Cap.9-Remuneração

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Parte IV:

Recompensando Pessoas

Capítulo 9:

Remuneração

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Sumário Resumido

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Parte I: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

 Parte II: Agregando Pessoas

 Parte III: Aplicando Pessoas

 Parte IV: Recompensando Pessoas

 Parte V: Desenvolvendo Pessoas

 Parte VI: Mantendo Pessoas

 Parte VII: Monitorando Pessoas

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Parte IV

 Capítulo 9: Remuneração

 Capítulo 10: Programas de Incentivos

 Capítulo 11: Benefícios e Serviços

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IV.2. Que Nota Você Daria?

Que nota você daria para os processos de recompensas de pessoas

em sua organização?

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Remuneração

Capítulo 9

 Recompensas Organizacionais

 Conceito de Remuneração

 Desenho do Sistema de Remuneração

 Conceito de Administração de Salários

 Avaliação e Classificação de Cargos

 Pesquisa Salarial

 Remuneração por competências

 Decorrências dos Salários

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Rafael Ferreira é um dos melhores gerentes da Companhia Mercúrio de Combustíveis. Está na casa há 12 anos, fez uma carreira fenomenal e agora dirige toda a área de mercado industrial da companhia. É uma responsabilidade ter de cuidar de um grupo considerável de empresas clientes em um mercado competitivo e dinâmico. Rafael gosta do seu trabalho e tem orgulho do que faz. Está bem entrosado na empresa e relaciona- se bem com os colegas. Acha que tem muito futuro pela frente. Mas guarda algumas preocupações no seu íntimo. Esse futuro caminha muito devagar. Tem uma boa posição na companhia. Ganha um bom salário fixo, embora não seja formidável. Tudo na Mercúrio é muito certinho e padronizado. A esposa de Rafael acha que ele merecia muito mais do que a empresa lhe oferece. Ela sempre diz ao marido que a empresa é amarrada em normas e regras burocráticas e não quebra as regras do jogo.

Caso Introdutório

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A Preocupação de Rafael

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Rafael não é um gerente acomodado. Pelo contrário, é um rapaz com espírito empreendedor e que quer crescer a todo custo. Mas a companhia não o ajuda, pois impõe sempre uma porção de trâmites e papelório que mais atrapalham do que ajudam no seu trabalho. Rafael gostaria de ter mais responsabilidade, mais autoridade e assumir mais riscos no seu trabalho. Conhece os objetivos organizacionais que precisa ajudar a alcançar e colabora com todas as forças para que eles sejam atingidos. Mas tem plena consciência de que os seus objetivos pessoais – como enfrentar riscos e desafios, ter mais autoridade e responsabilidade, crescer pessoal e profissionalmente – são continuamente frustrados. Por vezes, tem a nítida impressão de que está na empresa errada.

Voltando ao Caso Introdutório

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A Preocupação de Rafael

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 Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego.4

 Remuneração é a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais.5

 Remuneração inclui retornos financeiros e serviços tangíveis, além de benefícios aos empregados como parte das relações de emprego.6

 Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta/ benefícios.7

 Remuneração é um processo de troca: de um lado, as expectativas de trabalho por parte da organização e, de outro, a recompensa que uma pessoa recebe pelo seu trabalho.

Dicas

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Além disso, Rafael se acha pouco recompensado pelo que faz. Seu salário não faz justiça às contribuições que proporciona à empresa. Acha que algo está errado, mas não sabe exatamente onde e como. Olhando os salários ao seu redor, Rafael não visualiza nenhuma distorção ou discrepância. Seus colegas ganham exatamente como ele. Seus diretores ganham proporcionalmente mais e seus subordinados proporcionalmente menos. A lógica do sistema é perfeita. Há uma fria proporcionalidade matemática nos salários internos da empresa.

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A Preocupação de Rafael

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Os salários da Mercúrio são perfeitamente equilibrados entre si, como se fossem matematicamente definidos. Rafael chegou à conclusão de que não há como pedir um aumento salarial ao seu diretor, sem que isso traga um desequilíbrio, desarmonia ou desproporção no sistema.

O que fazer?

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A Preocupação de Rafael

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Além disso, Rafael verificou que os salários da Mercúrio estão equilibrados com os salários pagos pelas empresas concorrentes no mercado. Se pedir demissão à Mercúrio, acha provável que enfrentará os mesmos problemas em outras empresas. Ficará tudo na mesma e não vale a pena arriscar-se a tanto.

Como você poderia ajudar Rafael?

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A Preocupação de Rafael

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Os Encargos Sociais no Brasil são os Maiores do Mundo

Caso de Apoio

Em um levantamento sobre encargos sociais para empregados mensalistas, José Pastore concluiu que, tomando por base 240 horas mensais de trabalho, as empresas fazem os seguintes recolhimentos a partir dos salários pagos:

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Os Encargos Sociais no Brasil são os Maiores do Mundo

Caso de Apoio

Assim, para cada R$100,00 de salário mensal pago a cada colaborador, a empresa recolhe cerca de R$102,60 de encargos sociais aos cofres da empresa. O custo total se transforma em R$202,60 por mês. Como a Previdência Social tem um teto de limite para as obrigações sociais, à medida que os salários são mais elevados, os encargos tendem a diminuir percentualmente. Assim, o valor médio dos encargos sociais depende basicamente do perfil salarial de cada empresa. As despesas de rescisão contratual também dependem do perfil de atividade de cada empresa. Além disso, para o cálculo da base salarial de um mensalista utiliza-se o salário mensal (240 horas em média). Para o cálculo da base salarial de um horista, utilizam-se as horas efetivamente trabalhadas (ao redor de 176 horas): o DSR entra como encargo e não como salário. Assim, os encargos salariais dos horistas tornam-se maiores do que os dos mensalistas devido à diferença da base de cálculo.

Questões:

1. Qual a razão do descompasso do país em relação à legislação trabalhista? 2. Que sugestões você daria para melhorar o atual quadro?

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A empresa de consultoria Booz-Allen & Hamilton fez uma pesquisa mundial nas montadoras de automóveis, para comparar os encargos sociais que incidem sobre cada 1 dólar de salário pago a cargos horistas, tomando por base 8 horas diárias de trabalho. A pesquisa compara também os salários médios pagos nas empresas montadoras de automóveis do mundo. 28 Para cada US$1,00 de salário horário, os encargos são:

Os dados da Booz-Allen & Hamilton diferem das conclusões de Pastore. Faça as contas: quanto custa uma hora de trabalho em cada um desses países?

Avaliação Crítica

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Rafael chegou à amarga conclusão de que em sua empresa, a remuneração não é motivadora e nem satisfaciente, mas apenas um fator higiênico. A mentalidade que predomina no nível institucional não enxerga essas coisas. De nada adianta dedicar-se mais, porque o salário será exatamente igual ao dos outros colegas que pouco se dedicam ao seu trabalho. Para Rafael, a remuneração não pode ser tratada matemática e quantitativamente. Ela precisa motivar e incentivar as pessoas para que elas queiram dar tudo de si para alcançar metas e resultados que dependam direta ou indiretamente do seu desempenho. Para que seja um condicionante motivacional para valer, a remuneração precisa ser flexível e variável.

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A Preocupação de Rafael

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A General Motors do Brasil verificou que o salário médio de seus operários no ABC paulista – de US$10 a US$12,50 por hora, com todos os encargos sociais e benefícios já incluídos – é igual ao custo total médio da mão-de-obra que paga a subsidiária da empresa na Inglaterra. Contudo, lá, de cada £100 que custa um funcionário, £75 vão para o bolso dele. No Brasil, apenas metade do que ela paga vai para o bolso do funcionário. A Voith, um grande fabricante de bens de capital, comparou os encargos nacionais com os alemães e concluiu que aqui os encargos trabalhistas representam 123,77% da folha de pagamentos, enquanto lá alcançam apenas 43,62%.

As empresas nacionais convivem no dia-a-dia com um conjunto de distorções que, nos últimos tempos, tornaram-se conhecidas como custo Brasil. Esse custo traduz uma enorme fieira de normas, o cipoal tributário e as deficiências de infra-estrutura que tornam a nossa produção mais cara do que no exterior, diminuindo drasticamente a sua capacidade de competir com produtos importados ou de exportar seus próprios produtos para outros países. Isso sem falar no infindável emaranhado de leis, portarias e decretos que proliferam ao lado de normas burocráticas que infernizam a vida das empresas. O custo Brasil reduz fortemente a competitividade de nossas empresas.

Caso de Apoio

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Passeio pela Internet

Visite os seguintes sites:

www.accenture.com www.bettermanagement.com www.boozallen.com www.gartner.com www.hay.com.br www.ikmagazine.com www.onelook.com www.optiprise.com www.outsourcing.com www.payscale.com www.prossiga.br www.vnutravel.typepad.com

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