analisada a situação ideal.
Palavras-chave: Cultura organizacional, Economia mista, Modelo de valores
competitivos.
1 INTRODUÇÃO
O ambiente corporativo vem sofrendo diversas modificações ao longo do tempo, porém, nunca se viu antes uma competividade tão grande quanto a que se vive nos dias de hoje. Em uma era de instabilidade global e pressão para
1 Mestre em Ciências Sociais pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, professora da
FADERGS.
atender às constantes modificações do mercado, as organizações utilizam diferentes estratégias para atingir os resultados propostos pelos seus dirigentes, de modo que se mantenham constantemente lucrativas, visando perpetuar a sua existência.
Para dar conta desse cenário, e dos resultados esperados pelos stakeholders de uma organização, o estudo da cultura organizacional tem sido considerado por vários autores Chiavenato (2010), Robbins (2005), Schein (1990), Smircich (1983), Handy (1976), Wagner e Hollenbeck (1999), dentre outros, como imperativo para o sucesso empresarial, pois permite um mapeamento do ambiente interno da organização, revelando a sua identidade.
O conhecimento do perfil da cultura organizacional é fundamental para a escolha das estratégias a serem adotadas por uma organização, bem como para a gestão da mudança, pois contribui para o desenvolvimento da percepção da essência por trás desses objetivos, e para que valores iguais possam ser compartilhados, de modo que a relação empresa-funcionário esteja em sintonia e que essa tenha sua essência compartilhada por todos que nela trabalham. Esses valores, acrescidos aos hábitos, atitudes, expectativas e crenças criadas na organização, irão formar a cultura organizacional, que servirá como um princípio norteador para todas as ações tomadas na organização. Além disso, esse conhecimento possibilita as organizações que estejam aptas a realizar as mudanças necessárias, para que atuem de forma eficaz no estabelecimento de uma estrutura organizacional adequada aos objetivos propostos e as demandas do mercado.
A cultura organizacional espelha a mentalidade predominante na organização (ROBBINS, 2005), sendo o setor da economia no qual a organização é criada um grande diferencial na cultura das organizações (CARNEIRO, 2010). Uma organização cuja administração é pública, portanto, terá uma cultura diferente a de uma organização privada, principalmente no que tange a busca pela lucratividade.
Quando parte de uma organização estatal é colocada no mercado de ações, ela se torna uma organização de economia mista, e sofre uma grande modificação em toda a sua estrutura, sobretudo na sua cultura organizacional, impondo um novo sistema de pensamento devido a entrada de novos elementos, o que irá modificar as características da organização e o “modo como as coisas são feitas”3. A partir desse momento, a organização passa a
vivenciar diversos conflitos, pois deve atender a objetivos que muitas vezes serão divergentes na organização, como a manutenção do poder de um lado e a rentabilidade e o lucro do outro. Diante dessa reflexão, é inserido o seguinte questionamento: Como identificar quais são os valores e princípios em uma organização cuja origem é pública, mas que devido às circunstâncias precisa agir e responder a lógica de mercado como uma organização privada?
Sob este contexto, será analisada a cultura organizacional de uma organização de economia mista, evidenciando as características administrativas de cada uma das esferas que a controlam, as relações de poder existentes e as dificuldades da organização ao atender múltiplos interesses: as necessidades do mercado, a rentabilidade dos acionistas e a manutenção e estabilidade do poder do Estado, bem como as principais variáveis que influenciam a cultura desse tipo de organização, mediante o
modelo teórico conhecido como Competing Value Model ou Modelo dos Valores Competitivos (CVM), proposto pelos autores Cameron e Quinn (1996).
O objetivo geral deste trabalho é identificar qual o perfil da cultura organizacional predominante em uma organização de economia mista no Rio Grande do Sul, bem como o tipo de cultura que está relacionado com o desempenho da organização e a expectativa de mercado. Como objetivos específicos, o trabalho propõe através da metodologia proposta pelos autores Cameron e Quinn (1996), identificar os elementos que compõe o perfil cultural da organização, utilizando o Modelo de Valores Competitivos, que tem como base as dimensões: características dominantes, liderança organizacional, gerenciamento de empregados, união organizacional, ênfase estratégica e critérios de sucesso, mapeamento do ambiente interno, identificação do impacto da cultura.
Este trabalho justifica-se por mostrar a importância do estudo da cultura organizacional, principalmente em uma empresa de economia mista, em que elementos, características e valores se confundem entre as duas esferas, além de evidenciar a dinamização dos processos e do quadro funcional como um todo. A viabilidade do estudo se deu pela facilidade de observação dos fenômenos que acontecem na estrutura organizacional e na maneira como são conduzidos seus processos. A restruturação da organização funcional de uma organização de economia mista, em conjunto com a flexibilização do setor no qual a empresa está inserida, torna oportuno o trabalho, visto a oportunidade de novos negócios e a possibilidade de tornar a empresa referência em organização de economia mista, com uma cultura organizacional forte e bem estruturada.
No referencial teórico, serão encontradas explanações sobre os diferentes conceitos de cultura e de cultura organizacional, seus elementos e características, bem como a análise das diferentes forças que evidenciam a cultura em uma organização de economia mista. Para tanto, será apresentado o Modelo de Vantagem Competitiva (CVM) e suas dimensões.
Ao longo do trabalho a empresa será denominada de “ABC”, a fim de preservar a sua identidade.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nos tópicos a seguir, serão apresentados os diferentes conceitos sobre cultura: a cultura em geral, a cultura organizacional, a cultura organizacional em uma empresa de economia mista e a história e cultura da organização ABC, bem com os métodos e estudos utilizados para a caracterização da cultura da organização ABC.
2.1 CONCEITUANDO CULTURA
A cultura propriamente dita é a significação mais ampla da palavra. A primeira citação direta acerca deste assunto foi do antropólogo Edward Burtnett Tylor, através do livro “Primitive culture: researches into the development of mythology, philosophy, religion, art, and custom”, no qual afirma que cultura é o complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, lei, moral, e quaisquer capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade (1871). Em uma definição mais atual, o antropólogo Roque Laraia (2009, p. 68)
cita o seguinte:
O modo de ver o mundo, as apreciações de ordem moral e valorativa, os diferentes comportamentos sociais e mesmo as posturas corporais são produtos de uma herança cultural, ou seja, resultado de uma operação de determinada cultura. Graças ao que foi dito acima, podemos entender o fato de que indivíduos de culturas diferentes podem ser facilmente identificados por uma série de características, tais como o modo de agir, vestir, caminhar, comer, sem mencionar a evidência das diferenças linguísticas, o fato de mais imediata observação empírica.
Conforme a cultura foi sendo estudada por outras áreas do comportamento do ser humano, estas incorporaram a este conceito em seus termos, modelando-o de acordo com o enfoque da área a ser estudada. Para a Psicologia, cultura é um dos processos de formação da identidade individual, resultante de sua continua interação com outros na sociedade a qual está inserido, solidificando suas significações, simbolismos e crenças ao longo do tempo (JOVCHELOVITCH, 2004 e GOULART, 2009). Segundo a filósofa Marilena Chauí (2000), é a forma como os seres humanos, dentro de um contexto histórico e social, se relacionam com a natureza e com outros seres. Tal relação se dá pela formação de ordens simbólicas, valores, crenças, comportamentos, ações e instituições dentro da sociedade. A formação destes princípios é temporal e transmitida de geração para geração.
A importância da cultura para a sociedade é a existência e a perpetuação da humanidade em seus diversos aspectos: social, econômica, política, religiosa, intelectual e artística. Uma vez que a cultura cria uma diversidade de conceitos, é possível afirmar que não existe uma sociedade cuja cultura inexista, ainda que esta possua uma quantidade de princípios menor que outra. Tal afirmação também pode ser transcrita para utilização no ambiente corporativo, uma vez que nas organizações há uma interação social contínua e objetiva entre seus colaboradores.
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
O conceito do termo cultura organizacional é relativamente recente. Os primeiros relatos acerca dos comportamentos nas organizações foram feitos por Harrison (1972) e Handy (1976). O autor Edgar Schein detalhou o referido assunto ao citar o seguinte conceito:
Um padrão de assunções básicas – inventadas, descobertas, ou desenvolvidas por um dado grupo à medida que este aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna – assunções estas que funcionaram suficientemente bem para serem consideradas válidas e, portanto, possam ser ensinadas para novos membros como o modo correto de perceber, pensar, sentir em relação àqueles problemas (SCHEIN, 1985, p. 9).
Ao estabelecer os critérios culturais de uma organização e pesquisar sobre a diferenças econômicas existentes nas organizações, observou-se o impacto cultural nos processos e na estrutura sobretudo das organizações multinacionais, resultando na atuação em diferentes culturas ao redor do globo. Dentro dessa perspectiva, foi mostrado que as multinacionais japonesas
possuíam um desempenho muito superior em relação às americanas, devido ao eficiente compartilhamento de valores das organizações com seus colaboradores, afetando o desempenho dos processos, da estratégia e da estrutura funcional (SCHEIN, 1985). Nesse contexto, foi evidenciada a cultura organizacional, resultando em culturas favoráveis ou desfavoráveis para o bom desempenho organizacional (MORGAN apud TEIXEIRA, 2002).
Em uma definição de relação com o conceito de cultura em geral, Reinaldo Dias (2008, p. 202) cita o seguinte:
[...] os hábitos, costumes, formas de convivências, crenças, pressuposições, entre outros elementos que constituem o que denominamos cultura. As pessoas, ao se envolverem com uma organização, assumem também seus valores e crenças, que passam a ser compartilhados. Esses valores e crenças, que passam a ser compartilhados entre os membros da organização, é o que denominamos cultura organizacional.
Dentro da uma definição genérica, seria o compartilhamento de sentimentos mútuos e hábitos recorrentes na organização (CHIAVENATTO, 2010). Com o passar do tempo, a cultura organizacional foi enfatizada com uma questão sistêmica na organização, tendo impacto na organização como um todo, desde o trabalho do indivíduo até o seu planejamento estratégico, além do repasse subjetivo de valores aos seus colaboradores, cujo teor contém a essência da organização e seu real objetivo (ROBBINS, 2005).
A origem da cultura em uma organização inicia no momento em que há interação entre os indivíduos no ambiente interno da organização (ROBBINS, 2000). A figura demonstra a como se dá a formação da cultura em uma organização.
Figura 01: A origem da cultura organizacional. Fonte: Adaptado de Robbins (2005, p. 385).
Os fundadores são os que possuem o maior impacto na cultura inicial de uma organização, através de suas crenças e ideologias. Neste cenário, a organização possuirá valores compatíveis com os valores gerenciais dos fundadores, refletindo diretamente no comportamento organizacional, que por sua vez transparecerá no critério de seleção dos colaboradores entrantes na
organização.
Conforme a organização cresce, os dirigentes passam a ter um papel fundamental na cultura organizacional, através de valores pessoais, tomada de decisões e valores e estilo gerencial (ROBBINS, 2005).
A socialização, um dos fatores de maior abrangência na formação da cultura de uma organização, é o processo pelo qual o ser humano é integrado a determinado grupo, passando a aprender os costumes de determinadas culturas (DIAS apud PICCININI et al., 2011). Esse processo implica também na dominação dos impulsos não desejáveis para a sociedade, podendo ser entendido como ajustamento de padrões culturais (PICCININI et al., 2011).
No ambiente organizacional, o processo de socialização conduzido pela organização se dá por suas políticas de recursos humanos, sendo encontrados momentos formais de socialização, como integrações, treinamentos e avaliações de desempenho. O processo de socialização do indivíduo inserido na organização se dá através da compreensão e convergência das normas da organização com sua maneira pessoal de agir e pensar (PICCININI et al., 2011).
Dentro do âmbito da cultura organizacional, há diversos elementos que compõem a cultura de uma organização como: as estórias, que são narrativas divulgadas na organização a fim de oferecer explicação e legitimidade para as práticas feitas na organização; os rituais, que são sequencias contínuas de atividades que expressam e reforçam os principais valores da organização, mostrando os objetivos e as pessoas mais importantes; os símbolos (o espaço físico, o tipo de carro disponível para os executivos e a forma de viagens aéreas que os executivos refletem diretamente na cultura da organização, mostrando para os colaboradores o tipo de conduta apropriada), e as linguagens, que servem como identificação dos membros de uma cultura e como instrumento de preservação da cultura organização, dentre outros, e que servem para transmitir a cultura aos novos funcionários (ROBBINS, 2005).
Além da forma como é passada a cultura para os colaboradores, Robbins (2005) cita a existência de diferentes tipos de essência na organização, que revela quais os principais objetivos que a organização pretende alcançar e quais os valores que realmente deseja compartilhar. Há sete características que definem a essência das organizações: Inovação e Assunção de Riscos – O quanto os colaboradores são estimulados a inovar ou assumir riscos; Atenção aos detalhes – Grau de precisão, análise e atenção aos detalhes cobrados dos colaboradores; Orientação para os resultados – Exigibilidade dos dirigentes para o resultado, minimizando os processos; Orientação para as pessoas – Foco dos dirigentes para a consideração e decisão das pessoas dentro da organização; Orientação para a equipe – Atividades mais orientadas para o trabalho em equipe do que o trabalho individual; Agressividade – Grau em que as pessoas são estimuladas a serem competitivas e agressivas na organização; Estabilidade – O quanto a organização enfatiza o seu status em relação ao seu crescimento.
As organizações apresentarão diversas combinações entre as características citadas, criando o compartilhamento de valores distinto e um senso de identidade perante as demais organizações do mercado, sendo esta a sua cultura.
organização, de acordo com as perspectivas do comportamento organizacional, e pode ser entendida de acordo com a perspectiva a qual é analisada, podendo ser a perspectiva microorganizacional, mesoorganizacional e macroorganizacional.
Dentro de uma perspectiva microorganizacional, que analisa o indivíduo acerca de sua relação com a organização, a cultura organizacional torna-se importante ao ser o resultado da influência mutua entre o colaborador e a organização, gerando o comportamento do colaborador na organização: uma convergência de valores e crenças do colaborador e da organização (WAGNER e HOLLENBECK, 1999).
Na perspectiva da abordagem meso-organizacional, no qual são analisadas as relações dos indivíduos e suas consequências na organização, nota-se a cultura como um norteador da perspectiva dos grupos e equipe, influindo na socialização, formação, dinâmica de grupo e relações de poder existentes na organização (WAGNER e HOLLENBECK, 1999).
Na perspectiva considerada mais ampla, a macro-organizacional, é estudada a influência da cultura na organização como um todo e nas suas relações no mercado em que atua, afetando a sua estrutura funcional, o seu objetivo estratégico, e de que modo a organização os atingirá, evidenciando a cultura como influência no posicionamento da organização no setor o qual está inserida (WAGNER e HOLLENBECK, 1999).
Ao influenciar o comportamento e a simbologia de diversos elementos na organização, a cultura passa a ser internalizada por todos os pertencentes à organização, gerando o compartilhamento de sua essência. Conforme o passar do tempo, este compartilhamento torna-se mais solidificado, que apesar de ser um difícil processo de mudança na organização, é possível em momentos significativos para a organização, como o surgimento de crises ou com troca de lideranças, que proponha um novo esquema de valores (ROBBINS, 2005).
Ao analisar a cultura organizacional como um sistema de “compartilhamento em massa” nas organizações, percebe-se sua relevância como instrumento de controle organizacional, aumentando a responsabilidade e o comprometimento do colaborador para o atingimento das metas da organização (SILVA apud PICCININI et al., 2011).
Nas organizações, principalmente nas que há diversos ambientes separados, podem existir as subculturas, um fator comum quando a organização não possui uma cultura que possua este compartilhamento de forma consistente.
2.3 SUBCULTURAS
No âmbito de cultura como um conceito geral, a subcultura pode ser definida como um segmento da sociedade que difere da sociedade maior (SCHAEFER, 2006). A subcultura começou a ser estudada a fim de relatar as diferenças culturais existentes dentro de um mesmo país, que seria a menor manifestação de cultura (SIQUEIRA, 2007). Dentro dos aspectos que tangem a cultura organizacional, pode-se relacionar a este segmento com os diversos setores ou unidades da organização. Dentro desse contexto, subcultura é quando determinado grupo possui valores distintos, porém não inconsistentes aos encontrados na organização (SCHERMERHORN et al., 2000).
diferenças culturais encontradas na organização. Essas diferenças de valores pode se dar por diversas razões, sendo: geográficas, de unidades, setoriais ou hierárquicas as principais (DIAS, 2008).
Na organização ABC, as diversas subculturas da organização foram evidenciadas na aplicação do questionário, ao solicitar autorização para aplicação deste para os diferentes setores e filiais da organização, e essas apresentarem diferentes processos, formas de comunicação e níveis burocráticos. De acordo com Johan (2004), subculturas são criadas quando a cultura organizacional não é densa, ou seja, não apresenta um alto grau de valores ou crenças compartilhadas, proporcionando situações de discordância ou resistência na organização.
2.4 CARACTERIZANDO UMA ORGANIZAÇÃO DE ECONOMIA MISTA
A organização de economia mista é uma organização cujo capital é constituído de forma híbrida, ou seja, parte formada pelo poder público e parte pelo privado, a fim de exercer uma atividade econômica.
De acordo com a Constituição Brasileira, na Lei n. 200, de 25 de fevereiro de 1967:
Sociedade economia mista é a entidade com personalidade jurídica de direito privado, criada por lei para a exploração de atividade econômica, sob a forma de sociedade anônima, cujas ações com direito a voto pertençam em maioria ao poder público ou a entidade da Administração Indireta (Art. 5º, § III).
A Constituição Brasileira também prevê que, a constituição de organização de economia mista depende de prévia autorização legislativa (Lei n. 6404/76, art. 236). A organização de economia terá, obrigatoriamente, Conselho de Administração, assegurado à minoria o direito de eleger um dos conselheiros caso seja em minoria no processo de voto múltiplo (Lei n. 6404/76, art. 239). Os deveres e responsabilidades dos administradores das organizações de economia mista são os mesmo de administradores de companhias abertas (Lei n. 6404/76, art. 239, parágrafo único). Na constituição, a pessoa jurídica que controla a organização tem direitos e deveres de acionista controlador, mas poderá orientar as atividades da organização de modo a atender o interesse público que justificou a sua criação (Lei n. 6404/76, art. 238). A organização de economia mista não possui privilégios de uma organização pública, porém o Estado necessariamente deve possuir mais da metade das ações com direito a voto, com finalidade de exercer o controle sobre as ações tomadas na organização, refletindo diretamente na sua cultura da organização poder que o Estado possui no seu controle.
De acordo com os itens de formação da cultura organizacional, no qual fala-se que a cultura inicial de uma organização reflete diretamente as crenças e ideologias do seu fundador, uma organização de economia mista, ao ser uma fundada pelo Estado, possui características próprias de seu fundador (ROBBINS, 2005). Entre elas, podemos citar o grande controle sobre os processos exercidos, obtendo-se uma disfunção burocrática e a estrutura funcional diferente da esfera privada (MOTTA, 2003).
Nas organizações públicas, as relações interpessoais e as influências são os verdadeiros indicadores de poder dentro da organização (MACEDO E
PIRES, 2006).
A seleção de pessoal, um dos pilares de formação da cultura organizacional (ROBBINS, 2005), em uma organização de economia mista é feita por concurso público, a fim de obedecer ao princípio da eficiência na administração pública (MADEIRA, 2008). A seleção de pessoal é o processo pelo qual se identifica as principais habilidades e conhecimentos do indivíduo que irá entrar na organização, além de resultar na contratação de pessoas com valores compatíveis aos da organização (ROBBINS, 2005). No concurso público, não há este processo, sendo admitido o candidato que obtiver a maior nota. Com isso, há uma deficiência em selecionar pessoas com valores compatíveis aos da organização, enfraquecendo a sua cultura organizacional.
A escolha dos dirigentes também sofre influências distintas neste tipo de organização. De acordo com as normativas da organização ABC, dos 9 dirigentes, 2 virão a ser obrigatoriamente funcionários do quadro de carreira da organização, sendo os outros 7, além do presidente e do seu vice, indicados pelo governo, sendo aprovado pelo conselho de administração da organização4. Assim sendo, os dirigentes possuem cunho político e orientação
para a estabilidade, a fim dar continuidade ao cargo e satisfazer os interesses de manutenção do poder.
Ainda na formação da cultura, a socialização é o que possui a menor influência na formação da cultura em uma organização de economia mista. Ao encontrar pessoas que interagem em um ambiente de trabalho a fim de atingir um objetivo coletivo, percebe-se o compartilhamento de valores mútuos entre estes, ainda que não sejam os mesmos que a organização promova. Esse item promove a integração dos colaboradores e a criação de subculturas, uma distorção da cultura dentro da própria organização (JOHAN, 2004).
Apesar de o Estado exercer o controle sobre suas ações, a organização de economia mista segue regras de tributação, prestação de serviços e atividades econômicas das entidades privadas (MADEIRA, 2008). Ao analisar a cultura de uma organização de economia mista, verifica-se uma grande dificuldade da organização de manter a sua coesão, a consistência estrutural e a dinâmica dos processos, pois necessita alcançar a satisfação de ambos os interesses, dentro da lógica gerencial de um dos lados.
Nas organizações de economia mista, percebe-se o esforço de reconhecimento de uma cultura organizacional própria, desconsiderando os interesses e a lógica administrativa de seu acionista majoritário.
Dentro do contexto citado, percebe-se a necessidade de identificar o perfil cultural de acordo com Quinn e Cameron, visto que na sua estrutura funcional ela deve atender a interesses públicos e privados, com as características dominantes de uma das esferas.
2.5 MODELO DE VANTAGEM COMPETITIVA
A estrutura do trabalho é baseada no modelo desenvolvido pelos autores Quinn e Cameron (1996), intitulado Competing Values Model, ou Modelo de Vantagem Competitiva. Tal estudo traz um método no qual é possível identificar os diferentes tipos de cultura existentes nas organizações e qual os valores que são enfatizados em cada uma delas.
O modelo evidencia as características de acordo com a estrutura e os
traços culturais das organizações, além dos diferentes tipos de comportamentos, valores e crenças compartilhados, definindo a cultura da empresa (CAMERON e QUINN, 1996). No presente estudo são definidas duas dimensões das quais as organizações podem ser analisadas.
A primeira dimensão se dá pelo enfoque da organização em relação a seu interior ou exterior. Em uma organização voltada ao ambiente interno, serão valorizados o fortalecimento do seu colaboradores como indivíduos ou equipe, o setor de recursos humanos, e seu clima organizacional, enquanto em uma organização voltada para seu ambiente externo, serão compartilhados valores de percepção do mercado, atingimento e satisfação do público alvo, a fim de se obter resultados positivos (CAMERON e QUINN, 1996). A segunda dimensão é composta pelas características de controle e liberdade expressas na organização. Características de maior controle exigem o constante domínio dos processos, limitação nas tomadas de decisões e consolidação do modelo de funcionamento (CAMERON e QUINN, 1996). A junção das duas dimensões dá origem a um quadro semelhante a um plano cartesiano, enfatizando o caráter interno ou externo e a flexibilidade ou o controle que a organização possui em sua cultura, conforme a figura:
Figura 02: Quadro de Modelo de Vantagem Competitiva. Fonte: Adaptado de Cameron e Quinn (1996, p. 35).
Dentro dos quadrantes, surgem diferentes tipos de culturas, que evidenciam o perfil de uma organização, podendo ser a cultura de clã, inovativa, hierárquica ou racional.
O quadrante superior à esquerda se refere a uma organização com uma cultura clã. É chamada por esse nome por ter semelhança com uma família. Foi a cultura responsável pela diferenciação do modelo japonês ao modelo americano de cultura organizacional no mundo globalizado, compartilhando participação e a coesão, enfatizando o senso de “nós” em troca do “eu”. Ao invés de regras, procedimentos formais, lucro e competitividade, organizações com uma cultura clã investem no trabalho em equipe, no compromisso e na
capacitação. Tem o pressuposto de que o ambiente na organização pode ser mais bem gerenciado através do trabalho em equipe e desenvolvimento de colaboradores. Vê os clientes como parceiros, e aposta em um ambiente de trabalho mais humano, facilitando a participação do colaborador no processo decisório. Possui grande preocupação com a manutenção interna do ambiente corporativo e com o conhecimento de questões pessoais do colaborador. É uma cultura amplamente divulgada por defensores das relações humanas, porém sua importância no ambiente organizacional é recente. Possui líderes participativos e acessíveis, que podem ser tidos como mentores ou até como figura paternal/maternal (CAMERON e QUINN, 1996).
O quadrante superior à direita se refere a uma organização de cultura inovativa. Surgiu na transação da era industrial para a era da tecnologia e informação e tem pressupostos de que o sucesso da organização é definido pela inovação e pioneirismo, e que o desenvolvimento de produtos e serviços é o futuro da organização. A principal tarefa gerencial é fomentar o empreendedorismo, a criatividade e a vanguarda. Esse tipo de cultura associou a inovação de recursos com a rentabilidade, e criou uma visão de organização imaginativa, sem muitas estruturas funcionais, com um futuro organizado e disciplinado. Seus objetivos principais são a promoção da adaptabilidade, flexibilidade e criatividade em um ambiente externo de extrema incerteza, ambiguidade e sobrecarga de informação. Ao contrário das culturas hierárquicas e de mercado, na cultura inovativa não há centralização de poder ou relação de autoridade. Em vez disto, a delegação de poder é dispendida ao indivíduo ou a equipe, dependendo do problema a ser resolvido. A cultura inovativa na organização é caracterizada por um trabalho dinâmico, empreendedor e criativo, valorizando a liberdade e a tomada de risco individual. Possui líderes visionários, criativos, que estimulam a tomada e a assunção de riscos (CAMERON e QUINN, 1996).
O quadrante inferior à esquerda se refere a uma organização de cultura hierárquica. Pressupõe-se como a cultura organizacional padrão antes da década de 1960, devido a estabilidade, eficiência e controle dos modos de produção. Tomada de decisão unilateral, grande nível de autoridade, regras, procedimentos padronizados e controle e mecanismos de prestação de contas foram avaliados como as chaves para o sucesso deste perfil. Esta cultura reflete os valores associados à formalidade e estabilidade, a manutenção e bom funcionamento da organização. Valoriza a eficiência dos processos e normas a serem seguidas, a ordem e a confiabilidade na entrega das atividades. Grandes partes dos órgãos governamentais detêm este perfil cultural, evidenciando grande número de procedimentos padronizados e níveis hierárquicos. Possui líderes cautelosos e controladores, que valorizam a estabilidade e a organização (CAMERON e QUINN,1996).
O quadrante inferior à direita se refere à organização de cultura de mercado. Passou a ser diagnosticado a partir da década de 60 nas organizações. Ao contrário da cultura hierárquica, que possui ênfase no controle interno, esta uma estrutura voltada para o ambiente externo, favorecendo os mecanismos da economia, como vendas, trocas, parcelamentos e contratos. Os ideais básicos deste perfil cultural são de que os consumidores são exigentes e que o ambiente externo da organização é extremamente hostil e necessita ser explorado. Assume um propósito claro na
sua estratégia, evidenciando a produtividade e o lucro. Os objetivos principais da organização são a força em nichos e mercado, uma sólida base de clientes e grande rentabilidade. Este tipo de cultura possui valores orientados para obtenção de resultados, competitividade e eficácia, valorizando a realização de objetivos a longo prazo e a reputação da organização. Possui líderes exigentes e diretivos, que estimulam continuamente a concorrência (CAMERON e QUINN,1996).
A teoria acima será aplicada na organização ABC a fim de saber quais os traços culturais do modelo de vantagem competitiva que a organização apresenta em sua estrutura.
2.5 A ORGANIZAÇÃO ABC
A organização foi criada no final da década de 20, com a finalidade de atender as demandas dos fazendeiros que reivindicavam a criação de um banco ao qual pudessem recorrer para colocar suas terras como garantia de empréstimos. Inicialmente, o banco era voltado principalmente para a fomentação da produção pecuária, agricultura indústria agrícola, pastoril e têxtil. Mesmo em um curto período de tempo, o banco efetuou a compra de alguns outros bancos menores, aumentando a sua rede de agências e expandindo suas atividades para outras regiões ano a ano.
Constantemente voltado para o desenvolvimento, na década de 40 participou da construção e evolução da infraestrutura, envolvendo-se na construção de estradas, prédio para a saúde e educação e auxiliou no plano de eletrificação da época. Na década de 60, o banco inicia investimentos voltados a seu quadro funcional, como criação da fundação de seguridade social própria e o direito conquistado das mulheres para serem promovidas. Também é autorizado a atuar como agente financeiro através de sua carteira de crédito imobiliário. No início dos anos 70, investiu pesado na sua modernização e tecnologia, adotando novos métodos de trabalho. Também possuía uma forte atuação no mercado, com cerca de 5.700 funcionários e 230 agências. Foi nesta época que começou a se voltar para o mercado de pessoa jurídica.
Em 1980, cria a primeira agência fora do país, e começou a instalação de terminais de computadores, automatização das agências e integração das contas correntes ao um centro de processamento de dados central, tornando-se um dos mais modernos do país na época. Somente na década de 90 que o banco teve a autorização para operar como banco múltiplo, focando seus negócios na atividade comercial.
No início do milênio, a organização voltou-se para a prática de responsabilidade social, criando diversos programas voltados para essa área. Nesse período a organização obteve grande expansão, com a abertura de diversas agências e um lucro líquido em grande crescimento.
Atualmente, a organização possui as ações mais rentáveis das Américas, é uma das marcas mais valiosas do Brasil, está entre as 2000 maiores empresas do mundo e é uma das 500 marcas mais valiosas do setor financeiro mundial5.
Segundo normativa da organização ABC, é entendido que sua cultura organizacional vem a ser a rede de significações que circulam dentro e fora do espaço organizacional, sendo simultaneamente ambíguas, contraditórias,
complementares, díspares e análogas que revelam a homogeneidade e a heterogeneidade organizacional. Para a organização ABC, compreender a cultura de uma organização é entender a rede de concepções, normas e valores, que são tomados como certas e que permanecem submersos à estrutura formal, sendo que para criar e manter a cultura, esta rede deve ser afirmada e comunicada aos membros da organização de uma forma tangível.
Dentro do contexto abordado, segundo as definições de economia mista e da organização ABC, serão relacionadas as variáveis citadas por Cameron e Quinn (1996) no Modelo de Valores Competitivos com os valores da organização ABC. As variáveis em estudo do modelo são: características dominantes, liderança organizacional, gestão de pessoas e equipe, união organizacional, ênfase estratégica e critérios de sucesso.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Segundo o autor Gil (2008), a metodologia científica pode ser dividida quanto à natureza dos dados; quanto às fontes de informações; quanto aos procedimentos de coleta de dados; e quanto aos objetivos.
Quanto aos objetivos, o presente estudo se classifica como exploratório, pois buscou informações relacionadas ao tema Cultura Organizacional. Segundo Gil (2008, p. 41) "a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou construir hipóteses".
Quanto a natureza dos dados, o estudo se classifica como pesquisa descritiva quantitativa, onde foi aplicado um questionário que trouxe a percepção dos colaboradores frente ao perfil cultural da organização pesquisada. Gil (2008) considera a pesquisa quantitativa a "que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las".
Já em relação às fontes de informações, o estudo se utilizou de fontes de pesquisa bibliográfica e de estudo de caso, cujo método resulta de uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto de vida real (YIN, 2010). Dentro do estudo de caso, buscou-se identificar o perfil de cultura que a organização possui de acordo com os perfis culturais do Modelo de Valores Competitivos, citados pelos autores Cameron e Quinn (1996).
A amostra da população, onde é construído um subconjunto da população que representa as áreas da pesquisa (ROESCH, 2010), foi constituída de colaboradores nos cargos de escriturário, caixa, operador de negócio, supervisor, analista e gerente, com idade entre 18 e 65 anos, que possuem tempo médio de 6 anos na organização. A amostra foi escolhida de forma aleatória e a técnica de amostragem foi por definida por conveniência6. O
instrumento para coleta de dados foi um questionário com 6 blocos de questões, que possuíam as variáveis descritas por Cameron e Quinn (1996): características dominantes, liderança organizacional, gerenciamento de
6 As diversas subculturas da organização dificultaram o acesso para a aplicação da pesquisa aos
colaboradores, uma vez que o nível de burocracia para autorização da aplicação do questionário varia de acordo com os setores ou agências da organização.
empregados, união organizacional, ênfase estratégica e critérios de sucesso. Para cada bloco, haviam 4 alternativas distintas e 2 colunas, que evidenciavam a situações “HOJE” e “IDEAL”. Tanto na coluna “HOJE”, que seria a situação atual da empresa, quanto na coluna “IDEAL”, a situação desejada, o colaborador distribuía um peso para cada um das quatro alternativas de forma que a soma total do bloco fosse 10. Neste tipo de pesquisa, verifica-se o uso de escalas, que são utilizadas para medir a resposta de determinada maneira frente a certos estímulos (PRENHEIM apud ROESCH, 2010). O questionário foi aplicado pessoalmente ou de forma eletrônica, enviado por email.
Os dados foram analisados e interpretados de forma descritiva e, através de gráficos. Os resultados foram tabulados de acordo com as respostas de cada questão, sendo possível assim, mensurar adequadamente as respostas dos entrevistados e relacioná-las com o referencial teórico.
A escala utilizada foi a média dos perfis culturais obtida em cada um dos seis blocos, de acordo com o peso que os colaboradores atribuíam para cada um dos itens. Dentro de uma escala até 10, há a distribuição de peso dos 4 perfis culturais citados no modelo de vantagem competitiva, evidenciando as características culturais da organização.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
O instrumento de pesquisa proposto pelos autores Cameron e Quinn (1996), permite diagnosticar a orientação dominante na cultura organizacional, conforme os tipos de cultura citados no referencial teórico.
O primeiro bloco do instrumento Modelo de Valores Competitivos permitiu diagnosticar as características dominantes, através dos questionamentos: "A organização é um lugar muito legal. Ela é como uma família, as pessoas repartem suas experiências tanto as pessoais quanto as de trabalho", "A organização é um lugar muito dinâmico e empresarial. As pessoas estão dispostas a ousar e correr riscos". "A organização é muito orientada por resultados. As pessoas são muito competitivas e orientadas para a realização profissional", "A organização é um lugar muito controlado e estruturado. Procedimentos formais geralmente governam o que as pessoas fazem".
Com base nas respostas, pode-se verificar que na situação atual, os colaboradores identificaram, que a organização possui uma cultura dominante do tipo cultura hierárquica, conforme resultados mostrados no gráfico abaixo.
Gráfico 01: Características do perfil cultural dominante da organização. Fonte: O autor, com base nos resultados da pesquisa.
A pesquisa revelou que a média dos colaboradores entrevistados considerou as características da cultura hierárquica com o maior peso, de 3,6 em uma escala de 0 a 10. Para Cameron e Quinn (1996), grande parte dos órgãos governamentais possuem este tipo de cultura, onde as preocupações de longo prazo da organização são a eficiência, a previsibilidade e a produção a baixo custo. Esse tipo de cultura possui diversas regras formais e políticas para a sua manutenção.
As questões do segundo bloco, que se referem à liderança organizacional, foram compostas das seguintes perguntas; "A liderança na organização é geralmente considerada mentora, facilitadora e estimuladora", "A liderança na organização é geralmente considerada exemplo de empreendedora, inovadora e corredora de riscos", "A liderança na organização é geralmente considerada exemplo de maior seriedade, ambiciosa e com foco orientado para resultados", "A liderança na organização é geralmente considerada exemplo de coordenação, organização e eficiência corrente sem obstáculos". Com base nas respostas, pode-se observar que os colaboradores perceberam que a organização enfatiza a produtividade e o resultado final, sendo traços típicos de uma organização com a cultura de mercado (CAMERON e QUINN, 1996).
Gráfico 02: Perfil cultural da liderança organizacional. Fonte: O autor, com base nos dados da pesquisa.
Ao serem questionados em qual dos perfis culturais a liderança organizacional se encaixa, a resposta que obteve o maior peso (3,5) foi a cultura de mercado. O resultado desse indicador pode ser justificado, em parte, pela cobrança de resultados existente pelos Conselhos Administrativo e Fiscal, onde estão concentrados grande parte dos acionistas da organização. Apesar de não obter efetivo controle da organização, possuem a maioria de um tipo de ação que é mais rentável e com preferência no recebimento do lucro7. Dessa
forma, a forte orientação para o resultado, então, passa a ser entendida como um objetivo tático na organização, caracterizando as lideranças da organização com um perfil de cultura de mercado, que estimulam a competitividade, a produtividade, e o atingimento de metas e resultados.
As questões do terceiro bloco se referem a questões de gerenciamento de pessoas e equipe, sendo composta pelas perguntas: "O estilo gerencial na organização é caracterizado por trabalho em equipe, consenso e participação", "O estilo gerencial na organização é caracterizado por aceitar riscos individuais, inovação, liberdade e singularidade", "O estilo gerencial na organização é caracterizado por uma competitividade energética, exigente e de alcance de objetivos","O estilo gerencial na organização é caracterizado por estabilidade no emprego, conformidade, previsibilidade e estabilidade nas relações". Através das respostas, pode-se identificar que os colaboradores percebem que o perfil cultural dominante é a hierárquica.
7 Segundo informações do site da BMF & Bovespa, a bolsa na qual a organização possui suas ações negociadas. Disponível em: <htttp://www.bmfbovespa.com.br>.
Gráfico 03: Perfil cultural do gerenciamento de Pessoas e equipe da organização. Fonte: O autor, com base nos dados da pesquisa.
O resultado desse bloco, que atribuiu um peso de 3,2 ao perfil hierárquico revela que, mesmo que a organização possua grande foco para o resultado, o Estado, através do Conselho de Administração, cuja presidência é exercida por um membro do primeiro escalão do Governo8, determina grande
parte da sua estrutura funcional. Ao analisar as características de uma cultura hierárquica no gerenciamento de pessoas e de equipes, constata-se que este tipo de cultura valoriza a estabilidade, a continuidade e a previsibilidade nas relações (CAMERON e QUINN, 1996), características encontradas no serviço público conforme o autor Madeira (2008) aborda.
O quarto indicador analisado é a união organizacional, cujas perguntas foram: "O que mantém a organização unida é a lealdade e a confiança mútua. O comprometimento com a organização é alto", "O que mantém a organização unida é o comprometimento com a inovação e desenvolvimento. Há uma ênfase em ficar na fronteira das inovações", "O que mantém a organização unida é, ao mesmo tempo, ênfase em resultados e realização de metas. Agressividade e conquistas são temas comuns", "O que mantém a organização unida é, ao mesmo tempo, regras formais e práticas estabelecidas. Manter a organização funcionando sem conflitos é importante". O gráfico 04, mostra a percepção dos colaboradores em face da união organizacional, ou seja, quais as características que mantêm as pessoas unidas dentro da organização. O perfil cultural que mais se destacou foi a cultura hierárquica, conforme abaixo.
Gráfico 4: A perfil cultural da União organizacional. Fonte: O autor, de acordo com os dados da pesquisa.
O gráfico 04 mostra que, apesar da liderança criar um ambiente voltado a produtividade e orientação para os resultados, o que mantêm a organização unida como um todo são suas regras formais e as práticas estabelecidas (CAMERON e QUINN, 1996). A esse perfil, atribuiu-se um peso de 3,6.
Segundo os colaboradores, grande parte da união organizacional dá-se pela disfunção burocrática que a organização possui. O item de cultura inovativa, nessa variável, foi o que recebeu o menor peso dentre todas as variáveis da pesquisa, obtendo peso (1,4). Nesse contexto, percebe-se, a depreciação dos colaboradores ao adotar práticas de inovação e comprometimento. Desencorajando esses valores, a organização reprime a iniciativas de novas ideias ou sugestões de seu capital intelectual, um ativo indispensável na organização, cuja aplicabilidade está diretamente ligada a sua cultura organizacional (CHIAVENATO, 2010).
O quinto bloco de questões referem-se a ênfase estratégica, identificando o perfil cultural encontrado na maneira como a organização irá atingir os resultados propostos. As perguntas deste bloco foram: "A organização enfatiza o desenvolvimento humano. Confiança, transparência e participação são características", "A organização enfatiza a obtenção de novos recursos e a criação de novos desafios. Experimentar coisas novas e a busca por novas oportunidades são valorizadas", "A organização enfatiza a ação competitiva e o alcance dos resultados. Atingir metas difíceis e satisfazer o mercado são objetivos dominantes", "A organização enfatiza a continuidade e estabilidade. Eficiência, controle e funcionamento sem transtornos são importantes". O resultado demonstrou que os colaboradores perceberam uma grande orientação para a cultura de mercado.
Gráfico 05: O perfil cultura da ênfase estratégica da organização. Fonte: O autor, com base nos dados da pesquisa.
Nesse critério, os colaboradores perceberam a ênfase na ação competitiva e no atingimento dos resultados, com um peso de 3,2 para o perfil cultural de mercado. Através da definição entre os Conselhos de Administração e Fiscal da organização, fica definido que a ênfase estratégica na organização será dada ao atingimento de resultados. Isto se reflete diretamente no ambiente interno e na percepção dos colaboradores ao analisar o que a organização espera dele. Nesse requisito, evidencia-se a preocupação da organização ao estímulo à produção através de prêmios e bônus para os melhores vendedores, criação de campanhas relâmpagos e treinamentos específicos para os produtos mais rentáveis.
O sexto bloco mostra quais os critérios que os colaboradores percebem os critérios que levam a organização ao sucesso. Para tanto foram respondidas as perguntas: "A organização define sucesso com base no desenvolvimento de recursos humanos, trabalho de equipe, comprometimento com o emprego e o compromisso com as pessoas", "A organização define sucesso com base em ter os produtos mais novos ou diferenciados. É uma líder e inovadora em produtos", "A organização define sucesso com base na satisfação do mercado em ficar sempre à frente de concorrentes potenciais. A liderança no mercado competitivo é conceito-chave", "A organização define sucesso com base na eficiência. Cumprir prazos, seguir a programação sem problemas e produzir a baixos custos são fatores críticos".
Gráfico 06: Perfil cultural dos critérios de sucesso da organização. Fonte: O autor, com base nos dados da pesquisa.
Através do gráfico 06, onde os colaboradores atribuíram um peso 3,0 para o perfil de mercado, pode-se observar que para os colaboradores, a empresa alcança o sucesso principalmente pela necessidade de se destacar frente às organizações concorrentes e obter a liderança do mercado. O gráfico demonstra que, na percepção dos colaboradores, apesar de apresentar um perfil estrutural hierárquico, o sucesso da organização se define pelo perfil de mercado, buscando sempre a liderança e realizando ações a fim de ficar sempre a frente de seus concorrentes (CAMERON e QUINN, 1996). O fato define-se devido ao mercado no qual a organização atua que é bastante amplo e que oferece vantagens diferenciais sob a ótica de ser um banco público.
CONCLUSÃO
Conforme foi apresentado na análise dos resultados, de acordo com os dados da pesquisa, nos gráficos 02, 05 e 06, que apontam características culturais dos níveis estratégico e tático da organização, os colaboradores percebem acentuada ênfase para a competividade, agressividade e orientação aos resultados. Em outras palavras, a organização ABC é voltada para a conquista de um mercado amplo, a necessidade de estar a frente dos demais, e vontade de crescer.
A organização ABC transmite aos seus colaboradores a necessidade de assistência no seu crescimento de acordo com os resultados obtidos, sendo este seu valor imperativo, tendo uma visão de conquista ao cliente pelos diferenciais oferecidos pela organização. Como forma de manter a sua lucratividade, a organização aposta em uma atitude de manutenção a frente do mercado, procurando ser líder no segmento do qual atua, com o objetivo estratégico de alcança-lo, mantendo o seu status e sua continuidade nesta posição.
que trata sobre a estrutura funcional, a organização ABC possui uma forte cultura hierárquica. Nessas variáveis, a organização se volta para o seu controle interno, suas regras e suas formalidades. Os processos formais e as normas, bem como seus diversos entendimentos, dominam a organização como um todo, sendo também grande parte do trabalho dos colaboradores dentro da organização. A estrutura da organização possui grande ênfase no controle, estabilidade e previsibilidade, sendo estas suas maiores preocupações.
Segundo Cameron e Quinn (1996), as organizações podem vir a ter mais de um tipo de culturas em sua estrutura. Ao analisar os diferentes dos resultados representados nos gráficos, percebe-se a dominância de dois perfis culturais na organização, a cultura hierárquica e a cultura de mercado.
Nos itens de liderança organizacional, ênfase estratégica e critérios de sucesso, os colaboradores percebem acentuada ênfase para a competividade, agressividade e orientação aos resultados. Tal fato se dá porque esses itens formam principalmente a parte estratégica e tática da organização, que seriam os meios com o qual a organização irá atingir seus objetivos e as atividades usadas para atingi-los, respectivamente 004). Isso significa dizer que os itens citados relacionam-se diretamente com o pensamento organizacional, e não diretamente com a sua estrutura, que são funções independentes dentro de uma organização.
Dentro desse cenário, podemos dizer que o perfil cultural de mercado traduz os desejos de uma parte da organização, seu Conselho Fiscal e Administrativo, que representam os acionistas na organização, cujo objetivo visa a orientação aos resultados, a maximização do lucro e a maximização do retorno sobre o investimento.
Na análise dos itens de caraterísticas dominantes, gerenciamento de pessoas e equipe, e união organizacional, verifica-se a predominância da cultura hierárquica. Conforme citado, percebe-se a ênfase que esse tipo cultura dá a estabilidade, a previsibilidade e a continuidade, características presentes na administração pública (MADEIRA, 2008).
Dentro das explanações citadas dos diferentes perfis culturais, verifica-se o conflito de interesverifica-ses nas estratégias, estruturas e nos processos da organização para alcançar o seu resultado final. Ora a organização age em um perfil de mercado, evidenciando a competitividade e agressividade do poder privado, ora age em um perfil de estabilidade e continuidade, demonstrando os interesses do poder público. Isso acontece porque, dentro de uma lógica de mercado, o poder público e o poder privado exercem funções diferentes (MOTTA, 2003).
Como função do Estado, a administração pública é voltada para a manutenção do poder, a eficácia para a entrega tempestiva de serviços e o rigoroso controle documental exigido pelo principio da publicidade (MADEIRA, 2008). Há também no perfil cultural da organização grande influência do mercado o qual ela atua. A fim de manter a solvência e a estabilidade do setor financeiro, o governo, através dos órgãos responsáveis pela economia, possui acentuada fiscalização e controle neste setor.
Ao analisar um perfil administrativo voltado para o lucro, caso da organização ABC, ao agir como privada a fim de obter lucro para seus acionistas, a organização necessita da conquista do mercado, excelência no
atendimento, dinamismo e agilidade nos seus processos, e redução de seu custo total com burocracia, evidenciando um perfil administrativo que se adapte melhor as necessidades do mundo moderno (CAMERON e QUINN, 1996).
Ao pressupor a lógica da organização pública em uma organização que funciona como organização privada, verifica-se que a administração pública, ainda que implícita, compromete a eficiência e a dinâmica da organização, que através do nível burocrático excessivo, processos mais custosos e demorados, resistência a mudanças e engessamento da estrutura organizacional, não responde as objeções do mercado tão rapidamente como poderia.
Seria interessante a ampliação do estudo através de uma aplicação em uma amostra maior, considerando o número de funcionários da organização ABC, bem como em outras organizações de economia mista dentro do Brasil, a fim de obter uma base sólida para comprovação científica do fenômeno.
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YIN, Robert. Estudo de caso: Planejamento e métodos. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. ANEXO A – Questionário Setor/ Agência: Tempo de Banco: Função:
Objetivo: Identificar características da Cultura Organizacional.
Preencher a coluna HOJE e a IDEAL de forma que a soma de cada um das colunas seja igual a 10. HOJE é como você vê situação atual da organização e IDEAL é a forma como você acha que a organização deveria ser. Caso
necessário, utilize números decimais. Ex: 2,5.
Características Dominantes HOJE IDEAL A A organização é um lugar muito pessoal. Ela é como uma família, as
pessoas repartem suas experiências tanto pessoais como de trabalho. B A organização é um lugar muito dinâmico e empresarial. As pessoas
estão dispostas a ousar e correr riscos.
C A organização é muito orientada por resultados. As pessoas são muito competitivas e orientadas para a realização profissional
D A organização é um lugar muito controlado e estruturado. Procedimentos formais geralmente governam o que as pessoas
fazem.
TOTAL 10 10 Liderança Organizacional HOJE IDEAL A A liderança na organização é geralmente considerada mentora,
facilitadora e estimuladora.
B A liderança na organização é geralmente considerada exemplo de empreendedora, inovadora e corredora de riscos.
C A liderança na organização é geralmente considerada exemplo de maior seriedade, ambiciosa e com foco orientado para resultados. D A liderança na organização é geralmente considerada exemplo de coordenação, organização e eficiência contínua sem obstáculos.
TOTAL 10 10 Gerenciamento de Pessoas e Equipe HOJE IDEAL A O estilo gerencial na organização é caracterizado pelo trabalho em
equipe, consenso e participação.
B O estilo gerencial na organização é caracterizado pela tomada de risco individual, inovação, liberdade e singularidade.
C O estilo gerencial na organização é caracterizado por uma competitividade energética, exigente e de atingimento de objetivos. D O estilo gerencial na organizacional é caracterizado por estabilidade
no emprego, conformidade, previsibilidade e estabilidade nas relações.
TOTAL 10 10 União Organizacional HOJE IDEAL A O que mantém a organização unida é a lealdade e a confiança mútua.
O comprometimento com a organização é alto.
B O que mantém a organização unida é o comprometimento para a inovação e desenvolvimento. Há uma ênfase em ficar na fronteira das
inovações.
C O que mantém a organização unida é ao mesmo tempo ênfase em resultados e realização de metas. Agressividade e conquistas são
temas comuns.
D O que mantém a organização unida é ao mesmo tempo regras formais e práticas estabelecidas. Manter a organização funcionando
sem conflitos é importante.
TOTAL 10 10 Ênfase Estratégica HOJE IDEAL A A organização enfatiza o desenvolvimento humano. Confiança,
transparência e participação são características.
B A organização enfatiza a obtenção de novos recursos e a criação de novos desafios. Experimentar coisas novas e a busca de novas
oportunidades são valorizadas.
C A organização enfatiza a ação competitiva e o atingimento dos resultados. Atingir metas difíceis e satisfazer o mercado são objetivos
dominantes.
D A organização enfatiza a continuidade e estabilidade. Eficiência, controle e funcionamento sem transtornos são importantes.
TOTAL 10 10 Critérios de Sucesso HOJE IDEAL A A organização define sucesso com base no desenvolvimento de
recursos humanos, trabalho de equipe, comprometimento com o emprego e o compromisso com as pessoas.
B A Organização define sucesso com base em ter os produtos mais novos ou diferenciados. É uma líder e inovadora de produtos. C A organização define sucesso com base na satisfação do mercado em
ficar sempre na frente de concorrentes potenciais. A liderança no mercado competitivo é conceito chave.
D A organização define sucesso com base na eficiência. Cumprir prazos, seguir a programação sem problemas e produzir a baixos
custos são fatores críticos.
