2011-SLIDESGURUSDAQUALIDADE-Professor

(1)

GURUS DA QUALIDADE

PENSADORES

(GURUS)

DA QUALIDADE

Conheça o Professor/ Palestrante

Fernando Trigueiro é engenheiro Químico com Mestrado em Planejamento e Gestão Organizacional na Espanha, especializado em Logística Empresarial, Gestão da Qualidade em Serviços e Estratégias Empresariais. Exerceu cargos executivos na Elekeiroz, Tintas Coral do Nordeste, NAI/PE, CEAG/PE, ITN, PILAR entre outras.

É sócio-diretor da FOCUS-TRIGUEIRO Consultoria & Treinamento, Professor dos Cursos de Pós Graduação da FCAP/UPE, FAFIRE, FAGA, FAMA(MA), IEMP(PI) e FAL(RN).

Coordenador do MBA em Logística Empresarial e Especialização em Gestão da Qualidade em Serviços da FCAP/UPE.

Presidente da ANELOG- Associação Nordestina de Logistica Como Consultor realizou diversos trabalhos no Brasil e Exterior É autor dos Livros: Administração de Materiais, um enfoque prático-Visão Logistica(7ª edição); Qualidade em Serviços e Atenção ao Cliente, co-autor do livro RH Positivo-novo mundo do trabalho, 5S na Familia-Qualidade Agora, entre outros.

• PENSADORES DA QUALIDADE

1.Armand V. Feigenbaum • 2. Geneghi Taguchi • 3. Joseph m. Juran • 4. Kaoru Ishikawa • 5. Massaaki Imai • 6. Philip B. Crosby • 7. William E. Deming • 8. Karl Albrecht

(2)

TRABALHANDO EM EQUIPE

GURUS DA QUALIDADE Armand Vallin. Feigenbaum Nasceu em 1922.

Na década de 40, era o perito em qualidade da General Electric. Em 1951 concluiu o doutorado em Ciências pelo

Massachusetts Institute of Technology (MIT) e lançou o best-seller "Total Quality Control: Principles, Pratice and Administration".

Em 1958 foi nomeado diretor mundial de produção da GE e vice-presidente da ASQC - American Society for Quality Control, da qual tornou-se presidente três anos depois. O essencial da obra: é o criador do conceito do TQC - Controle Qualidade Total(1956)

É também reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade.

BIOGRAFIA

Armand V.

FEIGENBAUM

Linha de pensamento:

•Qualidade deve ser a forma principal de se administrar uma organização;

(3)

Armand V.

FEIGENBAUM

•A qualidade total deve envolver todos os níveis e áreas da empresa da mesma forma, intensidade e importância com que se concebe e comercializa um produto ou serviço;

Armand V.

FEIGENBAU

FEIGENBAUM

M

•QT não é a busca da perfeição de Produtos e Serviços, e sim a Total mobilização dos

funcionários para a qualidade.

OS DEZ MANDAMENTOS DA

QUALIDADE

•Envolve toda a empresa

•É o que o cliente quer que seja;

•Custo é investimento;

•Requer comprometimento individual e coletivo;

(4)

OS DEZ MANDAMENTOS DA

QUALIDADE

•Forma de Gerenciamento;

•Qualidade e inovação são interdependentes;

•Ética; GURUS DA QUALIDADE

OS DEZ MANDAMENTOS DA

QUALIDADE

•Aprimoramento Contínuo;

•A melhor rota para produtividade

•Integração Empresa – Cliente - Fornecedor

OS 9 M da Qualidade

(5)

OS 9 M da Qualidade

•• Mercado (Market) - competição e velocidade de mudança

OS 9 M da Qualidade

•• Dinheiro (Money) - margens de lucro estreitas e investimentos

OS 9 M da Qualidade

• Gerência (Management) - qualidade do produto e assistência técnica

(6)

OS 9 M da Qualidade

•• Pessoas (Man) - especialização e Engenharia de Sistemas

OS 9 M da Qualidade

• Motivação (Motivation) - educação e conscientização para a Qualidade

OS 9 M da Qualidade

•• Materiais (Materials) - diversidade e necessidade de exames complexos

(7)

OS 9 M da Qualidade

•Máquinas (Machines) - complexidade e

dependência da Qualidade dos materiais

OS 9 M da Qualidade

•• Métodos (Methods) - Melhores informações

para tomada de decisão e Montagens do Produto-requisitos

OS 9 M da Qualidade

•• (Mounting product requirements) -fatores

que devem ser considerados- poeira, vibração, etc

(8)

Fatores que levam ao Sucesso em Qualidade segundo Feigenbaum

Sucesso em Qualidade segundo Feigenbaum Visão sistêmica

Sucesso em Qualidade segundo Feigenbaum

(9)

Sucesso em Qualidade segundo Feigenbaum Planejamento e aperfeiçoamento técnico

Sucesso em Qualidade segundo Feigenbaum Continuidade

Sucesso em Qualidade segundo Feigenbaum

(10)

Sucesso em Qualidade segundo Feigenbaum Envolvimento de todos GURUS DA QUALIDADE

GENICHI TAGUCHI

Genichi

Genichi TAGUCHI

TAGUCHI

Líder do movimento para a qualidade industrial nos EUA

•Ênfase e atenção na falta da qualidade como perda monetária imposta à sociedade

•Qualidade é a (mínima) perda causada à sociedade por um produto ou serviço

(11)

GENICHI TAGUCHI

Conjunto de métodos pragmáticos que leva à descoberta de como reduzir a variabilidade no desempenho de produtos e processos.

Esses métodos constituem um sistema completo que pode ser aplicado em pesquisa e

desenvolvimento, projetos de produtos e manufatura, propiciando, como resultado, o desenvolvimento rápido de produtos com alto nível de qualidade e baixo custo.

Engenharia Robusta

GENICHI TAGUCHI

“Perda para a Sociedade”

•Sucateamento e retrabalho;

•Reposição de produtos defeituosos;

•Tempo e custo de reparo;

•Insatisfação dos clientes;

•Perda de reputação e imagem da empresa;

•Perdas causadas pela poluição.

Custos tangíveis e intangíveis que afetam a participação da empresa no mercado:

Joseph

JURAN

(12)

Nasceu em 24 de Dezembro de 1904, na Roménia, filho de um Nasceu em 24 de Dezembro de 1904, na Roménia, filho de um sapateiro;

sapateiro;

Emigrou para os Estados Unidos em 1912, aos 8 anos; Emigrou para os Estados Unidos em 1912, aos 8 anos; Licenciou

Licenciou--se em Engenharia Electrotécnica pela Universidade do se em Engenharia Electrotécnica pela Universidade do Minnesota e em Direito pela Universidade de Loyola , Chicago (mas Minnesota e em Direito pela Universidade de Loyola , Chicago (mas nunca exerceu);

nunca exerceu);

Em sua 1º visita ao Japão observou as práticas japonesas e formou Em sua 1º visita ao Japão observou as práticas japonesas e formou os gestores e engenheiros no que ele designou “gestão da os gestores e engenheiros no que ele designou “gestão da qualidade”;

qualidade”;

Juran é um dos consultores do mundo empresarial mais importantes Juran é um dos consultores do mundo empresarial mais importantes do século e especialista em administração da Qualidade.

do século e especialista em administração da Qualidade.

Biografia

Joseph JosephJURANJURAN

“Uma adequação ao uso” “Atender às expectativas do cliente” “Atender às necessidades do mercado”

Conceitos de Qualidade

Segundo Juran, o sucesso da Gestão da

Qualidade deve-se a fatores:

•O empenhamento da Gestão de Topo;

•Formação em qualidade para todos os

trabalhadores;

•A participação de todos nas decisões;

(13)

Melhoramento da Qualidade Controle da Qualidade Planejamento da Qualidade TRILOGIA DE JURAN GURUS DA QUALIDADE • Determinar quem são os clientes

• Determinar as necessidades dos clientes

• Desenvolver características de produto que respondam às necessidades dos clientes

Trilogia de Juran

•Planejamento da Qualidade

GURUS DA QUALIDADE • Desenvolver processos capazes de

produzir as características do produto.

• Transferir os planos para as forças operacionais.

Trilogia de Juran

(14)

Trilogia de Juran

• Controle da Qualidade

• Avaliar o desempenho real do produto.

• Comparar o desempenho real às metas do produto.

• Atuar sobre as diferenças

Trilogia de Juran

• Melhoramento da Qualidade

• Estabelecer a infra-estrutura.

• Identificar os projetos de melhoramento.

• Estabelecer equipes de projetos

Trilogia de Juran

• Melhoramento da Qualidade

• Fornecer às equipes recursos, treinamento e motivação para:

• Diagnosticar as causas

• Estimular os remédios

(15)

•JURAN x ATUALIDADE DAS EMPRESAS = SIM GURUS DA QUALIDADE

Kaoru

ISHIKAWA

Kaoru

_Ishikawa

Nasceu em 1915.

Em 1939, licenciou-se em Química Aplicada pela Universidade de Tóquio.

No pós-guerra, foi membro da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japão, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology.

Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre controle de qualidade.

Como membro do júri do Deming Prize, criou um rigoroso método de auditoria de qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificação.

Faleceu em 1989.

Biografia

(16)

Kaoru

Kaoru ISHIKAWA

ISHIKAWA

Seu fundamento era educar todas as pessoas que trabalhavam nas fábricas japonesas em

técnicas estatísticas adaptadas, difundidas como 7 ferramentas da qualidade, sendo uma

delas (diagrama causa efeito) também conhecida como diagrama de Ishikawa.

É responsável pela origem do movimento dos Círculos de Qualidade no Japão nos anos 60.

CCQ

CÍRCULO DE CONTROLE DE

QUALIDADE

No Japão na década de 50 e formalizada em 62 por Kaoru Ishikawa, pela necessidade da indústria produzir com custo baixo e qualidade.

DEFINIÇÃO:É uma atividade grupal e eficiente para a integração do desenvolvimento,

manutenção e esforços de melhoramento na qualidade das organizações.

(17)

Aumentar a motivação e auto-realização

dos funcionários, através da oportunidade de participação na solução dos problemas da empresa.

Concorrer para formação de uma

mentalidade de qualidade disseminando a filosofia do auto-controle e prevenção das falhas.

Garantir a qualidade do produto

OBJETIVOS:

OBJETIVOS

Conseguir novas idéias.

Aumentar a produtividade do trabalho

reduzindo custos e diminuindo perdas.

Melhorar a comunicação e o

relacionamento humano.

Melhoria da qualidade e produtividade Racionalização do processo de fabricação Melhoria das condições e segurança no

trabalho

Análise de refugos, retrabalhos,

reclamações de defeitos.

PROBLEMAS QUE PODEM SER

SOLUCIONADOS

(18)

Grupos de 5 a 12 pessoas pertencentes ou não a mesma área de trabalho.

TIPOS:

Grupos Homogêneos - Formado por

funcionários do mesmo setor

Grupos Heterogêneos - Formado por

funcionários de diferentes setores

Grupo Especial - Formado para

resolver problemas específicos vivenciados pelos participantes envolvidos no problema.

ESTRUTURA BÁSICA

Brainstorming (Tempestade de idéias) Check List (Lista de verificação) Histograma

Diagrama de pareto Espinha de peixe

4M (Máquina, Método, Material e

Mão-de-obra)

5M (Medição, Meio ambiente, Gestão/

Manegement, Capital /Money e Miscelânea).

FERRAMENTAS DO CCQ

Brainstorming

É uma reunião de grupo em que

novas idéias são buscadas e,

portanto, a livre expressão dos

participantes deve ser assegurada.

O objetivo é o de maximizar o fluxo

de idéias, a criatividade e a

capacidade analítica

(19)

Etapas:

Apresentação das idéias

Agrupamento das idéias

Avaliação das idéias

• Brainstorming

Quando Usar:

Desenvolvimento de novos produtos - identificação das características do produto

Implantação do Sistema da Qualidade - listagem das atividades a serem desenvolvidas

- identificação das resistências à mudança Solucionando problemas

• - causas prováveis do problema • - possíveis soluções

• Brainstorming

• Por que usar o Brainstorming?

Produz muitas idéias ou soluções

em pouco tempo.

Estimula o Processo de

Pensamento Criativo.

Ajuda a garantir que as idéias de

todos os membros da Equipe são

consideradas.

(20)

Histogramas

Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência.

Histograma

(21)

Folhas de Verificação

Lista de Verificação Lista de Verificação ITEM DESCRIÇÃO OK 1 Combustível 2 Arrefecimento 3 Bateria 4 Óleo do Motor 5 Freios e embreagem 6 Pneus Situação 7 Calibragem 8 Alinhamento e Balanceamento 9 Luzes 10 Farois 11 Pisca-Pisca (seta) 12 Freios 13 Interna 14 Suspenção 15 Alinhamento do volante 16 Cintos de segurança 17 Travas de segurança 18 Vidros 19 Quebra-sol 20 Cadeira do Bebê Check List Função: • Documentar rotina • Possibilitar verificação Simples, porém muito eficaz Ex:

Verificação do veículo anterior a uma viagem.

Gráfico de Dispersão

Os Diagramas de dispersão são representações de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico, uma em função da outra.

Desta forma, o diagrama de dispersão é usado para se verificar uma possível relação de causa e efeito. •Isto não prova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se a relação existe e em que intensidade.

Fluxograma

Trata-se de um diagrama sistemático que pretende representar de uma forma bastante simples, ordenada e facilmente compreensível as várias fases de qualquer procedimento, processo fabril, funcionamento de sistemas ou equipamentos, etc., assim como as relações de dependência entre elas.

(22)

Carta de Controle

As cartas de controle consistem em métodos gráficos em que se marcam pontos representativos de várias fases consecutivas de um processo, permitindo assim seguir a sua evolução.

O controle estatístico do processo baseia-se na utilização das cartas de controle e é o modo de conseguir interpretar as variações que ocorrem de forma a se poder decidir se devem ou não ser feitas alterações. Esta ferramenta assume diferentes tipos e envolve diversos conceitos e operações.

Carta de Controle

Diagrama de causa e efeito-Serve para a percepção das relações entre causas e efeitos que intervém em qualquer processo.

ESPINHA DE PEIXE

CAUSAS-É tudo aquilo que faz com que uma determinada coisa exista ou ocorra.

EFEITO-É o resultado, produto ou conseqüência de uma ou mais causas.

(23)

MEIO -AMBIENTE

MÃO -DE-OBRA _MÁQUINA _MÉTODO

MATÉRIA -PRIMA MEDIDA

EFEITO

KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4ª edição, 1993.

Método Método --Decorrente de problemas relacionados à metodologia de Decorrente de problemas relacionados à metodologia de execução da atividade.Ex.: procedimentos, rotinas, normas, execução da atividade.Ex.: procedimentos, rotinas, normas, instruções, processo, etc...

instruções, processo, etc...

MãoMão--dede--obraobra --Resultante de ações e habilidades das pessoas.Ex.: Resultante de ações e habilidades das pessoas.Ex.: comportamento, atitudes, perfil, qualificação, motivação, etc... comportamento, atitudes, perfil, qualificação, motivação, etc...

Máquina Máquina --Decorrente de problemas relacionados às máquinas e Decorrente de problemas relacionados às máquinas e equipamentos.Ex.: ferramentas, dispositivos, equipamentos, etc... equipamentos.Ex.: ferramentas, dispositivos, equipamentos, etc...

Material Material --Resultante de problemas relacionados a materiais, Resultante de problemas relacionados a materiais,

matéria

matéria--prima.Ex.: produtos, material de consumo, insumos, etc...prima.Ex.: produtos, material de consumo, insumos, etc...

Meio Ambiente Meio Ambiente --Influência de instalações e condições Influência de instalações e condições climáticas.Ex.: sol, chuva, calor, animais, ruído, estrada, etc... climáticas.Ex.: sol, chuva, calor, animais, ruído, estrada, etc...

Medida Medida -- Decorrente de problemas relacionados à mensurações Decorrente de problemas relacionados à mensurações

(medições).Ex.: aparelhos, instrumentos, calibres, padrões, etc... (medições).Ex.: aparelhos, instrumentos, calibres, padrões, etc...

•• AsAs principaisprincipais causascausas podempodem serser agrupadasagrupadas emem “famílias

“famílias dede causas”causas” ouou “principais“principais categorias”categorias” parapara facilitar

facilitar aa suasua análiseanálise::

Exemplo: em uma empresa de mecânica, há muita perda na oficina, no processo

de fabricção de peças de eixos mecânicos. Resolveu-se fazer um estudo para identificar as possíveis causas das perdas.

(24)

Diagrama Ishikawa

O primeiro diagrama (Causa e Efeito: Desempenho Desejado) refere-se a algo que desejamos, isto é, um bom restaurante. Os fatores que determinam um bom restaurante são: instalações, comida, localização e atendimento. Para que a comida seja boa, precisamos ter higiene, bom paladar e variedade. A higiene, por sua vez, depende dos ingredientes (saudáveis, bem conservados) e do preparo (receita, cuidado, etc). O diagrama é detalhado colocando as causas do efeito desejado, depois adicionando as causas destas e assim por diante até que fique bem claro como obter o objetivo visado.

•PLANO DE AÇÃO DE MELHORIA •O QUE FAZER •QUEM •QUANDO •ONDE •PORQUE •COMO

•Descrever a ação de modo

•sucinto. Usar verbo

•no infinitivo

•Ex : Modificar, Criar ...

•Colocar o nome do

•responsável pela ação

•Colocar a data limite

•para a conclusão da ação

•Indicar o local onde

•ocorrerá a ação

•Descrever objetivamente

•a finalidade da ação

•Detalhar como será executada

•a ação, de modo que não

•deixe dúvidas para

•o executante da mesma.

••

COMO MONTAR O PLANO DE AÇÃO

MASAAKI

(25)

Masaaki

Imai

Nasceu em 1930, na cidade de Tóquio;

É graduado em Relações internacionais, pela Universidade de Tóquio;

Trabalhou durante vários anos na Toyota e promoveu diversas missões japonesas aos Estados Unidos, para completar a formação dos executivos das Empresas Japonesas e vice-versa;

Reconhecido como tutor da Melhoria Contínua, professor Masaaki Imai liderou o processo de divulgação da filosofia Kaizen por todo o globo.

Biografia

KAIZEN: Melhoria Contínua

KAIZEN

(26)

KAIZEN

CONCEITO CONCEITO Kaizen

Kaizen Melhoria ContínuaMelhoria Contínua

-- Conjunto de idéias para manter e melhorar Conjunto de idéias para manter e melhorar continuamente os padrões existentes. continuamente os padrões existentes. -- Requer uma nova postura de trabalho Requer uma nova postura de trabalho

--uma mudança na cultura

uma mudança na cultura –– de todos na de todos na organização.

organização.

“Fazer melhoria todos os dias é a rotina de “Fazer melhoria todos os dias é a rotina de trabalho de todos.”

trabalho de todos.”

Filosofia KAIZEN

•• Técnica de gestão de Técnica de gestão de melhoriamelhoria contínua;contínua; •• Orientada para a eliminação de desperdícios, Orientada para a eliminação de desperdícios,

maximização de produtividade e da maximização de produtividade e da rentabilidade;

rentabilidade;

•• Soluções baratas que se apóiam na Soluções baratas que se apóiam na

automotivação das pessoas para a prática de automotivação das pessoas para a prática de uma melhoria contínua nos seus processos de uma melhoria contínua nos seus processos de trabalho.

trabalho.

As atividades de melhorias envolvem não As atividades de melhorias envolvem não apenas os processos produtivos, mas também apenas os processos produtivos, mas também

as áreas de marketing, de vendas, de as áreas de marketing, de vendas, de desenvolvimento, administrativas e financeiras. desenvolvimento, administrativas e financeiras.

(27)

PENSAMENTO DO KAIZEN

Sabedoria Sabedoria Convencional

Convencional Revolução Revolução JaponesaJaponesa Mais qualidade leva

Mais qualidade leva a custos maiores

a custos maiores Mais qualidade leva a Mais qualidade leva a custos menorescustos menores

Lotes maiores Lotes maiores levam a custos levam a custos menores menores

Lotes menores levam a Lotes menores levam a

custos menores custos menores Os operários não Os operários não precisam ser precisam ser levados em levados em consideração consideração

O operário que pensa é O operário que pensa é um operário produtivo um operário produtivo

ENVOLVIMENTO DO KAIZEN

Visão Japonesa das

Atividades de Trabalho

Alta gerência Média gerência Supervisores Trabalhadores Manutenção Kaizen Inovação GURUS DA QUALIDADE

•• Aumentar a produtividade

Aumentar a produtividade

BENEFÍCIOS DO KAIZEN PARA

EMPRESA

•• Reduzir

Reduzir significativamente

significativamente os

os custos

custos de

de

produção

•• Reagir

Reagir rapidamente

rapidamente ee de

de forma

forma flexível

flexível

às

às mudanças

mudanças do

do mercado

mercado

•• Ter

Ter uma

uma equipe

equipe de

de colaboradores

colaboradores

altamente

(28)

•• MelhorarMelhorar oo ambienteambiente aoao seuseu redorredor

•• MelhorarMelhorar asas condiçõescondições dodo diadia--aa--diadia

•• CrescimentoCrescimento pessoalpessoal

•• TornarTornar--sese líderlíder

•• MelhorarMelhorar aa comunicaçãocomunicação

•• AprenderAprender ouvirouvir

•• ColocarColocar seuseu pontoponto dede vistavista

•• DesenvolverDesenvolver oo sensosenso críticocrítico

•• MelhorarMelhorar oo relacionamentorelacionamento familiarfamiliar

BENEFÍCIOS DO KAIZEN PARA O BENEFÍCIOS DO KAIZEN PARA O

FUNCIONÁRIO FUNCIONÁRIO

•KAIZEN

•LINGUAGEM:

•GEMBA...Chão-de-fábrica

•Onde está a realidade

•MUDA...Desperdício

•Os elementos que não adicionam valor ao produto são eliminados.

•MURI...Esforço

•Investimento de carga desnecessária no homem ou no equipamento.

•MURA...Descontinuidade

•Irregularidades na programação de produção.

LINGUAGEM DO KAIZEN

•• MUDA

MUDA::

palavra

japonesa

que

significa

significa DESPERDÍCIO

DESPERDÍCIO

-- No

No

Kaizen

os

elementos

de

produção

produção que

que não

não adicionam

adicionam valor

valor

ao

ao produto

produto devem

devem ser

ser eliminados

eliminados

-- Categorias

Categorias:: correção,

correção, super

super produção,

produção,

processamento,

processamento, transporte,

transporte, estoque,

estoque,

movimentação

(29)

LINGUAGEM DO KAIZEN

•• MURI

MURI::

palavra

japonesa

que

significa

significa ESFORÇO

ESFORÇO

-- Aplicação

Aplicação

de

carga

além

do

necessário

ao

homem

ou

equipamento

-- Pode

Pode gerar

gerar acidentes,

acidentes, problemas

problemas de

de

qualidade,

qualidade, quebras

quebras ou

ou refugos

refugos

LINGUAGEM DO KAIZEN

•• MURA

MURA::

palavra

japonesa

que

significa

significa DESCONTINUIDADE

DESCONTINUIDADE

-- São

São irregularidades

irregularidades que

que ocorrem

ocorrem na

na

programação

programação de

de produção

produção

-- Oscilação

Oscilação temporária

temporária no

no volume

volume de

de

produção

-- Se

Se

há

MURA

consequentemente

haverá

haverá MUDA

MUDA

(30)

•DEFENDE UMA GESTÃO BARATA E DE BOM

SENSO

•COMBATE AO DESPERDÍCIO, A TUDO O QUE

NÃO ACRESCENTA VALOR.

MASAAKI

IMAI

1.O desperdício (“muda” em japonês) é o inimigo público nº 1; para o eliminar é preciso sujar as mãos

02. Melhorias graduais feitas continuadamente;

não é ruptura pontual

OS 10 MANDAMENTOS DO

“KAIZEN”

03. Toda a gente tem de estar envolvida, quer

gestores do topo e intermédios, quer pessoal de base; não é elitista

04. Assenta numa estratégia barata, acredita num aumento de produtividade sem

investimentos significativos; não aplica somas astronômicas em tecnologia e consultores

(31)

05. Aplica-se em qualquer lado: não serve só para

os japoneses

06. Apoia-se numa (gestão visual), numa total

transparência de procedimentos, processos, valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos

07. Focaliza a atenção no local onde se cria

realmente valor (“gemba”em japonês)

08. Orienta-se para os processos

OS 10 MANDAMENTOS DO “KAIZEN”

09. Dá prioridade às pessoas, acredita que o

esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de

trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação do moral,auto-disciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo)

10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo

OS 10 MANDAMENTOS DO “KAIZEN”

5 S

1. Senso de utilização (Seiri) 2. Senso de ordenação ( Seiton) 3. Senso de limpeza (Seisou) 4. Senso de asseio (Seiketsou) 5. Senso de autodisciplina (Shitsuke)

(32)

•ORGANIZAÇÃO E DISCIPLINA

•SEIRI: SENSO DE UTILIZAÇÃO •Prática de verificar todas as ferramentas e materiais na área de trabalho e manter somente os itens necessários. Tudo o mais é guardado ou descartado.

•Foco: diminuir os obstáculos à produtividade do trabalho.

•SEITON: SENSO DE ORDENAÇÃO •Enfoca a necessidade de um espaço organizado. Disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo de trabalho, deverão ser deixados nos lugares onde deverão ser posteriormente usados.

(33)

•SEISÕ: SENSO DE LIMPEZA

•Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho.

•Foco: Lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário.

•SEIKETSU: SENSO DE NORMALIZAÇÃO

•Criar normas e sistemáticas que todos devem cumprir. Tudo deve ser devidamente documentado.

•Foco: Entender cada norma.

•SHITSUKE: SENSO DE AUTODISCIPLINA

•Manutenção e revisão dos padrões.

•Foco: Renovar as maneiras de se trabalhar, sempre revisando os princípios anteriores.

••

“A Gestão KAIZEN exige uma

mudança profunda na cultura

interna.”

••

“Segundo MASAAKI IMAI a

realidade está no local onde o

produto é criado.”

(34)

Philip

CROSBY

GURUS DA QUALIDADE PHILIP B. CROSBY

Nasceu em Wheeling, West Virginia, EUA no ano de 1926;

Serviu na 2a Guerra Mundial e na guerra de Coreia e estudou medicina entre as duas guerras.

Iniciou na área de qualidade em 1952;

Como autor, publicou treze livros que tornaram-se best sellers; Foram vendidos mais de 2,5 milhões de exemplares do seu primeiro livro, "Quality is Free"(1979), publicado em 12 idiomas. Seu livro mais recente "The Absolutes of Leadership"(1996) foi publicado no Brasil " pela Makron Books em novembro de 1998 com o titulo "Os Princípios da Liderança".

Faleceu em 18 de agosto de 2001

Biografia

•1 0 Os

Os doisdois pilarespilares dada gestãogestão dada qualidade,qualidade, segundo

segundo Crosby,Crosby, sãosão:: 1

1 -- “Zero Defeito”“Zero Defeito” Não significa que todos os

produtos sairão perfeitos. Significa que toda a

organização, está comprometida em satisfazer os requisitos da

(35)

•1 03

••3 3 -- Zero DefeitosZero Defeitos

•1 0

O objetivo deverá ser sempre ter Zero Defeitos e não apenas produzir suficientemente bem. Esta meta ambiciosa encorajará as pessoas a melhorarem continuamente.

Na gestão da qualidade estabelece: “Entregaremos produtos e serviços livre de defeitos a nossos clientes e colaboradores na hora exata”.

•1 0

2

2 –– “Fazer certo da primeira vez”“Fazer certo da primeira vez”

O objetivo da organização é proporcionar soluções às necessidades dos clientes, fornecedores, funcionários e acionistas, completando todas suas transações corretamente desde a primeira vez e sempre.

(36)

•1 06

•Segundo Crosby, os reais responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores.

•As iniciativas para a qualidade deverão vir de cima para baixo e para isso é necessário o empenho da alta gestão e a

formação técnica dos

empregados em instrumentos de melhoria da qualidade.

•1 07

••Os 06 “Os 06 “CsCs” (etapas da mudança na empresa ” (etapas da mudança na empresa para o

para o processoprocesso de qualidade)de qualidade) ••11 ––CCompreensão ••22 ––CComprometimento ••33 ––CCompetência ••44 ––CComunicação ••55 ––CCorreção ••66 ––CContinuidade

A Gestão da Qualidade Crosby

Os 6 C’s:

Compreensão : O que significa Qualidade?

Compromisso: Iniciando na alta Direção, começando por definir a política da Qualidade da organização.

Competência: Resultado de um plano de formação e também um ponto crítico para a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica.

Comunicação: Para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade.

Correção: Baseada na prevenção e no desempenho dos processos e dos indivíduos.

Continuação: que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma “forma de estar” da organização

(37)

••NÃO ADIANTA RECLAMAR, TEM QUE NÃO ADIANTA RECLAMAR, TEM QUE FAZER DIREITO NA PRIMEIRA VEZ FAZER DIREITO NA PRIMEIRA VEZ

O que você acha de 99,9% de produtos / serviços sem defeitos?

(38)

O QUE SIGNIFICA 99,9%

LIVRE DE DEFEITOS?

•Pelo menos 20.000

receitas médicas erradas por ano.

•Mais de 15.000 recém

nascidos deixados cair pelas enfermeiras por ano.

•Água contaminada 1

hora por mês.

•Dois acidentes diários em

pouso e decolagem no aeroporto de Chicago. •Cerca de 500 acidentes cirúrgicos por ano. •2.000 correspondências perdidas por hora no correio.

USA - 1998

•1 13

••CitaçõesCitações

“É sempre mais barato fazer o trabalho direito, logo de

saída.”

“O cliente merece receber exatamente aquilo que

prometemos produzir.”

“Deve ser óbvio, desde o início, que as pessoas

desempenham seu trabalho de acordo com o padrão definido por seus líderes. Se a gerência crê que ninguém se importa, as pessoas não se importam mesmo.”

Edwards

DEMING

“Pai da

qualidade”

(39)

*Nasceu em 1900 em Sioux, Iowa, EUA

*Faleceu em 20 /12/1993

*Graduação em Engenharia (1921)

*Ph.D. em Matemática (1928)

*Trabalhou em técnicas de amostragem estatística no Japão (1940)

* Convidado pela JUSE (União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses) para falar sobre métodos estatísticos

*Tornou-se conhecido no Ocidente a partir dos anos 70.

*Deming introduziu a filosofia da qualidade total na indústria japonesa do pós-guerra juntamente com o colega Juran.

*Foi quase um Deus para os gestores japoneses, que, em 1951, criaram um prêmio de qualidade em sua homenagem (o Deming Prize

WILLIAM E.

WILLIAM E. DEMING

DEMING

•William Edwards Deming

Entre 1927 e 1939, Deming trabalhou como Físico Matemático no Laboratório de Pesquisas de Fixação de Nitrogênio do Departamento de Agricultura (USDA).

Lançou 38 publicações sobre o assunto durante esse período, todas mostrando seu interesse pela metodologia estatística. Durante seu trabalho no Departamento de Agricultura conheceu Walter A. Shewhart,se inspirando muito no trabalho de Shewhart, considerado o pai do CEP (Controle Estatístico do Processo) influênciando na teoria da administração.

Foi condecorado pelo imperador com o mais elevado galardão alguma vez atribuído a um estrangeiro (a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro). Deming é considerado o pai do milagre industrial japonês.

Deming foi ainda o principal responsável pela popularização do ciclo PDCA, desenvolvido por Walter Shewhart

Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National Medal of Technology (medalha nacional da Tecnologia).Também em 86 lançou o livro Out of Crisis , que o consolidou como o grande mestre da qualidade.

(40)

“ MAIS DO QUE UMA QUESTÃO GERENCIAL, UMA QUESTÃO EDUCACIONAL”

Qualidade

Premissas de Deming:

A qualidade é definida consoante as exigências do

consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de qualidade devem ser alteradas

constantemente.

Premissas de Deming:

O homem é o componente mais importante no

destino de uma Organização

A produtividade aumenta à medida que a

qualidade melhora. Há menos retrabalho e não há tanto desperdício

(41)

Premissas de Deming:

É preciso utilizar os instrumentos controle

estatístico da qualidade, em vez da mera inspeção dos produtos

Os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade

É fundamental a seleção criteriosa de

fornecedores.

Liderar Mudanças

Dizer quem é você, o que pensa

fazer, porque vai fazer, como

todos irão participar ....

Produtividade: Cultura

• Qualidade envolve:

“Não se gerencia o que não se

mede, não se mede o que não se

define, não se define o que não

se entende, não há sucesso no

que não se gerencia”.

(42)

“Os 14 passos recomendados por

Deming”

1°princípio

•CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS PARA MELHORAR O PRODUTO

•Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de torná-los competitivos,perpetuá-los no mercado e gerar

empregos.

•Inovar

Novos produtos

Novos serviços

Novos materiais

Novos processos de produção

Novas qualificações de pessoal

Treinamento para todos sempre

Recursos para pesquisa e formação

Melhorar sempre o projeto do produto

•2°princípio

Adote a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa

Não é possível continuar tolerando:

Os atuais níveis de erros e falhas.

Materiais inadequados.

Pessoas trabalhando sem saber o que estão fazendo.

O medo de perguntar.

Chefias inadequadas.

Administração sem raízes na empresa.

Pula-pula de cargos.

Sujeira e vandalismo.

(43)

•3°princípio •CESSE A DEPENDÊNCIA DA INSPEÇÃO EM MASSA

•Inspeção total:

Reconhece que o processo não está

satisfazendo as especificações

É planejar e pagar por defeitos!

•Inspeção + rejeito + retrabalho:

Não são ações corretivas ao processo!

Inspeção "não incorpora qualidade ao produto".

A inspeção rotineira torna-se pouco confiável.

Maçante. Cansativa.

•4°princípio

EVITE ORÇAMENTO SÓ PELO MENOR PREÇO

•Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de poucos fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na

qualidade e na confiança

• Preço não tem sentido sem medida de qualidade. Analisar o custo em

função da vida útil- "custo global mais baixo“;

• Único fornecedor (e de longo prazo);

•O fornecedor também precisa de horizonte longo

•Poucos fornecedores: contabilidade mais simples

•Além de necessidade de estoques mais baixos!

5- Melhore de uma forma constante e contínua cada processo

(44)

6- Promova a aprendizagem dentro da empresa (OJT – On the Job Training – Treinamento no

local de trabalho)

• Conhecer toda a empresa.

• Gerente tem que ter visão global da

empresa

• O novo funcionário: ter orgulho do

seu trabalho e voltado para o cliente

• Treinamento: investimento mais

importante!

•7°princípio

_•

_{ADOTE E INSTITUA LIDERANÇA}

•A função da administração não é supervisionar

e sim liderar

Liderar implica em:

•Melhorar os processos

•Treinar os funcionários

•Remover os entulhos

•Ter coragem de mudar,

•Não ter medo do novo

•Entender a aplicação das ferramentas de

controle estatístico.

(45)

Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão

•Eliminar o medo.

•"Passar um sabão no responsável pela área de menor desempenho no mês !”

•8°princípio

Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais

Propiciar desenvolvimento das pessoas estimulando a máxima utilização do seu potencial e de sua criatividade, proporcionando conseqüentemente, o crescimento da organização através dos resultados

gerados pelo trabalho em EQUIPE.

•9°princípio

•Quebrar as barreiras entre departamentos.

...Entre o pessoal de: Projetos, pesquisa, compra, venda, recepção, distribuição,etc....

•Vendas:jamais prometer sem que a produção seja consultada;

•Quem projeta deve saber das dificuldades de quem produz.

•10°princípio _{ELIMINE SLOGANS E EXORTAÇÕES} PARA A MÃO DE OBRA.

•Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados.

•"A partir de hoje não estaremos mais aceitando peças defeituosas"

Milagre?

•“Faça direito da 1a_{vez” - Como?} Com máquinas desreguladas,velhas..

•O efeito imediato de uma campanha via cartazes pode até ter alguma melhora, junto da eliminação de algumas causas mais simples. Com o passar do tempo tudo volta atrás!

(46)

•11°princípio•ELIMINE AS COTAS NUMÉRICAS PARA A MÃO DE OBRA

•Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica;

"Tenho que produzir, mesmo que com defeitos"

•"Devo atingir minha quota!“

•Ex.:da Telefonista: 25 chamadas por hora ou atender bem?

•"Substituir padrões de trabalho por lideranças inteligentes“

•"Administrar por quotas acaba em administração pelo MEDO”

•12°princípio _•_{REMOVA AS BARREIRAS AO ORGULHO DA}

EXECUÇÃO.

•Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho.

•Como orgulhar-se do seu trabalho quando:

•Há inspetores inseguros, instrumentos de medição desregulados;

•Pressões para produzir (quotas), etc..!;

•Chefes sem conhecimento suficiente para liderar ou rotatividade de chefia! ;

•Há defeitos vindos de operações anteriores ou de fornecedores! ;

•Não entende o que faz

•13°princípio _•_{ESTIMULE A FORMAÇÃO DE TODOS}

•Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento para todo o pessoal.

"A possibilidade de realização profissional é algo mais significante para o operário do que a existência de quadras de esporte".

•"Uma organização precisa de gente que se aprimora SEMPRE".

•"Formação tática e estratégica".

•"As pessoas, em suas carreiras, querem oportunidade de contribuir com algo à sociedade".

(47)

•14°princípio

•TOME INICIATIVA E ENGAJE TODOS NA TRANSFORMAÇÃO

•Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa

de todos. •A administração deverá:

Assumir os pontos anteriores.

Ter a coragem de romper tradições e adotar a nova filosofia.

Criar agentes multiplicadores.

Olhar o processo!

Buscar: ótimo global e não o local!

GURUS DA QUALIDADE •

•DEFINIR OS ITENS DE CONTROLE, com DEFINIR OS ITENS DE CONTROLE, com

base em processo base em processo

São características do seu produto prioritário que precisam ser monitoradas para garantir o resultado do

seu negócio. Qualidade Qualidade Segurança Segurança Entrega Entrega Moral Moral Custo Custo ITENS DE CONTROLE ITENS DE CONTROLE

Definido pelo cliente baseado nas suas expectativas;

Monitorado e gerenciado pelos gestores do processo;

Exemplos •Volume de vendas; •Inadimplência; •Prazo de entrega; •Volume produzido; •Tempo de atendimento; •Disponibilidade de equipamento;

(48)

Ciclo

Ciclo PDCA

PDCA

 É um ciclo de desenvolvimento e idealizado por

Walter Shewhart;

 Introduzido no Japão após a guerra, e divulgado por

Deming, em 1950;

 Tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos

na execução da gestão, dividindo-a em 4 principais passos:

(49)

•Identificação (10%) •Escolher o problema e mostrar sua importância.

•Observação (10%) •Como ocorre?

•Análise (25%)

Por que ocorre?

•Plano de Ação (5%)

O que fazer para eliminar a causa?

•Conclusão (5%) Escolher o problema e mostrar sua importância.

•Padronização (5%) Evitar que a causa volte

a acontecer. •Verificação (10%) O problema foi resolvido? •Desenvolver o Plano (30%): Implementar as ações do plano.

O Ciclo do PDCA

É necessário lembrar que: É necessário lembrar que:

• A melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o

Ciclo PDCA, e otimiza a execução dos processos, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade.

• A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao

aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir;

• As melhorias também podem ser aplicadas aos processos

considerados satisfatórios; e

• As melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto

e asseguram a satisfação dos clientes.

• Após atingir as novas metas ou novos resultados

através do ciclo PDCA, é necessário manter os resultados dentro de um nível desejado e para isso utiliza-se o PDCA para manter, mais conhecido como SDCA

(50)

•

• METODOLOGIA

METODOLOGIA

• N ív el d e R es u lt ad o s •Tempo •A • P •C•D •A•S •C•D •A•S •C•D •Desempenho Atual •Melhora •Melhora •Mantém •Mantém •M •E •L •H •O •R •A • P •C•D

•

• RESULTADOS

RESULTADOS SEM

SEM O

O SDCA

SDCA

• N ív el d e R es u lt ad o s •Tempo •A • P •C•D •Desempenho Atual •Melhora •M •E •L •H •O •R •Melhoria não padronizada nem consolidada •Resultado •possível •Resultado •alcançado sem o SDCA •Melhora •A • P •C•D

PDCA APLICADO COM OS OBJETIVOS DE MANTER E MELHORAR

(51)

“ Os principais obstáculos para a

qualidade”

•Esperar uma solução instantânea

•Supor que com a solução dos problemas, com a automação e com as novas máquinas transformar-se-á a empresa

•A procura de exemplos

•Nossos problemas são diferentes

• Confiança nos departamentos de

controle de qualidade para resolver

problemas

• Nossos problemas estão inteiramente

concentrados na força de trabalho

• A qualidade ainda depende da inspeção

• Pontos de partida errados

Karl

(52)

KARL ALBRECHT

Nasceu em San Diego, na Califórnia. Nasceu em San Diego, na Califórnia.

Tem 20 anos de carreira como consultor em Gestão e, Tem 20 anos de carreira como consultor em Gestão e, atualmente, é diretor executivo de The TOS Group, uma atualmente, é diretor executivo de The TOS Group, uma empresa de consultoria em Gestão com sede em Chicago. empresa de consultoria em Gestão com sede em Chicago. É autor de 18 livros, entre eles

É autor de 18 livros, entre eles Programando o FuturoProgramando o Futuro (1995),

(1995), Revolução nos ServiçosRevolução nos Serviços (1998), (1998), O Poder das O Poder das Mentes em Ação

Mentes em Ação (2002) e (2002) e Inteligência SocialInteligência Social (2006).(2006). É considerado um dos mais importantes É considerado um dos mais importantes pensadores e futuristas na área da

pensadores e futuristas na área da Administração Administração Estratégica

Estratégica, com enfoque em , com enfoque em LiderançaLiderança. É reconhecido . É reconhecido internacionalmente como pioneiro em “Service internacionalmente como pioneiro em “Service Management” , sendo conceituado como maior Management” , sendo conceituado como maior autoridade em “Service Business” no mundo. autoridade em “Service Business” no mundo.

PERFIL

Reconhecido internacionalmente Reconhecido internacionalmente como o pioneiro da

como o pioneiro da REVOLUÇÃO DOS SERVIÇOSREVOLUÇÃO DOS SERVIÇOS..

É um dos grandes especialistas de administração É um dos grandes especialistas de administração e foi quem previu a nova economia de serviços. e foi quem previu a nova economia de serviços.

KARL ALBRECHT

PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES

À GESTÃO DA QUALIDADE

(53)

•DESEJOS, NECESSIDADE, VONTADE... vDESEJOS vNECESSIDADES vVONTADE #PRODUTOS #SERVIÇOS •PESSOAS •ORGANIZAÇÕES •UALIDADE

Sistema de entrega de valor

A Hierarquia de atributos de Valor

para o cliente compreende quatro

níveis.

A HIERARQUIA DO VALOR PARA O CLIENTE

•Básico

•Esperado

•Desejado

(54)

O Pacote de Valor ao Cliente compreende uma O Pacote de Valor ao Cliente compreende uma

combinação de coisas e experiências que combinação de coisas e experiências que cria, no cliente, uma percepção total do valor cria, no cliente, uma percepção total do valor

recebido. recebido.

O QUE É VALOR PARA O

CLIENTE?

SISTEMA DE ENTREGA DE VALOR

A procura para entrega de valor ao cliente A procura para entrega de valor ao cliente

começa em conhecer os valores mais começa em conhecer os valores mais

valorizados pelo cliente valorizados pelo cliente..

SISTEMA DE ENTREGA DE

VALOR

A hierarquia de atributos de valor para o cliente A hierarquia de atributos de valor para o cliente compreende quatro níveis:

compreende quatro níveis:

básicos, básicos, esperados, esperados, desejados e desejados e inesperados. inesperados.

(55)

Segundo Albrecht

::

Se você se limitar a fazer o bem básico, seu Se você se limitar a fazer o bem básico, seu cliente irá considerá

cliente irá considerá--lo ruim, a menos, é claro lo ruim, a menos, é claro

que nenhum concorrente chegue mais alto que nenhum concorrente chegue mais alto na hierarquia.

na hierarquia.

Se você fizer bem o básico e o esperado, seu Se você fizer bem o básico e o esperado, seu cliente irá considerá

cliente irá considerá--lo medíocre, isto é, lo medíocre, isto é,

apenas satisfatório, mas sem nada de apenas satisfatório, mas sem nada de especial.

especial.

Se você fizer bem o básico, o esperado e o Se você fizer bem o básico, o esperado e o desejado, o cliente começará a favorecê

desejado, o cliente começará a favorecê--lo se lo se

você fizer tudo isso melhor que os você fizer tudo isso melhor que os concorrentes.

concorrentes.

Se você surpreender o cliente com o Se você surpreender o cliente com o inesperado, terá um lugar especial em seu inesperado, terá um lugar especial em seu coração. Você terá a oportunidade de uma coração. Você terá a oportunidade de uma posição competitiva destacada.

posição competitiva destacada.

O TRIÂNGULO DO SERVIÇO:

O TRIÂNGULO DO SERVIÇO: 3

3 PONTOS

(56)

KARL ALBRECHT

PENSAMENTO 1: “TODO PODER AO CLIENTE”

••PontualidadePontualidade O Sistema As Pessoas A Estratégia de Serviço O Cliente

• O TRIÂNGULO DE SERVIÇO

• O TRIÂNGULO DE SERVIÇO INTERNO

Organização _Liderança

Cultura

(57)

•Fontes

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Engenharia de Produção –– novnov/2003 /2003 –– Bauru/SP FilosofiaBauru/SP Filosofia

••KAIZEN APLICADA EM UMA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICAKAIZEN APLICADA EM UMA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA Ricardo Ferraz Moraes Universidade Federal de Itajubá

Ricardo Ferraz Moraes Universidade Federal de Itajubá-- UNIFEI Carlos Eduardo UNIFEI Carlos Eduardo Sanches da Silva Universidade Federal de Itajubá

Sanches da Silva Universidade Federal de Itajubá-- UNIFEI João Batista UNIFEI João Batista TurrioniTurrioni

••Cartilha 5S da ALCOACartilha 5S da ALCOA

••Cartilha 5S dos CORREIOSCartilha 5S dos CORREIOS

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•Fontes

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